ยุทธศาสตร์มหาวิทยาลัยมหิดล สู่ความเป็นมหาวิทยาลัยวิจัยระดับโลก

วันที่ ๑๘ กันยายน ๒๕๕๘ มหาวิทยาลัยมหิดลจัดการประชุม ยุทธศาสตร์มหาวิทยาลัยมหิดล สู่ความเป็นมหาวิทยาลัยวิจัยระดับโลก ครั้งที่ ๓ โดยเชิญหัวหน้าภาควิชา ๒๖๖ ภาควิชา และคณบดีหรือ ผู้อำนวยการ ๓๖ ส่วนงาน มาร่วมให้ข้อคิดเห็นว่า จะร่วมกันดำเนินการเพื่อบรรลุเป้าหมาย ตามยุทธศาสตร์ ที่กำหนดไว้ อย่างไร

มีการให้นิยามว่า การเป็นมหาวิทยาลัยระดับโลก หมายถึงอยู่ในอันดับ 1% บนของจำนวนมหาวิทยาลัย ในโลก อย่างในปัจจุบัน ในโลกมีมหาวิทยาลัยประมาณ ๒ หมื่น ก็ต้องได้รับการจัดอันดับไม่เกินที่ ๒๐๐

ความยากอยู่ที่ในช่วงเวลา ๖ - ๗ ปีที่ผ่านมา อันดับของมหาวิทยาลัยไทยที่ติดในรายชื่อการจัดอันดับ มีอันดับตกลงเรื่อยๆ (ดู บันทึกนี้) คืออัตราการยกระดับความเป็นเลิศทางวิชาการของเรา ต่ำกว่าอัตราของโลก ซึ่งผมบอก ในที่ต่างๆ เรื่อยมาว่า การจัดการในระดับประเทศ ต่อระบบอุดมศึกษาไทย ล้าหลัง และผิดทาง เช่นเดียวกันกับการจัดการการศึกษาขั้นพื้นฐานของประเทศ

ผมเรียนท่านอธิการบดี ศ. (คลินิก) นพ. อุดม คชินทร ว่า หากจะให้ได้ผลตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ ต้องไม่ ทำงานวิชาการตามโครงสร้างเดิม เพราะโครงสร้างเดิมต่างส่วนงานต่างทำ เป็นไซโล แยกกันทำงานตาม สาขาวิชาของตน มหาวิทยาลัยระดับโลกต้องเน้นทำงานสร้างสรรค์ ซึ่งจะทำได้ง่าย หากทำเป็นงาน สหวิทยาการ หรือข้ามสาขาวิชา

ผมเสนอให้ตั้งหน่วยงานแนวราบ มาทำหน้าที่เชื่อมโยงสาขาวิชาต่างๆ ในต่างส่วนงาน จัดเป็นทีม เข้าไปร่วมทำงานกับส่วนต่างๆ ในสังคม ถือเป็นงาน social engagement เพื่อรับใช้สังคม วิจัย และเพื่อการ เรียนรู้ของนักศึกษา และของอาจารย์

ซึ่งหมายความว่า งานด้านการเรียนการสอน การวิจัย และงานบริการวิชาการ ไม่แยกกัน แต่บูรณาการกัน การเรียนของนักศึกษาไม่ใช่การรับถ่ายทอดความรู้ แต่เป็นการทำงาน สร้างและค้นคว้า ความรู้ สำหรับเอามาใช้งาน และเพื่อการเรียนรู้ของตน โดยมีอาจารย์เป็นโค้ช และเรียนรู้ร่วมกันกับศิษย์ ไปในเวลาเดียวกัน

มองในเชิงยุทธศาสตร์ นี่คือ “ยุทธศาสตร์บูรณาการ” (integrated approach) บูรณาการหลายมิติ ได้แก่มิติบูรณาการศาสตร์ (disciplinary integration) เป็นสหวิทยาการ บูรณาการภารกิจ (functional integration) ทำภารกิจสอน วิจัย บริการวิชาการ และทำนุบำรุงความดีงามในสังคม ไปในกิจกรรมเดียวกัน

ยุทธศาสตร์ตามที่พูดกันในวันที่ ๑๘ กันยายน จะไม่มีทางบรรลุ หากไม่มีการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ ว่าด้วย “การศึกษา” หากยังเป็นการศึกษาโดยการรับถ่ายทอดและจดจำความรู้ พลเมืองไทย ที่ถือว่า ได้รับการศึกษาขั้นสูง จะไม่ใช่พลเมืองที่มีคุณภาพ ที่จะช่วยขับเคลื่อนสังคมไทยออกจาก middle income trap ตามที่ท่านอธิการบดีอุดมนำเสนอ

จะทำเช่นนั้นได้ ต้องเปลี่ยนระบบการนับเวลาทำงาน และระบบความดีความชอบ ต้องออกแบบใหม่ หมด เพื่อให้สนองและสนับสนุนการทำงานแบบใหม่ของอาจารย์ ที่จะต้องออกไปทำงานนอกมหาวิทยาลัย ณ ที่ตั้งของ “ภาคี” (partner) ของการทำงานสร้างสรรค์ ซึ่งน่าจะเรียกว่า “ภาคชีวิตจริง” (real sector) ที่ทำงานจริง บทบาทของมหาวิทยาลัย คือเป็น “ภาคีเพื่อการพัฒนา” (development partner) หรือ เพื่อการสร้างสรรค์ (innovation partner) มุ่งสร้างนวัตกรรมในทุกหย่อมหญ้า ของภาคชีวิตจริง

ตอนนำเสนอเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคล มีการเอ่ยถึง “ศูนย์พัฒนาบุคลากร” ซึ่งทำให้ผม นึกในใจว่า นั่นคือทางที่ผิดในสายตาของผม เพราะมีกลิ่นไอไปในทางใช้การฝึกอบรมเป็นหลัก ผมอยากให้ใช้วิธีตั้ง “ศูนย์สนับสนุนการเรียนรู้จากการปฏิบัติงาน” (In-Work Learning Support Center) เน้นการเรียนรู้ และการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากการทำงาน ซึ่งมองอีกมุมหนึ่งก็คือ KM นั่นเอง คือใช้การจัดการความรู้เป็นเครื่องมือพัฒนาคน พัฒนางาน และพัฒนาองค์กรไปพร้อมๆ กัน จะทำให้องค์กรเป็น Learning Organization ไปในตัว

กระบวนการส่งเสริมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากการทำงาน เพื่อพัฒนาบุคลากรนี้ เรียกอีกชื่อหนึ่งว่า PLC – Professional Learning Community

ในตอนนำเสนอเรื่องระบบ IT ยังเน้น IT เพื่อการสื่อสาร เพื่อการทำงาน และเป็นระบบข้อมูล เท่านั้น ส่วนที่ขาดคือ IT เพื่อการเรียนรู้ ทั้งการเรียนรู้ของนักศึกษาที่เป็น Blended Learning และ e-Learning และที่เป็นการเรียนรู้ของเจ้าหน้าที่ และอาจารย์ เพื่ออำนวยความสะดวกในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของ PLC และเพื่อจัดอำนวยความสะดวก “ความรู้ที่สำคัญยิ่งยวด” (critical knowledge) ต่อการปฏิบัติงาน ให้พร้อมใช้แบบ just in time และ any time, anywhere รวมทั้งเอื้อต่อการยกระดับความรู้เหล่านั้น สั่งสมจากการทำงาน อยู่ตลอดเวลา

คือ การนำเสนอระบบ ไอที ยังขาดยุทธศาสตร์ ไอที เพื่อหนุน Knowledge Management

มีการเอ่ยถึง Transformative Learning ในหลายโอกาส ทำให้ผมจับความได้ว่า ยังมีความเข้าใจ ความหมายของคำนี้ไม่ชัด ผมจึงถือโอกาสเสนอในบันทึกนี้ ให้อ่านบันทึกของผมชุด เรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง

ผมได้รับคำเชิญให้กล่าวปิดโดยไม่รู้ตัวมาก่อน จึงได้แสดงความชื่นชมในความสามัคคีพร้อมใจกัน มาร่วมกันหาทางบรรลุเป้าหมาย หรือวิธีการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ที่กำหนดไว้ บรรยากาศในที่ประชุมสะท้อน ความพร้อมเพรียงมุ่งมั่นไปในทางเดียวกัน น่าชื่นชมยิ่ง

ผมเสนอยุทธศาสตร์ การจัดการการเปลี่ยนแปลง ที่เรียกว่า “การจัดการการเปลี่ยนแปลงเชิงบวก” (Positive Change Management) ด้วย SSS – Success Story Sharing ที่ผมเคยเล่าไว้ ที่นี่ โดยคราวนี้ผมเสนอ เพิ่มขึ้น ให้สร้างระบบ ไอที (อาจให้ชื่อว่า เส้นทางบรรลุเป้าหมายมหาวิทยาลัยมหิดล ๒๕๖๒) ให้แต่ละภาควิชา เล่าเรื่องราวความสำเร็จเล็กๆ ตามแนวทางในแผนยุทธศาสตร์ ให้สมาชิกในมหาวิทยาลัยเข้าไปรับรู้และเรียนรู้ ทั่วกัน โดยอาจเล่าเป็นตัวหนังสือ หรือเป็นวิดีโอคลิปสั้นๆ (ไม่เกิน ๓ นาที) ก็ได้ ให้มีทีมงานคอย capture SS (Success Story) เล็กๆ เหล่านั้น ที่น่าสนใจหรือมีพลังเป็นพิเศษ นำมาตรวจสอบ และอาจไปเยี่ยมถึงที่ เพื่อตรวจสอบในสภาพจริง แล้วนำมานำเสนอเป็น ความสำเร็จแห่งสัปดาห์ มีการนำความสำเร็จแห่ง สัปดาห์มาตั้งเวที เชิญผู้ทำงานคล้ายกัน หรือเกี่ยวโยงกันมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ โดยใช้เครื่องมือ AI – Appreciative Inquiry ว่าคิดอย่างไรจึงริเริ่มสิ่งนั้น ทำอย่างไร ฟันฝ่าแก้ไขอุปสรรคอย่างไร ผลที่บรรลุมีคุณค่าต่อการบรรลุ เป้าหมายมหาวิทยาลัยมหิดล ๒๕๖๒ อย่างไร และจะดำเนินการอะไรต่อ

ในแต่ละปี จัดมหกรรมคุณภาพ เพื่อนำความสำเร็จน้อยใหญ่ที่มีพลัง มาชื่นชม ให้รางวัล และแลกเปลี่ยน เรียนรู้ที่มาที่ไป หรือวิธีบรรลุความสำเร็จเหล่านั้น เพื่อร่วมกันหาลู่ทางบรรลุเป้าหมายให้ใกล้ เป้าหมายมหาวิทยาลัยมหิดล ๒๕๖๒ ยิ่งขึ้น

ทั้งหมดนั้น เป็น การจัดการเชิงบวก สู่เป้าหมายตามยุทธศาสตร์ ที่มีการจัดการอยู่ตลอดเวลา ทุกวัน

วิจารณ์ พานิช

๑๙ ก.ย. ๕๘