ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้ : ๑๓. การจัดการการเปลี่ยนแปลง


บันทึกชุด “ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้” นี้ ถอดความจากหนังสือชื่อ Designing a Successful KM Strategy : A Guide for the Knowledge Management Professionals เขียนโดย Stephanie Barnes and Nick Milton ที่ปรึกษา KM มากประสบการณ์

บันทึกตอนที่ ๑๓ นี้ ได้จากการตีความบทที่ 13 Change Management

สรุปได้ว่า การจัดการการเปลี่ยนแปลง เพื่อความสำเร็จในการนำ KM มาประยุกต์ใช้ ต้องให้แกนนำ ในกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั่วทั้งองค์กรเข้าร่วม มีการสื่อสาร เป้าหมาย คุณค่า และบทบาท ของพนักงานที่จะต้องเปลี่ยนไป รวมทั้งต้องมีการฝึกอบรมให้พนักงานสามารถแสดงบทบาทใหม่ได้ การจัดการการเปลี่ยนแปลงใช้หลักการ ๘ ขั้นตอนของ John Cotter

การจัดการความรู้เป็นเรื่องการเปลี่ยนแปลง เปลี่ยนความคิดของคน เปลี่ยนพฤติกรรมของคน และเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กร เปลี่ยนลำดับความสำคัญของคน และขององค์กร เปลี่ยนแนวทางที่ผู้คนดำเนินการต่อความรู้ และเปลี่ยนจากการเน้นปัจเจก สู่การเน้นทีม หรือการรวมตัวกัน

ทั้งหมดนั้น ต้องการการจัดการ


หลักการของการจัดการการเปลี่ยนแปลง

John Kotter เสนอหลักการของการจัดการการเปลี่ยนแปลง ที่เป็นที่ยอมรับกันทั่วไป ได้แก่ (๑) สร้างความจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง (๒) สร้างทีมแกนนำ (๓) สร้างวิสัยทัศน์เพื่อการเปลี่ยนแปลง (๔) พัฒนาแผนการสื่อสาร (๕) ส่งเสริมกิจกรรมที่ร่วมกันทำ (๖) สร้างผลสำเร็จระยะสั้น (๗) ขจัดตัวปิดกั้นการเปลี่ยนแปลง (๘) ฝังการเปลี่ยนแปลงเข้าเนื้อใน


สร้างความจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง

ความจำเป็นนี้เชื่อมโยงกับความอยู่รอดขององค์กร ตามที่ระบุในตอนที่ ๖ และการเสนอระบบ KM ก็เพื่อสนองความอยู่รอดและอยู่ดีนั้น

ความจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง ระบุไว้ในเอกสารยุทธศาสตร์ขององค์กร และการจัดการ การเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์นั้น เป็นคนละส่วนกับยุทธศาสตร์ KM แต่สัมพันธ์เชื่อมโยง กันอย่างแยกกันไม่ออก

การเปลี่ยนแปลงในส่วนของยุทธศาสตร์ KM คือการเปลี่ยนแปลงด้านการจัดการความรู้


สร้างทีมแกนนำ

ทีมแกนนำนี้ต้องประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูง ที่เป็นที่ยอมรับนับถือ มีความหลากหลายครอบคลุม ทุกด้านทุกแง่มุมขององค์กร มีความครบถ้วนเพียงพอ ที่จะทำให้ไม่มีใครสามารถขัดขวางการดำเนินการได้

ทีมนี้ ทำหน้าที่เป็นคณะกรรมการชี้ทิศทาง


สร้างวิสัยทัศน์เพื่อการเปลี่ยนแปลง

วิสัยทัศน์นี้ต้องทำหน้าที่ ๓ อย่าง (๑) สร้างความชัดเจนในทิศทางการเปลี่ยนแปลง (๒) สร้างแรงจูงใจให้มีการลงมือทำ ไปสู่ทิศทางนั้น (๓) ชี้นำการตัดสินใจ

เรื่องวิสัยทัศน์นี้ ได้กล่าวแล้วในตอนที่ ๗


พัฒนาแผนการสื่อสาร

แผนการสื่อสารต้องรับกันกับยุทธศาสตร์ แต่ต้องเป็นส่วนที่แยกกัน ตัวอย่างของแผนการสื่อสาร ได้แก่

  • มีการรณรงค์สื่อสาร เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการการเปลี่ยนแปลง
  • มีแผนการสื่อสาร เพื่อประสานงานการรณรงค์
  • ทีมงาน KM จะเป็นจุดรวมในการเนื้อหา KM สำหรับใช้ในการรณรงค์ทั้งหมด
  • มีตารางแสดงกิจกรรมการสื่อสารของภาคีทั้งหมด เพื่อให้การทำงานเป็นระบบ
  • มีการพัฒนาเอกสารประชาสัมพันธ์ เพื่อสื่อต่อพนักงานทั้งหมด
  • มีการรณรงค์ใหญ่ สื่อสารทั่วองค์กร ทุกๆ ไตรมาส
  • มีการนำ SS – Success Story ที่เกิดขึ้นภายในองค์กร มาสื่อสาร เพื่อสร้างพลัง Positive Change Management ให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องยาก


ส่งเสริมกิจกรรมที่ร่วมกันทำอย่างกว้างขวาง

เป้าหมายเพื่อไม่ให้เกิดข่าวลือแบบเข้าใจผิด จึงต้องให้มีการร่วมกิจกรรมกระจายไปทั่ว ทุกระดับโครงสร้างขององค์กร


สร้างผลสำเร็จระยะสั้น

ตามที่ได้กล่าวแล้วในตอนที่ ๓ จะมีกิจกรรมนำร่อง เพื่อสร้างความสำเร็จระยะสั้น เป็นตัวอย่างเชิงบวก สำหรับนำมาสื่อสารทั่วองค์กร และที่สำคัญ ให้พนักงานที่มีส่วนสร้างความสำเร็จ ได้มีส่วนสื่อสารด้วยตนเอง


ขจัดตัวปิดกั้นการเปลี่ยนแปลง

ต้องมีการเก็บข้อมูล เพื่อทำความเข้าใจตัวปิดกั้นการเปลี่ยนแปลง ตัวทำลายกำแพงต่อ การเปลี่ยนแปลงในระดับตัวบุคคล ที่ได้ผลง่ายๆ คือการตอบคำถามว่า “การเปลี่ยนแปลงนี้ มีความหมายต่อตัวฉันอย่างไร” คำพูดสื่อสารของผู้บริหารระดับสูงจะช่วยได้มาก แต่ก็ต้องมีการสื่อสารโดยคนหลายระดับ หลายบทบาท

หลังจากดำเนินการ KM ไประยะหนึ่ง ตัวปิดกั้นการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างจะถูกขจัดไป เมื่อมีการกำหนดบทบาทใหม่ ความรับผิดชอบใหม่ กรอบการกำกับดูแลใหม่ เกณฑ์การให้ความดีความชอบ แบบใหม่ และเกณฑ์พฤติกรรม KM ที่ดี เมื่อถึงสภาพนี้ KM ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของงานตามปกติ ไปเรียบร้อยแล้ว


ฝังการเปลี่ยนแปลงเข้าเนื้อใน

เมื่อถึงตอนนี้ KM ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนการทำงาน บทบาทต่างๆ ในกิจกรรม KM ได้เข้าไปอยู่ใน organization chart ตามปกติ ทีมงาน KM ที่ได้ทำภารกิจ “จัดการการเปลี่ยนแปลงด้าน KM” จะส่งมอบภารกิจการดำเนินการตามกรอบการดำเนินการ KM ให้แก่ทีมใหม่ ที่ดำเนินการต่อเนื่อง แต่ทีมริเริ่ม อาจยังต้องทำหน้าที่กองระวัง ไม่ให้สถานการณ์วนกลับไปสู่สภาพ “ก่อน KM” ตามเดิม


แผนจัดการการเปลี่ยนแปลง

ต้องมียุทธศาสตร์และแผน ของการจัดการการเปลี่ยนแปลง เชื่อมโยงกับการริเริ่ม KM โดยมีเป้าหมายเพื่อรวมพลังดำเนินการสร้างการเปลี่ยนแปลง และให้การเปลี่ยนแปลงนี้เกิดประโยชน์ กว้างขวางที่สุด ลดโอกาสล้มเหลวในการสร้างการเปลี่ยนแปลง

KM จะทำให้ชีวิตการทำงานประจำวันของพนักงานเปลี่ยนไป เปลี่ยนวิธีการที่พนักงานเข้าถึง สารสนเทศที่องค์กรสร้างขึ้น มีโครงสร้างของการเข้าถึงความรู้ และการทำให้ขั้นตอนการทำงานง่าย และเป็นระบบเดียวกันยิ่งขึ้น เพื่อเข้าสู่สภาพนี้ ต้องการแชมเปี้ยนหรือผู้นำจำนวนหนึ่ง มาดำเนินการกิจกรรมสำคัญ ๓ อย่าง คือ (๑) การจัดการผลกระทบ (๒) การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และผู้อุปถัมภ์ (๓) การสื่อสาร


การจัดการผลกระทบต่อองค์กร

ต้องมีการทำ organization impact analysis ว่าการดำเนินการการเปลี่ยนแปลงนี้จะก่อผลกระทบต่อ บทบาท และต่อกระบวนการ ใดบ้าง กระทบอย่างไร กระทบขนาดไหน ในบางกรณี การทำงานตามคู่มือ จะถูกยกเลิก ข้อมูลจากการวิเคราะห์นี้จะนำไปใช้ในการสื่อสาร สร้างความเข้าใจแก่พนักงาน

organization impact analysis ดำเนินการในเรื่องต่อไปนี้

  • ตรวจสอบกระบวนการที่เป็นอยู่ และที่จะเป็น
  • ตรวจสอบกระบวนการที่ซ้ำซ้อน และประสิทธิภาพ
  • ตรวจสอบผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้เสีย และผู้ใช้ รวมทั้งขนาดของผลกระทบ
  • ตรวจสอบผลกระทบต่อคุณภาพการตัดสินใจ ผ่านข้อมูลของส่วนกลาง


การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผู้อุปถัมภ์

ต้องตรวจสอบหาผู้สนใจ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำคัญ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง และหาทางชักชวนให้ เข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างการเปลี่ยนแปลง ให้เขาได้แสดงบทบาทผู้นำการเปลี่ยนแปลง ไม่ปล่อยให้เป็นผู้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ในการนี้ผู้จัดการริเริ่ม KM ต้อง

  • กำหนดบทบาทของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในกระบวนการสร้างการเปลี่ยนแปลง
  • ตรวจสอบปฏิกิริยาของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และผลต่อการสร้างการเปลี่ยนแปลง
  • ทำความเข้าใจอุปสรรคทางการเมืองต่อการสร้างการเปลี่ยนแปลง
  • กำหนดปัจจัยนำเข้า ต่อยุทธศาสตร์การสื่อสาร

บุคคลที่เป็นตัวหลักของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ต้องมีบทบาทในการริเริ่ม KM ตั้งแต่ต้น เพื่อจะได้มีส่วน เป็นเจ้าของ และจะได้ช่วยให้คำแนะนำให้การเปลี่ยนแปลงนี้ เอื้อต่อธุรกิจยิ่งขึ้น

บุคคลที่มีส่วนได้ส่วนเสียมีมากมายหลายประเภท และจะกล่าวถึงโดยละเอียดในบทที่ ๑๔ ในขั้นนี้ จะกล่าวถึง ๓ กลุ่ม

ผู้อุปถัมภ์ (KM Sponsor) เป็นคนภายในองค์กรที่คอยช่วยเหลือด้านการสื่อสาร และประสานงาน ด้านการเปลี่ยนแปลง และทำหน้าที่กำหนดทิศทางและดูแลให้มีการดำเนินการไปตามทิศทางนั้น

แชมเปี้ยน (KM Champion) เป็นฝ่ายปฏิบัติ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง สร้างความกระตือรือร้น และสื่อสารเหตุผลที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง

ผู้นำในแต่ละฝ่ายธุรกิจ (KM Functional Leads) ทำหน้าที่ผู้อุปถัภ์ และแชมเปี้ยน ต่อการสร้างการ เปลี่ยนแปลง ในส่วนงานของตน


วางแผนและจัดการการสื่อสาร

เพื่อให้การจัดการการเปลี่ยนแปลงประสบผลสำเร็จ ต้องมีการสื่อสารให้เกิดความเข้าใจในวงกว้าง ว่าทำไมต้องเอากิจกรรม KM มาใช้ จะเกิดการเปลี่ยนแปลงการทำงานของพนักงานแต่ละคนอย่างไร ผลลัพธ์และคุณค่าที่เกิดขึ้น จะเป็นอย่างไร

เป้าหมายการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และการจัดการผลกระทบ จะเป็นแนวทางการกำหนด ยุทธศาสตร์การสื่อสาร ซึ่งอย่างน้อยต้องคำนึงถึงประเด็นต่อไนี้

  • กำหนดกลุ่มบุคคลเป้าหมายของการสื่อสาร
  • กำหนดตัวหนุน และตัวหน่วง ต่อการสื่อสาร
  • กำหนดวิธีการสื่อสารที่ได้ผลดีที่สุด

การวางแผนสื่อสารอย่างน้อยต้องมี ๗ ขั้นตอนต่อไปนี้

๑. สื่อสารคุณค่า (Purpose) ของกิจกรรม KM เพื่อ (ก) ให้ผู้รับสารเข้าใจบทบาทของตน ว่าตนสามารถมีบทบาท และคุณค่าต่อกิจกรรมนี้อย่างไร (ข) ให้เกิดความเข้าใจและ เข้าเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างการเปลี่ยนแปลง (ค) กำหนดวิธีสื่อสารที่เหมาะต่อแต่ละ กลุ่มเป้าหมาย (ง) สร้างความเข้าใจ และความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง

๒. กำหนดกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก ซึ่งอาจเป็นกลุ่มธุรกิจ หรือกลุ่มบุคคลที่มีผลประโยชน์ หรือความสนใจร่วมกัน ต้องกำหนดกลุ่มคนเหล่านี้ และวางแผนการสื่อสาร ที่ตรงเป้าหมายที่สุด

๓. กำหนดวัตถุประสงค์ของการสื่อสาร วัตถุประสงค์ทั่วไปก็คือ สื่อสารสาระตรงตาม กลุ่มเป้าหมาย และสื่อสารอย่างได้ผล โดยมีเป้าหมายจำเพาะคือ (ก) ช่วยให้ผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียมีความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลงและการตัดสินใจ (ข) มีการสื่อสาร สาระที่คงเส้นคงวา ไม่เปลี่ยนไปเปลี่ยนมา ก่อความสับสน (ค) ให้มั่นใจว่า ได้สร้าง ความมั่นใจต่อผู้รับสาร ให้พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง (จ) ได้สื่อสารอย่างได้ผล ณ เวลาที่ถูกต้อง ไปยังกลุ่มที่ถูกต้อง

๔. สื่อสารสาระหลัก อันได้แก่ (ก) คุณค่าของการเปลี่ยนแปลงต่อพนักงาน (ข) คาดหวังให้ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทำอะไรบ้าง (ค) คาดหวังผลอะไรต่อองค์กร

๕. กำหนดช่องทางสื่อสารที่เหมาะสม โดยต้องคำนึงว่า กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียบางกลุ่ม หรือในบางพื้นที่ภูมิศาสตร์ อาจได้รับสารยากง่ายแตกต่างกัน

๖. กำหนดตารางเวลาและความถี่ของการสื่อสาร เพื่อให้มีการทำงานอย่างเป็นระบบ มีการวางแผนที่ดี

๗. สื่อสารสาระหลัก หกขั้นตอนแรกนำมาสู่ขั้นตอนการทำงานสื่อสารจริง ซึ่งต้องมีผู้สื่อสาร ซ้ำๆ โดยผู้นำที่หลากหลาย รวมทั้งต้องมีการติดตามตรวจสอบผล และปรับปรุงการ ดำเนินการ


การฝึกอบรม : กำหนดยุทธศาสตร์และแผนการฝึกอบรม

เพื่อให้การดำเนินการ KM ได้ผล ต้องมีการฝึกอบรมผู้เกี่ยวข้องให้ดำเนินกระบวนการ KM ได้ รวมทั้งให้สามารถรับผิดรับชอบในการทำให้กิจกรรมส่วนที่ตนรับผิดชอบ ก่อผลตรงความคาดหวัง

แผนการฝึกอบรมต้องคำนึงถึง สถานภาพและขีดความสามารถปัจจุบัน และที่คาดหวัง ต้องฝึกให้มีขีดความสามารถที่คาดหวังได้ โดยในการฝึกอบรม ต้องคำนึงทั้งประเด็นว่า จะฝึกอะไร (what) และฝึกอย่างไร (how)

การฝึกอบรมนี้ ต้องทำต่อเนื่อง และต้องปรับแผนตามการเปลี่ยนแปลงขององค์กร เช่นมีการย้ายตำแหน่งหรือสายงาน มีพนักงานเข้าใหม่


สรุปและขั้นตอนต่อไป

การจัดการการเปลี่ยนแปลง เพื่อความสำเร็จในการนำ KM มาประยุกต์ใช้ ต้องให้แกนนำ ในกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั่วทั้งองค์กรเข้าร่วม มีการสื่อสาร เป้าหมาย คุณค่า และบทบาท ของพนักงานที่จะต้องเปลี่ยนไป รวมทั้งต้องมีการฝึกอบรมให้พนักงานสามารถแสดงบทบาทใหม่ได้

ส่วนสำคัญยิ่งของการจัดการ คือความเข้าใจเรื่องผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งจะกล่าวถึงในตอนต่อไป



วิจารณ์ พานิช

๑๐ ต.ค. ๕๘

บนเครื่องบินการบินไทย จากนครโซล สู่กรุงเทพ


บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน KMI Thailand



ความเห็น (1)

เขียนเมื่อ 

อ่านแบบสแกนรอบแรกยังเข้าใจไม่ลึกซึ้ง
จึงเซฟไว้อ่านซ้ำรอบที่ 2, 3, 4...

หมายเลขบันทึก

599350

เขียน

11 Jan 2016 @ 14:10
()

สัญญาอนุญาต

ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง
ดอกไม้: 3, ความเห็น: 1, อ่าน: คลิก