คุณสมบัติผู้นำ

ความหมายของภาวะผู้นำ คือ "การที่คุณมีอิทธิพล (หรือสร้างแรงบันดาลใจ) กับคนอื่น ๆ เพื่อการบรรลุเป้าประสงค์"

คุณสมบัติผู้นำ <p>Leadership Competencies </p><p>พันเอก มารวย  ส่งทานินทร์ </p><p>[email protected] </p><p>1 กุมภาพันธ์ 2561 </p><p>บทความเรื่อง คุณสมบัติผู้นำ (Leadership Competencies) ดัดแปลงมาจากหนังสือU.S. Coast Guard: Performance Improvement Guide, 6^Th Edition, November 2014 </p><p>ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/leadership-competencies-86450584 </p><p>ความหมายของภาวะผู้นำ </p><ul>

"การที่คุณมีอิทธิพล (หรือสร้างแรงบันดาลใจ) กับคนอื่น ๆ เพื่อการบรรลุเป้าประสงค์"

"You influencing (or inspiring) others to achieve a goal."

</ul><p>การนำตัวเอง </p><ul>

ความรับผิดชอบ (Accountability and Responsibility)

เป็นผู้ตาม (Followership)

รับรู้และเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self Awareness and Learning)

ทำตามค่านิยม (Aligning Values)

มีสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี (Health and Well-Being)

พฤติกรรมส่วนบุคคลที่ดี (Personal Conduct)

ความเชี่ยวชาญทางด้านเทคนิค  (Technical Proficiency)

</ul><p>การนำผู้อื่น </p><ul>

การสื่อสารที่มีประสิทธิผล (Effective Communications)

มีอิทธิพลต่อคนอื่น (Influencing Others)

เคารพในคนอื่นและมีแนวทางการจัดการความหลากหลาย (Respect for Others and Diversity Management)

การสร้างทีม (Team Building)

การดูแลผู้คน (Taking Care of People)

การให้คำปรึกษา (Mentoring)

</ul><p>การนำด้านผลงานและการเปลี่ยนแปลง </p><ul>

มุ่งเน้นลูกค้า (Customer Focus)

การจัดการและการปรับปรุงกระบวนการ (Management and Process Improvement)

การตัดสินใจและการแก้ปัญหา (Decision Making and Problem Solving)

การจัดการความขัดแย้ง (Conflict Management)

ความคิดสร้างสรรค์และการสร้างนวัตกรรม (Creativity and Innovation)

การพัฒนาวิสัยทัศน์และการนำไปใช้ (Vision Development and Implementation)

</ul><p>การนำหน่วย </p><ul>

ผู้ช่วยเหลือ (Stewardship)

การจัดการเทคโนโลยี (Technology Management)

การจัดการทางการเงิน (Financial Management)

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management)

มีพันธมิตร (Partnering)

ความตระหนักสิ่งแวดล้อมภายนอก (External Awareness)

ผู้ประกอบการ (Entrepreneurship)

ความชำนาญทางการเมือง (Political Savvy)

การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)

</ul><p>ความรับผิดชอบของผู้นำ </p><ul>

ผู้นำระดับสูง หัวหน้าทีม และผู้สนับสนุน มีบทบาทสำคัญและสนับสนุนในการจัดการ และปรับปรุงผลงานขององค์กร

บทบาทเหล่านี้รวมถึง การระบุโอกาสสำคัญ ความสอดคล้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การเลือกเครื่องมือที่เหมาะสม การวางแผนงาน การฝึกอบรมสมาชิกในทีม การทำงานเป็นทีม การแก้ปัญหา และการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว

</ul><p>ความรับผิดชอบของผู้นำระดับสูง </p><ul>

ใช้ระบบการจัดการ เครื่องมือ และรูปแบบจำลอง เพื่อทำความเข้าใจและตัดสิน เกี่ยวกับประสิทธิผลและประสิทธิภาพ ของรูปแบบจำลอง กระบวนการ และบุคคล

กำหนดและใช้ตัวชี้วัด เพื่อวัดความคืบหน้าในการบรรลุเป้าประสงค์และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลผลงาน ใช้ผลลัพธ์เพื่อขับเคลื่อนการปรับปรุง และการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ

</ul><p>เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ </p><ul>

การใช้เกณฑ์รางวัลเพื่อสนับสนุนแนวคิดอย่างเป็นระบบ โดยเน้นที่ปัจจัยต่างๆ เช่น พันธกิจ ลูกค้า นวัตกรรม คน การวัดผล ความเป็นผู้นำ กระบวนการ ความพร้อม และเป็นผู้ช่วยเหลือ

กล่าวอีกนัยหนึ่ง การบริหารจัดการที่ดีคือการมีผลงานที่ออกมาดี

</ul><p>การวางแผนเชิงกลยุทธ์ </p><ul>

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นกระบวนการที่ผู้นำชี้แจงพันธกิจขององค์กร พัฒนาวิสัยทัศน์ สร้างค่านิยม และกำหนดเป้าประสงค์กลยุทธ์ระยะยาว ปานกลาง และระยะสั้น

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นวิธีที่ผู้นำให้ความสำคัญกับความพยายามขององค์กร โดยการรวมความพยายามเข้าด้วยกัน

</ul><p>ขั้นตอนกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ </p><ul>

1. พัฒนาเอกสารแนะแนวทาง (Develop Guiding Documents) ซึ่งรวมถึง พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม หากสิ่งเหล่านี้มีอยู่แล้ว ให้ทบทวนเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

2. กำหนดกลยุทธ์ (Define the Strategy) ขั้นตอนนี้เป็นหัวใจของการพัฒนากลยุทธ์ โดยกำหนดผลลัพธ์ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ และแสดงให้เห็นถึงเป้าประสงค์ที่ต้องการจะบรรลุ

3. พัฒนาแผนปฏิบัติการและดำเนินการ (Develop Action Plan and Execute) ซึ่งรวมถึงการพัฒนาแผนปฏิบัติการ การจัดสรรทรัพยากร และการดำเนินการตามแผน

</ul><p>ข้อที่ 1 พัฒนาเอกสารแนะนำแนวทาง </p><ul>

เริ่มต้นกระบวนการวางแผนโดยการทบทวน หรือจัดทำเอกสารแนวทางขององค์กรเช่น พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม

เนื่องจากคำแถลงเหล่านี้ มีความคงอยู่อย่างยาวนาน อาจมีการปรับเปลี่ยนเพียงเล็กน้อย เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมการทำงานหรือการแข่งขัน

</ul><p>กำหนดพันธกิจ </p><ul>

พันธกิจ หมายถึงทำไมต้องมีองค์กร – เหตุผลหรือวัตถุประสงค์ของการมีอยู่

โดยทั่วไป พันธกิจมีความชัดเจนและโปร่งใส

พันธกิจที่กระชับชัดเจนจะบอกเล่า

• สำหรับสมาชิก – สิ่งที่คาดหวัง และความเหมาะสมของตนต่อองค์กร
• สำหรับลูกค้า - อะไรคือผลิตภัณฑ์และบริการ
• สำหรับผู้นำ – วิถีทางในการตัดสินใจ

</ul><p>พันธกิจต้อง: </p><ul>

มีความชัดเจนและเข้าใจได้ง่าย

สั้น ๆ สำหรับคนที่จะจดจำได้

สะท้อนความสามารถที่โดดเด่นขององค์กร

กว้างพอที่จะทำให้เกิดการทำงานได้อย่างยืดหยุ่น

แคบพอที่จะรักษาจุดเน้น

เป็นแม่แบบที่สมาชิกใช้ในการตัดสินใจ

สะท้อนถึงค่านิยมขององค์กร ความเชื่อ และปรัชญา

</ul><p>การพัฒนาพันธกิจ </p><ul>

แต่ละบุคคล จัดทำพันธกิจตามเกณฑ์ที่แสดงไว้ข้างต้น

ในฐานะกลุ่ม แบ่งปันพันธกิจของแต่ละคน

ระบุความเหมือนทั่ว ๆ ไปและสิ่งที่ต้องมี

ให้เลือกและแก้ไขข้อความ

ใช้เวลา 5-10 นาทีในการปรับแต่งข้อความที่เลือก

ตรวจสอบข้อความที่ได้ตามเกณฑ์ข้างต้น

ถ้าจำเป็น ให้เลือกทีมย่อย เพื่อสรุปข้อความแบบนอกรอบ

</ul><p>การพัฒนาวิสัยทัศน์ </p><ul>

วิสัยทัศน์ หมายถึงความตั้งใจที่กว้าง ๆ ที่รวมทุกอย่าง และเป็นการคิดถึงอนาคต

วิสัยทัศน์ควร:

• เป็นแรงบันดาลใจเพื่ออนาคต
• แสดงภาพขององค์กรในอนาคตที่ต้องการ
• ลงลึกไปถึงอารมณ์และความปรารถนาของทุกคน

</ul><p>ห้าคำถามวิสัยทัศน์ </p><ul>

1. คุณชอบอะไร เกี่ยวกับการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรนี้?

2. สิ่งที่คุณชอบเกี่ยวกับพันธกิจขององค์กรคืออะไร?

3. สิ่งที่คุณชอบเกี่ยวกับองค์กรมากที่สุดคืออะไร?

4. อะไรคือมรดกที่คุณต้องการทิ้งไว้เบื้องหลัง?

5. มรดกที่พวกเราควรทิ้งไว้เบื้องหลังคืออะไร?

</ul><p>แถลงความต้องการของแต่ละบุคคลในกลุ่ม </p><ul><li>กฎพื้นฐานที่ใช้: <ul>

พูดจากใจ

ตั้งใจฟัง

ฟังให้เข้าใจก่อน (ถามคำถามเพื่อให้ชี้แจงเท่านั้น)

อย่าประเมินคำตอบ (ว่าถูกหรือผิด)

</ul> </li></ul><p>ระบุวิสัยทัศน์ร่วมกัน </p><ul>

กลุ่มระบุความเหมือนที่พบโดยทั่วไป ในการตอบสนองต่อคำถาม

มีวิสัยทัศน์ หรือองค์ประกอบของวิสัยทัศน์ปรากฏหรือไม่?

สิ่งที่ขาดหายไปคืออะไร?

อำนวยความสะดวกในการอภิปราย จนทุกองค์ประกอบสำคัญได้รับการพัฒนาอย่างเต็มที่ และมีความชัดเจนสำหรับทุกคน

</ul><p>สรุปวิสัยทัศน์แบบนอกรอบ </p><ul>

ถ้าจำเป็น ให้เลือกทีมที่เล็กกว่า เพื่อทำงานแบบนอกรอบเพื่อสรุปวิสัยทัศน์

ทีมจะใช้คำตอบและความเหมือนร่วมกันเป็นข้อมูล เพื่อพัฒนาวิสัยทัศน์ เพื่อให้กลุ่มอนุมัติต่อไป

การพัฒนาแนวคิดเหล่านี้ภายในกลุ่ม จะเป็นแนวทางที่เพียงพอในการพัฒนาแผนกลยุทธ์ต่อไป

</ul><p>ทบทวนค่านิยม </p><ul>

ค่านิยม คือสาระสำคัญขององค์กร ใช้อธิบายว่าเราเป็นใคร และเราบรรลุผลงานได้อย่างไร

ค่านิยมส่งผลต่อ:

• การตัดสินใจ
• ความเสี่ยง
• ตั้งเป้าประสงค์
• การแก้ปัญหา
• จัดลำดับความสำคัญ

</ul><p>ค่านิยมหลัก </p><ul>

ค่านิยมหลัก เป็นรากฐานที่เราใช้ปฏิบัติงานและดำเนินการ

ค่านิยม สนับสนุนวิธีที่เรามีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน และกลยุทธ์ที่เราใช้เพื่อบรรลุพันธกิจ

ค่านิยมหลัก เป็นสิ่งจำเป็นและยั่งยืน และไม่สามารถทำลายได้

พันธกิจขององค์กร วิสัยทัศน์ และทุกด้านของเจตนารมณ์เชิงกลยุทธ์ ควรสอดคล้องกับค่านิยมเหล่านี้

</ul><p>ข้อที่ 2 การกำหนดกลยุทธ์ </p><ul>

การกำหนดกลยุทธ์ เป็นความรับผิดชอบของผู้นำ

ในขณะที่การวางแผนปฏิบัติการ สามารถทำร่วมกันโดยผู้นำองค์กรและทีมแถวหน้า แต่ผู้นำไม่สามารถมอบหมายการพัฒนากลยุทธ์ให้กับผู้อื่น

การพัฒนากลยุทธ์ ครอบคลุมถึงการกำหนดผลลัพธ์จากมุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ และการพัฒนาเป้าประสงค์ในระยะเวลา 18 ถึง 36 เดือน

</ul><p>กำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการ </p><ul><li> ผลลัพธ์ (Outcomes) คือผลประโยชน์ขององค์กรหรือของสาธารณะ ที่หน่วยงานพยายามที่จะบรรลุ หรือที่มีอิทธิพลต่อ: <ul>

ผลกระทบขององค์กรที่มีต่อกิจกรรมที่ดำเนินการ

มุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และสิ่งที่คาดหวังจากองค์กร

มุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลาย ๆ ราย เพื่อให้มั่นใจว่า "สมดุล"

</ul> </li></ul><p>ระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย </p><ul>

1. เริ่มต้นด้วยการถามว่า

2. ให้ผู้เข้าร่วมประชุมบันทึกบนกระดาษกาว แล้วติดบนไวท์บอร์ดแบบสุ่ม

3. ให้ผู้เข้าร่วมประชุมระบุผู้มีส่วนได้เสีย โดยการจัดย้ายกลุ่มกระดาษกาวเป็นหมวดหมู่ พยายามสร้างให้ได้ 4-8 ประเภทและตั้งชื่อกลุ่ม

4. แสดงความสัมพันธ์เหล่านี้ ในแผนภาพหรือแผนภูมิ

</ul><p>กำหนดความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย </p><ul>

1. แบ่งกลุ่มผู้เข้าร่วมประชุม และมอบหมายผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ ให้กับแต่ละกลุ่ม

2. ขอให้แต่ละกลุ่มคิดว่าตนเองกำลังขึ้นลิฟต์ ซึ่งสมาชิกกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย 2 คน ไม่ตระหนักว่าคุณอยู่ที่นั่นและพวกเขากำลังพูดถึงประสบการณ์ของพวกเขา ที่เกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์องค์กรของคุณ

3. ถามกลุ่มว่า "คุณต้องการได้ยินอะไรในสิ่งที่พวกเขาพูด?"

4. ให้แต่ละกลุ่มรายงานความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียสองหรือสามอันดับแรก ที่แสดงถึงผลลัพธ์ที่ต้องการในอนาคต บันทึกรายการความคาดหวังที่เหมือนกันของแต่ละกลุ่ม

</ul><p>พัฒนาผลลัพธ์ </p><ul>

1. ระบุผลลัพธ์ ที่เหมือนกันเป็น 5-7 ประการ แล้วกำหนดกลุ่มเพื่อพัฒนาผลลัพธ์ให้เป็นคำจำกัดความ คำจำกัดความควรวัดผลได้ และสะท้อนถึงวิสัยทัศน์โดยตรง

2. ขอให้แต่ละกลุ่มรายงานคำจำกัดความผลลัพธ์ของตน จดความคิดเห็นไว้ แต่ยังไม่อนุญาตให้มีการตกแต่งคำพูด

3. มอบหมายให้บุคคลหรือทีมงานเล็ก ๆ สรุปผล จัดทำคำจำกัดความของผลลัพธ์แบบนอกรอบ

</ul><p>ระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (CRITICAL SUCCESS FACTORS: CSFs) </p><ul>

CSFs เป็นสิ่งที่องค์กรต้องทำอย่างถูกต้อง หรือจัดการได้ดี หากต้องการบรรลุผลสำเร็จ

• องค์กรอาจไม่สามารถควบคุมปัจจัยทั้งหมดที่นำไปสู่ผลลัพธ์ แต่ CSFs อยู่ภายใต้การควบคุมขององค์กรทั้งหมด (CSFs เกี่ยวข้องกับกระบวนการ คน หรือเทคโนโลยี ที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ดี)
• CSFs เป็น ตัวชี้วัดนำ (leading indicators) สำหรับผลลัพธ์ องค์กรที่ประสบความสำเร็จรู้จัก CSFs และผลกระทบที่มีต่อผลลัพธ์
• CSFs คือสมมติฐานการจัดการ ตามประสบการณ์ของแต่ละบุคคล ทฤษฎี หรือภูมิหลัง ที่ใช้การวัดผลเพื่อตรวจสอบสมมติฐานเหล่านี้

พัฒนารายการ CSFs ที่อาจมี โดยถามกลุ่มว่า:

• อะไรคือสิ่งที่คุณต้องทำอย่างถูกต้อง หรือสิ่งควบคุมได้ เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ?
• มีอะไรบ้างที่อยู่ในการควบคุมของคุณ?

</ul><p>ลด CSFs ที่สำคัญ </p><ul>

ใช้การแบ่งกลุ่ม โดยให้แต่ละกลุ่มรายงาน CSFs ที่สำคัญที่สุด

จากกลุ่มใหญ่ ตัดรายการลงเหลือ 3-4 CSFs

</ul><p>พัฒนาเป้าประสงค์ระยะยาว </p><ul>

เป้าประสงค์ คือความตั้งใจที่จะทำให้วิสัยทัศน์ พันธกิจ และผลการดำเนินงานสามารถเป็นไปได้

โดยทั่วไปแล้ว จะมีกรอบเวลาที่สั้นกว่าวิสัยทัศน์ หรือผลลัพธ์

เป้าประสงค์ จะกล่าวถึง มุมมองขององค์กร รวมถึงพันธกิจ ลูกค้า กระบวนการ คน และทรัพยากรต่างๆ

เป็นเหตุผลในการอำนวยความสะดวก และต้องเป็นไปได้

เป้าประสงค์ มักจะเป็นการตัดข้ามการทำงานหลายหน่วย และใช้เพิ่มประสิทธิภาพได้

</ul><p>การสร้างเป้าประสงค์ </p><ul>

1. ทบทวนเนื้อหาของเป้าประสงค์ที่พัฒนาก่อนหน้านี้คือ

• ผลลัพธ์ (Outcomes) – ตรวจสอบให้แน่ใจว่า เป้าประสงค์สอดคล้อง และสนับสนุนผลลัพธ์โดยตรง
• ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (CSFs) - ให้แน่ใจว่าเป้าประสงค์สนับสนุน CSFs
• การวิเคราะห์ SWOT - ตรวจสอบจุดแข็งให้สอดคล้องกับโอกาส กำหนดเป้าประสงค์เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็ง ระบุจุดอ่อนที่สอดคล้องกับภัยคุกคาม กำหนดเป้าประสงค์ที่ช่วยลดจุดอ่อนและลดภัยคุกคาม

2. ระบุ 6-8 เป้าประสงค์ขององค์กรที่มีศักยภาพ สร้างความมั่นใจว่าเป้าประสงค์มีความเป็นรูปธรรมและสามารถบรรลุได้ (หากมีการแบ่งกลุ่ม ให้รายงานเป้าประสงค์รวมเข้าด้วยกัน)

</ul><p>การตรวจสอบเป้าประสงค์ </p><ul>

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเป้าประสงค์ สอดคล้องกับแผนระดับที่สูงขึ้น โดยการตรวจสอบกับ Outcomes, CSFs และ SWOT

ตรวจสอบความสมดุลของมุมมองระหว่าง พันธกิจ/การดำเนินงาน ลูกค้า/ผู้มีส่วนได้เสีย กระบวนการภายในคนและการเงิน/ทรัพยากร

ตรวจสอบให้แน่ใจว่า เป้าประสงค์ตรงตามเกณฑ์ หลักการเขียนเป้าประสงค์ตั้งต้น (Goal Writing Primer)

</ul><p>หลักการเขียนเป้าประสงค์ตั้งต้น (Goal Writing Primer) </p><ul>

สร้างเป้าประสงค์ที่ยอดเยี่ยม (GREAT GOALS)

• หลีกเลี่ยงแนวโน้มการมีเป้าประสงค์มากเกินไป: "ถ้าทุกสิ่งทุกอย่างสำคัญ แสดงว่าไม่มีอะไรสำคัญ"
• มั่นใจว่าเป้าประสงค์สนับสนุนพันธกิจ วิสัยทัศน์ ผลลัพธ์ และ CSFs
• ตรวจสอบแต่ละเป้าประสงค์โดยถามว่า ทำไม (why)
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่า เป้าประสงค์อธิบายถึงสถานะ หรือผลลัพธ์ที่ต้องการ

สร้างเป้าประสงค์ที่ฉลาด (SMART GOALS): เฉพาะเจาะจง วัดได้ มุ่งเน้นการปฏิบัติ สมจริง อิงตามเวลา (Specific, Measurable, Action oriented, Realistic, Time based )

</ul><p>ข้อที่ 3 การพัฒนาแผนปฏิบัติการและการดำเนินการ </p><ul><li> แผนการที่ดีที่สุดนั้นไม่มีประโยชน์ หากไม่สามารถใช้งานได้ </li></ul><p>การพัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธี (STRATEGIES AND TACTICS) </p><ul>

กลยุทธ์และยุทธวิธีคือ การกระทำที่สามารถทำได้ภายในกรอบเวลา 12 ถึง 18 เดือน

โดยจะเชื่อมโยงกับแหล่งทรัพยากร จุดวัดความสำเร็จรายทางที่เฉพาะเจาะจง และตัวผลักดัน เพื่อที่จะได้ตรวจสอบความคืบหน้า/ความสำเร็จ

กลยุทธ์และยุทธวิธีไม่คงที่ และอาจมีการปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมเชิงกลยุทธ์

</ul><p>กลยุทธ์และยุทธวิธี </p><ul>

กลยุทธ์ (Strategies) คือชุดการปฏิบัติการหรือโครงการ ที่เป็นการเฉพาะ วัดได้ในเชิงปริมาณ สามารถกำหนดได้ ซึ่งจะนำไปสู่การบรรลุเป้าประสงค์ในช่วงเวลาที่กำหนด

ยุทธวิธี (Tactics) เป็นงานที่เฉพาะเจาะจงภายในกลยุทธ์ ที่สามารถกำหนดให้กับแต่ละบุคคลหรือทีมงาน เพื่อให้บรรลุผลในช่วงเวลาสั้น ๆ

</ul><p>การพัฒนากลยุทธ์ </p><ul>

กลุ่มผู้นำ: เกี่ยวข้องกับสมาชิกในระดับกลางและระดับแนวหน้า ในการสร้างกลยุทธ์ ที่จะบรรลุเป้าประสงค์ได้อย่างมีประสิทธิผล

กลยุทธ์ สามารถครอบคลุมเป้าประสงค์หนึ่ง หรือหลายเป้าประสงค์ได้

เมื่อมีการระบุกลยุทธ์แล้ว ทำการมอบหมายหน้าที่ให้แผนกหรือทีม สำหรับแต่ละกลยุทธ์ ที่จะต้องดำเนินการต่อไป

</ul><p>กำหนดยุทธวิธี </p><ul>

กลยุทธ์ ควรจะแบ่งออกเป็นยุทธวิธี โดยฝ่ายหรือทีมที่รับผิดชอบ

ในฐานะที่เป็นทีมระบุยุทธวิธี ควรพิจารณาถึง

• กลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุอะไร (WHAT)
• ทำไมความสำเร็จจึงมีความสำคัญ (WHY)
• ใครจะเข้าร่วมในการบรรลุกลยุทธ์ (WHO)
• กลยุทธ์จะบรรลุเป้าประสงค์ได้อย่างไร (HOW)
• เมื่อใดต้องทำให้กลยุทธ์บรรลุความสำเร็จ (WHEN)

</ul><p>การจัดทำแผนปฏิบัติการ </p><ul>

ขณะที่มีการกำหนดรายการยุทธวิธี ทีมวางแผนจะมอบหมายยุทธวิธีให้แต่ละทีมงาน หรือบุคคล พร้อมกับวันที่กำหนดเสร็จ

หลังจากผ่านการตรวจสอบและปรับปรุง แผนปฏิบัติการจะได้รับการอนุมัติโดยทีมนำ

</ul><p>แผนกลยุทธ์ที่สมดุล </p><ul><li>กลยุทธ์ที่ครอบคลุมและการวัดที่สมดุล: <ul>

ผลงานในอดีต ปัจจุบัน และอนาคต

ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ในระยะสั้น และระยะยาว

การพิจารณาเชิงกลยุทธ์ การดำเนินงาน และยุทธวิธี

มุมมองของผลิตภัณฑ์และบริการ ประสิทธิผลด้านลูกค้า การเงินและงบประมาณ ทรัพยากรบุคคล และประสิทธิภาพขององค์กร

</ul> </li></ul><p>จัดสรรทรัพยากรทางกลยุทธ์ </p><ul>

ระบุกองทุนที่ไม่ได้รับการปันส่วน

นำเสนอแผนปฏิบัติการ

• หัวหน้าแผนกนำเสนอการดำเนินการเพื่อบรรลุเป้าประสงค์ และคาดการณ์ผู้คนและเงินทุนที่จำเป็น ในการดำเนินการให้เสร็จสิ้น
• ทีมวางแผน ตั้งคำถามเกี่ยวกับสมมติฐานและความถูกต้องของการดำเนินการที่เสนอไว้ อภิปรายการอำนวยความสะดวก รวมถึงการกระทำ อาจมีผลต่อส่วนอื่น ๆ หรือการดำเนินการตามแผน
• หลังจากอภิปรายแล้ว ทีมวางแผนจะแบ่งเป็นทีมย่อยเพื่อปรับแต่งข้อเสนอเพิ่มเติม

</ul><p>สร้างแผนปฏิบัติการและแหล่งทรัพยากร </p><ul>

1. เมื่อกลุ่มเข้าประชุมกัน ผู้ประสานงานจะวางแผนการและทรัพยากร ไว้ในแผ่นงานเชิงกลยุทธ์เพื่อให้ทุกคนเห็น

2. กระบวนการนี้ ดำเนินไปอย่างต่อเนื่องโดยการซักถามกลั่นกรอง และปรับจนกระทั่งเป็นเอกฉันท์ (โดยทั่วไปต้องใช้เวลาสามถึงสี่รอบ)

3. ผู้นำทีม รายงานการจัดสรรทรัพยากรขั้นสุดท้าย ในแผ่นงานกลยุทธ์

</ul><p>การตรวจสอบความคืบหน้าและการดำเนินการ </p><ul>

การติดตามและควบคุมความคืบหน้า เป็นการรวบรวมและเผยแพร่ข้อมูล เกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงาน ตลอดจนประเด็นและข้อกังวล ที่อาจส่งผลเสียต่อกลยุทธ์หรือยุทธวิธี

ผู้นำและผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ใช้ข้อมูลเหล่านี้ เพื่อกำหนดทิศทางและการแก้ไขด้านทรัพยากร

นอกจากนี้ เป็นการใช้ข้อเท็จจริง ที่ทำให้บุคคลมีความรับผิดชอบ ในการบรรลุกลยุทธ์และยุทธวิธีที่กำหนดไว้

</ul><p>การดำเนินโครงการเชิงกลยุทธ์ </p><ul>

1. การปฏิบัติการบางอย่างอาจทำได้ง่ายกว่าโดยทำเป็นโครงการ ในกรณีนี้ การวางแผนที่เหมาะสม ควรมีผลงานเชิงปริมาณ ทีมงานหรือบุคคลที่ได้รับมอบหมายให้พัฒนา และจัดทำเอกสารแผนงาน โดยใช้บทคัดย่อโครงการ แผนภูมิ GANTT ฯลฯ

2. บุคคลที่รับผิดชอบหรือทีม ทำงานอย่างใกล้ชิดกับผู้นำหรือผู้สนับสนุน เพื่อให้แน่ใจว่า ข้อกำหนดของโครงการได้รับการปฏิบัติตาม และให้ความสำคัญเป็นพิเศษ ในการส่งมอบและกำหนดเวลา

</ul><p>กลยุทธ์การดำเนินงาน/การประชุมทบทวนความก้าวหน้า </p><ul>

1. หน่วยงานที่รับผิดชอบ รับผิดชอบในการดำเนินการ พวกเขาและผู้นำของพวกเขาที่เป็นผู้ให้คำปรึกษาอย่างสม่ำเสมอ แจ้งให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทราบถึงความคืบหน้า

2. หน่วยงานที่มีความรับผิดชอบ นำเสนอต่อผู้นำ ทบทวนความก้าวหน้าเชิงกลยุทธ์อย่างสั้น ๆ ตามกำหนดการอย่างสม่ำเสมอ ในระหว่างการบรรยายสรุปนี้ ผู้รับผิดชอบจะอธิบายถึงสถานะปัจจุบัน แสดงความท้าทายใหม่ ๆ อุปสรรคต่อความคืบหน้า และแสดงขั้นตอนต่อไป (การแก้ไขระหว่างทางที่เกิดขึ้นจากช่วงการทบทวน จะรวมอยู่ในการปรับปรุงของแผนปฏิบัติการหรือโครงการต่อไป)

</ul><p>***************** </p><p></p><p></p>
<p>แผนปฏิบัติการคืออะไร </p><ul>

บ่อยครั้งที่โครงการมีวิวัฒนาการจากการประชุมหารือ และการตัดสินใจ

การวางแผนการปฏิบัติการ ช่วยให้แน่ใจได้ว่า สิ่งที่ได้รับการตัดสินใจ ได้รับการปฏิบัติจริง

</ul><p>วิธีใช้ประโยชน์: </p><ul>

ส่วนบนสุด:

เมื่อมีการตัดสินใจว่าต้องทำโครงการหรือแผนงาน ให้เขียนคำอธิบายโครงการ ในกล่องรายการการดำเนินการ (Action Item)

อาจใช้แผนงานพิเศษเพิ่มเติม สำหรับโครงการขนาดใหญ่

ระบุผลลัพธ์ ในกล่องสิ่งที่แสดงให้เห็นถึงความสำเร็จ (What Demonstrates Completion)

เขียนชื่อผู้จัดการโครงการ เจ้าของกระบวนการ หรือผู้รับผิดชอบงานทั้งหมด ในช่อง Champion

ส่วนด้านล่าง:

ระบุรายละเอียดแต่ละงานในขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้บรรลุ ในคอลัมน์ผลลัพธ์ที่ต้องการ (Steps to Achieve Desired Outcome )

เมื่อบุคคลได้รับการระบุให้เป็นผู้รับผิดชอบงานนั้นแล้ว บุคคลนั้นจะรับผิดชอบในการตรวจสอบว่า งานเสร็จสมบูรณ์ และชื่อของเขาจะถูกเขียนไว้ในคอลัมน์ Who

ในที่สุด กำหนดเวลาที่ตกลงกันโดยผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด จะถูกเขียนลงในคอลัมน์ When

</ul><p>คำแนะนำที่เป็นประโยชน์: </p><ul>

เพื่อให้มั่นใจถึงความรับผิดชอบ ให้ระบุชื่อและวันที่

แบ่งงานย่อยเพื่อให้จัดการได้ (กฎ 80 ชั่วโมง เป็นกฎที่แนะนำ ให้กำหนดว่า ต้องใช้เวลาไม่ถึง 80 ชั่วโมง จึงจะเสร็จสมบูรณ์)

กฎทั่วไปก็คือ ผู้ที่รับผิดชอบในการทำให้โครงการเสร็จสิ้น สามารถตัดสินใจในขั้นตอนต่าง ๆ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ และภายในกำหนดเวลาที่เสร็จสิ้น

ให้จัดทำแผนงานอย่างเป็นทางการ และตรวจสอบสถานะเป็นระยะ กับผู้มีส่วนได้เสีย

</ul><p>**************</p>