ผมเริ่มสังเกตเห็นว่า ในวง KM ไทย เราตีความคำว่า “ความรู้” แคบเกินไป และเอียงไปทางความรู้ทฤษฎีมากเกินไป ให้คุณค่าเฉพาะความรู้ที่ระบุไว้ชัดเจนในตำรา หรือโดย “ผู้รู้” ที่คนเชื่อถือทั่วไป ความรู้กลุ่มนี้สำคัญมาก แต่ไม่เพียงพอ
ในกิจกรรม “จัดการความรู้” เน้นการ “จัดการ” สู่การปฏิบัติ เพื่อผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิม การ “จัดการ” ดังกล่าว ทำโดยคนหน้างานเกือบทั้งหมด และเป็นการสร้างความรู้ใหม่ หรือเชื่อมโยงความรู้ต่างชุด เข้ากับปฏิบัติการ ความรู้ใหม่ที่สร้างขึ้นทันทีเดี๋ยวนั้นเป็น “ความรู้ปฏิบัติ” (practical knowledge) หรือความรู้ฝังลึก (tacit knowledge)
สังคมไทยมีพฤติกรรมให้คุณค่าเฉพาะ Theoretical knowledge มองไม่เห็น practical knowledge หรือไม่ให้คุณค่า และที่ลึกกว่านั้นคือ ในหลายกรณี ผู้มีหรือสร้างความรู้ปฏิบัติดังกล่าว ก็ไม่รู้ตัว หรือไม่ตระหนัก ว่าตนมีความรู้นั้น
จะรู้ได้ว่าใครมีความรู้ปฏิบัติที่ดี ดูได้ที่ผลงาน คนที่มีความรู้ปฏิบัติดี ย่อมมีผลงานออกมาดี การจัดการความรู้ในรูปแบบหนึ่งจึงเป็นการหาทางทำความเข้าใจว่า พนักงานที่ทำงานได้ผลดีเป็นพิเศษเขาปฏิบัติงานนั้นอย่างไร นั่นคือความรู้ปฏิบัติสำหรับทำงานนั้นได้ผลดีเป็นพิเศษ
ในการประชุมเหย้าเยือนของ HPON ครั้งที่ ๔ บริษัทเบทาโกรเล่าเรื่องการศึกษาวิธีหั่นไก่ออกเป็นชิ้นๆ ให้มีการเคลื่อนไหวมือ (และแขน) น้อยที่สุด สามารถลดการเคลื่อนไหวต่อการหั่นไก่ จาก ๙.๖๑ เมตรต่อไก่ครึ่งตัว เป็น ๓.๗๔ เมตร โดยดำเนินการภายใต้เครื่องมือ Kaizen หรือ Continuous improvement และได้ใช้วิธีการที่ค้นพบเป็นมาตรฐานในการปฏิบัติงาน ผมฟังแล้วก็เถียงในใจว่าตัวเลขดังกล่าวเป็นตัวเลขเฉลี่ย หากคิดแบบ KM ต้องแยกแยะพนักงานที่หั่นได้เร็วและแม่นยำมาก ๕% แรกออกมา เอามาทำกระบวนการ KM เพื่อยกระดับประสิทธิภาพของพนักงานกลุ่มที่อยู่ใน ๕๐% ล่าง ภายใต้แนวคิดว่า พนักงานที่มีประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน ๕% บน มีความรู้ปฏิบัติที่ดีกว่าพนักงานอื่นๆ
วิจารณ์ พานิช
๖ มิ.ย. ๖๒
