จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร. ๒๘. กรณีตัวอย่าง การประยุกต์ KM ที่บริษัทน้ำมันและแก๊สแห่งหนึ่ง

บันทึกชุด จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร นี้  ตีความจากหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook : A step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization  โดย Nick Milton & Patrick Lambe    สาระในตอนที่ ๒๘ นี้ได้จากการตีความบทที่ 28 KM Implementation in a global oil and gas company เขียนโดย Dan Ranta

บริษัท Oilco (ชื่อสมมติ) ทำธุกิจสำรวจและขุดเจาะน้ำมัน    มีสำนักงานทั่วโลก    เป็นเรื่องราวในช่วงต้นศตวรรษที่ 2000 ซึ่งเป็นช่วงที่บริษัทน้ำมันควบรวมกัน     สภาพของบริษัทประกอบด้วยหน่วยธุรกิจที่มีความเป็นอิสระ    ต่างก็มีวิธีทำงานของตนเอง และมีความรู้ของตนเอง     การแชร์ความรู้ทำได้ยาก เนื่องจากข้อจำกัดต่างๆ  ได้แก่อยู่คนละมุมโลก  ภาษาต่างกัน  และไม่รู้จักกัน    เรื่องราวในบทนี้ ว่าด้วยการค่อยๆ ลดข้อจำกัด ด้วยการจัดการความรู้

จุดเริ่มต้นของ KM ใน Oilco มาจากฝ่ายบริหารบริษัท ที่สังเกตว่าการทำงานในส่วนต่างๆ ของโลกได้ผลดี แต่หลายส่วนยังอยู่ในสภาพต้องคิดวิธีการใหม่ ทั้งๆ ที่มีวิธีการที่ดีอยู่แล้วในส่วนอื่นของโลก    แต่ไม่มีการแชร์กัน    จึงส่งเสริมให้มีการแชร์ความรู้เพื่อบรรลุความท้าทายด้านความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม และกระบวนการทำงาน    การแชร์ภายในบริษัททั่วโลก ทั้งภายในและข้ามภารกิจ และหน่วยธุรกิจ มีเป้าหมายเพื่อลดค่าใช้จ่าย  และเพิ่มผลิตภาพ    จากการที่วิธีทำงานไปในทางเดียวกัน    นี่คือการทำงานแบบร่วมมือกัน ที่ความรู้ไหลไปในแนวนอนข้ามหน่วยธุรกิจ    และเป็นวัฒนธรรมแชร์ความรู้     

 

เชื่อมการแชร์สู่ธุรกิจ

ยุทธศาสตร์แรกที่ใช้คือ หาทางให้พนักงานเห็นว่าพฤติกรรมความร่วมมือ มีประโยชน์ต่อพนักงานทั่วโลก    จึงหาทางรวบรวมเรื่องราวความสำเร็จทางธุรกิจที่เกิดจากการแชร์ความรู้    หลังจากดำเนินการไปได้ ๖ เดือน การตอบรับจากพนักงานน้อยมาก    มีคนกรอกแบบสอบถามน้อยมาก    เมื่อนำปรากฏการณ์นี้มาวิเคราะห์ตีความก็พบว่า พนักงานเชื่อมโยงระหว่างการแชร์ความรู้กับผลสำเร็จทางธุรกิจไม่เป็น

ฝ่ายบริหารจึงตัดสินใจแบบบ้าบิ่น โดยประกาศว่า ต่อไปนี้ระบบโบนัสประจำปีของบริษัทจะพิจารณาการเข้าร่วมแชร์ความรู้เป็นผลงานส่วนหนึ่งด้วย     ซึ่งเป็นรูปธรรมของความเชื่อว่าการแชร์ความรู้มีคุณค่า/มูลค่าต่อธุรกิจ    คำประกาศนี้มีผลให้การเสนอเรื่องราวความสำเร็จ (ในธุรกิจ) จากการแชร์ความรู้ เพิ่มขึ้นมากมาย    จนเกินกำลังของทีม KM กลาง

มีการให้รางวัลเป็น Global Awards หลายประเภท ตั้งชื่อตามพฤติกรรมรวมกลุ่ม    สร้างความภาคภูมิใจในการแชร์ความรู้ และช่วยเหลือผู้อื่น  

เพื่อให้การแชร์เป็นเรื่องง่าย ไม่เสียเวลา ทีม KM จึงจัดเครื่องมือเรียกว่า “เครือข่ายความรู้” (Knowledge Networks ซึ่งโดยทั่วไปเรียกชื่อว่า CoP) สำหรับอำนวยความสะดวกในการแชร์และร้องขอความรู้   

 

ความเชื่อมโยงระหว่างเครือข่ายความรู้กับผลลัพธ์ธุรกิจ

Oilco เรียกชื่อโครงการจัดการความรู้ว่า “โครงการแชร์ความรู้” (Knowledge Sharing Programme) ซึ่งได้รับการออกแบบให้เชื่อมโยงกับตัวขับเคลื่อนธุรกิจตั้งแต่ต้น    ทำให้ความร่วมมือระหว่างพนักงานต่างภูมิภาคส่งผลต่อธุรกิจโดยตรง    ดังนั้นจึงมีหลักการ ๒ ประการ สำหรับ เครือข่ายความรู้ คือ  (๑) ต้องเชื่อมกับธุรกิจ และต้องได้รับความเห็นชอบจากผู้บริหารระดับสูง จึงจะเริ่มต้นได้    และ (๒) ต้องกำหนดชุดสิ่งส่งมอบ ทั้งในระดับโลก และระดับภูมิภาค    เงื่อนไขทั้งสอง ทำให้พนักงานตระหนักว่า การร่วมกิจกรรม เครือข่ายความรู้ คือการทำงานนั่นเอง    รวมทั้งเป็นกลไกละลายพฤติกรรมทำงานเป็นไซโลไปในตัว     

เครือข่ายความรู้ ใน Oilco ไม่เน้นเทคโนโลยี  แต่เน้นที่คน  ส่งเสริมความสัมพันธ์ระหว่างกันและความสัมพันธ์กับงาน    และส่งเสริมพฤติกรรมใหม่ๆ เช่น

• เสาะแสวงหาเชิงรุก ให้ได้คำตอบหรือทางแก้ปัญหาจากผู้เชี่ยวชาญหรือเพื่อนร่วมงาน
• ขจัดกระบวนทัศน์  “ไม่ใช่ความคิดกู” (not invented here mindset)
• แชร์วิธีการ
• มองการแชร์ความรู้เป็นส่วนหนึ่งของการทำงาน

มีการออกแบบ portal ของ เครือข่ายความรู้ ให้มี template ที่อำนวยความสะดวกต่อพฤติกรรมเหล่านั้น 

 

เชื่อมคนและกำกับดูแล

ยุทธศาตร์ แชร์ความรู้ ในบริษัท Oilco ทำโดยเชื่อมโยงคนอย่างเป็นระบบ ผ่าน เครือข่ายความรู้ ที่โฟกัสธุรกิจ    ซึ่งจริงๆ แล้วเป็นเครือข่ายคนในกลุ่มความรู้เดียวกัน เช่น วิศวกร  นักธรณีวิทยา  นักขุดเจาะน้ำมัน     เครือข่ายเหล่านี้สนับสนุนโดยเทคโนโลยีทางสังคม เช่น discussion forum, wiki   และมีหัวหน้าเครือข่าย รายงานต่อผู้อุปถัมภ์เครือข่าย     เครือข่ายเหล่านี้ทำลายตัวปิดกั้น และสร้างพลังความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างกัน  โดยการเสวนาระหว่างสมาชิก และกิจกรรมความร่วมมืออื่นๆ เพื่อเพิ่มผลงาน     สมาชิกของเครือข่ายแสดงความภาคภูมิใจในความเป็นมืออาชีพของตนโดยการแชร์ประสบการณ์ เพื่อช่วยให้เพื่อนร่วมงานลดความเสี่ยง เพิ่มความปลอดภัย ช่วยการตัดสินใจ และเพิ่มประสิทธิภาพงาน

แต่ละเครือข่ายมีกลไกกำกับ โดยมีกติกาที่จำเพาะและชัดเจนของแต่ละเครือข่าย ที่เกิดจากปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิก และฝ่ายบริหารทั่วทั้งองค์กร     กติกาดังกล่าวว่าด้วย

• วิธีการ/แนวทาง วัดคุณค่า/มูลค่า ต่อธุรกิจ
• วิธีการ/แนวทาง จัดตั้งเครือข่ายที่อิงอยู่กับธุรกิจ    การแต่งตั้งหัวหน้าเครือข่าย    พิธีเปิดตัวเครือข่าย
• วิธีการ/แนวทาง สร้างวุฒิภาวะของเครือข่าย เป็นขั้นตอน
• รูปแบบที่ความรู้จะได้รับการจัดการภายในเครือข่าย   เช่น คำแนะนำต่อการเสวนา, สาระความรู้, ชุดความชำนาญ, กลุ่มทำงาน, และบทความวิกิ, เป็นต้น

เขายึดแนวทางของการเป็นสมาชิกของเครือข่ายที่มีวินัย    หลักการสำคัญสองประการของการกำกับดูแล เครือข่ายความรู้ ของบริษัท Oilco คือ ความมีระบบ และ ความมีวินัย    นำไปสู่การมีผลงาน และการรวมพลังความร่วมมือของพนักงานทั่วทั้งองค์กร 

โปรดสังเกตว่า หลักการและกระบวนการในหัวข้อนี้ ต้องการพลังของกระบวนทัศน์เชิงบวก    ที่ต้องสร้างขึ้นในการทำงาน และในการสร้างเครือข่ายนั้นเอง     ต้องไม่ปล่อยให้กระบวนทัศน์เชิงลบ เข้ามาบ่อนทำลาย 

 

ภาวะผู้นำสร้างการเติบโตของเครือข่ายความรู้  

บริษัท Oilco เร่งเครื่อง เครือข่ายความรู้ ในปี 2004    ทีม KM ร่วมกับที่ปรึกษา KM ทำงานร่วมกับผู้บริหารระดับสูง    ในการวางรูปแบบและยุทธศาสตร์ของ การแชร์ความรู้อย่างมีกติกา  (governance-based knowledge sharing)    และฝ่ายบริหารเริ่มอนุมัติ เครือข่ายความรู้  สองสามเครือข่ายแรกตอนต้นปี 2005    ถือเป็นสะพานเชื่อมความร่วมมืออย่างเป็นทางการ ระหว่างไซโลของหน่วยธุรกิจ และสาขาวิชาการต่างๆ ทั่วโลก   

ผ่านไป ๒ ปี จำนวน เครือข่ายความรู้ เพิ่มขึ้นเป็นเกือบ ๖๐  เมื่อถึงปีที่สามมีจำนวน เครือข่ายความรู้ ที่มีกิจกรรมจริงจัง ราวๆ ๘๐     ระบบกำกับดูแลช่วยให้การเริ่มต้นและดำเนินการ เครือข่ายความรู้ เป็นไปอย่างมีหลักการ     แปดปีให้หลัง จำนวน เครือข่ายความรู้ ที่ดำเนินการอย่างได้ผลเพิ่มเป็นราวๆ ๑๕๐   โดยทั้งหมดเป็นเครือข่ายระดับโลก เพื่อให้พนักงานเข้าถึงอย่างกว้างขวาง  และสร้างคุณค่า/มูลค่าสูงสุด    และพนักงานส่วนใหญ่เป็นสมาชิกของ  เครือข่ายความรู้  เครือข่ายใดเครือข่ายหนึ่ง     โดยที่ พนักงานคนหนึ่งมักเป็นสมาชิกของหลาย เครือข่ายความรู้  เฉลี่ย ๓ - ๔ เครือข่าย    และเนื่องจากทุกเครือข่ายมี platform ของการติดต่อแลกเปลี่ยนเหมือนกัน    จึงสะดวกต่อพนักงานในการใช้  

กิจกรรม เครือข่ายความรู้ ในภาพรวม สนองนโยบายของบริษัทที่จะเก็บความรู้จากพนักงานที่มีความรู้ดีเยี่ยม    และเปิดช่องให้พนักงานทุกคนเข้าถึง     ทำให้การเสาะหาและนำความรู้มาใช้ใหม่เป็นกิจกรรมหลักในการทำงาน    นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพการทำงานของพนักงาน     

สภาพที่เกิดขึ้นคือ การแชร์ความรู้อย่างกว้างขวางในบริษัท Oilco มีการขับเคลื่อนจากข้างบน     โดยผู้บริหารทุกระดับมีส่วนร่วมในการสนับสนุน เครือข่ายความรู้  และการทำให้การแชร์ความรู้จารึกอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร    ดังแสดงในผลการสำรวจความพึงพอใจของพนักงาน พบว่าอัตราความพึงพอใจที่เพิ่มขึ้นของพนักงาน ส่วนของการแชร์ความรู้สูงเป็นอันดับที่สอง     โดยที่ตอนเริ่มโครงการ พนักงานน้อยคนที่รู้จักการแชร์ความรู้ และเครือข่ายความรู้    

 

สร้างความยั่งยืน    

เมื่อมีการก่อตั้ง เครือข่ายความรู้ จะมีทีมกลางเข้าไปหนุน และแนะนำด้วยโค้ชชิ่ง  จัดเครื่องใช้ทางเทคนิคให้  และจัดแชร์วิธีการยอดเยี่ยมทั่วทั้ง เครือข่ายความรู้     บริษัท Oilco โดยทีมกลาง  ได้พัฒนากระบวนการให้แต่ละ เครือข่ายความรู้ วัดผลสำเร็จของเครือข่ายเทียบกับปัจจัยความสำเร็จที่กำหนดไว้ล่วงหน้า     หัวหน้าเครือข่าย พบปะหารือกับผู้เชี่ยวชาญเครือข่ายเป็นระยะๆ อย่างสม่ำเสมอ     เพื่อประเมินสุขภาพของเครือข่าย และประเมินผลกระทบต่อธุรกิจ     โดยมีข้อบังคับกำหนดไว้อย่างน้อยปีละครั้ง     KPI ของความสำเร็จของเครือข่าย  ประกอบด้วย กระบวนการ benchmarking ผลงานกับเครือข่ายอื่น    การประเมินผล network portal site    และการประเมินกิจกรรมทางธุรกิจของเครือข่าย    ช่วยสร้างความยั่งยืนของเครือข่าย

 

อภิปรายและบทเรียน   

วิธีดำเนินการจัดการความรู้ของบริษัท คือใช้ collaborative portal เชื่อมโยงคน     ให้แชร์และเสวนาวิธีการที่เป็นเลิศและบทเรียนจากการทำงาน    เนื่องจากครึ่งหนึ่งของพนักงานทั้งหมด จากทุกภูมิภาคของโลก พูดภาษาอังกฤษในฐานะภาษาที่สองหรือสาม   portal sites ที่เป็นภาษาอังกฤษทั้งหมด จึงช่วยให้พนักงานรู้สึกสะดวกใจที่จะแลกเปลี่ยนเรียนรู้โดยการเขียน    เพราะไม่ถนัดพูดปรึกษากันทางโทรศัพท์ 

ทีม KM กลางเป็นผู้จัดการ portal sites ของ เครือข่ายความรู้    portal sites เหล่านี้ช่วยให้พนักงานใหม่เสาะหาความรู้ที่ต้องการได้จากผู้เชี่ยวชาญทั่วโลก    ไม่ว่าจะต้องการความรู้ในขั้นตอนใดของงาน เขาสามารถสอบถาม ขอความกระจ่าง หรือตรวจสอบความถูกต้องของความรู้ได้เสมอ    พนักงานที่ทำงานแบบเดาสุ่มด้วยตนเอง ไม่ปรึกษาหรือขอความรู้จากผู้รู้ ถือว่าทำงานแบบไม่ถูกต้อง

จำนวนเรื่อง (discussion thread) ของการเสวนาแลกเปลี่ยนความรู้ในทุก เครือข่ายความรู้ รวมกัน มีเกินหนึ่งพันในแต่ละปี   และจำนวนครั้งของคนเข้าไปอ่านหรือแชร์รวมกันกว่า ๒ ล้านต่อเดือน

 

ส่งเสริมการใช้ซ้ำ    

เทคโนโลยีเพื่ออำนวยความสะดวกต่อการแชร์ความรู้  และต่อการจัดการของแต่ละเครือข่ายความรู้  ให้การแชร์ความรู้ภายในเครือข่ายความรู้ มีพลัง     รวมทั้งให้การแชร์ระหว่างเครือข่ายความรู้ มีความเป็นเอกภาพไม่สับสน มีความสำคัญยิ่ง    

ทีม KM กลางเป็นผู้รับผิดชอบจัดหาและพัฒนาเทคโนโลยีให้เหมาะสมต่อแต่ละช่วงของการใช้งาน    และเพิ่มความซับซ้อนตามความต้องการ    เช่นเขาจัดให้ผู้นำเครือข่ายหนึ่งสื่อสารแลกเปลี่ยนกับเครือข่ายอื่น ผ่านทาง discussion thread เดียวของเครือข่าย    ทำให้ไม่เกิดความสับสนเส้นทางการแลกเปลี่ยนความรู้    และเก็บความรู้ได้ง่าย  

discussion thread เริ่มจากคำถามของสมาชิกเครือข่าย ขอคำแนะนำต่อปัญหาที่เกิดขึ้นในขั้นตอนการทำงาน    ซึ่งจะได้รับคำแนะนำหลากหลายรูปแบบจำนวนมาก   การเสวนาที่แชร์ออกไปนอก เครือข่ายความรู้ เดียว  จะได้รับคำตอบมากเกินกว่า ๒ เท่าของการเสวนาอยู่ภายใน เครือข่ายความรู้ เดียว 

เครื่องมือแชร์การเสวนา (discussion-sharing tool) ช่วยให้การแชร์บทเรียนมีพลังยิ่งขึ้น    สามารถใช้เครื่องมือนี้ส่งเสริมการร่วมมือทำงานข้ามหน่วยข้ามภูมิภาคได้     และอาจใช้จัดเวทีเสวนาเพื่อการเรียนรู้ นำโดยพนักงานอาวุโสหรือผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน    หรือใช้สำหรับค้นหาความรู้จากคลังความรู้ที่มีการจัดระบบอ่างดี    เครื่องมือนี้ช่วยสร้างความรู้สึกใกล้ชิดสนิทสนมระหว่างพนักงาน

 

สังเคราะห์ : ปิดการอภิปราย และวิกิขององค์กร   

เมื่อ discussion thread หนึ่งๆ ดำเนินการไปจนบรรลุเป้าหมายและอิ่มตัว    ก็สมควรปิดตัว    ทีมจัดการ KM กลาง ได้จัดเทคโนโลยีพิเศษสำหรับเก็บ “ความรู้ที่ไม่ได้จัดระบบ” จาก discussion thread ที่ปิดตัวแล้ว เข้า “ห้องสมุด”  เพื่อให้สมาชิกค้นมาใช้ประโชน์ได้เสมอ   ถือเป็นส่วนหนึ่งของขุมทรัพย์ความรู้     และขั้นตอนต่อไปคือ เชื่อมโรงสาระเข้าสู่ วิกิ ขององค์กร     ซึ่งเป็นสารานุกรมที่มีบริบทของ Oilco อยู่ภายใน ที่มีทีมจัดการ ร่วมมือกับทีมจัดการ KM   และทีมจัดการ KM จะพัฒนาชุดฝึกอบรมที่เป็น computer-based training      อบรมการใช้วิกิให้แก่พนักงาน    ทีม KM จะพบปะกับทีมดูแลวิกิ อย่างสม่ำเสมอเป็นระยะๆ    เพื่อกำหนดมาตรฐานการกำกับดูแล

ผมขอเพิ่มเติมความเห็นส่วนตัวว่า  ทีม KM น่าจะจัดสังเคราะห์และตรวจสอบความรู้ สั้นๆ ปะหน้าความรู้แบบไม่ได้จัดระบบ  ซึ่งจะช่วยอำนวยความสะดวกแก่ผู้ใช้ 

 

วัดกิจกรรมของเครือข่ายความรู้   

บริษัท Oilco เชื่อว่า “คุณจัดการสิ่งที่คุณวัด” (you manage what you measure)    ทีม KM กลาง ให้ความยืดหยุ่นต่อการวัดผลลัพธ์และผลกระทบของ    โดยมีเงื่อนไขว่าต้องวัดอย่างสอดคล้องกับเป้าหมายธุรกิจขององค์กร     

โดยบริษัทยึดกติกาว่าต้องมีการวัดผลกระทบต่อธุรกิจ ของแต่ละ เครือข่ายความรู้    และผลกระทบที่ชัดเจนนำไปสู่การสนับสนุนจากฝ่ายบริหาร และดึงดูดสมาชิกใหม่     ผลกระทบในภาพรวมของการแชร์ความรู้ ดูจากเรื่องราวความสำเร็จ (success stories)    ผลกระทบด้านธุรกิจของแต่ละ เครือข่ายความรู้ ดูจากมูลค่าส่งมอบตามวัตถุประสงค์ของธุรกิจ    บางเครือข่ายวัดผลกระทบที่ไม่เป็นตัวเงิน เช่นการพัฒนาด้านสุขภาพ ความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม และการลดความเสี่ยง 

คำนวณผลได้ทางธุรกิจในช่วงสองสามปี จากกิจกรรม KM    เป็นเงินหลายร้อยล้านดอลล่าร์    คำนวณโดยบวกผลจากการแก้ปัญหาโดยเอาความรู้ไปใช้ (re-use)   การนำวิธีการเลิศไปใช้      

 

สรุป

บริษัท Oilco ใช้ KM มานานกว่าสิบปี เพื่อหนุนความร่วมมือทั่วโลก และหนุนการแชร์ความรู้    กิจกรรมนี้ริเริ่มจากระดับบน จัดการลงไปตามลำดับ    โดยมีระบบหรือกรอบงาน เครือข่ายความรู้ ที่เข้มแข็ง หนุนด้วยผู้รับผิดชอบ เทคโนโลยี  และระบบกำกับที่ดี    เพื่อสร้างวัฒนธรรมความร่วมมือ    การจัดการวัฒนธรรมความร่วมมือต้องทำตลอดไป โดยมี ๒ ปัจจัยหลักคือ การปรับพฤติกรรมให้เหมาะสม และ การสร้างคุณค่า/มูลค่า

วิจารณ์ พานิช

๑๕ ม.ค. ๖๐