The evolution of the criteria has always been driven by the mantra that the criteria reflect the leading edge of validated leadership and performance practice.
การปรับเปลี่ยนเกณฑ์
Revolutionary Change of Criteria
พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
29 กันยายน 2562
บทความเรื่อง การปรับเปลี่ยนเกณฑ์ (Revolutionary Change of Criteria) นำมาจากบทความเรื่อง Thirty Years of Evolution = Revolutionary Change ประพันธ์โดย Harry Hertz จากเว็บไซต์ https://www.nist.gov/blogs/blogrige/thirty-years-evolution-revolutionary-change วันที่ 19 กันยายน 2562
ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/revolutionary-change-177306511
เกริ่นนำ
- 30 ปีที่ผ่านมา Baldrige Performance Excellence Program (the Malcolm Baldrige National Quality Award Program) ได้กำหนดสิ่งที่ถือว่า เป็นคุณลักษณะขององค์กรที่มีความเป็นเลิศในการประกอบการ
- เดิมเป็นโครงการที่ให้รางวัลกับบริษัทต้นแบบ(ที่มุ่งผลกำไร)ในสหรัฐอเมริกา ซึ่งโปรแกรมนี้ ได้ถูกคัดลอกและเลียนแบบไปทั่วโลกในเวลาต่อมา
- รางวัลนี้ สร้างขึ้นสำหรับธุรกิจและได้มีการพัฒนาเช่นเดียวกับโครงการทั่วไป โดยมีการปรับใช้กับด้านการศึกษา การดูแลสุขภาพ และต่อมาคือองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรและองค์กรของรัฐบาล
คำนิยาม ผลงานที่เป็นเลิศ
- คำนิยามของเดิมคือ “การมอบคุณค่าที่ปรับปรุงตลอดเวลาให้กับลูกค้า ในขณะที่มีการปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลโดยรวมขององค์กร” ซึ่งยังคงเป็นจริงในวันนี้ที่เราได้เรียนรู้ว่า ความเป็นเลิศนั้นซับซ้อน
- ปัจจุบันคำนิยามนี้คือ “แนวทางแบบบูรณาการที่มีความเป็นเลิศขององค์กร ซึ่งส่งผลให้ (1) การส่งมอบคุณค่าที่ปรับปรุงตลอดเวลาให้กับลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (2) การปรับปรุงประสิทธิภาพและความสามารถโดยรวมขององค์กร และ (3) การเรียนรู้ขององค์กรและบุคลากร
การวิวัฒนาการของเกณฑ์
- 1. แผนภาพของ Baldrige Excellence Framework
- 2. ค่านิยมและแนวคิดหลักของ Baldrige
- 3. เกณฑ์ Baldrige (สำหรับองค์กรที่เป็นเลิศ) และ
- 4. เอกสารการสร้างความรู้ และการประเมินตนเอง
ข้อที่ 1. แผนภาพของ Baldrige Framework
- มีการเปลี่ยนแปลงที่มากที่สุดของแผนภาพ คือการเปลี่ยนจากแผนภาพที่สองเป็นแผนภาพที่สาม
- ในปี ค.ศ. 1997 ผลลัพธ์ เป็นหมวดที่แยกออกมา (450 คะแนนจาก 1,000 คะแนน) เพราะการที่มีกระบวนการโดยไม่บรรลุผลลัพธ์ที่สอดคล้องกันนั้น จะไม่มีความหมายอะไร
แผนภาพปัจจุบัน มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญสามประการ
- (1) โครงร่างองค์กร (Organizational Profile) แสดงเป็นสีพื้นหลังของกรอบทั้งหมด บ่งบอกถึงลักษณะของสภาพแวดล้อมการทำงาน ความสัมพันธ์ สถานการณ์เชิงกลยุทธ์ ซึ่งมีอิทธิพลต่อทุกสิ่งที่องค์กรทำ
- (2) การบูรณาการ (Integration) เป็นส่วนหนึ่งของกรอบการทำงาน แสดงให้เห็นถึงองค์รวม และลักษณะที่สัมพันธ์กันของหมวดหมู่และคำถามของเกณฑ์
- (3) ค่านิยมหลักและแนวคิด (Core Values and Concepts) เป็นส่วนหนึ่งของกรอบ ที่แสดงถึงลักษณะพื้นฐานระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นค่านิยมที่ฝังอยู่ในองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง
ข้อที่ 2. ค่านิยมหลักและแนวคิด
- ในขณะที่ ค่านิยมหลักและแนวคิด (Core Values and Concepts ) ไม่ได้ระบุไว้ในเกณฑ์ในปี ค.ศ.1988 แต่ก็เป็นส่วนหนึ่งของเกณฑ์เหล่านั้น จนถึงปี ค.ศ.1992 จึงมีการระบุไว้เป็นครั้งแรก
- มุมมองเชิงระบบ (Systems Perspective) ไม่ได้แสดงอยู่ในตอนเริ่มต้น แต่เมื่อเกณฑ์กลายเป็นแบบองค์รวมมากขึ้น ทำให้เกิดการตระหนักว่า องค์กรต้องมีมุมมองเหมือนสิ่งมีชีวิต ที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน ทำให้มุมมองเชิงระบบ กลายเป็นแนวคิดหลักที่แท้จริงของเกณฑ์
การเปลี่ยนแปลงค่านิยม
- การให้คุณค่าผู้คน (Valuing People) นอกจากบุคลากรแล้ว ยังรวมถึงลูกค้าภายนอก สมาชิกในชุมชน และคนอื่น ๆ ที่มีความสำคัญต่อองค์กร
- การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) ได้พัฒนาไปสู่ การเรียนรู้ในองค์กรและความคล่องตัว (Organizational Learning and Agility) ซึ่งเป็นแนวคิดที่กว้างขึ้น ตระหนักถึงความสำคัญของฐานความรู้ขององค์กรและการใช้ข้อมูลภายนอก เพื่อกระตุ้นการเรียนรู้และความคล่องตัวเชิงกลยุทธ์
- ความรับผิดชอบสาธารณะ (Public Responsibility) พัฒนาไปสู่ความชัดเจนยิ่งขึ้นคือ การมีส่วนร่วมทางสังคม และจริยธรรมและความโปร่งใส (Societal Contributions and Ethics and Transparency)
- สุดท้ายคือ การส่งมอบคุณค่าและผลลัพธ์ (Delivering Value and Results) โดยตระหนักว่า องค์กรจะต้องส่งมอบคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญทั้งหมด เพื่อที่จะเติบโตต่อไป
ข้อที่ 3. การเปลี่ยนแปลงตัวเกณฑ์
- จากเดิมที่เป็นข้อกำหนด ได้ปรับเป็นชุดของคำถามในปี ค.ศ.1999 โดยตระหนักว่า ผู้นำเป็นผู้ชี้นำการจัดการขององค์กร คำถามเกณฑ์จึงถามว่า คุณมีแนวทางบรรลุพันธกิจขององค์กรอย่างไร คุณมีวิธีการวางแผนสำหรับอนาคตอย่างไร และผลลัพธ์ของคุณเป็นอย่างไรบ้าง
ข้อสังเกต ในเรื่องที่มีความหมายต่อองค์กร
- ลดจำนวน หัวข้อ (items) จาก 42 เป็น 17 (บวกอีกสอง สำหรับโครงร่างองค์กร) เพื่อสะท้อนให้เห็นถึงความเข้าใจที่ดีขึ้นขององค์กร ซึ่งเป็นส่วนประกอบที่สำคัญของระบบการจัดการประสิทธิภาพขององค์กร การเปลี่ยนแปลงนี้ ยังแสดงให้เห็นถึงวิวัฒนาการของ Baldrige Criteria ในฐานะที่เป็นแหล่งอ้างอิงสำหรับการประกันคุณภาพของกระบวนการ เพื่อการจัดการประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร
- โครงร่างองค์กร (Organizational Profile) ไม่ได้อยู่ในเกณฑ์ ค.ศ. 1988 แต่ในปัจจุบันนี้ ทำหน้าที่เป็น "หมวด 0 (category 0)" ของเกณฑ์ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อตั้งค่าบริบทองค์กร ที่ให้ข้อมูลพื้นฐานสำหรับการตอบคำถามที่เหลือทั้งหมดในเกณฑ์ สำหรับหลาย ๆ องค์กร การตอบคำถามในโครงร่างองค์กรนี้ เป็นการประเมินตนเองของ Baldrige ครั้งแรก ซึ่งองค์กรจะได้เรียนรู้ และกำหนดทุกแง่มุมของสภาพแวดล้อมการทำงาน
- จากการมุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์ข้อมูลและการสร้างข่าวสารในช่วงต้น ได้พัฒนาไปสู่ การวัดการวิเคราะห์และการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร การจัดการระบบข้อมูลและสารสนเทศ และการจัดการการแบ่งปันและการสร้างความรู้ขององค์กร ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของการสร้างความแข็งแกร่งและความแตกต่างขององค์กร
- การให้ความสำคัญกับการวางแผนคุณภาพเชิงกลยุทธ์ ได้ถูกแทนที่ด้วยการให้ความสำคัญกับ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เนื่องจากเกณฑ์ได้พัฒนาจากการมุ่งเน้นที่คุณภาพของผลิตภัณฑ์และกระบวนการ ไปสู่การมุ่งเน้นความเป็นเลิศขององค์กรโดยรวม
- การใช้ประโยชน์ทรัพยากรมนุษย์ จากองค์ประกอบของการฝึกอบรมคุณภาพของบุคลากร ได้พัฒนาไปสู่ การมุ่งเน้นบุคลากร โดยการยอมรับว่า บุคลากรในองค์กรมีคุณค่าในฐานะลูกค้าภายใน ที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการที่สร้างความผูกพันกับลูกค้าปลายทาง การมุ่งเน้นนี้ จะต้องพิจารณา สภาพแวดล้อมของบุคลากร และความผูกพันของบุคลากร โดยเฉพาะการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนาอาชีพสำหรับบุคลากร และระบบการยกย่องชมเชยที่เหมาะสม
- จากการมุ่งเน้นที่คุณภาพของผลิตภัณฑ์และกระบวนการและการตรวจสอบผู้ส่งมอบ ได้มีการพัฒนาเพื่อมุ่งเน้นไปที่ กระบวนการทำงานที่สำคัญทั้งหมดและประสิทธิภาพการดำเนินงานโดยรวม รวมถึงประสิทธิผลของกระบวนการและประสิทธิภาพการรักษาความปลอดภัย และความปลอดภัยทางไซเบอร์
- การให้ความสำคัญในตอนเริ่มต้น ในกิจกรรมการปรับปรุงคุณภาพของแต่ละบุคคล ได้มีการพัฒนาเป็น พิจารณาวงรอบการประเมินและปรับปรุง และในปัจจุบัน เป็น ระบบการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรและการสร้างนวัตกรรม
- จากการมุ่งเน้นไปที่ความพึงพอใจของลูกค้าในช่วงแรก ได้พัฒนาขึ้นเพื่อมุ่งเน้นไปที่ความคาดหวังของลูกค้า ความผูกพันของลูกค้า และความภักดีของลูกค้า รวมถึงการมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์สภาพแวดล้อมของตลาด
- เกณฑ์การให้คะแนนในปี ค.ศ. 1988 ส่วนใหญ่เกิดจากการปรับปรุงกระบวนการขององค์กร จากปี ค.ศ. 2002 เป็นต้นมา การมุ่งเน้นเปลี่ยนไปที่ ผลการดำเนินงานขององค์กร ด้วยการเพิ่มผลลัพธ์ทางธุรกิจ โดยมี 450 คะแนนจาก 1,000 คะแนน ในระบบการให้คะแนนของ Baldrige
การปรับปรุงที่สำคัญในปี ค.ศ. 1995
- การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านคุณภาพ (Strategic quality planning) ถูกแทนที่ด้วย การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning)
- เป็นจุดที่ต้องตระหนักว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะต้องมีสำหรับทั้งองค์กร ไม่ใช่แค่การส่งมอบผลิตภัณฑ์/บริการ และกระบวนการด้านลูกค้า เพราะองค์กรไม่สามารถวางแผนด้านคุณภาพที่เป็นอิสระจากกลยุทธ์โดยรวม
- นี่คือจุดเริ่มต้นของปรับกรอบของเกณฑ์ให้กว้างขวางขึ้น เพื่อมุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม
การปรับปรุงที่สำคัญในปี ค.ศ. 2003
- เป็นปีที่สำคัญของการเปลี่ยนแปลงเกณฑ์
- เกณฑ์ได้รับการแก้ไขโดยมีวัตถุประสงค์สองประการคือแนวทาง “ ดำเนินธุรกิจ (running the business)” และ“ เปลี่ยนธุรกิจ (changing the business)”
- การเชื่อมโยงระหว่างหมวดได้รับการปรับปรุง ด้วยเป้าหมายของแนวทาง การจัดการตามหลักฐาน (evidence-based management)
- มีการเพิ่ม การจัดการความรู้ขององค์กร โดยตระหนักว่า สิ่งนี้ได้กลายเป็นแหล่งสำคัญของความได้เปรียบในการแข่งขัน
- การกำกับดูแลองค์กรและความรับผิดชอบต่อสังคม ถูกเพิ่มเข้าไปในหมวดผลลัพธ์
การปรับปรุงที่สำคัญในปี ค.ศ. 2004
- ระบบการให้คะแนนสำหรับการประเมินการตอบสนองกระบวนการ (หมวด 1 ถึง 6) ได้รับการปรับโครงสร้างใหม่ เพื่อสะท้อนถึงการกำหนดกระบวนการตามสี่มิติคือ แนวทาง การปรับใช้ การเรียนรู้ และบูรณาการ (Approach, Deployment, Learning, and Integration คำย่อคือ ADLI) เพื่อใช้ตรวจสอบ วงจรการพัฒนาคุณภาพ (PDCA)
- การบูรณาการ (integration) มีความสำคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากเป็นการเชื่อมโยงกระบวนการ กับสิ่งที่สำคัญต่อองค์กรใน หัวข้อ (items) อื่น ๆ โครงร่างองค์กร และผลลัพธ์ที่สำคัญ
การปรับปรุงที่สำคัญในปี ค.ศ. 2005
- ในการกำหนดบริบทสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การระบุความท้าทายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ถูกเพิ่มเข้าไปในโครงร่างองค์กร
- หมวดภาวะผู้นำ ถูกขยายบทบาทของผู้นำในการดูแลด้านจริยธรรมขององค์กร และในการพัฒนาผู้นำในอนาคต
- เพื่อเติมเต็มคำถามภาวะผู้นำเหล่านี้ ผลลัพธ์ภาวะผู้นำ จึงถูกเพิ่มเข้าไปในหมวดผลลัพธ์
การปรับปรุงที่สำคัญในปี ค.ศ. 2007
- กำหนดบริบทเชิงกลยุทธ์ในโครงร่างองค์กร คำถามจะถูกเพิ่มเกี่ยวกับ ข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ และโอกาสเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
- นอกจากนี้ ยังมีการนำเสนอแนวคิดใหม่ ๆ ที่มีความสำคัญต่อความมีประสิทธิภาพสูง คือ ความสามารถและความเพียงพอของบุคลากร (Workforce capability and capacity) ที่ถามเกี่ยวกับการมีความรู้และทักษะที่เหมาะสม และจำนวนคนที่เหมาะสมตามลำดับ
- ระบบงาน (Work systems) กระบวนการทำงาน (work processes) และ ความสามารถหลัก (core competencies) ได้ถูกกล่าวถึงเกี่ยวกับความสำเร็จในการทำงานขององค์กร
การปรับปรุงที่สำคัญในปี ค.ศ. 2008
- ระบบการให้คะแนนสำหรับการประเมินผลลัพธ์ (หมวด 7) ได้รับการปรับโครงสร้างใหม่เพื่อให้สะท้อนถึงวุฒิภาวะของประสิทธิภาพตามสี่มิติคือ ระดับ (Levels ผลการดำเนินการในปัจจุบัน) แนวโน้ม (Trends ประวัติของผลการดำเนินการ) การเปรียบเทียบ (Comparisons เปรียบเทียบกับคู่แข่งและผู้ปฏิบัติงานที่ดีที่สุด) การบูรณาการ (Integration อะไรคือสิ่งสำคัญตามโครงร่างองค์กร กระบวนการสำคัญ และข้อกำหนดของลูกค้า)
- ตัวย่อสำหรับมิติเหล่านี้คือ LeTCI (แสดงให้เห็น (let’s see) ว่าคุณทำได้ดีเพียงใด)
การปรับปรุงที่สำคัญในปี ค.ศ. 2009
- มีการนำเสนอแนวคิดใหม่หลายอย่างในเกณฑ์ 2009
- สิ่งแรกคือ การเปลี่ยนจากความพึงพอใจของลูกค้า ไปสู่ ความผูกพันของลูกค้า โดยมุ่งเน้นที่ความพึงพอใจ ความไม่พอใจ และการสร้างความสัมพันธ์ เพื่อพัฒนาความภักดีของลูกค้า
- ด้วยการขยายตัวการใช้ข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์และปัญหาการเข้าถึงที่มีนัยสำคัญ มีหัวข้อใหม่ในเกณฑ์ ที่เกี่ยวข้องกับ การจัดการระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ
การปรับปรุงที่สำคัญในปี ค.ศ. 2011
- เป็นปีที่ นวัตกรรม เปลี่ยนจากการเป็นองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ไปสู่การพิจารณาแบบภาพตัดขวางสำหรับภาวะผู้นำ กลยุทธ์ และองค์กรโดยรวม
- แนวคิดของ ความเสี่ยงอย่างชาญฉลาด (intelligent risks) ได้รับการแนะนำ เพื่อใช้จัดลำดับความสำคัญโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่จะดำเนินการ เพื่อความสำเร็จในอนาคตขององค์กรและการอยู่รอด และเกณฑ์ได้คาดหวังว่า ผู้นำระดับสูงสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนการเสี่ยงอย่างชาญฉลาด
- ปี ค.ศ. 2011 เป็นปีที่มีการใช้โซเชียลมีเดีย แม้ว่ายังไม่แพร่หลายในธุรกิจ แต่ก็มีความสำคัญเพียงพอที่จะนำเสนอในเนื้อหาของเกณฑ์
การปรับปรุงที่สำคัญในปี ค.ศ. 2015
- การใช้ ข้อมูลขนาดใหญ่ (big data) และ การวิเคราะห์ข้อมูล (data analytics) ที่มีเพิ่มขึ้น เป็นจุดสนใจของการเปลี่ยนแปลงในเกณฑ์ปี ค.ศ. 2015
- การจัดการการเปลี่ยนแปลงขององค์กรก็ถูกระบุอยู่ในเกณฑ์ ด้วยการเน้นในการออกแบบการเปลี่ยนแปลงและการนำไปใช้
การปรับปรุงที่สำคัญในปี ค.ศ. 2017
- ในโลกที่มีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว ผู้บริหารในทุกองค์กรกำลังถูกท้าทายมากขึ้นเรื่อย ๆ
- ในปี ค.ศ. 2017 ความท้าทายเหล่านี้ นำไปสู่การมุ่งเน้นในคำถามเกี่ยวกับความปลอดภัยบนโลกไซเบอร์ และการจัดการความเสี่ยงขององค์กร (ที่ได้นำแนวคิดบางส่วนมารวมกัน จากหลาย ๆ ฉบับที่ผ่านมา)
การปรับปรุงที่สำคัญในปี ค.ศ. 2019
- ในเกณฑ์ปี ค.ศ. 2019 โปรแกรม Baldrige ได้เริ่มนำเสนอการพิจารณาเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญยิ่งขึ้นของ ระบบนิเวศทางธุรกิจ (business ecosystems) เป็นระบบข้ามอุตสาหกรรม ในประเทศ และทั่วโลก เพื่อเพิ่มโอกาสและประสิทธิผลขององค์กร
- ทำนองเดียวกับข้อพิจารณาอื่น ๆ เช่น โซเชียลมีเดียในปี ค.ศ. 2011 ที่ได้รับการแนะนำเบื้องต้นเพื่อสร้างการรับรู้ตระหนัก ที่มีความสำคัญเพิ่มขึ้นของแนวคิดนี้ต่อองค์กรในอนาคต
ข้อที่ 4. การสร้างความรู้ และการประเมินตนเอง
- ในปี ค.ศ. 1988 โครงการ Baldrige ได้จัดทำชุดคำแนะนำเกี่ยวกับการขอรับรางวัลชุดแรก เพื่อใช้ประเมินธุรกิจ
- ตั้งแต่นั้นมา มีการเติบโตอย่างมากของทรัพยากรที่มีอยู่ของโปรแกรม
- ซึ่งรวมถึง แบบรายงานของผู้รับรางวัล กรณีศึกษา แหล่งข้อมูลที่เกี่ยวข้อง เอกสารข้อมูล การฝึกอบรมผู้ตรวจประเมินของ Baldrige และบล็อก (Blogrige)
เครื่องมือการประเมินตนเอง
- ในปี ค.ศ. 2015 มีการแนะนำ การสร้างความเป็นเลิศ (Baldrige Excellence Builder)
- Baldrige Excellence Framework ฉบับย่อนี้ เป็นเครื่องมือประเมินตนเองสำหรับองค์กรที่เริ่มต้นใช้เกณฑ์ของ Baldrige โดยเป็นการถาม คำถามโดยรวมระดับสูง (overall (high-level) questions) ที่นำมาจากชุดของเกณฑ์ฉบับเต็ม
- ในปี ค.ศ. 2017 ได้มีการแนะนำ ตัวสร้างความเป็นเลิศของความปลอดภัยบนโลกไซเบอร์ (Baldrige Cybersecurity Excellence Builder) การประเมินตนเองนี้ ถามคำถามสำคัญสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพการรักษาความปลอดภัยไซเบอร์ขององค์กร
- ในปี ค.ศ. 2019 เครื่องมือที่ใช้ ค่านิยม (Core Values) เพื่อประเมินบทบาทแบบอย่างของผู้นำองค์กร (role-model) ได้ถูกเพิ่มเข้าไปในเว็บไซต์ของโปรแกรม Baldrige
- ในปลายปีนี้ (ค.ศ. 2019) จะมีเครื่องมือสำหรับ คณะกรรมการบริหาร (boards of directors)
อีกสิบปีข้างหน้า
- ด้วยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่องและรวดเร็วในปัจจุบัน เป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์ผลกระทบของเทคโนโลยีที่มีต่อวิธีที่จะศึกษาองค์กร สิ่งที่องค์กรจะให้บริการลูกค้า และวิธีการดำเนินงานขององค์กร
- บางสิ่งบางอย่างปรากฏขึ้นอย่างแน่นอนตามแนวโน้มปัจจุบัน เช่น ความปลอดภัยของไซเบอร์ การวิเคราะห์ข้อมูล และปัญญาประดิษฐ์ จะยังคงมีความสำคัญเพิ่มขึ้นต่อกลยุทธ์ขององค์กร การทำงานขององค์กร และทักษะที่บุคลากรต้องมี
- เทคโนโลยีจะผลักดันการเปลี่ยนแปลงในงานที่เคยทำโดยผู้คน
- ความสมดุลระหว่างการทำงานโดยหุ่นยนต์และคอมพิวเตอร์ "ที่คิดได้เอง" และงานที่ทำโดยผู้คน จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ
- อาจหมายถึง การจ้างงานเต็มเวลาโดยนายจ้างหนึ่งราย จะถูกแทนที่โดยคนงานที่เป็นผู้รับจ้างอิสระกับนายจ้างหลายรายที่แตกต่างกันไปตามเวลา ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อวิธีการซื้อประกันสุขภาพ และวิธีการจัดหาเงินทุนเพื่อการเกษียณอายุ
- คนจำนวนมากมีแนวโน้มที่จะมีเวลาว่างมากขึ้น ซึ่งหมายถึงการมีส่วนร่วมในด้านการเดินทางและการพักผ่อนมากชึ้น
- นอกจากนี้ ยังหมายความว่า ผู้คนจะมีเวลามากขึ้นในการกระทำสิ่งดี ๆ ให้กับสังคมและเล็งเห็นความรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งนี้จะนำไปสู่แรงกดดันที่มากขึ้นในธุรกิจและหน่วยงานของรัฐ เพื่อจัดหาแหล่งข้อมูลสำหรับความพยายามเหล่านี้ และมองหาโอกาสในการจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการ ที่ปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของสังคม และเสริมสร้างภาพลักษณ์ของแบรนด์
- ระบบนิเวศจะมีขนาดขนาดใหญ่ขึ้น จากระบบนิเวศทางธุรกิจไปยังระบบนิเวศทางสังคม ธุรกิจด้านอื่น ๆ องค์กรที่ไม่แสวงหากำไร และหน่วยงานท้องถิ่น ร่วมกันในการเป็นหุ้นส่วนใหม่
- การดูแลสุขภาพและการศึกษาส่วนใหญ่ จะได้รับการจัดส่งจากระยะไกลและออนไลน์ โดยใช้การชำระเงินรูปแบบใหม่ และการปรึกษาผู้เชี่ยวชาญผ่านโทรศัพท์มือถือ (on-call)
- การวิเคราะห์ SWOT (จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคาม) และการวิเคราะห์ PEST (ปัจจัยทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยี) จะกลายเป็นสองขาของเก้าอี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ และมีขาที่สามคือ การบริหารความเสี่ยงและนวัตกรรม (risk management and innovation) และการสร้างนวัตกรรมที่ต่อเนื่องจะมีส่วนสำคัญมากกว่าการมองหาโอกาส ซึ่งจะกลายเป็นความจำเป็นขององค์กร
- การเปลี่ยนแปลงข้างต้น จะเป็นการใช้รูปแบบการวางแผนสถานการณ์ที่เป็นสากล ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ทุกองค์กรจะต้องมองเห็นอนาคตที่กำหนด โดยศึกษาแรงจากภายนอกและภายใน และใช้สถานการณ์จำลองในการวางแผนให้สอดคล้อง
**********************************
