คุณสมบัติผู้นำ

ความหมายของภาวะผู้นำ คือ "การที่คุณมีอิทธิพล (หรือสร้างแรงบันดาลใจ) กับคนอื่น ๆ เพื่อการบรรลุเป้าประสงค์"

คุณสมบัติผู้นำ

Leadership Competencies

พันเอก มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

1 กุมภาพันธ์ 2561

บทความเรื่อง คุณสมบัติผู้นำ (Leadership Competencies) ดัดแปลงมาจากหนังสือ U.S. Coast Guard: Performance Improvement Guide, 6^Th Edition, November 2014

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/leadership-competencies-86450584

ความหมายของภาวะผู้นำ

• "การที่คุณมีอิทธิพล (หรือสร้างแรงบันดาลใจ) กับคนอื่น ๆ เพื่อการบรรลุเป้าประสงค์"
• "You influencing (or inspiring) others to achieve a goal."

การนำตัวเอง

• ความรับผิดชอบ (Accountability and Responsibility)
• เป็นผู้ตาม (Followership)
• รับรู้และเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self Awareness and Learning)
• ทำตามค่านิยม (Aligning Values)
• มีสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี (Health and Well-Being)
• พฤติกรรมส่วนบุคคลที่ดี (Personal Conduct)
• ความเชี่ยวชาญทางด้านเทคนิค  (Technical Proficiency)

การนำผู้อื่น

• การสื่อสารที่มีประสิทธิผล (Effective Communications)
• มีอิทธิพลต่อคนอื่น (Influencing Others)
• เคารพในคนอื่นและมีแนวทางการจัดการความหลากหลาย (Respect for Others and Diversity Management)
• การสร้างทีม (Team Building)
• การดูแลผู้คน (Taking Care of People)
• การให้คำปรึกษา (Mentoring)

การนำด้านผลงานและการเปลี่ยนแปลง

• มุ่งเน้นลูกค้า (Customer Focus)
• การจัดการและการปรับปรุงกระบวนการ (Management and Process Improvement)
• การตัดสินใจและการแก้ปัญหา (Decision Making and Problem Solving)
• การจัดการความขัดแย้ง (Conflict Management)
• ความคิดสร้างสรรค์และการสร้างนวัตกรรม (Creativity and Innovation)
• การพัฒนาวิสัยทัศน์และการนำไปใช้ (Vision Development and Implementation)

การนำหน่วย

• ผู้ช่วยเหลือ (Stewardship)
• การจัดการเทคโนโลยี (Technology Management)
• การจัดการทางการเงิน (Financial Management)
• การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management)
• มีพันธมิตร (Partnering)
• ความตระหนักสิ่งแวดล้อมภายนอก (External Awareness)
• ผู้ประกอบการ (Entrepreneurship)
• ความชำนาญทางการเมือง (Political Savvy)
• การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)

ความรับผิดชอบของผู้นำ

• ผู้นำระดับสูง หัวหน้าทีม และผู้สนับสนุน มีบทบาทสำคัญและสนับสนุนในการจัดการ และปรับปรุงผลงานขององค์กร
• บทบาทเหล่านี้รวมถึง การระบุโอกาสสำคัญ ความสอดคล้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การเลือกเครื่องมือที่เหมาะสม การวางแผนงาน การฝึกอบรมสมาชิกในทีม การทำงานเป็นทีม การแก้ปัญหา และการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว

ความรับผิดชอบของผู้นำระดับสูง

• ใช้ระบบการจัดการ เครื่องมือ และรูปแบบจำลอง เพื่อทำความเข้าใจและตัดสิน เกี่ยวกับประสิทธิผลและประสิทธิภาพ ของรูปแบบจำลอง กระบวนการ และบุคคล
• กำหนดและใช้ตัวชี้วัด เพื่อวัดความคืบหน้าในการบรรลุเป้าประสงค์และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลผลงาน ใช้ผลลัพธ์เพื่อขับเคลื่อนการปรับปรุง และการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ

• การใช้เกณฑ์รางวัลเพื่อสนับสนุนแนวคิดอย่างเป็นระบบ โดยเน้นที่ปัจจัยต่างๆ เช่น พันธกิจ ลูกค้า นวัตกรรม คน การวัดผล ความเป็นผู้นำ กระบวนการ ความพร้อม และเป็นผู้ช่วยเหลือ
• กล่าวอีกนัยหนึ่ง การบริหารจัดการที่ดีคือการมีผลงานที่ออกมาดี

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

• การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นกระบวนการที่ผู้นำชี้แจงพันธกิจขององค์กร พัฒนาวิสัยทัศน์ สร้างค่านิยม และกำหนดเป้าประสงค์กลยุทธ์ระยะยาว ปานกลาง และระยะสั้น
• การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นวิธีที่ผู้นำให้ความสำคัญกับความพยายามขององค์กร โดยการรวมความพยายามเข้าด้วยกัน

ขั้นตอนกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

• 1. พัฒนาเอกสารแนะแนวทาง (Develop Guiding Documents) ซึ่งรวมถึง พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม หากสิ่งเหล่านี้มีอยู่แล้ว ให้ทบทวนเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์
• 2. กำหนดกลยุทธ์ (Define the Strategy) ขั้นตอนนี้เป็นหัวใจของการพัฒนากลยุทธ์ โดยกำหนดผลลัพธ์ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ และแสดงให้เห็นถึงเป้าประสงค์ที่ต้องการจะบรรลุ
• 3. พัฒนาแผนปฏิบัติการและดำเนินการ (Develop Action Plan and Execute) ซึ่งรวมถึงการพัฒนาแผนปฏิบัติการ การจัดสรรทรัพยากร และการดำเนินการตามแผน

ข้อที่ 1 พัฒนาเอกสารแนะนำแนวทาง

• เริ่มต้นกระบวนการวางแผนโดยการทบทวน หรือจัดทำเอกสารแนวทางขององค์กรเช่น พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม
• เนื่องจากคำแถลงเหล่านี้ มีความคงอยู่อย่างยาวนาน อาจมีการปรับเปลี่ยนเพียงเล็กน้อย เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมการทำงานหรือการแข่งขัน

กำหนดพันธกิจ

• พันธกิจ หมายถึงทำไมต้องมีองค์กร – เหตุผลหรือวัตถุประสงค์ของการมีอยู่
• โดยทั่วไป พันธกิจมีความชัดเจนและโปร่งใส
• พันธกิจที่กระชับชัดเจนจะบอกเล่า
  • สำหรับสมาชิก – สิ่งที่คาดหวัง และความเหมาะสมของตนต่อองค์กร
  • สำหรับลูกค้า - อะไรคือผลิตภัณฑ์และบริการ
  • สำหรับผู้นำ – วิถีทางในการตัดสินใจ

พันธกิจต้อง:

• มีความชัดเจนและเข้าใจได้ง่าย
• สั้น ๆ สำหรับคนที่จะจดจำได้
• สะท้อนความสามารถที่โดดเด่นขององค์กร
• กว้างพอที่จะทำให้เกิดการทำงานได้อย่างยืดหยุ่น
• แคบพอที่จะรักษาจุดเน้น
• เป็นแม่แบบที่สมาชิกใช้ในการตัดสินใจ
• สะท้อนถึงค่านิยมขององค์กร ความเชื่อ และปรัชญา

การพัฒนาพันธกิจ

• แต่ละบุคคล จัดทำพันธกิจตามเกณฑ์ที่แสดงไว้ข้างต้น
• ในฐานะกลุ่ม แบ่งปันพันธกิจของแต่ละคน
• ระบุความเหมือนทั่ว ๆ ไปและสิ่งที่ต้องมี
• ให้เลือกและแก้ไขข้อความ
• ใช้เวลา 5-10 นาทีในการปรับแต่งข้อความที่เลือก
• ตรวจสอบข้อความที่ได้ตามเกณฑ์ข้างต้น
• ถ้าจำเป็น ให้เลือกทีมย่อย เพื่อสรุปข้อความแบบนอกรอบ

การพัฒนาวิสัยทัศน์

• วิสัยทัศน์ หมายถึงความตั้งใจที่กว้าง ๆ ที่รวมทุกอย่าง และเป็นการคิดถึงอนาคต
• วิสัยทัศน์ควร:
  • เป็นแรงบันดาลใจเพื่ออนาคต
  • แสดงภาพขององค์กรในอนาคตที่ต้องการ
  • ลงลึกไปถึงอารมณ์และความปรารถนาของทุกคน

ห้าคำถามวิสัยทัศน์

• 1. คุณชอบอะไร เกี่ยวกับการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรนี้?
• 2. สิ่งที่คุณชอบเกี่ยวกับพันธกิจขององค์กรคืออะไร?
• 3. สิ่งที่คุณชอบเกี่ยวกับองค์กรมากที่สุดคืออะไร?
• 4. อะไรคือมรดกที่คุณต้องการทิ้งไว้เบื้องหลัง?
• 5. มรดกที่พวกเราควรทิ้งไว้เบื้องหลังคืออะไร?

แถลงความต้องการของแต่ละบุคคลในกลุ่ม

• กฎพื้นฐานที่ใช้:
  • พูดจากใจ
  • ตั้งใจฟัง
  • ฟังให้เข้าใจก่อน (ถามคำถามเพื่อให้ชี้แจงเท่านั้น)
  • อย่าประเมินคำตอบ (ว่าถูกหรือผิด)

ระบุวิสัยทัศน์ร่วมกัน

• กลุ่มระบุความเหมือนที่พบโดยทั่วไป ในการตอบสนองต่อคำถาม
• มีวิสัยทัศน์ หรือองค์ประกอบของวิสัยทัศน์ปรากฏหรือไม่?
• สิ่งที่ขาดหายไปคืออะไร?
• อำนวยความสะดวกในการอภิปราย จนทุกองค์ประกอบสำคัญได้รับการพัฒนาอย่างเต็มที่ และมีความชัดเจนสำหรับทุกคน

สรุปวิสัยทัศน์แบบนอกรอบ

• ถ้าจำเป็น ให้เลือกทีมที่เล็กกว่า เพื่อทำงานแบบนอกรอบเพื่อสรุปวิสัยทัศน์
• ทีมจะใช้คำตอบและความเหมือนร่วมกันเป็นข้อมูล เพื่อพัฒนาวิสัยทัศน์ เพื่อให้กลุ่มอนุมัติต่อไป
• การพัฒนาแนวคิดเหล่านี้ภายในกลุ่ม จะเป็นแนวทางที่เพียงพอในการพัฒนาแผนกลยุทธ์ต่อไป

ทบทวนค่านิยม

• ค่านิยม คือสาระสำคัญขององค์กร ใช้อธิบายว่าเราเป็นใคร และเราบรรลุผลงานได้อย่างไร
• ค่านิยมส่งผลต่อ:
  • การตัดสินใจ
  • ความเสี่ยง
  • ตั้งเป้าประสงค์
  • การแก้ปัญหา
  • จัดลำดับความสำคัญ

ค่านิยมหลัก

• ค่านิยมหลัก เป็นรากฐานที่เราใช้ปฏิบัติงานและดำเนินการ
• ค่านิยม สนับสนุนวิธีที่เรามีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน และกลยุทธ์ที่เราใช้เพื่อบรรลุพันธกิจ
• ค่านิยมหลัก เป็นสิ่งจำเป็นและยั่งยืน และไม่สามารถทำลายได้
• พันธกิจขององค์กร วิสัยทัศน์ และทุกด้านของเจตนารมณ์เชิงกลยุทธ์ ควรสอดคล้องกับค่านิยมเหล่านี้

ข้อที่ 2 การกำหนดกลยุทธ์

• การกำหนดกลยุทธ์ เป็นความรับผิดชอบของผู้นำ
• ในขณะที่การวางแผนปฏิบัติการ สามารถทำร่วมกันโดยผู้นำองค์กรและทีมแถวหน้า แต่ผู้นำไม่สามารถมอบหมายการพัฒนากลยุทธ์ให้กับผู้อื่น
• การพัฒนากลยุทธ์ ครอบคลุมถึงการกำหนดผลลัพธ์จากมุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ และการพัฒนาเป้าประสงค์ในระยะเวลา 18 ถึง 36 เดือน

กำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการ

• ผลลัพธ์ (Outcomes) คือผลประโยชน์ขององค์กรหรือของสาธารณะ ที่หน่วยงานพยายามที่จะบรรลุ หรือที่มีอิทธิพลต่อ:
  • ผลกระทบขององค์กรที่มีต่อกิจกรรมที่ดำเนินการ
  • มุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และสิ่งที่คาดหวังจากองค์กร
  • มุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลาย ๆ ราย เพื่อให้มั่นใจว่า "สมดุล"

ระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

• 1. เริ่มต้นด้วยการถามว่า
• 2. ให้ผู้เข้าร่วมประชุมบันทึกบนกระดาษกาว แล้วติดบนไวท์บอร์ดแบบสุ่ม
• 3. ให้ผู้เข้าร่วมประชุมระบุผู้มีส่วนได้เสีย โดยการจัดย้ายกลุ่มกระดาษกาวเป็นหมวดหมู่ พยายามสร้างให้ได้ 4-8 ประเภทและตั้งชื่อกลุ่ม
• 4. แสดงความสัมพันธ์เหล่านี้ ในแผนภาพหรือแผนภูมิ

กำหนดความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

• 1. แบ่งกลุ่มผู้เข้าร่วมประชุม และมอบหมายผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ ให้กับแต่ละกลุ่ม
• 2. ขอให้แต่ละกลุ่มคิดว่าตนเองกำลังขึ้นลิฟต์ ซึ่งสมาชิกกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย 2 คน ไม่ตระหนักว่าคุณอยู่ที่นั่นและพวกเขากำลังพูดถึงประสบการณ์ของพวกเขา ที่เกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์องค์กรของคุณ
• 3. ถามกลุ่มว่า "คุณต้องการได้ยินอะไรในสิ่งที่พวกเขาพูด?"
• 4. ให้แต่ละกลุ่มรายงานความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียสองหรือสามอันดับแรก ที่แสดงถึงผลลัพธ์ที่ต้องการในอนาคต บันทึกรายการความคาดหวังที่เหมือนกันของแต่ละกลุ่ม

พัฒนาผลลัพธ์

• 1. ระบุผลลัพธ์ ที่เหมือนกันเป็น 5-7 ประการ แล้วกำหนดกลุ่มเพื่อพัฒนาผลลัพธ์ให้เป็นคำจำกัดความ คำจำกัดความควรวัดผลได้ และสะท้อนถึงวิสัยทัศน์โดยตรง
• 2. ขอให้แต่ละกลุ่มรายงานคำจำกัดความผลลัพธ์ของตน จดความคิดเห็นไว้ แต่ยังไม่อนุญาตให้มีการตกแต่งคำพูด
• 3. มอบหมายให้บุคคลหรือทีมงานเล็ก ๆ สรุปผล จัดทำคำจำกัดความของผลลัพธ์แบบนอกรอบ

ระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (CRITICAL SUCCESS FACTORS: CSFs)

• CSFs เป็นสิ่งที่องค์กรต้องทำอย่างถูกต้อง หรือจัดการได้ดี หากต้องการบรรลุผลสำเร็จ
  • องค์กรอาจไม่สามารถควบคุมปัจจัยทั้งหมดที่นำไปสู่ผลลัพธ์ แต่ CSFs อยู่ภายใต้การควบคุมขององค์กรทั้งหมด (CSFs เกี่ยวข้องกับกระบวนการ คน หรือเทคโนโลยี ที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ดี)
  • CSFs เป็น ตัวชี้วัดนำ (leading indicators) สำหรับผลลัพธ์ องค์กรที่ประสบความสำเร็จรู้จัก CSFs และผลกระทบที่มีต่อผลลัพธ์
  • CSFs คือสมมติฐานการจัดการ ตามประสบการณ์ของแต่ละบุคคล ทฤษฎี หรือภูมิหลัง ที่ใช้การวัดผลเพื่อตรวจสอบสมมติฐานเหล่านี้
• พัฒนารายการ CSFs ที่อาจมี โดยถามกลุ่มว่า:
  • อะไรคือสิ่งที่คุณต้องทำอย่างถูกต้อง หรือสิ่งควบคุมได้ เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ?
  • มีอะไรบ้างที่อยู่ในการควบคุมของคุณ?

ลด CSFs ที่สำคัญ

• ใช้การแบ่งกลุ่ม โดยให้แต่ละกลุ่มรายงาน CSFs ที่สำคัญที่สุด
• จากกลุ่มใหญ่ ตัดรายการลงเหลือ 3-4 CSFs

พัฒนาเป้าประสงค์ระยะยาว

• เป้าประสงค์ คือความตั้งใจที่จะทำให้วิสัยทัศน์ พันธกิจ และผลการดำเนินงานสามารถเป็นไปได้
• โดยทั่วไปแล้ว จะมีกรอบเวลาที่สั้นกว่าวิสัยทัศน์ หรือผลลัพธ์
• เป้าประสงค์ จะกล่าวถึง มุมมองขององค์กร รวมถึงพันธกิจ ลูกค้า กระบวนการ คน และทรัพยากรต่างๆ
• เป็นเหตุผลในการอำนวยความสะดวก และต้องเป็นไปได้
• เป้าประสงค์ มักจะเป็นการตัดข้ามการทำงานหลายหน่วย และใช้เพิ่มประสิทธิภาพได้

การสร้างเป้าประสงค์

• 1. ทบทวนเนื้อหาของเป้าประสงค์ที่พัฒนาก่อนหน้านี้คือ
  • ผลลัพธ์ (Outcomes) – ตรวจสอบให้แน่ใจว่า เป้าประสงค์สอดคล้อง และสนับสนุนผลลัพธ์โดยตรง
  • ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (CSFs) - ให้แน่ใจว่าเป้าประสงค์สนับสนุน CSFs
  • การวิเคราะห์ SWOT - ตรวจสอบจุดแข็งให้สอดคล้องกับโอกาส กำหนดเป้าประสงค์เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็ง ระบุจุดอ่อนที่สอดคล้องกับภัยคุกคาม กำหนดเป้าประสงค์ที่ช่วยลดจุดอ่อนและลดภัยคุกคาม
• 2. ระบุ 6-8 เป้าประสงค์ขององค์กรที่มีศักยภาพ สร้างความมั่นใจว่าเป้าประสงค์มีความเป็นรูปธรรมและสามารถบรรลุได้ (หากมีการแบ่งกลุ่ม ให้รายงานเป้าประสงค์รวมเข้าด้วยกัน)

การตรวจสอบเป้าประสงค์

• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเป้าประสงค์ สอดคล้องกับแผนระดับที่สูงขึ้น โดยการตรวจสอบกับ Outcomes, CSFs และ SWOT
• ตรวจสอบความสมดุลของมุมมองระหว่าง พันธกิจ/การดำเนินงาน ลูกค้า/ผู้มีส่วนได้เสีย กระบวนการภายในคนและการเงิน/ทรัพยากร
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่า เป้าประสงค์ตรงตามเกณฑ์ หลักการเขียนเป้าประสงค์ตั้งต้น (Goal Writing Primer)

หลักการเขียนเป้าประสงค์ตั้งต้น (Goal Writing Primer)

• สร้างเป้าประสงค์ที่ยอดเยี่ยม (GREAT GOALS)
  • หลีกเลี่ยงแนวโน้มการมีเป้าประสงค์มากเกินไป: "ถ้าทุกสิ่งทุกอย่างสำคัญ แสดงว่าไม่มีอะไรสำคัญ"
  • มั่นใจว่าเป้าประสงค์สนับสนุนพันธกิจ วิสัยทัศน์ ผลลัพธ์ และ CSFs
  • ตรวจสอบแต่ละเป้าประสงค์โดยถามว่า ทำไม (why)
  • ตรวจสอบให้แน่ใจว่า เป้าประสงค์อธิบายถึงสถานะ หรือผลลัพธ์ที่ต้องการ
• สร้างเป้าประสงค์ที่ฉลาด (SMART GOALS): เฉพาะเจาะจง วัดได้ มุ่งเน้นการปฏิบัติ สมจริง อิงตามเวลา (Specific, Measurable, Action oriented, Realistic, Time based )

ข้อที่ 3 การพัฒนาแผนปฏิบัติการและการดำเนินการ

• แผนการที่ดีที่สุดนั้นไม่มีประโยชน์ หากไม่สามารถใช้งานได้

การพัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธี (STRATEGIES AND TACTICS)

• กลยุทธ์และยุทธวิธีคือ การกระทำที่สามารถทำได้ภายในกรอบเวลา 12 ถึง 18 เดือน
• โดยจะเชื่อมโยงกับแหล่งทรัพยากร จุดวัดความสำเร็จรายทางที่เฉพาะเจาะจง และตัวผลักดัน เพื่อที่จะได้ตรวจสอบความคืบหน้า/ความสำเร็จ
• กลยุทธ์และยุทธวิธีไม่คงที่ และอาจมีการปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมเชิงกลยุทธ์

กลยุทธ์และยุทธวิธี

• กลยุทธ์ (Strategies) คือชุดการปฏิบัติการหรือโครงการ ที่เป็นการเฉพาะ วัดได้ในเชิงปริมาณ สามารถกำหนดได้ ซึ่งจะนำไปสู่การบรรลุเป้าประสงค์ในช่วงเวลาที่กำหนด
• ยุทธวิธี (Tactics) เป็นงานที่เฉพาะเจาะจงภายในกลยุทธ์ ที่สามารถกำหนดให้กับแต่ละบุคคลหรือทีมงาน เพื่อให้บรรลุผลในช่วงเวลาสั้น ๆ

การพัฒนากลยุทธ์

• กลุ่มผู้นำ: เกี่ยวข้องกับสมาชิกในระดับกลางและระดับแนวหน้า ในการสร้างกลยุทธ์ ที่จะบรรลุเป้าประสงค์ได้อย่างมีประสิทธิผล
• กลยุทธ์ สามารถครอบคลุมเป้าประสงค์หนึ่ง หรือหลายเป้าประสงค์ได้
• เมื่อมีการระบุกลยุทธ์แล้ว ทำการมอบหมายหน้าที่ให้แผนกหรือทีม สำหรับแต่ละกลยุทธ์ ที่จะต้องดำเนินการต่อไป

กำหนดยุทธวิธี

• กลยุทธ์ ควรจะแบ่งออกเป็นยุทธวิธี โดยฝ่ายหรือทีมที่รับผิดชอบ
• ในฐานะที่เป็นทีมระบุยุทธวิธี ควรพิจารณาถึง
  • กลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุอะไร (WHAT)
  • ทำไมความสำเร็จจึงมีความสำคัญ (WHY)
  • ใครจะเข้าร่วมในการบรรลุกลยุทธ์ (WHO)
  • กลยุทธ์จะบรรลุเป้าประสงค์ได้อย่างไร (HOW)
  • เมื่อใดต้องทำให้กลยุทธ์บรรลุความสำเร็จ (WHEN)

การจัดทำแผนปฏิบัติการ

• ขณะที่มีการกำหนดรายการยุทธวิธี ทีมวางแผนจะมอบหมายยุทธวิธีให้แต่ละทีมงาน หรือบุคคล พร้อมกับวันที่กำหนดเสร็จ
• หลังจากผ่านการตรวจสอบและปรับปรุง แผนปฏิบัติการจะได้รับการอนุมัติโดยทีมนำ

แผนกลยุทธ์ที่สมดุล

• กลยุทธ์ที่ครอบคลุมและการวัดที่สมดุล:
  • ผลงานในอดีต ปัจจุบัน และอนาคต
  • ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ในระยะสั้น และระยะยาว
  • การพิจารณาเชิงกลยุทธ์ การดำเนินงาน และยุทธวิธี
  • มุมมองของผลิตภัณฑ์และบริการ ประสิทธิผลด้านลูกค้า การเงินและงบประมาณ ทรัพยากรบุคคล และประสิทธิภาพขององค์กร

จัดสรรทรัพยากรทางกลยุทธ์

• ระบุกองทุนที่ไม่ได้รับการปันส่วน
• นำเสนอแผนปฏิบัติการ
  • หัวหน้าแผนกนำเสนอการดำเนินการเพื่อบรรลุเป้าประสงค์ และคาดการณ์ผู้คนและเงินทุนที่จำเป็น ในการดำเนินการให้เสร็จสิ้น
  • ทีมวางแผน ตั้งคำถามเกี่ยวกับสมมติฐานและความถูกต้องของการดำเนินการที่เสนอไว้ อภิปรายการอำนวยความสะดวก รวมถึงการกระทำ อาจมีผลต่อส่วนอื่น ๆ หรือการดำเนินการตามแผน
  • หลังจากอภิปรายแล้ว ทีมวางแผนจะแบ่งเป็นทีมย่อยเพื่อปรับแต่งข้อเสนอเพิ่มเติม

สร้างแผนปฏิบัติการและแหล่งทรัพยากร

• 1. เมื่อกลุ่มเข้าประชุมกัน ผู้ประสานงานจะวางแผนการและทรัพยากร ไว้ในแผ่นงานเชิงกลยุทธ์เพื่อให้ทุกคนเห็น
• 2. กระบวนการนี้ ดำเนินไปอย่างต่อเนื่องโดยการซักถามกลั่นกรอง และปรับจนกระทั่งเป็นเอกฉันท์ (โดยทั่วไปต้องใช้เวลาสามถึงสี่รอบ)
• 3. ผู้นำทีม รายงานการจัดสรรทรัพยากรขั้นสุดท้าย ในแผ่นงานกลยุทธ์

การตรวจสอบความคืบหน้าและการดำเนินการ

• การติดตามและควบคุมความคืบหน้า เป็นการรวบรวมและเผยแพร่ข้อมูล เกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงาน ตลอดจนประเด็นและข้อกังวล ที่อาจส่งผลเสียต่อกลยุทธ์หรือยุทธวิธี
• ผู้นำและผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ใช้ข้อมูลเหล่านี้ เพื่อกำหนดทิศทางและการแก้ไขด้านทรัพยากร
• นอกจากนี้ เป็นการใช้ข้อเท็จจริง ที่ทำให้บุคคลมีความรับผิดชอบ ในการบรรลุกลยุทธ์และยุทธวิธีที่กำหนดไว้

การดำเนินโครงการเชิงกลยุทธ์

• 1. การปฏิบัติการบางอย่างอาจทำได้ง่ายกว่าโดยทำเป็นโครงการ ในกรณีนี้ การวางแผนที่เหมาะสม ควรมีผลงานเชิงปริมาณ ทีมงานหรือบุคคลที่ได้รับมอบหมายให้พัฒนา และจัดทำเอกสารแผนงาน โดยใช้บทคัดย่อโครงการ แผนภูมิ GANTT ฯลฯ
• 2. บุคคลที่รับผิดชอบหรือทีม ทำงานอย่างใกล้ชิดกับผู้นำหรือผู้สนับสนุน เพื่อให้แน่ใจว่า ข้อกำหนดของโครงการได้รับการปฏิบัติตาม และให้ความสำคัญเป็นพิเศษ ในการส่งมอบและกำหนดเวลา

กลยุทธ์การดำเนินงาน/การประชุมทบทวนความก้าวหน้า

• 1. หน่วยงานที่รับผิดชอบ รับผิดชอบในการดำเนินการ พวกเขาและผู้นำของพวกเขาที่เป็นผู้ให้คำปรึกษาอย่างสม่ำเสมอ แจ้งให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทราบถึงความคืบหน้า
• 2. หน่วยงานที่มีความรับผิดชอบ นำเสนอต่อผู้นำ ทบทวนความก้าวหน้าเชิงกลยุทธ์อย่างสั้น ๆ ตามกำหนดการอย่างสม่ำเสมอ ในระหว่างการบรรยายสรุปนี้ ผู้รับผิดชอบจะอธิบายถึงสถานะปัจจุบัน แสดงความท้าทายใหม่ ๆ อุปสรรคต่อความคืบหน้า และแสดงขั้นตอนต่อไป (การแก้ไขระหว่างทางที่เกิดขึ้นจากช่วงการทบทวน จะรวมอยู่ในการปรับปรุงของแผนปฏิบัติการหรือโครงการต่อไป)

*****************************************

แผนปฏิบัติการคืออะไร

• บ่อยครั้งที่โครงการมีวิวัฒนาการจากการประชุมหารือ และการตัดสินใจ
• การวางแผนการปฏิบัติการ ช่วยให้แน่ใจได้ว่า สิ่งที่ได้รับการตัดสินใจ ได้รับการปฏิบัติจริง

วิธีใช้ประโยชน์:

• ส่วนบนสุด:
• เมื่อมีการตัดสินใจว่าต้องทำโครงการหรือแผนงาน ให้เขียนคำอธิบายโครงการ ในกล่องรายการการดำเนินการ (Action Item)
• อาจใช้แผนงานพิเศษเพิ่มเติม สำหรับโครงการขนาดใหญ่
• ระบุผลลัพธ์ ในกล่องสิ่งที่แสดงให้เห็นถึงความสำเร็จ (What Demonstrates Completion)
• เขียนชื่อผู้จัดการโครงการ เจ้าของกระบวนการ หรือผู้รับผิดชอบงานทั้งหมด ในช่อง Champion
• ส่วนด้านล่าง:
• ระบุรายละเอียดแต่ละงานในขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้บรรลุ ในคอลัมน์ผลลัพธ์ที่ต้องการ (Steps to Achieve Desired Outcome )
• เมื่อบุคคลได้รับการระบุให้เป็นผู้รับผิดชอบงานนั้นแล้ว บุคคลนั้นจะรับผิดชอบในการตรวจสอบว่า งานเสร็จสมบูรณ์ และชื่อของเขาจะถูกเขียนไว้ในคอลัมน์ Who
• ในที่สุด กำหนดเวลาที่ตกลงกันโดยผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด จะถูกเขียนลงในคอลัมน์ When

คำแนะนำที่เป็นประโยชน์:

• เพื่อให้มั่นใจถึงความรับผิดชอบ ให้ระบุชื่อและวันที่
• แบ่งงานย่อยเพื่อให้จัดการได้ (กฎ 80 ชั่วโมง เป็นกฎที่แนะนำ ให้กำหนดว่า ต้องใช้เวลาไม่ถึง 80 ชั่วโมง จึงจะเสร็จสมบูรณ์)
• กฎทั่วไปก็คือ ผู้ที่รับผิดชอบในการทำให้โครงการเสร็จสิ้น สามารถตัดสินใจในขั้นตอนต่าง ๆ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ และภายในกำหนดเวลาที่เสร็จสิ้น
• ให้จัดทำแผนงานอย่างเป็นทางการ และตรวจสอบสถานะเป็นระยะ กับผู้มีส่วนได้เสีย

******************************************