The Best-Performing CEOs in the World & What CEOs Really Worry About

The Best-Performing CEOs in the World
& What CEOs Really Worry About

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

5 พฤศจิกายน 2559

บทความเรื่อง The Best-Performing CEOs in the World & What CEOs Really Worry About เป็นบทความ 2 เรื่องต่อเนื่องกัน ที่นำมาจากวารสาร Harvard Business Review, November 2016

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/the-best-performing-ceos-in-the-world

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

• การเติบโตทางเศรษฐกิจทั่วโลกที่ช้า ความไม่แน่นอนทางการเมือง ได้ทำลายการพัฒนาแผนระยะยาว และผู้ถือหุ้นกลายเป็นนักวิจารณ์ประสิทธิภาพของผู้นำทางธุรกิจ นี่คือช่วงเวลาที่ท้าทายของผู้บริหารสูงสุด
• สามผู้นำในการจัดอันดับสูงสุด คือ Lars Rebien Sorensen (จบวนศาสตร์ก่อนที่จะเข้าร่วมกับ Novo Nordisk กว่า 30 ปี ผ่านบทบาทต่าง ๆ จนกลายเป็นผู้นำสูงสุด) Martin Sorrell (ได้รับปริญญาโท (MBA) และใช้เวลาเป็นสิบปีในอุตสาหกรรมโฆษณา ก่อนซื้อหุ้นบริษัทเชลล์และสร้าง WPP ซึ่งตอนนี้มีบริการด้านการตลาดที่ใหญ่ที่สุดของโลก) และ Pablo Isla (ศึกษาด้านกฎหมายและทำงานอยู่ในกระทรวงการคลังของสเปน ก่อนที่จะเป็นผู้บริหารสูงสุดของร้านค้าปลีกแฟชั่น Inditex) ได้ให้มุมมอง ในสภาพแวดล้อมที่วุ่นวายของทุกวันนี้

ข้อคิดโดยย่อ

• มีเหตุผลมากมายสำหรับผู้นำสูงสุด ที่จะมุ่งเน้นในระยะสั้น เนื่องจากการเติบโตที่ช้า บทบาทของผู้ถือหุ้น และความวุ่นวายทางการเมือง
• แต่ผู้นำสูงสุดบางส่วน ยังคงมีวิสัยทัศน์ในระยะยาวและมีผลการดำเนินการที่ดี ในช่วงระยะเวลาหลายปีที่ผ่านมา

เกริ่นนำ

• ในปี ค.ศ. 2015 การหมุนเวียนในหมู่ผู้บริหารสูงสุดทั่วโลกมีอัตราเกือบ 17% และกว่าหนึ่งในห้าของผู้นำสูงสุดที่เหลือ ถูกไล่ออกในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา
• จึงไม่น่าแปลกใจที่ผู้บริหารสูงสุดจำนวนมาก มุ่งเน้นระยะสั้น
• แต่มีกลุ่มของผู้นำธุรกิจ ที่ยังคงใช้กลยุทธ์ในระยะยาว
• โดยเฉลี่ย 100 ผู้นำสูงสุดที่ดีที่สุดของโลก รับหน้าที่ 17 ปี และได้สร้างผลตอบแทนโดยรวม 2,091% ของหุ้น (ปรับผลกระทบอัตราแลกเปลี่ยนแล้ว) หรือคิดเป็นผลตอบแทนประจำปี 20.2%

คำถามที่ 1: อะไรคือความท้าทายที่สำคัญที่สุดของซีอีโอ ที่ต้องเผชิญในวันนี้?

• SORRELL : ความท้าทายหลักคือการเปลี่ยนแปลง ซึ่งรวมถึงปัญหาทางการเมือง เช่น การลงคะแนนเสียง Brexit ตะวันออกกลาง จีน และการเลือกตั้งในสหรัฐฯ นอกจากนี้ ยังเกิดความกดดันที่เพิ่มมากขึ้น จากกิจกรรมของนักลงทุน ที่มีแนวโน้มมุ่งเน้นผลในระยะสั้น และจากการเปลี่ยนแปลงหลายบริษัท ที่ทำงบประมาณค่าใช้จ่ายแบบ zero-based ซึ่งมีผลต่อการใช้จ่าย

คำถามที่ 2: อะไรคือสิ่งที่ผู้คนอยากรู้ว่า เป็นสิ่งที่สำคัญต่อความสำเร็จของซีอีโอ?

• SØRENSEN: ตอบอย่างซื่อสัตย์ ผมคิดว่าพวกเขาประเมินค่าพวกเราสูงเกินไป อย่างน้อยในธุรกิจของผม การประสบความสำเร็จเกิดจากความพยายามของทีม ซึ่งเป็นมากกว่าที่คนทั่วไปจะเชื่อ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอเมริกา

คำถามที่ 3: แต่ละท่านทำงานกับบริษัทของคุณในระยะเวลาที่ยาวนาน ผมคิดว่าวัฒนธรรมองค์กรของคุณมีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ขอถามว่า ภาวะผู้นำของคุณได้พัฒนาเพื่อให้ทันกาลได้อย่างไร?

• ISLA: ในการจัดการบริษัท แน่นอนว่าคุณจะต้องมีเหตุผล ผมมีพนักงานมากกว่า 150,000 คน และลูกค้านับล้าน แต่ผมค่อยๆ เรียนรู้ที่จะใช้เหตุผลน้อยลง และใช้อารมณ์มากขึ้น การสร้างแรงจูงใจให้ผู้คน และสร้างจิตวิญญาณของบริษัท เป็นบทบาทสำคัญของซีอีโอ เราจำเป็นที่จะสร้างอารมณ์ให้กับพนักงาน เพื่อสร้างสภาพแวดล้อม ให้พวกเขาสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ
• SØRENSEN: สำหรับผมแล้ว มันเป็นปรากฏการณ์การเดินทางส่วนบุคคล ผมทำงานกับบริษัทนี้ 34 ปี ผมเคยเป็นผู้นำในการดำเนินงานมาก่อน แต่ผมได้เปลี่ยนแปลงตัวเอง จากการเป็นคนที่มีความเชี่ยวชาญทางเทคนิค มาเป็นคนที่รู้ทั่ว ๆ ไป และต้องเผชิญกับความท้าทายอย่างต่อเนื่อง
• SORRELL: ผมสงสัยกับคำว่า "วัฒนธรรม" เพราะมันมักจะใช้โดยผู้ที่ไม่ต้องการที่จะทำ ในสิ่งที่เราต้องการให้พวกเขาทำ มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงของวัฒนธรรมองค์กรหลายอย่าง หนึ่งในนั้นคือเทคโนโลยี ตอนนี้ 40% ของธุรกิจในเครือ WPP เป็นดิจิตอล โดยเป็นข้อมูล 25% เราดำเนินงานใน 113 ประเทศ มันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำงานจากศูนย์กลางของบริษัท คุณต้องมีความไวในท้องถิ่น สุดท้าย เราจะต้องมีการขับเคลื่อนด้วยวัตถุประสงค์ เพื่อดึงดูดความสนใจลูกค้าให้มากขึ้น และเพื่อคนเก่งของเราเองด้วย
• ISLA: ผมคิดว่ามันมีส่วนสำคัญท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง ที่จะรักษาจิตวิญญาณผู้ประกอบการ ที่ Inditex เราพยายามที่จะจัดการธุรกิจของเรา ราวกับว่าพวกเรายังมีขนาดเล็กที่เพิ่งเริ่มต้น เราพยายามที่จะไม่ให้มีการประชุมจำนวนมาก จัดให้มีการเดินไปรอบ ๆ ให้มาก มีความคิดเห็นจำนวนมาก และการนำเสนออย่างไม่เป็นทางการ ทำให้เป็นองค์กรแนวราบ นั่นหมายความว่า คนจำนวนมากจะมีอำนาจในการตัดสินใจ
• SORRELL: เป็นที่น่าเศร้า ผมคิดว่าซีอีโอมีแนวโน้มเป็นอนุรักษ์นิยมมากขึ้น เมื่อพวกเขาอยู่ในบทบาทที่ยาวนาน ความเสี่ยงที่ผมทำในปี ค.ศ. 1980 ถ้าต้องกระทำแบบนั้นอีกในปัจจุบัน อาจจะทำให้ผมต้องเป็นทุกข์มากกว่าเก่า ในขณะที่คุณเป็นใหญ่ คุณไม่เต็มใจที่จะรับความเสี่ยง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมแบบนี้ มันเป็นปัญหาขั้นพื้นฐาน

คำถามที่ 4: เป็นสาเหตุที่ทำให้การเป็นซีอีโอมีระยะเวลาสั้น หรือต้องมีการสืบทอดจากบุคคลข้างนอก?

• SØRENSEN: ขึ้นกับบริบท หากบริษัทของคุณมีประสิทธิภาพดีอยู่แล้ว คุณต้องการให้มีการส่งเสริมจากภายใน เพราะเป็นการสร้างความรักและความผูกพันของพนักงาน หากบริษัทถูกท้าทายโดยปัญหาพื้นฐานแล้ว คุณอาจต้องการความสามารถใหม่ และคณะกรรมการบริหารอาจต้องการที่จะมองออกไปข้างนอก สำหรับคนที่จะมาเปลี่ยนแปลงบริษัท
• SORRELL : ผมไม่ทราบว่า ระยะเวลาการดำรงตำแหน่งที่เหมาะสมคือเท่าใด ผมคิดว่า ช่วงเฉลี่ยสำหรับซีอีโอในดัชนี S&P 500 และดัชนี FTSE 100 คือประมาณ 6-7 ปี ซึ่งอาจจะสั้นเกินไป ทำให้มีแนวโน้มที่จะส่งเสริมความคิดในระยะสั้น ผมทำงานนี้เป็นเวลากว่า 30 ปี การสืบทอดตำแหน่งไม่ได้อยู่ในมือของผม แต่ซีอีโอคนต่อไปของเรา น่าจะมาจากภายใน ซึ่งเป็นเส้นทางที่ดีกว่า

คำถามที่ 5: มันเป็นเรื่องยากในการจัดการแรงงานที่อายุน้อยของคนยุค Millennials คุณมีการปรับตัวในการจัดการกับคนเก่งเหล่านี้อย่างไร?

• SORRELL: ทัศนคติในหมู่คนหนุ่มสาวมีการเปลี่ยนแปลง แทนที่จะติดอยู่กับอะไรบางอย่างเป็นเวลานาน พวกเขาทำเป็นเสมือนผึ้งงาน บินจากดอกไม้ดอกหนึ่งไปอีกดอกไม้หนึ่ง เพื่อหาเกสร พ่อของผมเคยบอกกับผมว่า "พัฒนาความชอบในอุตสาหกรรม สร้างชื่อเสียงจากภายใน และสร้างบางสิ่งบางอย่างในระยะยาว" แต่มันไม่ได้เป็นแฟชั่นของทุกวันนี้แล้ว ผู้คนต้องการที่จะหาโอกาสใหม่เรื่อย ๆ เริ่มต้นธุรกิจ แล้วขายต่อ การสร้างตราสินค้าในระยะยาว เป็นศิลปะที่ลดน้อยถอยลงไปเรื่อย ๆ
• SØRENSEN: คนยุค Millennials เติบโตในยุคธุรกิจเริ่มต้นจากไม่มีอะไร การเกิดขึ้นของเทคโนโลยี ช่วยให้คนหนุ่มสาวสร้างและสื่อสารกันด้วยแอปพลิเคชัน ผมคิดว่ามันมีอิทธิพลต่อความตั้งใจ ที่พวกเขาจะลงทุนในการสร้างตราสินค้า หรือเกิดความมุ่งมั่นในระยะยาวกับบริษัท แต่มันสามารถเปลี่ยนได้ หากบริษัทมุ่งเน้นที่วัตถุประสงค์ ซึ่งในกรณีนี้ ผู้คนยินดีที่จะมีส่วนร่วมในการเดินทาง ที่ใช้เวลาเป็นปีหรือเป็นสิบ ๆ ปี

คำถามที่ 6: คุณให้ความสำคัญของการจัดอันดับของผู้บริหารสูงสุดกับประเด็น ESG [Environmental, Social, and Governance : สิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล] หรือไม่? และคุณมีวิธีการจัดการกับสิ่งเหล่านี้อย่างไร?

• SØRENSEN: แน่นอน ในการประเมิน ทุกสิ่งที่ทำจะต้องมีเหตุผลไม่เพียงแต่ผลกระทบทางการเงิน ว่าสอดคล้องกับค่านิยมหรือไม่ และยังทำให้ตระหนักถึงวัตถุประสงค์ของบริษัท
• SORRELL: ผมเห็นด้วยกับ John Browne ที่เคยทำงานกับ BP กล่าวว่า: การทำดีเป็นการทำธุรกิจที่ดี ถ้าคุณอยากอยู่ในธุรกิจในระยะยาว บริษัทของเราจะเน้นระยะยาว เราคำนึงถึงผู้มีส่วนได้เสีย: คนของเรา ลูกค้าของเรา รัฐบาล เอ็นจีโอ ผู้ส่งมอบ และกลุ่มที่คอยกดดัน ทุกสิ่งที่เราพูดหรือทำ จะปรากฏขึ้นบนหน้าแรกของ Financial Times หรือ the Wall Street Journal หรือ Harvard Business Review เราต้องคิดเกี่ยวกับความหมายของสิ่งที่เราทำ ในทางที่เป็นไปได้ให้กว้างขึ้น
• ISLA: มันไม่ได้เป็นเพียงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือของสังคม เราเชื่อว่า เราคือพลังที่ดีในโลกใบนี้ และเชื่อว่า มันสามารถเข้ากันได้ระหว่างผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น และการทำธุรกิจพื้นฐาน

คำถามที่ 7: พูดถึงความกดดันที่คุณต้องเผชิญ จากคนที่มีมุมมองในระยะสั้น ช่วยอธิบายความขัดแย้งที่เกิดขึ้น

• SORRELL: หากคุณมองบริษัทใน S&P 500 ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลก พวกเขาจ่ายปันผลให้กับผู้ถือหุ้นในปีที่ผ่านมากกว่ารายได้ อธิบายง่าย ๆ คือ เงินปันผลและการซื้อหุ้นกลับ มีมากกว่ากำไรสะสม นั่นหมายความว่า บริษัทระมัดระวังมากขึ้นในการลงทุน และสะท้อนการคิดในระยะสั้นของพวกเขา บริษัทที่สามารถรับความเสี่ยง คือบริษัทที่มีผู้บริหารไม่กลัวการถูกไล่ออกถ้าพวกเขาทำผิดพลาด ผู้คนถูกลงโทษมากเกินไปสำหรับความล้มเหลว ทำให้พวกเขาก็ไม่พร้อมที่จะรับความเสี่ยงที่จะประสบความสำเร็จด้วย
• SØRENSEN: ในสแกนดิเนเวีย เรามีโครงสร้างความเป็นเจ้าของที่ต่างออกไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทของผม มีมูลนิธิเป็นเจ้าของส่วนหนึ่ง ซึ่งควบคุม 70% ของคะแนนโหวต โครงสร้างความเป็นเจ้าของแบบนี้ จะช่วยให้มีความคิดในระยะยาว บริษัทในสแกนดิเนเวียหลายแห่ง ได้กลายเป็นบริษัทระดับโลก ซึ่งเป็นผลของวิธีการนี้ ข้อผิดพลาดจะมีได้ ถ้ากรรมการบริหารไม่แข็งแรงพอที่จะท้าทายกับการจัดการ แต่ที่เราประสบความสำเร็จได้ เพราะผมสามารถพูดกับผู้ถือหุ้นโดยไม่ต้องกลัว เพราะผมมีวิสัยทัศน์ระยะยาวของบริษัท
• ISLA: ที่สุดของที่สุด สิ่งที่สำคัญก็คือ จากบันทึกประวัติของคุณ และวิธีที่คุณสร้างชื่อเสียง เราไม่ได้มีปัญหากับนักลงทุนสถาบันและความกดดันในระยะสั้น พวกเขารู้ชนิดของบริษัทที่พวกเขากำลังลงทุน พวกเขารู้ว่า เราคิดเกี่ยวกับระยะยาว แต่ก็ยังให้ความสนใจกับระยะสั้น

คำถามที่ 8: ดูเหมือนว่าจะมีความปั่นป่วนเพิ่มขึ้น ในเรื่องของความไม่เท่าเทียมกันของรายได้ คุณคิดอย่างไร?

• SØRENSEN: อุตสาหกรรมยาเต็มไปด้วยความขัดแย้ง เรามีความคล้ายคลึงกับอุตสาหกรรมอาวุธและยาสูบ เพราะเราได้เงินจากสุขภาพที่ไม่ดีของผู้คน เราทดลองในสัตว์ เราดำเนินจัดการทางพันธุกรรม สำหรับเราแล้วไม่มีอะไรใหม่ เราได้รับความไว้วางใจของประชาชนเป็นเวลาหลายปี แต่เรายังทำได้ไม่ได้ดีทุกอย่าง สิ่งที่เราต้องทำคือ ความโปร่งใสเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของเรา เพื่อให้แน่ใจว่า มีคนเห็นว่า เรากำลังเอื้อต่อสังคมด้วย ไม่ได้เป็นเพียงการเพิ่มคุณค่าให้กับตัวเอง
• ISLA: เราต้องยอมรับว่า มีเรื่องอื้อฉาวในองค์กรขนาดใหญ่ มันขึ้นอยู่กับว่า เราจะต้องมีความโปร่งใส ทำสิ่งที่ถูกต้อง เชื่อในสิ่งที่เราทำ เพื่อให้ได้รับความไว้วางใจ ตัวอย่างเช่น คนจำนวนมากมีความกังวลว่า บริษัทขนาดใหญ่จ่ายภาษีไม่ครบถ้วน ดังนั้น ตอนนี้เราจึงเผยแพร่ในรายงานประจำปีของบริษัท เกี่ยวกับเรื่องที่เราจ่ายภาษีทั้งหมด ในภูมิภาคที่แตกต่างกัน

คำถามที่ 9: การจ่ายให้ซีอีโอเป็นอีกหนึ่งของสายล่อฟ้า คุณได้รับการโต้เถียงเกี่ยวกับค่าตอบแทนของคุณ อะไรเป็นวิธีที่เหมาะสมในการจัดการกับปัญหาดังกล่าว?

• SORRELL: เรื่องมันยาว แต่ในมุมมองของผม มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะใช้ประสิทธิภาพในระยะยาว เป็นฐานในการจ่ายเงินผู้บริหาร หากคุณไม่ประสบความสำเร็จ คุณต้องยอมรับ หากคุณประสบความสำเร็จ คุณควรจะได้รับการตอบแทน นอกจากนี้ เราต้องเน้นผลสุทธิจากสิ่งที่เราทำ เช่นการสร้างการจ้างงานทั่วโลก
• SØRENSEN: ผมยอมรับว่าผลตอบแทนของผู้บริหาร ควรจะอยู่บนพื้นฐานของผลการดำเนินงานในระยะยาว แต่ผมต้องการที่จะยกประเด็นอื่น ซึ่งอาจจะเป็นที่ถกเถียงกันในบริษัท ถ้าเรามีความเหลื่อมล้ำระหว่างค่าตอบแทนที่กว้างเกินไปของผู้บริหารและของบุคลากร เราได้สร้างอุปสรรคต่อความรักและความผูกพันของบุคลากรที่มีต่อบริษัท ค่าตอบแทนผู้บริหาร เป็นส่วนหนึ่งของความไม่ไว้วางใจของผู้คนต่อธุรกิจ
• SORRELL: สิ่งเดียวที่ผมต้องการบอกก็คือว่า ควรมีความแตกต่างระหว่างซีอีโอที่มีการทำงานเป็นเวลา 30 ปี เมื่อเทียบกับคนที่ทำงานเป็นเวลาสองปี แทบไม่มีใครให้การยกย่องผม ในกรณีที่เราตัดสินใจลงทุนในธุรกิจ โดยใช้เงินกู้จากธนาคาร หรือจากเงินลงทุนของเราเอง เพื่อยังคงความสามารถในเรื่องหุ้นและการจ่ายภาษี
• ISLA: ค่าตอบแทนจะต้องมีความโปร่งใส มุ่งเน้นในระยะยาว และขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพที่เป็นจริง มากยิ่งกว่าการปิดช่องว่างของการจ่ายเงิน เป็นสิ่งสำคัญที่ทุกคน (ถ้าเป็นไปได้) ควรได้รับประโยชน์จากความเจริญก้าวหน้าของบริษัท เมื่อปีที่แล้ว เราได้อนุมัติจ่ายผลกำไรให้กับพนักงานทุกคน และผมคิดว่ามันมีคุณค่ามาก

คำถามที่ 10: ทุกปีเราได้รับการวิพากษ์วิจารณ์ว่า ไม่ค่อยมีผู้หญิงอยู่ในรายการซีอีโอของเรา เราพยายามที่จะอธิบายว่า การจัดอันดับขึ้นอยู่กับสูตรทางคณิตศาสตร์และความเป็นจริงที่มีซีอีโอหญิงเพียงน้อยนิด และยังคงเป็นปัญหาในปี ค.ศ. 2016 ด้วยเช่นกัน?

• SORRELL: เหตุผลที่มีผู้หญิงไม่กี่คนเนื่องจากว่ามีผู้หญิงไม่กี่คนจริง ๆ ผมขออธิบายว่า สิ่งที่เหนี่ยวรั้งผู้หญิง คือการต้องใช้ความพยายามมากขึ้น เพื่อดึงดูดผู้หญิงที่เก่งและมีความทะเยอทะยาน แต่ปัญหาคือ ผู้หญิงไม่ได้รับโอกาสที่มากพอ ผมได้กล่าวเกี่ยวกับเรื่องนี้หลายครั้งและมันเป็นปัญหาทุกครั้ง แต่ในธุรกิจของเรา ผู้หญิงจะดีกว่าผู้ชาย เพราะพวกหล่อนมีระเบียบดีและมี EQ สูง

คำถามที่ 11: มาพูดคุยเกี่ยวกับความสมดุลของชีวิตและการทำงาน คุณมีแนวคิดอย่างไร ที่จะสามารถแสดงพฤติกรรมที่เป็นแบบอย่างให้กับส่วนที่เหลือของบริษัท?

• SØRENSEN: ผมไม่ได้เป็นแบบอย่างที่ดี เพราะมันเป็นปัญหาที่ซับซ้อน ในสแกนดิเนเวีย เรามีการลาคลอดที่ใจกว้างมาก ตอนนี้พนักงานหลายคนเริ่มบ่นว่า ผลประโยชน์นี้ (ซึ่งถูกสร้างขึ้นเพื่อปกป้องครอบครัวและมารดา) เป็นอุปสรรคต่อการสร้างอาชีพ ถ้าคุณใช้เวลาลาคลอดเป็นปี ขณะที่บริษัทดำเนินการต่อไป ผู้หญิงที่ทำอย่างนั้นสองสามครั้งในวัยสามสิบ จะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง เรากำลังหาสูตรที่เหมาะสม สำหรับการพัฒนาผู้หญิงเก่ง แต่ยังมีความคืบหน้าช้า
• ISLA: มันยากมากที่จะหาสมดุลระหว่างการทำงาน/ชีวิตที่เหมาะสม ในการเป็นซีอีโอของบริษัทระดับโลก คุณจำเป็นต้องทำงานอย่างหนักและเดินทางบ่อย สำหรับผม สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ การออกกำลังกายในตอนเช้าให้บ่อยเท่าที่เป็นไปได้ ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการมีสุขภาพกายและสุขภาพจิตที่ดี และการพยายามจะมีชีวิตครอบครัวที่ดี โดยต้องมุ่งเน้นที่คุณภาพมากกว่าปริมาณของเวลา
• SORRELL: ผมก็ไม่ได้เป็นแบบอย่างที่ดีเช่นกัน เราเป็นธุรกิจที่ดำเนินการ 24/7 (ไม่เคยหยุดพัก) และภรรยาของผมกำลังจะมีลูก เพื่อให้การทำงาน/ชีวิตนี้สมดุล ผมคงจะต้องทำให้เกิดความชัดเจนอีกครั้ง

คำถามที่ 12: คุณต้องการที่จะถูกจดจำที่บริษัทของคุณอย่างไร?

• ISLA: มันเร็วเกินไปที่จะคิด เป็นการส่วนตัว ผมต้องการให้ทั่วโลกรับรู้ว่า Inditex เป็นบริษัทที่มีรูปแบบธุรกิจที่ยั่งยืน มีแนวคิดในระยะยาวที่ชัดเจน และเป็นตัวอย่างสำหรับธุรกิจอื่น ๆ
• SØRENSEN: อิทธิพลของผม ผ่านความร่วมมือกับทีมผู้บริหาร ที่จะได้รับการประเมินใน 15 หรือ 20 ปีข้างหน้า ก็เพียงพอแล้วที่จะตรวจสอบว่า เราได้เลือกทำสิ่งที่เหมาะสมหรือไม่ ผู้คนมากมายต้องการปาก้อนหินใส่พวกเรา อีกครั้ง ผมต่อต้านซีอีโอที่ผูกขาดอำนาจ เพราะเราทำสำเร็จด้วยความพยายามของทีม และกล่าวอย่างซื่อสัตย์ ความสำเร็จในสมัยการดำรงตำแหน่งของผมคือ การตัดสินใจส่วนใหญ่ที่มีมาก่อนหน้านี้ ของผู้ที่ดำรงตำแหน่งมาก่อนหน้าผม
• SORRELL: ผมขอแบ่งปันมุมมองความเห็นต่างในเรื่องของบุคลิกภาพ เพราะผมคิดว่า ปัจเจกบุคคลสามารถสร้างความแตกต่างได้ สำหรับผม ผมอยากให้ WPP เป็นทางเลือกที่ดี สำหรับผู้ที่มีศักยภาพที่จะเป็นลูกค้า ซึ่งกำลังมองหาบริษัทโฆษณา ที่จะช่วยแก้ปัญหาบริการด้านการตลาด และคนที่อยู่ในอุตสาหกรรมของเรา ที่ต้องการเปลี่ยนแปลงงานหรือเริ่มต้นอาชีพใหม่ ที่พวกเขาจะคิดถึงเราก่อนใคร ผมต้องการที่จะได้รับการยกย่องว่า เป็นหนึ่งในคนที่ช่วยให้พวกเขาบรรลุสิ่งดังกล่าว

*****************************************