จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร. ๒๒. โครงการทดลอง

บันทึกชุด จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร นี้  ตีความจากหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook : A step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization  โดย Nick Milton & Patrick Lambe    สาระในตอนที่ ๒๒ นี้ได้จากการตีความบทที่ 22 Trials and pilots

 

การทดลองใช้การจัดการความรู้มี ๒ แบบ คือแบบ (๑) ทดลองเพื่อพิสูจน์หลักการ ใช้กระบวนการเดียวในหน่วยงานเดียว ในเวลาสั้นๆ ไม่กี่วัน หรืออย่างมากไม่กี่สัปดาห์    กับ (๒) โครงการนำร่อง  ใช้เครื่องมือหรือกระบวนการครบชุด ในสายงานเดียวขององค์กร  ใช้เวลานานเป็นปี

 

การทดลองเพื่อพิสูจน์หลักการ  

ในช่วงเริ่มต้นโครงการ KM     ที่ยังยกร่างยุทธศาสตร์ KM ยังไม่เสร็จ    ควรได้ดำเนินการทดลองสั้นๆ เพื่อให้ผู้คนจำนวนหนึ่งในองค์กรได้รู้จัก KM    และเห็นว่า KM ทำอะไรให้แก่องค์กรได้บ้าง     ซึ่งในบทที่ ๒ เรียกการดำเนินการ KM แบบนี้ว่า “วิธีฉวยโอกาสสร้างผลงานเร็ว”   โดยที่ทีม KM จะเห็นโอกาสเมื่อพูดคุยกับ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย    ตัวอย่างของโอกาสดำเนินการทดลองเพื่อพิสูจน์หลักการได้แก่

• การประชุมตรวจจับบทเรียน โดยใช้เครื่องมือ retrospect   สำหรับโครงการที่เพิ่งจบ และประสบความสำเร็จโดยที่กว่าจะสำเร็จก็ต้องใช้วิทยายุทธแบบไม่ธรรมดา    ที่เมื่อทำกระบวนการ retrospect  และได้ผลงานเป็นเอกสารบทเรียน นำเสนอต้อผู้บริหารและผู้สนใจ    ก็จะได้รับความยอมรับ ว่า KM ใช้งานได้ผลจริง
• การทำ peer assist สำหรับโครงการสำคัญขององค์กร    ซึ่งจะพิสูจน์ว่าสามารถแชร์ความรู้ระหว่างทีมที่เคยมีประสบการณ์กับทีมใหม่ได้     และการแชร์ความรู้ก่อผลมหาศาลต่อโครงการใหม่    ช่วยลดเวลา และลดค่าใช้จ่าย  โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ช่วยให้ไม่ทำผิดซ้ำ
• การประชุมแลกเปลี่ยนความรู้ในงานสำคัญ    ผู้เขียนหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook มีประสบการณ์จัดการประชุมแบบนี้ให้แก่บริษัทใหญ่ที่มีสาขาทั่วโลก ในการสร้าง “วิธีการเลิศ” (best practice) ในการประมูลงานของรัฐ
• การสร้างขุมทรัพย์ความรู้ในการปฏิบัติงานสำคัญ    ดังตัวอย่างบริษัทที่กำลังดำเนินการควบรวมกิจการบ่อยๆ    ดำเนินการรวบรวมความรู้ว่าด้วยการควบรวมกิจการ     สำหรับใช้ในการควบรวมกิจการครั้งต่อๆ ไป
• องค์กรหนึ่งต้องการสร้างพฤติกรรมแชร์ความรู้    การประชุมเพื่อริเริ่ม CoP ชี้ชัดว่า KM คือเครื่องมือที่ต้องการ   

ให้เก็บข้อมูล ๒ อย่างจากการทดลองเพื่อพิสูจน์หลักการ    คืออย่างแรก ความรู้ที่มีคุณค่า   และอย่างที่สอง เรื่องราวของปฏิกิริยาของผู้เข้าร่วมกระบวนการ ที่เป็นบวกต่อการเห็นคุณค่าและยอมรับ KM     

กรณีศึกษา

เป็นเรื่องราวขององค์กรการกุศล Tearfund ที่ทำกิจกรรมกู้อุบัติภัย    ที่ไม่เคยจัดการถ่ายทอดความรู้จากทีมหนึ่งไปยังอีกทีมหนึ่ง    เพราะคิดว่าอุบัติภัยแต่ละครั้งเกิดขึ้นต่างมุมโลก  มีบริบทแตกต่างกัน   แต่เมื่อมีผู้ดำเนินการทำ retrospect การกู้ภัยพายุและน้ำท่วมในบังคลาเทศ ในปี ค.ศ. 1999  ก็พบว่าความรู้ที่รวบรวมได้เอาไปใช้กู้ภัยพายุชื่อโอริสสาที่อินเดียในเวลาหลังจากนั้นไม่นาน    และพบว่าความรู้หลายส่วนใช้การได้ดี     

 

หาช่องทางสร้างความสำเร็จอย่างรวดเร็วได้ที่ไหน

ความสำเร็จอย่างรวดเร็วในภาษาอังกฤษเรียกว่า quick win    ช่วยชี้ว่าต้องตั้งสติให้ดีว่าเป็นชัยชนะของใคร    คำตอบคือ ของฝ่ายทำธุรกิจ    เมื่อกิจกรรม KM ในเบื้องต้น ก่อผลดีต่อธุรกิจ    ผู้คนก็จะเชื่อถือคุณค่าของ KM    กลายเป็นชัยชนะของทีม KM ด้วย    ในศาสตร์ด้าน KM การดำเนินการสร้างความสำเร็จอย่างรวดเร็วตามที่ฝ่ายธุรกิจต้องการ เรียกว่าแนวสนองความต้องการ (knowledge pull)    ซึ่งตรงกันข้ามกับแนว (ทีม KM) เสนอให้ทำ (knowledge push)

คำตอบต่อคำถามที่เป็นหัวข้อนี้คือ หาจากหน่วยธุรกิจ

 

เลือกโครงการ KM นำร่อง

เป้าหมายของการทำโครงการนำร่องคือเพื่อทดสอบและปรับปรุง กรอบงาน KM    โดยมีเป้าหมายในรายละเอียดคือ

• เข้าใจว่าอะไรให้ผล (และอะไรไม่ให้ผล) จากการดำเนินการ KM ในองค์กร
• ทดสอบกรอบงาน KM และปรับปรุง
• สร้างเรื่องราวความสำเร็จ สำหรับนำไปใช้สื่อสารสร้างการยอมรับ
• รวบรวมหลักฐานคุณค่า ให้เพียงพอที่ฝ่ายบริหารจะตัดสินใจให้เดินหน้าดำเนินการขยายผล (roll-out)

โครงการนำร่องที่ดี ต้องครอบคลุมหนึ่งด้านของความรู้ (knowledge domain)  หรือหนึ่งด้านของธุรกิจ (business area)    คือต้องครอบคลุมหลายทีมงาน  หลายแผนก    ไม่ใช่ทำเพียงโครงการเดียวของธุรกิจ  ไม่ใช่ทำโดยทีมงานทีมเดียว    ซึ่งจะช่วยทดสอบผลของกรอบงาน KM ในบริบทของงานที่กว้าง  ต้องการการประสานงานของทุกสายงาน    ตัวอย่างของเรื่องที่เหมาะแสดงข้างล่าง    ทั้งหมดเป็นเรื่องการปรับปรุงธุรกิจ

• กิจกรรมที่มีความสำคัญยิ่งต่อผลของธุรกิจ    ซึ่งเป็นเรื่องใหม่สำหรับองค์กร    หากมีการเรียนรู้ได้เร็ว ก็จะมีผลดีต่อธุรกิจมาก     หากมีบางแผนกคุ้นเคยกับกิจกรรมนี้    การดำเนินการถ่ายทอดการเรียนรู้จากแผนกที่มีประสบการณ์ไปยังแผนกอื่นๆ ก็จะเกิดผลดียิ่ง
• กิจกรรมทางธุรกิจที่ทำซ้ำแล้วซ้ำอีก  และต้องการการปรับปรุงต่อเนื่อง     KM อาจช่วยให้การเรียนรู้เร็วขึ้น
• กิจกรรมที่ทำในต่างพื้นที่  และระดับผลงานต่างกัน    อาจใช้ KM ถ่ายทอดความรู้จากทีมที่ผลงานสูง  ไปยังทีมที่ผลงานต่ำ
• ธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงเร็ว   อยู่รอดได้ด้วยการสร้างนวัตกรรมและเรียนรู้เร็ว    KM ช่วยให้มีการแชร์ความรู้ และวิธีเรียนรู้ ระหว่างทีม   รวมทั้งช่วยให้เข้าถึงแหล่งความรู้ภายนอก 
• ธุรกิจที่เติบโตเร็วมาก    ต้องการเพิ่มคนที่มีความรู้และทักษะในการทำธุรกิจนั้น

เมื่อทีม KM เสาะหาเรื่องสำหรับทำโครงการนำร่อง   จะพบมากเกินพอ    จึงต้องมีวิธีเลือกโครงการที่เหมาะสม    โดยแนะนำเกณฑ์ต่อไปนี้

• สามารถวัดมูลค่าของความสำเร็จได้
• ฝ่ายบริหารสนับสนุนโครงการนำร่อง  และสนับสนุน KM
• วิธีการที่ใช้มีประโยชน์ไม่เพียงต่อโครงการนำร่อง   ยังใช้ได้ในหน่วยงานอื่นๆ ทั่วทั้งองค์กร
• ความรู้ที่ได้จากโคงการนำร่อง สามารถเอาไปใช้ได้ทั่วทั้งองค์กร
• โอกาสทำได้สำเร็จมีสูง ภายใต้ทรัพยากรที่มี และเวลาที่กำหนด

ข้อแนะนำ    ให้พยายามเลือกโครงการนำร่องที่ยาก หรือเป็นงานใหม่    อย่าเลือกงานประจำธรรมดาๆ    งานดังกล่าวจะดึงความสนใจของฝ่ายบริหาร    และเมื่อทำสำเร็จ จะช่วยให้ KM ได้รับศรัทธาจากฝ่ายบริหาร และเป็นที่กล่าวขวัญทั่วไป  

 

กรอบงาน KM ขั้นต่ำที่จะดำรงอยู่ได้

เขาเสนอให้ใช้หลักการ “minimum viable product” ในการคิดเลือกและดำเนินการโครงการนำร่อง    หลักการนี้ใช้ใน lean manufacturing และใน start-up    ซึ่งหมายถึงการออกผลิตภัณฑ์แรกสู่ตลาดในลักษณะที่พอจะจับบางส่วนของลูกค้า พอให้ธุรกิจอยู่ได้    ไม่หวังให้กำไรมากมายในขั้นนี้    แต่ก็มีกำไรบ้าง   และใช้การดำเนินการผลิตภัณฑ์แรกนี้เพื่อการเรียนรู้ ทั้งด้านการผลิต  และด้านความพอใจของลูกค้า และการจัดบริการแก่ลูกค้า    สำหรับนำไปปรับปรุงผลิตภัณฑ์รุ่นที่สอง

การใช้หลักการนี้ในโครงการ KM นำร่อง หมายถึง ให้เป็นโครงการที่ง่าย (ไม่ซับซ้อน - simple) ที่สุด  ที่จะให้ผลเพิ่มมูลค่าต่อธุรกิจ    และมัน viable ซึ่งหมายถึงเป็นกรอบงาน KM ที่ครบด้าน ไม่ใช้มีเพียงบางด้าน (element)    เท่ากับว่า เริ่มโครงการนำร่องได้เลยในสภาพที่ความพร้อมยังมีจำกัด     เพื่อประโยชน์ต่อการเรียนรู้   

ดังนั้นจึงควรดำเนินการโครงการนำร่องหลายแบบ    โครงการแรกควรเป็นโครงการที่ใช้ทรัพยากรตามความจำกัดเท่าที่มี    แต่ก็สามารถส่งมอบผลงานที่ประทับใจได้     ต่อไปจึงทำโครงการนำร่องที่ซับซ้อนขึ้น    ใช้ทรัพยากรที่ต้องลงทุนมากขึ้น    เพราะถึงตอนนั้นผู้บริหารก็น่าจะพร้อมที่จะลงทุนแล้ว  

กรณีศึกษา

เป็นเรื่องราวของ “ผู้นำ KM” (KM champion) คนหนึ่ง     ที่เมื่อเข้า KM workshop ครั้งแรกก็เกิดไอเดีย    จึงรวบรวมทีมรวม ๑๐ คน ทำโครงการ KM นำร่องของตนเอง    เรียกชื่อว่า Operations Forum   โดยทำ telephone conference กันในหมู่สมาชิกทุกๆ ๑๑ - ๑๒ สัปดาห์    นำเอาปัญหาของงานมาปรึกษาหารือกัน     การแชร์ความรู้นี้ดึงดูดความสนใจของพนักงานในบริษัทซึ่งมีอยู่ทั่วโลก    มีคนเข้าร่วมมากขึ้น   บางคนยินดีตื่นตอนดึกเพื่อเข้าร่วม    คืนหนึ่งหัวหน้าแผนก Operations ของบริษัทเข้าร่วม    และตื่นเต้นต่อคุณค่าของการแชร์ความรู้นี้    จึงจัดตั้ง Operations Excellence CoP   มี portal website เป็นเทคโนโลยีช่วยอำนวยความสะดวกในการถามและตอบปัญหา และเก็บความรู้     CoP นี้ ยังดำเนินต่อเนื่องมาเป็นเวลา ๒๐ ปีแล้ว    การจัดทำ Operations Forum ของสมาชิก ๑๐ คน เป็นตัวอย่างของกรอบงาน KM ขั้นต่ำที่จะดำรงอยู่ได้ (Minimum viable KM framework)  

 

ดำเนินการโครงการ KM นำร่อง

บทบาทหลัก ๓ บทบาท

• ผู้อุปถัมภ์ธุรกิจ (business sponsor) แสดงบทบาทเป็น “ลูกค้า” ของโครงการนำร่อง  บอกวัตถุประสงค์  สนับสนุนทรัพยากร  และระบุสิ่งส่งมอบ (deliverables)    บุคคลผู้นี้มักเป็นผู้จัดการสายธุรกิจที่มีการดำเนินการโครงการนำร่อง   
• ผู้จัดการโครงการนำร่อง ที่เป็นคนของสายงานธุรกิจนั้นเอง    ทำให้โครงการนำร่องมีภาพลักษณ์เป็นกิจการภายในของสายงาน    ไม่ใช่เป็นกิจการที่คนนอกเอามาใส่
• สมาชิกของทีม KM    ที่เข้าไปรับผิดชอบกระบวนการ  เครื่องมือ  และเทคโนโลยี KM   อาจทำงานของโครงการเต็มเวลาหรือไม่ก็ได้    เป็นคนที่จะนำเอาความรู้ที่ได้จากโครงการกลับมาให้แก่ทีม KM ขององค์กร  

ลำดับกิจกรรม

หยั่งความตื้นลึกของโครงการ (Scoping the pilot)  

เพื่อทำความเข้าใจบริบทของงาน  โดยเฉพาะส่วนที่ยากต่อโครงการนำร่อง   อาจใช้เวลา ๑ สัปดาห์ หาข้อมูลต่อไปนี้

• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักของโครงการนำร่อง
• ประเด็นหลักทางธุรกิจ ที่จะต้องนำ KM เข้าไปจับ
• การไหลของความรู้ในระหว่างการทำงานในปัจจุบัน  และคอขวด
• จุดที่ KM จะเข้าไปยกระดับได้
• วัดผลทางธุรกิจจากผลงาน KM อย่างไร    โดยอาจทำ benefit mapping
• วัดผลงานในปัจจุบัน
• ผลงานที่วัดเหล่านั้นจะเพิ่มได้แค่ไหนเมื่อพัฒนาให้เข้าถึงความรู้สะดวกขึ้น
• มีโครงการริเริ่มในขณะนี้ ที่อาจขัดกันกับ KM  หรือไม่  

    

เขียนเอกสารข้อกำหนดเงื่อนไข (term of reference)

เป็นเอกสารข้อกำหนดเงื่อนไขของโครงการนำร่อง KM    ที่มีหัวข้อดังต่อไปนี้ 

• บริบท   ข้อมูลพื้นฐานโดยย่อ ของกลุ่ม และลักษณะงานของหน่วยที่จะดำเนินการ โครงการนำร่อง
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย   รายการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก และความต้องการของเขา
• ประเด็นความรู้หลักที่จะต้องดูแล    และอาจทำเป็นรายการและระบุความหมาย   
• KPI ที่จะต้องพัฒนา และเงื่อนไขของความสำเร็จ    รวมทั้งวิเคราะห์ตัวเลขของสภาพปัจจุบัน 
• แนวทางและความครอบคลุม   กรอบงาน KM (ที่น้อยที่สุด) ที่จะประยุกต์    งานส่วนที่อยู่ในขอบเขต  และงานส่วนที่อยู่นอกขอบเขต
• สิ่งส่งมอบ (deliverables)   รวมทั้งวันส่งมอบ และผู้รับผิดชอบการส่งมอบ
• แผนดำเนินการ   กิจกรรม  ช่วงเวลา  และทรัพยากร
• ความเสี่ยงและอุปสรรคที่อาจเผชิญ  รวมทั้งแนวทางป้องกันและแก้ไข
• ทรัพยากร  ได้แก่เงินค่าใช้จ่าย  และบุคลากร

 

แนะนำหลักการ KM    

โดยทำงานร่วมกับพนักงานของสายธุรกิจที่จะทำโครงการนำร่อง    เพื่อทำความเข้าใจว่า KM จะมีคุณค่าและมูลค่าต่อธุรกิจของเขาอย่างไรบ้าง     ทำความเข้าใจกรอบงาน  KM    โดยต้องพร้อมที่จะปรับร่างที่เตรียมไว้ เมื่อได้รับความเห็นป้อนกลับ    เลือกเทคโนโลยีที่เหมาะต่อพนักงานในสายงาน    โดยคำนึงถึงวัฒนธรรม  วิถีปฏิบัติ  และนิสัยการทำงานของพนักงานของสายธุรกิจ    หา CoP เพื่อชวนมาสนับสนุนโครงการนำร่อง หากไม่มีอาจต้องตั้งขึ้น    หาทางให้สมาชิก CoP เข้าร่วมกิจกรรม เช่นจัดกิจกรรม peer assist      ใช้เทคโนโลยีสนับสนุนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ใน CoP เช่นการเสวนาแบบถาม-ตอบ    ตรวจสอบว่ามีส่วนใดที่ต้องรักษาความลับ

 

ฝึกและโค้ชทีมของสายธุรกิจให้ทำงานได้ด้วยตนเอง   

ในช่วงแรกสมาชิกจากทีม KM กลางอาจต้องแสดงบทบาทหลัก   แล้วค่อยๆ ฝึกและถ่ายความรับผิดชอบแก่ทีมของสายธุรกิจ    โดยทีม  KM กลางถอยมาทำหน้าที่โค้ชและสนับสนุน    หาทางให้ทีมของสายงานธุรกิจประกอบด้วนพนักงานทุกระดับ    หลังจาก KM ได้ฝังอยู่ในเนื้องานตามปกติแล้ว    ทีม KM กลางก็ยังแวะเวียนไปเยี่ยมหรือไต่ถาม และให้บริการโค้ชชิ่งและสนับสนุนอย่างสม่ำเสมอ

 

สร้างคลังความรู้ร่วมกับสายธุรกิจ

ต้องมีคลังความรู้อยู่ในกรอบงาน KM     และในช่วงแรกทีม KM กลางอาจช่วยริเริ่มคลังความรู้นี้     แต่ต้องถ่ายความรับผิดชอบให้แก่พนักงานของสายธุรกิจโดยเร็ว     เพราะนี่คืองานโดยตรงของสายธุรกิจ 

 

ตรวจสอบโครงการว่าจะส่งมอบผลงานได้หรือไม่

ตัวช่วยคือ benefit map ที่ทำไว้ในช่วงหยั่งความติ้นลึกของโครงการ    ควรฝึกให้สมาชิกทีมของโครงการนำร่องที่มาจากสายงานธุรกิจเป็นผู้ตรวจสอบ โดยเน้นตรวจสอบ ๓ อย่าง คือ ส่งมอบงานตามกำหนดเวลา  ตามงบประมาณที่กำหนด  และตามข้อกำหนดคุณภาพผลงาน    การตรวจสอบนี้ควรทำเป็นระยะๆ   สำหรับนำผลมาปรับปรุงการดำเนินการโครงการนำร่อง

 

ติดตามผลและรายงานการส่งมอบมูลค่าและคุณค่า

การวัดผลเชิงมูลค่า (และคุณค่า) ตามที่ตั้งเป้าหมายไว้ ต้องทำเป็นระยะๆ    โดยพึงตระหนักว่า ผลบางอย่างมาจากกิจกรรมอื่นด้วย ไม่ใช่ผลเฉพาะจาก KM    การติดตามและรายงานจึงต้องเก็นเรื่องราวที่สะท้อนว่าผลนั้นๆ เชื่อมโยงกับกิจกรรม KM

 

หาทางนำผลสำเร็จของโครงการนำร่องนี้เไปสื่อสาร

เป็นการรวบรวมความรู้ที่ได้สำหรับนำไปสื่อสารสร้างศรัทธา   และในขณะเดียวกัน ก็นำไปใช้ในโครงการนำร่องอื่นๆ ได้ด้วย    ความรู้หรือเรื่องราวที่แนะนำให้เก็บได้แก่

• ผลการวัดมูลค่าที่ส่งมอบ เป็นเงินที่ได้เพิ่ม หรือลดค่าใช้จ่าย  เวลาที่ลด  งานใหม่หรือสินค้าใหม่ที่สร้างขึ้น
• เอกสาร หรือบันทึกเสียง หรือบันทึกวีดิทัศน์ คำพูดของผู้อุปถัมภ์โครงการนำร่อง    ที่สะท้อนว่า KM ได้สร้างมูลค่าและคุณค่าทางธุรกิจอย่างไร
• ตัวอย่างหรือเรื่องราว ของการเพิ่มมูลค่า (และคุณค่า) ที่เกิดจากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้    ที่เป็นคำพูดของคนทุกระดับในสายงานธุรกิจ    บันทึกเป็นวีดิทัศน์สำหรับนำไปใช้สื่อสารต่อ
• ประวัติของโครงการนำร่อง ตามที่บอกเล่าโดยผู้อุปถัมภ์โครงการนำร่อง หรือโดยหัวหน้าโครงการนำร่อง

  

เรียนรู้จากโครงการนำร่อง

โดยทำ AAR เมื่อจบแต่ละช่วง    และทำ retrospect เมื่อจบโครงการนำร่อง    เพื่อทำเอกสารความรู้ที่ได้จากโครงการนำร่อง    และนำไปใส่ไว้ในขุมทรัพย์ความรู้ขององค์กร ในหัวข้อ การดำเนินการ KM      

 

สู่จุดตัดสินใจระดับองค์กร

หากได้เลือกโครงการทดลองอย่างถูกต้อง    ก็ควรมีผลของโครงการทดลองจำนวนหนึ่ง ที่เอามาสังเคราะห์ได้ว่า หากดำเนินการ KM ทั่วทั้งองค์กร    จะก่อผลได้เชิงธุรกิจเป็นเงินเท่าไร    เมื่อเทียบกับรายจ่ายในการดำเนินการ KM นับว่าคุ้มค่าไหม    หากตัดสินใจเดินหน้าต่อ ก็ต้องเตรียมทีมดูแล  KM ในช่วงดำเนินการ (operational phase) มารับดูแลต่อ ซึ่งก็ต้องคิดค่าใช้จ่ายด้วย    โดยที่ทีมริเริ่มดำเนินการ KM จะทำงานโค้ชและสนับสนุนทีม KM ภายในหน่วยธุรกิจต่อไปจนสิ้นสุดระยะขยายผล   

ในหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook ระบุข้อมูลด้านผลได้และค่าใช้จ่ายเป็นตัวเงินเท่านั้น ที่มีผลต่อการตัดสินใจ    ซึ่งผมเข้าใจว่าเป็นวิธีคิดและเสนอข้อมูลเพื่อให้ผู้บริหารตัดสินใจแบบใช้เงินเป็นตัวตั้ง    ไม่เอาเรื่องนามธรรมมาเป็นเครื่องต่อรอง    แต่ผมมองว่า ในองค์กรบางลักษณะ ที่การแข่งขันสูง การเปลี่ยนแปลงสูง    ผมจาก KM ที่ช่วยให้เป็นองค์กรเรียนรู้ ก็มีคุณค่าในตัวของมันเอง     และน่าจะเอามาเป็นน้ำหนักถ่วงด้านผลบวกได้ด้วย    

หากผลของโครงการนำร่องยังไม่ส่งมอบหลักฐานที่หนักแน่นเพียงพอเพื่อการตัดสินใจเดินหน้า (ขยายการดำเนินการไปทั่วทั้งองค์กร)   หรือล้มเลิกไม่นำ KM มาใช้ทั่วทั้งองค์กร     ก็ต้องมีโครงการนำร่องเพิ่มเติม 

สรุป

ในช่วงโครงการทดลอง  KM ได้เปิดเผยตัวต่อประชาคมทั่วทั้งองค์กร    และจะต้องพิสูจน์ตัวเอง ว่าก่อมูลค่า (และคุณค่า) มากกว่าค่าใช้จ่าย จนคุ้มค่าที่จะดำเนินการใช้ KM ทั่วทั้งองค์กร    โครงการทดลองไม่เพียงเป็นการทดสอบกรอบงาน KM เท่านั้น    แต่เป็นช่วงสำหรับรวบรวมเรื่องราวของความสำเร็จ และสื่อสารออกไปทั่วทั้งองค์กร    เพื่อยืนยันว่า การตัดสินใจให้ดำเนินการระบบ KM ทั่วทั้งองค์กร  เป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง

 

วิจารณ์ พานิช

๒ ม.ค. ๖๐