สมรรถนะสำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ตอนที่ 2-3
(Competency-Based Approach to Human Resource Development)
ดร.ชัชรินทร์ ชวนวัน ข้าราชการบำนาญ สถาบันพัฒนาครู คณาจารย์และบุคลากรทางการศึกษา, 2562
…………………………………
ตอนที่ 2-3 การพัฒนากรอบความสามารถ (Developing Competency Framework)
แนวคิดพื้นฐานในการพัฒนาความสามารถ (ที่ต้องจดจำ)
ความสามารถ หมายถึง ความสามารถของบุคคลในการทำงาน
ความสามารถในการทำงาน (Competency in the Workplace) หมายถึง ความสามารถของบุคคลที่สำคัญจำเป็นต้องมีเพื่อใช้ในการปฏิบัติหน้าที่ให้ประสบผลสำเร็จตามที่เป้าหมายกำหนดไว้ ความสามารถมีองค์ประกอบสำคัญได้แก่ ความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะ (Knowledge, Skills, Personal Attribute)
วิธีการและเทคนิค ที่นำมาใช้ในการกำหนดความสามารถ (Defining Competencies) มีหลากหลายวิธี ได้แก่
1.การกำหนดความสามารถโดยการวิเคราะห์และสังเคราะห์ข้อมูลที่มาจากแหล่งต่างๆ เช่น
1.1 ภารกิจ วิสัยทัศน์ เป้าหมาย และค่านิยม ขององค์กร
1.2.นโยบายและขั้นตอนเฉพาะสำหรับองค์กร
1.3 มาตรฐานการปฏิบัติด้านจริยธรรมสำหรับพนักงานของรัฐ
1.4 ระเบียบข้อบังคับและนโยบายของรัฐบาล
1.5 บทบาทและแนวทางการข้อตกลงเฉพาะขององค์กร
1.6.นโยบายและขั้นตอนการได้มาของกิจการ
1.7 ระบบข้อตกลง / เครื่องมือ
2. การกำหนดความสามารถจากการวิเคราะห์งาน (task analysis) โดยการจำแนกเนื้องานและเป้าหมายของงานให้อยู่ในรูปของงานที่จะต้องปฏิบัติและงานที่ต้องเรียนรู้
3. การกำหนดความสามารถ โดยวิเคราะห์จากกิจกรรมของผู้ปฏิบัติงานในงานประจำจากการสังเกต
โดยใช้ผู้ร่วมงาน หรือผู้บังคับบัญชา
4.การกำหนดความสามารถโดยการประเมินความต้องการ (need assessment) จากนโยบายต่าง ๆ และผู้บริหารขององค์การ จากกลุ่มผู้ใช้ ลูกค้า หรือสถานประกอบการ
5. การกำหนดความสามารถโดยการใช้ผู้ทรงคุณวุฒิหรือผู้เชี่ยวชาญ (expert judgment) กลุ่มผู้เชี่ยวชาญจะพิจารณาการตัดสินใจแจกแจงพฤติกรรมการทำงานของตำแหน่งที่ต้องการ
6. การกำหนดความสามารถโดยการศึกษาจากความต้องการและสภาพการณ์ในการทำงาน
7. การกำหนดความสามารถโดยการอ้างอิงจากตำรา ทฤษฎีหลักการหรืองานวิจัยที่มีอ้างอิงไว้ วิธีนี้ จะเป็นการกำหนดความสามารถจากวิธีการวิจัย โดยอาศัยเทคนิคการวิจัย จากแนวทางนี้ได้แก่ การใช้เทคนิคการสนทนากลุ่ม (Focus Group Discussion) การใช้เทคนิคเดลฟาย (Delphi Technique) เป็นต้น
8. การกำหนดความสามารถ โดยการวิเคราะห์กำหนดความสามารถอย่างเป็นระบบ (systematic competency analysis) ซึงเป็นวิธีการที่เหมาะสมสำหรับองค์กรที่ต้องการสร้างระบบความสามารถขึ้นมาใช้
ได้แก่ การกำหนดกรอบความสามารถ (Competency Framework) และการกำหนดโมเดลความสามารถ (Competency Model) ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันอย่างแพร่หลาย
เทคนิคการกำหนดความสามารถ
1.การใช้เทคนิคเดลฟาย (Delphi Technique)
2.การศึกษาด้วยเทคนิคการพยากรณ์อนาคต EFR (Ethnographic Future Research)
3.เทคนิคการวิจัยอนาคต EDFR (Ethnographic Delphi Future Research)
4.การวิเคราะห์องค์ประกอบ (Factor Analysis) ด้วยการวิเคราะห์ตัวแปรพหุ (Multivariate Statistical Technique)
5.เทคนิค DACUM (Development a Curriculum)
6.เทคนิคการวิเคราะห์งาน (Functional Analysis)
7.ฯลฯ
ตัวแบบของการวิเคราะห์และออกแบบการกำหนดความสามารถ
แนวทางที่ 1 การศึกษาโดยเกณฑ์ตัวอย่าง กำหนดออกเป็นการดำเนินงาน 6 ขั้นตอน
ขั้นที่ 1 กำหนดเกณฑ์การวัดการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล
ขั้นที่ 2 การแสดงเกณฑ์ตัวอย่าง
ขั้นที่ 3 การเก็บรวบรวมข้อมูล
3.1 การสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม
3.2การใช้ผู้เชี่ยวชาญ
3.3การสำรวจ
3.4การใช้ระบบคอมพิวเตอร์เฉพาะด้าน
3.5 การวิเคราะห์หน้าที่งาน
3.6การสังเกตโดยตรง
ขั้นที่ 4 การวิเคราะห์ข้อมูลและการพัฒนาโมเดลความสามารถ
ขั้นที่ 5 การหาความเที่ยงตรงของโมเดลความสามารถ
ขั้นที่ 6 การประยุกต์ใช้โมเดลความสามารถ
แนวทางที่สอง การศึกษาระยะสั้นจากผู้เชี่ยวชาญ (expert panels) กำหนดออกเป็นการดำเนินงาน 4 ขั้นตอน
ขั้นที่ 1 การประชุมคณะผู้เชี่ยวชาญ
ขั้นที่ 2 การสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม (BEI)
ขั้นที่ 3 การวิเคราะห์ข้อมูลและการพัฒนารูปแบบความสามารถ
ขั้นที่ 4 การหาความเที่ยงตรงของโมเดลความสามารถ
แนวทางที่สาม การศึกษางานหนึ่งและงานอนาคต กำหนดเป็น 3 ขั้นตอน
ขั้นที่ 1 การใช้คณะผู้เชี่ยวชาญในงาน
ขั้นที่ 2 การรวบรวมจากผลงานการศึกษาวิจัย
ขั้นที่ 3 การวิเคราะห์เปรียบเทียบกับงานปัจจุบัน
วิธีการศึกษาการสร้างรูปแบบความสามารถ
มีข้อมูลประกอบจากการศึกษาการสร้างรูปแบบความสามารถ ระบุว่าวิธีการรวบรวมข้อมูลเพื่อกำหนดเป็นรูปแบบความสามารถมี 3 วิธี ได้แก่
1. การสัมภาษณ์พฤติกรรมสำคัญ (behavioral event interview : BEI) โดยใช้กระบวนการ CIT: Critical incident technique ซึ่ง McClelland และคณะเป็นผู้พัฒนาขึ้นระหว่างปี 1960 และ 1980 และ Spencer & Spencer ได้กำหนดกระบวนการสร้างรูปแบบสมรรถนะขึ้นในปี 1993 ใช้ชื่อว่า วิธีการประเมินสมรรถนะในงาน (job competence assessment method) ทำให้ได้สมรรถนะที่มีความละเอียดมากขึ้น
2. การใช้คณะบุคคลผู้เชี่ยวชาญ (expert panels) และ
3. การเลือกจากรายการสมรรถนะที่มีอยู่ (competency menus)
Bryant and Poustie ( 2001, p.VII) สรุปวิธีการสร้างรูปแบบสมรรถนะ (Ways to Build a Competency Model)ไว้ 4 วิธี ดังนี้
| วิธีการ (Method) | ประเด็นพิจารณา | ||
| ต้นทุน (Cost) | ความถูกต้องแม่นยำ (Probability of Accuracy) | การนำไปใช้ประโยชน์ (Probability 0f Usage) | |
| 1.ใช้ที่ปรึกษาภายนอกสัมภาษณ์ตัวอย่างของผู้ปฏิบัติงานในองค์กรที่เป็นเลิศเพื่อจัดกลุ่มประชากรเป้าหมาย และเปรียบเทียบกับการสัมภาษณ์ผู้ปฏิบัติงานชั้นกลาง แล้วจับประเด็นว่า อะไรที่ผู้ปฏิบัติงานชั้นยอดทำได้ดีมากกว่า แล้วนำมากำหนดเป็นความสามารถสำคัญ Use outside consultant to interview a sample of top performers for each target population group and compare with interview of average performers. Capture what the top performers do more frequently. | สูง H | สูง H | ต่ำ L |
| 2.ใช้ที่ปรึกษาภายนอกฝึกอบรม ทีมงานและบุคลากรภายในองค์กร ดำเนินการตามวิธีที่ 1 Use outside consultants to train insiders to do the tasks in Method 1. | ปานกลาง M | สูง H | ปานกลาง M |
| 3. เริ่มด้วยการขออนุญาตใช้รูปแบบความสามารถจากองค์กรที่น่าเชื่อถือได้แล้วนำมาสู่การดำเนินงานโดยการสัมภาษณ์ ผู้ปฏิบัติงานที่เป็นเลิศจำนวนหนึ่ง แล้วพิจารณาว่ารูปแบบความสามารถที่ขอใช้นั้นถูกต้องตามความต้องการหรือไม่ สามารถอธิบายสิ่งที่ผู้ปฏิบัติ งานชั้นเลิศต้องกระทำ Begin with a model from another respected company (with permission); conduct a handful of interviews of top performers to determine if the borrowed model accurately describes what the top performers do. | ต่ำ L | สูง H | ต่ำ L |
| 4. รวบรวมกลุ่มผู้จัดการและผู้สนับสนุน ระดมสมองเกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงานที่เป็นเลิศปัจจุบันและในอนาคตว่าควรเป็นอย่างไร แล้วกำหนดเป็นรูปแบบความสามารถขององค์กรขึ้น Assemble a group of managers and using a facilitator, brainstorm about the attributes of top performers today and in the future | ต่ำ L | ปานกลาง M | สูง H |
H= high; L= low; M=moderate
Note.From. “Competencies Needed By Public Library Staff” (p.VII), by Josephine Bryant and Kay Poustie,2001,Toronto,Ontario Canada,Bertelsmann Foundation Gutersloh.
การพิจารณาแนวทางกำหนดความสามารถขององค์กร
องค์กรอาจพิจารณากำหนดแนวทางพัฒนาความสามารถ โดยใช้การบูรณาการระหว่างแนวทางและวิธีการหลายแบบผสมผสานกัน ตัวอย่าง เช่น
1.การสัมภาษณ์ผู้บริหารองค์กรและหัวหน้ากลุ่มงาน (Interview) เกี่ยวกับ ความสามารถหลัก (Core competency) และความสามารถในการทำงาน (Functional competency)
2.การสำรวจ/วิเคราะห์หน้าที่งาน (Survey/Functional analysis) จากพนักงาน/ผู้ปฏิบัติงาน
3.การรวบรวมจากงานการวิจัย /แหล่งข้อมูลที่เกี่ยวข้อง (Research/Source)
4.การเทคนิคการวิเคราะห์งาน (Functional Analysis)/และการสังเคราะห์ข้อมูล
5.การกำหนดกรอบความสามารถ (Identify Competency Framework) และการพัฒนาโมเดลสมรรถนะ (Identify Competency Model)
6.การหาความเที่ยงตรงของรูปแบบความสามารถ (Validation Competency Model )
7.การประชุมคณะผู้เชี่ยวชาญพิจาณารูปแบบ (Expert Panel )
กระบวนการพัฒนาความสามารถในองค์กร 6 ขั้นตอน
ขั้นตอนที่ 1 การเตรียมความพร้อม
กำหนดวัตถุประสงค์ (Define the purpose)
-กำหนดวัตถุประสงค์ เพื่อระบุว่าองค์กรพยายามทำอะไรและควรเรียงลำดับที่ชัดเจน
-วิเคราะห์งาน/วิเคราะห์บทบาทงาน ค้นหา KSA แต่ละบทบาทที่ต้องการเพื่อความสำเร็จ
-กำหนดทักษะที่ต้องการพัฒนากับตำแหน่งพนักงานที่มีอยู่
-จัดทำคำบรรยายลักษณะงาน
-จัดทำคู่มือหรือวิธีใช้ความสามารถ
-จัดทำโครงสร้างความสามารถขององค์กร
ขั้นตอนที่ 2 – กำหนดทีมงานโครงการดำเนินงาน (Create a competency framework team)
-กำหนดทีมงานต่างๆ ทั้งทีมงานระดับองค์กร รวมถึงสมาชิกจากทุกแผนก
-กำหนดวิธีการในการทำงานของทีมพัฒนาชุดความสามารถหลักและหรือชุดทำงานเฉพาะ
ขั้นตอนที่ 3 – รวบรวมข้อมูลความสามารถ (Collect Information)
- รวบรวมตัวอย่างเฉพาะของพฤติกรรมที่คุณต้องการให้พนักงานแสดงออกทั่วทั้งองค์กร
- รวบรวมงานเฉพาะและความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องกับแต่ละบทบาท
•สังเกต (Observe) การสังเกตบุคคลในขณะที่กำลังทำหน้าที่ในบทบาท
•สัมภาษณ์ (Interview People) สัมภาษณ์บุคคล กลุ่มทีมและผู้บริหาร
•สร้างแบบสอบถาม (Create a Questionnaire)
•จัดทำแถลงการณ์ (Group the statements)
ขั้นตอนที่ 4 – สร้างกรอบความสามารถงาน (Build the Framework)
ด้วยการกำหนดโครงสร้างและองค์ประกอบของกรอบความสามารถจากกรอบงาน ได้แก่ การจัดกลุ่มความสามารถ การกำหนดนิยาม พฤติกรรมและทักษะที่กำหนดไว้ในความสามารถ ซึ่งมีแนวทางการปฏิบัติหลากหลาย เช่น รูปแบบของ WIDs format ,Stars format, Mosaic format และ Bloom’s Taxonomy format และ ฯลฯ
ขั้นตอนที่ 5 การตรวจสอบกรอบความสามารถ (Validation)
เป็นกระบวนการตรวจสอบความถูกต้องเที่ยงตรงของกรอบความสามารถ ซึ่งมีวิธีการตรวจสอบตามหลักวิชาการของขั้นตอนต่างๆ ที่มีการกำหนดไว้ รวมทั้ง การใช้สถิติมาช่วยตรวจสอบ
ขั้นตอนที่ 6 การ ใช้โมเดลความสามารถ ติดตามการวัดและดำเนินการ
นำกรอบความสามารถครั้งสุดท้าย (Final Competency Framework) ไปใช้ประโยชน์
บทวิเคราะห์
1.กรอบความสามารถประกอบด้วยความสามารถหลายอย่างที่นำไปใช้กับบทบาทของงาน โครงสร้างต้องเรียบง่ายและสมเหตุสมผล
2.มีคำอธิบายพฤติกรรมที่แสดงถึงระดับความสามารถเฉพาะเจาะจง เขียนด้วยภาษาที่ต้องเรียบง่ายไม่คลุมเครือและชัดเจนเพียงพอที่พนักงานทุกระดับจะสามารถเข้าใจได้อย่างง่ายดาย และมีความเข้าใจร่วมกันว่าพฤติกรรมการทำงานขั้นสูงสุดสำหรับองค์กรหรือบทบาทนั้น เป็นอย่างไร
3.กรอบความสามารถช่วยให้การจัดการบุคคลสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ช่วยให้ สามารถสร้างเป้าหมายเชิงทีมและสร้างวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนสำหรับพนักงานว่าเป็นไปตามพฤติกรรมและกระบวนการที่องค์กรต้องการหรือไม่
4.กรอบความสามารถเป็นเครื่องมือในการสรรหาและเป็นตัวช่วยในการจัดการประสิทธิภาพขององค์กร วัตถุประสงค์ความสามารถจะนำทางเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในบทบาทที่กำหนด กรอบความสามารถการทำงานจะช่วยกำหนดวิธีการที่นำพาไปให้บรรลุวัตถุประสงค์
5.กรอบความสามารถมักใช้เมื่อจะเขียนและสร้างแผนการพัฒนาส่วนบุคคล ซึ่งเป็นประโยชน์สำหรับพนักงานที่จะมีกรอบการพัฒนาความสามารถตนเองสำหรับแต่ละพื้นที่งาน
6.โดยทั่วไปผู้บริหารหรือผู้จัดการจะใช้กรอบความสามารถงานเพื่อเป็นเครื่องมือที่เป็นประโยชน์สำหรับพนักงานและองค์กรเอง ดังนั้นองค์กรจึงควรพิจารณาสนับสนุนส่งเสริมการสร้างกรอบความ สามารถการทำงานอย่างเต็มที่และรอบคอบ การพัฒนากรอบความสามารถด้วยการให้ผู้คนมีส่วนร่วม ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับการพัฒนาพร้อมทั้งอธิบายวัตถุประสงค์และเหตุผลที่อยู่เบื้องหลัง จะช่วยเพิ่มมูลค่ามหาศาลให้กับการพัฒนาวิชาชีพของพนักงานอย่างรวดเร็วและในขณะเดียวกันยังช่วยสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กรร่วมกันอีกด้วย.
…………………………………………………
คำแนะนำ –ควรศึกษาเพิ่มเติมจาก The SHL Universal Competency Framework (UCF).
ตอนต่อไป -ตอนที่ 2-4 กรณีศึกษาและตัวอย่างการพัฒนาความสามารถ (Case Study ,Developing Competency Framework)
