ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้ : 9. แนวทางจัดการความรู้แนวทางใหม่ๆ (2)

ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้ : 9. แนวทางจัดการความรู้แนวทางใหม่ๆ (2)

บันทึกชุด “ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้” นี้ ถอดความจากหนังสือชื่อ The New Edge in Knowledge เขียนโดย Carla O’Dell & Cindy Hubert แห่ง APQC (American Productivity and Quality Center) ให้มุมมองต่อ KM สมัยใหม่ มีประเด็นทั้ง เชิงทฤษฎีและเชิงปฏิบัติ สอดคล้องกับยุคสมัยอย่างยิ่ง

บันทึกตอนที่ ๙ นี้ มาจากบทที่ 6 Emerging Knowledge Management Approaches ต่อจากตอนที่ ๘

สรุปได้ว่า เครื่องมือ 2.0 ที่มีการจัดระบบสำหรับใช้ช่วยการจัดการความรู้ขององค์กร อย่างมี ยุทธศาสตร์ จะช่วยสร้างวัฒนธรรมแบ่งปันความรู้ และสร้างคุณค่าเพิ่มแก่องค์กรจากกิจกรรมแบ่งปันความรู้ แบบฝังอยู่ในกิจกรรมการทำงานตามปกติ การแบ่งปันความรู้ถูกเครื่องมือทำให้เป็นการยกระดับความรู้

แนวทางจัดการความรู้แนวทางใหม่ๆ เน้นที่ ไอที ทั้งสิ้น เกิดขึ้นจากความก้าวหน้าของ ไอที ในยุค IT 2.0 เน้นการเอาชนะสารสนเทศล้นเกิน โดยสรุปประเด็นความรู้เป็นข้อความสั้นๆ ส่งไปให้พนักงาน

ความท้าทายและการจัดการการเปลี่ยนแปลง

การจัดการความรู้โดยใช้โมเดลใหม่ๆ ต้องดำเนินการตามความเป็นจริงของชีวิตพนักงาน ในยุคปัจจุบัน และต้องมีการจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) เพื่อเปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงานไปในทาง ที่ต้องการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง วัฒนธรรมในการติดต่อสื่อสารโดยใช้เครื่องมือใหม่ๆ โดยต้องคำนึงถึงปัจจัย ต่อไปนี้

คนมีธุระยุ่ง

พนักงานต้องรู้สึกว่าการใช้เครื่องมือใหม่ๆ และการสื่อสาร ช่วยให้การปฏิบัติงานของตนได้ผลมากขึ้น หรือมีคุณภาพมากขึ้น จึงจะยอมรับการเปลี่ยนแปลง อย่าจัดระบบที่พนักงานต้องละจากงาน มาสื่อสาร หรือใช้เครื่องมือ

ความไว้วางใจ

การแลกเปลี่ยนความรู้ หรือแลกเปลี่ยนเรียนรู้ จะเกิดขึ้นเมื่อสมาชิกรู้สึกว่าปลอดภัยที่จะแสดง ความคิดเห็นของตน ผู้บริหารต้องจัดให้มี “พื้นที่แห่งความปลอดภัย’ (safety zone) ภายใต้เครื่องมือใหม่ๆ เหล่านี้

นอกจากนั้น ต้องสร้างวัฒนธรรมช่างถาม ซึ่งในหนังสือใช้คำว่า ask first culture

เรื่องการเปลี่ยนวัฒนธรรมนี้ เขายกตัวอย่าง กระทรวงการต่างประเทศ ของสหรัฐฯ ที่ดำเนินการ เปลี่ยนวัฒนธรรมจาก need to know เป็น need to share คือ ให้คุณค่าของพฤติกรรมแบ่งปันความรู้ มากกว่าการมีความรู้ โดยวิธีการที่เป็นรูปธรรมคือ เอาคู่มือปฏิบัติงาน ไปไว้ใน วิกิ และ บล็อก ให้ทุกคนเข้าไปแก้ไขจากประสบการณ์การทำงานของตนได้

แต่กระทรวงการต่างประเทศสหรัฐฯ และบริษัท Hewlett-Packard ก็รายงานต่อ APQC ว่าพนักงานของตนยังเป็นห่วงเรื่องสิทธิทางปัญญา และสิทธิในการเข้าถึงข้อมูลขององค์กร

การจัดการความเสี่ยง

จากตัวอย่างข้อกังวลของพนักงานข้างบน APQC วิจัยพบว่า ไม่มีปัญหาภายในองค์กรตามข้อกังวล ดังกล่าว โดยมีกติกาด้านจริยธรรมในการทำธุรกิจ การใช้อีเมล์ และการสื่อสารด้วยโซเชี่ยล มีเดีย เป็นตัวกำกับ โดยองค์กรมีกลไกตรวจสอบ ว่ามีการใช้เครื่องมือเหล่านี้ อย่างถูกต้อง โดยมีตัวตนของเจ้าของ topic และมี content moderator คอยดูแล คือแม้จะให้อิสระในการสื่อสาร แต่ก็ไม่ใช่ปล่อยให้พนักงานสื่อสารแลกเปลี่ยน ความรู้กันโดยไร้การจัดการ และการตรวจสอบ

หัวใจสำคัญคือ พนักงานทุกคนช่วยกันตรวจสอบความไม่ถูกต้อง (self-policing)

บริษัท Accenture มีเอกสารคู่มือสำหรับให้พนักงานถือปฏิบัติ ในเรื่องจริยธรรมในการใช้เครื่องมือ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ และต้องอ่านและลงนามรับรองว่าได้อ่านเข้าใจแล้วและจะปฏิบัติตามหลักการและวิถีปฏิบัติ นั้น

บริษัท Shell มีระบบ quality assurance อยู่ภายในเครื่องมือ เช่น วิกิ เมื่อมีคนเขียนเนื้อหาใหม่ ระบบจะเตือนไปยังผู้เชี่ยวชาญเนื้อหาเรื่องนั้นๆ ทันที เพื่อตรวจสอบความแม่นยำและคุณภาพของเนื้อหาใหม่ นั้น

บริษัท Rockwell Collins มีเอกสารกำหนดนโยบายด้านความเป็นส่วนตัวและความปลอดภัย มาก่อนแล้ว และเมื่อหันมาใช้เครื่องมือ 2.0 ก็ดำเนินการศึกษาเรื่องกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการใช้โซเชี่ยล มีเดีย นำมากำหนดกรอบกติกา และคำถามคำตอบ ให้พนักงานถือปฏิบัติ

ผู้เขียนแนะนำประเด็น Risk Management ในการใช้เครื่องมือ 2.0 ดังต่อไปนี้

• กำหนดความต้องการ และศึกษาประเด็นความปลอดภัย ในการใช้เครื่องมือ 2.0
• จัดระบบกำกับดูแล (governance) ทดแทนระบบควบคุมรวมศูนย์ซึ่งล้าสมัยไปแล้ว
• ประเมินความเสี่ยงต่อกิจการแต่ละประเภท และต่อองค์กรในภาพรวม
• คำนึงถึงมิติทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน

เครื่องมือไม่ใช่ทุกสิ่งทุกอย่าง

แม้เครื่องมือจะมีพลังเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ แต่คนยังสำคัญกว่าเสมอ โดยต้อง empower คน จัดกระบวนการ และกำหนดยุทธศาสตร์การขับเคลื่อน คน กระบวนการ และเทคโนโลยีให้เสริมพลัง (synergy) กัน

หัวใจคือ จัดเทคโนโลยีให้ empower และอำนวยความสะดวกคน เมื่อมีคนใช้แล้วเกิดผลดี ก็จะบอกต่อ เกิดการโจษจรรย์แพร่กระจาย

ข้อท้าทายสำคัญคือวัฒนธรรม ไม่ใช่เทคโนโลยี โดยองค์กรต้องถือเวลาในการเสนอ และในการค้นหา ความรู้ ว่าเป็นเวลาทำงาน สร้างวัฒนธรรมความไว้เนื้อเชื่อใจกันในหมู่พนักงาน และการเห็นคุณค่าของ เครื่องมือ

วิธีริเริ่มที่ดีคือ จัดให้พนักงานดำเนินการช่วงทดลองใช้เครื่องมือ 2.0 ให้พนักงานระดับล่างประเมิน และหาตัวพนักงานที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (early adopters) มาทำหน้าที่ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง โดยนำเอา SS (Success Stories) ในการใช้เครื่องมือ มาทำ SSS (Success Story Sharing)

บริษัท MITRE หาวิธีสร้างสมดุลระหว่าง วิธีปล่อยให้เติบโตตามธรรมชาติ กับวิธีกำหนดจากส่วนกลาง จนถึงเวลาเขียนหนังสือเล่มนี้ ทุกส่วนงานหรือกลุ่มสามารถริเริ่มการใช้เครื่องมือ Social Networking ตามแนวของตน และพบว่า มีประโยชน์ ช่วยให้แต่ละกลุ่ม KM เข้าใจความต้องการของพนักงานในกลุ่มของตน

บริษัท Shell ใช้หลักเปิดกว้างให้แต่ละกลุ่มริเริ่มใช้เครื่องมือ 2.0 เอง โดยมีเงื่อนไขว่าต้องไม่ละเมิด หลักการกลางของบริษัท

ความง่ายมีเสน่ห์

หลักการสำคัญของเครื่องมือ 2.0 คือต้องใช้ง่าย ไม่ต้องการการฝึกอย่างเป็นทางการ หรือต้องการน้อยมาก

บริษัท IBM Global BusinessSerices ออกวีดิทัศน์ความยาว ๓ นาที ให้พนักงานดูสำหรับทำความเข้าใจ วิธีใช้เครื่องมือ 2.0 ของบริษัท มีการปรับปรุงและออกวีดิทัศน์ใหม่เป็นระยะๆ นานๆ ครั้ง เน้นการส่งเสริม การใช้ มากกว่าการควบคุม เน้นการนำเสนอความรู้ลงในแบบฟอร์ม ซึ่งจะมีระบบ autotagging อำนวยความ สะดวกในการจัดหมวดหมู่ และการค้น

บริษัท Shell เน้นให้ตัดแปะความรู้จากการพัฒนางานและการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ลงบนระบบ Shell Wiki

ระยะห่างมีความหมายมากกว่าอายุ

มีคนสงสัยว่า อายุของพนักงาน หรือความเป็นคนต่าง generation กัน จะใช้เครื่องมือ 2.0 เพื่อการ แลกเปลี่ยนเรียนรู้และการทำงานแตกต่างกันหรือไม่ คำตอบคือมีน้อยมาก ปัจจัยที่มีผลมากกว่าคือ การอยู่ในที่ห่างไกลกัน ซึ่งมีผลทางบวก คือยิ่งทำงานห่างไกลกัน (shared space มีลักษณะเป็น virtual space) การใช้เครื่องมือ 2.0 เพื่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และการค้นหาผู้มีความเชี่ยวชาญหรือมีประสบการณ์ จะยิ่งมีพลัง

บริษัท Shell มีพนักงานอยู่ทั่วโลก จึงจำเป็นต้องร่วมมือกันผ่าน virtual space โดยใช้ Global Connect Web site ที่มีเครื่องมือ 2.0 แบบต่างๆ อยู่ภายใน เพื่ออำนวยความสะดวกต่อ virtual collaboration

บริษัท MITRE มี virtual team room ที่พนักงานสามารถ ล็อกอิน ห้องของตนได้จากบ้าน รวมทั้งการประชุม แลกเปลี่ยนเทคนิคในทีม ก็ดำเนินการแบบ virtual meeting

บริษัท IBM Global Business Services มีพนักงานกระจายอยู่ทั่วโลกเช่นเดียวกัน และใช้เครื่องมือ 2.0 เป็นจุดเริ่มต้นของการเชื่อมโยงพนักงาน

ยิ่งมีพนักงานที่เป็นสมาชิกใช้เครื่องมือ 2.0 มาก ระบบก็จะยิ่งมีพลัง และยิ่งมีวัฒนธรรมแลกเปลี่ยน เรียนรู้ การริเริ่มนำเครื่องมือ 2.0 มาใช้ก็จะยิ่งง่าย

ข้อเสนอแนะ

เครื่องมือ 2.0 มีพลังเพิ่มความยืดหยุ่นคล่องแคล่ว และประสิทธิภาพขององค์กร โดยเพิ่มการสื่อสาร และการแบ่งปันความรู้ และอาจเปลี่ยนแปลงอำนาจ และการสร้างคุณค่า/มูลค่า โดยเมื่อนวัตกรรม เคลื่อนจากสภาพ top-down สู่สภาพ bottom-up มากขึ้น การสร้างเนื้อความรู้ก็จะกระจายมากขึ้น ในลักษณะ “ประชาธิปไตย” ของความรู้ คุณค่าเคลื่อนจาก expertise สู่ experience และจุดควบคุม เคลื่อนจากระดับ องค์กร สู่ระดับชุมชน และระดับพนักงานระดับปัจเจก

การเรียนรู้ และการสร้างความรู้ เกิดขึ้นจากเครือข่ายของพนักงาน มากกว่าวิธีการพัฒนาองค์กร แบบเดิม

คำแนะนำสำคัญ ที่ระบุไว้ในหนังสือคือ อย่าเลือกใช้เครื่องมือที่ต้องการการกำกับดูแลระดับองค์กร ส่วนกลางเข้มข้น และอย่าคาดหวังให้พนักงานเน้นความสนใจที่การจัดการเนื้อความรู้ มากกว่าสนใจเชื่อมโยง กับเพื่อนพนักงาน

หัวใจคือ เครื่องมือ 2.0 มีพลังสร้างเนื้อความรู้ ผ่านปฏิสัมพันธ์แบบ virtual ระหว่างพนักงาน ต้องมีการจัดการเพื่อดึงสาระในปฏิสัมพันธ์อย่างค่อนไปทางไม่เป็นทางการนี้ ไปสู่การสั่งสมความรู้ภายในองค์กร และนำกลับออกมาให้พนักงานใช้ประโยชน์ในการทำงาน

กรณีตัวอย่าง

บริษัท Accenture

บริษัท Accenture มีเครื่องมือชื่อ Knowledge Exchange ที่มีคลังความรู้ (content) สำหรับการทำงาน ทุกประเภท มีเครื่องมือค้น (search engine) เครื่องมือสำหรับ collaboration และเป็น knowledge portal สำหรับทั้งองค์กร

ภายใน Knowledge Access มี 400 Discussion Forum ที่ใช้ บล็อก มี 150 COP และมี Wiki ขององค์กร รวมทั้งมี RSS feed ให้แก่พนักงานแต่ละคน

พนักงานแต่ละคนจะมี workspace ส่วนตัว ที่ระบุข้อมูลของตน สำหรับให้พนักงานอื่นติดต่อได้ รวมทั้งระบุประวัติการทำงาน และความชำนาญหรือความรู้ของตน

เป็นตัวอย่างของบริษัทที่มี centralized digital KM hub ที่ทรงพลัง

บริษัท Hewlett-Packard

บริษัท Hewlett-Packard ใช้เครื่องมือ 2.0 ชุดหนึ่ง รวมทั้ง Microsoft SharePoint เพื่อสนับสนุน การแลกเปลี่ยนความรู้ ผ่าน COP, portals, virtual rooms, blogs, wikis, podcasts, RSS feeds, และ social networking

COP ของบริษัทมี ๓ แบบคือ (๑) จำแนกตามบทบาท (๒) จำแนกตามเป้าหมายงาน และ (๓) จำแนกตามสาขาความรู้

บริษัท H-P ประยุกต์ใช้เครื่องมือ 2.0 เข้ากับระบบ KM เดิม ที่เข้มแข็งอยู่แล้ว ได้อย่างไร้รอยต่อ

บริษัท IBM Global Business Services

เครื่องมือที่ใช้ชื่อ KnowledgeView เป็นคลังความรู้จากพนักงานทั่วโลก ที่ให้ ลิ้งค์ ไปยังวิธีการ และความรู้ที่นำไปใช้ซ้ำได้ เครื่องมือนี้ช่วยให้พนักงานเสนอความรู้ของตน และให้ feedback ต่อความรู้ ของผู้อื่นได้

ในปี ค.ศ. 2009 IGBS เริ่มนำเครื่องมือ 2.0 เข้ามาบูรณาการ โดยมีส่วนสำคัญคือ practitioner portal ซึ่งเป็น digital hub สำหรับ intellectual property, community และ experts

portal เป็นพื้นที่ที่ยืดหยุ่น พนักงานสามารถกำหนดเอง นำไปสู่พื้นที่แสดงมุมมอง ๓ แบบคือ มุมมองของพนักงานแต่ละคน มุมมองของชุมชน (COP) และมุมมองขององค์กร

ภายใน portal มีเครื่องมือค้นเนื้อความรู้ได้ครบถ้วนจากจุดเดียว ช่วยการหาผู้มีความรู้ และมีพื้นที่ สำหรับ COP และเครือข่าย พนักงานสามารถให้ feedback ผ่าน taggings, ratings, usage analytics รวมทั้ง สามารถใช้สร้างและนำเสนอความรู้ เครื่องมือเหล่านี้ ช่วยให้ความรู้ขององค์กรมีความสดใหม่อยู่ตลอดเวลา

มีเครื่องมือ SmallBlue (ให้บริการลูกค้าในชื่อ IBM Atlas) ตรวจจับสิ่งที่พนักงานอ่านและให้ rating สูง เพื่อติด RSS

ผลคือ IGBS ประยุกต์ใช้เครื่องมือ 2.0 เพื่อเป็น Learning Organization

บริษัท MITRE

เครื่องมือคือ Moogle สำหรับค้น, MITREpedia สำหรับทำ wiki function, team spaces ใน Microsoft SharePoint, Onomi สำหรับให้สมาชิกใช้จัดการ bookmark เป้าหมายหลักคือ collaboration และ knowledge sharing

สมาชิกของทีมใช้ บล็อก ในการระดมความคิดในการประชุม และในการสรุปรายงานการประชุม พนักงานสามารถค้น บล็อก ผ่านชื่อ บล็อก และอาจคลิกที่ชื่อคนเพื่อดู บล็อก ที่บุคคลนั้นเกี่ยวข้อง

ผลลัพธ์คือ เกิด KM แบบไร้รอยต่อ ในบริษัท MITRE

บริษัท Shell

เครื่องมือ 2.0 ที่ใช้คือ (1) METIS เป็นศูนย์ความรู้และแลกเปลี่ยนเรียนรู้, (2) Shell Wiki เพื่อความรู้ที่มีรายละเอียดจากหลายแหล่ง และ (3) global networks เพื่อการแลกเปลี่ยนความรู้เป็นครั้งคราว ช่วยลดค่าใช้จ่ายในการเดินทาง

นักวิจัยใช้ บล็อก ในการบันทึกรายงานและความก้าวหน้าของงานวิจัย ผู้บริหารระดับสูง ใช้ บล็อกในการสื่อสารภายใน

สรุปได้ว่า Shell ใช้เครื่องมือ 2.0 เพื่อช่วยให้ KM ทรงประสิทธิภาพยิ่งขึ้นในฐานะองค์กรที่มีสาขา ทั่วโลก

กระทรวงการต่างประเทศ สหรัฐอเมริกา

มีเครื่องมือ Diplopedia ซึ่งเป็น วิกิ ของกระทรวง สำหรับแลกเปลี่ยนความรู้ราชการลับ กับองค์กร ราชการลับอื่นๆ, เครื่องมือ knowledge publishing platform ให้พนักงานระดับล่าง สร้างความรู้ขององค์กร โดยรวบรวมมาจาก อีเมล์ เอกสาร และ spreadsheets, เครื่องมือ messaging and archive retrieval รวบรวมเอกสารทุกชนิด จากการปฏิบัติงานของพนักงานทั่วโลก บูรณาการเป็นความรู้ขององค์กร

เครื่องมือ 2.0 ที่ใช้ได้แก่ blog, search applications, RSS feeds, IM, Microsoft SharePoint, Documentum eRoom, Microsoft Groove, Info-WorkSpace

ผลที่เกิดขึ้นคือ มีการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ของคนทั้งองค์กร ให้เห็นคุณค่าของการแบ่งปันความรู้

อภิปรายท้ายบท

แนวทางดำเนินการ KM ที่ได้ผล เน้นจัดสารสนเทศเฉพาะที่ต้องการให้แก่พนักงาน ณ เวลาที่ต้องการ (teachable moment) โดยไม่รบกวนการทำงานตามปกติเลย แนวทางนี้ ทำโดยจัดสารสนเทศเป็นชิ้นเล็กๆ เช่น RSS alerts, wiki pages, discussion forum posts, podcasts ผ่านเครื่องมือ 2.0 โดยจับเส้นพนักงานยุคใหม่ ว่าเป็นคนไม่ชอบอ่านเอกสารยาวๆ

วิจารณ์ พานิช

๒๘ มิ.ย. ๕๘