<p>
<b><span style="color: rgb(31, 73, 125);" data-redactor-tag="span">ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม</span></b>
</p>
<p>
<b><span style="color: rgb(31, 73, 125);" data-redactor-tag="span">Make Better Decisions</span></b>
</p>
<p>
พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
</p>
<p>
[email protected]
</p>
<p>
25 เมษายน 2558
</p>
<p>
บทความเรื่อง
<span style="color: rgb(192, 80, 77);"><b>ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม (</b></span><b><span style="color: rgb(192, 80, 77);" data-redactor-tag="span">Make Better Decisions)</span> </b>นำมาจากบทความเรื่อง<b><span style="color: rgb(192, 80, 77);" data-redactor-tag="span">Leaders as Decision Architect: Structure your organization's work to encourage wise choices. </span></b>โดย<b> <span style="color: rgb(192, 80, 77);" data-redactor-tag="span">John Beshears </span></b>และ <span style="color: rgb(192, 80, 77);"><b>Francesca Gino </b></span>จากวารสาร <b>Harvard Business Review, May 2015</b>
</p>
<p>
ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่
<a href="http://www.slideshare.net/maruay/make-better-decisions-47404512"><u>http://www.slideshare.net/maruay/make-better-decisions-47404512</u></a>
</p>
<p>
<b><u data-redactor-tag="u">บทสรุปสำหรับผู้บริหาร</u></b>
</p>
<p>
<b>ทุกคนตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดจนถึงคนงาน กระทำความผิดพลาดที่ป้องกันได้ ตัวอย่างเช่น การประเมินระยะเวลาที่ใช้ในการเสร็จสิ้นโครงการ หรือการมุ่งเน้นข้อมูลที่สนับสนุนมุมมองปัจจุบันของพวกเขามากเกินไป</b>
</p>
<p>
<b> มันเป็นเรื่องยากที่จะปรับสมองของมนุษย์ เพื่อยกเลิกรูปแบบที่นำไปสู่ความผิดพลาดดังกล่าว แต่มีวิธีการอื่นคือ เปลี่ยนสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมผู้ที่จะทำการตัดสินใจ ให้มีวิธีการตัดสินใจที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิมได้</b>
</p>
<p>
<b> ในบทความนี้ Beshears และ Gino เสนอกระบวนการห้าขั้นตอนในการบรรเทาผลกระทบจากอคติ และแรงจูงใจต่ำ ของการตัดสินใจ:</b>
</p>
<p>
<b>1. เข้าใจชนิดข้อผิดพลาดที่ผู้คนก่อ และปัจจัยที่มีผลกระทบต่อแรงจูงใจ</b>
</p>
<p>
<b>2. กำหนดปัญหา เพื่อตรวจสอบว่าเป็นปัญหาทางพฤติกรรมหรือไม่</b>
</p>
<p>
<b>3. การวินิจฉัยสาเหตุ</b>
</p>
<p>
<b>4. การปรับแต่งสภาพแวดล้อม เพื่อลดหรือบรรเทาผลกระทบเชิงลบของอคติและแรงจูงใจต่ำ</b>
</p>
<p>
<b>5. ทดสอบวิธีแก้ปัญหาที่นำเสนออย่างจริงจัง</b>
</p>
<p>
++++++++++++++++++++++++++++++++++++
</p>
<p>
<b>เกริ่นนำ</b>
</p>
<ul>
<li>พนักงานทุกคนจนถึงผู้บริหารสูงสุดกระทำผิดพลาดที่ป้องกันได้ เช่น ประเมินการใช้เวลาที่งานจะแล้วเสร็จ มองข้ามหรือละเลยข้อมูลที่แสดงให้เห็นข้อบกพร่องในการวางแผน หรือล้มเหลวในการรับผลประโยชน์ที่ดีที่สุดของบริษัท</li>
<li>มันเป็นเรื่องยากที่จะปรับสมองของมนุษย์ เพื่อยกเลิกรูปแบบที่นำไปสู่ความผิดพลาดดังกล่าว แต่มีวิธีการอื่นคือ เปลี่ยนสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมคนที่จะทำการตัดสินใจ ให้มีวิธีการที่ตัดสินใจเพื่อมุ่งสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิม</li>
</ul>
<p>
<b>ห้าขั้นตอนวิธีพื้นฐาน</b>
</p>
<ul>
<li><b>1. เข้าใจข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นในการตัดสินใจ</b></li>
<li><b>2. ตรวจสอบว่าเป็นปัญหาทางพฤติกรรมหรือไม่</b></li>
<li><b>3. ระบุสาเหตุที่เฉพาะเจาะจง</b></li>
<li><b>4. ออกแบบบริบทการตัดสินใจ ที่จะลดผลกระทบเชิงลบของอคติและแรงจูงใจต่ำ</b></li>
<li><b>5. ทดสอบการแก้ปัญหาอย่างจริงจัง</b></li>
</ul>
<p>
<span style="color: rgb(192, 80, 77);"><b><u data-redactor-tag="u">ขั้นตอนที่ 1. เข้าใจวิธีการตัดสินใจ</u></b>
</span>
</p>
<ul>
<li>หลายทศวรรษที่ผ่านมา นักวิจัยพฤติกรรมการตัดสินใจและนักจิตวิทยาได้ชี้ให้เห็นว่า มนุษย์มีสองแบบของการประมวลผลข้อมูลและการตัดสินใจ</li>
<li> <b>ระบบที่ 1 (</b><b>System 1 thinking) </b>คิดโดยอัตโนมัติ ใช้สัญชาตญาณและอารมณ์ เป็นทางลัดสั้นทางความคิด เพื่อสร้างคำตอบที่ใช้งานง่าย ในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ณ ขณะนั้น</li>
<li> <b>ระบบที่ 2 (</b><b>System 2 thinking) </b>คิดอย่างช้า ๆ เป็นตรรกะ และโดยเจตนา</li>
</ul>
<p>
<b><u data-redactor-tag="u"><span style="color: rgb(192, 80, 77);">ขั้นตอนที่ 2. กำหนดปัญหา</span></u></b>
</p>
<ul>
<li>ก่อนที่จะใช้เครื่องมือทางพฤติกรรม ควรจะตรวจสอบว่า:
<ul>
<li>1. พฤติกรรมของมนุษย์เป็นปัญหาหลัก</li>
<li>2. ผู้คนแสดงออกในลักษณะที่ขัดกับผลประโยชน์ที่ดีที่สุดของเขา</li>
</ul>
</li>
<li>เครื่องมือจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด ในสถานการณ์ที่ส่งเสริมให้ผู้คน เปลี่ยนจากตัวเลือกที่ขัดกับผลประโยชน์ของพวกเขา เป็นมีความสอดคล้องในทางที่ดีขึ้นกับตัวของเขาเอง</li>
</ul>
<p>
<b><u data-redactor-tag="u"><span style="color: rgb(192, 80, 77);">ขั้นตอนที่ 3. การวินิจฉัยสาเหตุ</span></u></b>
</p>
<ul>
<li>มีสองสาเหตุหลักของการตัดสินใจที่ไม่ดีคือ<b> แรงจูงใจที่ไม่เพียงพอ และอคติ (</b><b>insufficient motivation and cognitive biases)</b>
</li> <li>มีสองคำถามที่ควรจะถาม</li> <li>1. เป็นปัญหาที่เกิดจากความล้มเหลวของผู้คน ที่จะดำเนินการใด ๆ หรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้น สาเหตุคือ การขาดแรงจูงใจ (lack of motivation) </li> <li>2. มีคนดำเนินการ แต่มีข้อผิดพลาดของระบบที่เป็นกระบวนการตัดสินใจ? ถ้าเป็นเช่นนั้น ปัญหาอยู่ที่ อคติ (cognitive biases) </li> </ul> <p> ขั้นตอนที่ 4. การออกแบบวิธีแก้ปัญหา </p> <ul> <li>โดยใช้ สถาปัตยกรรมทางเลือกและการสะกิดทางความคิด (Choice architecture and nudges) โดยRichard Thaler และCass Sunstein ในปี ค.ศ. 2008</li> <li>เป้าหมายของสถาปัตยกรรมทางเลือกคือ การปรับปรุงการตัดสินใจของผู้คน โดยมีโครงสร้างอย่างรอบคอบ และมีตัวเลือกที่จะนำเสนอให้กับพวกเขา ที่สำคัญ ต้องให้พวกเขามีเสรีภาพในการตัดสินใจด้วยตนเอง</li> </ul> <p> รูปแบบของสถาปัตยกรรมทางเลือก(หัวข้อนี้สำคัญ เป็นการปรับสิ่งแวดล้อม) </p> <ul> <li> 4.1 แบบที่ 1 ระบบการกระตุ้น (เนื่องจากไม่ลงมือทำ) <ul> <li>4.1 (ก) การกระตุ้นอารมณ์</li> <li>4.1 (ข) อคติเทียม</li> <li>4.1 (ค) ลดความซับซ้อนของกระบวนการ</li> </ul> </li> <li> 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (เนื่องจากเกิดอคติ) <ul> <li>4.2 (ก) การประเมินร่วมกันมากกว่าการประเมินผลแยกต่างหาก</li> <li>4.2 (ข) การสร้างโอกาสในการสะท้อน</li> <li>4.2 (ค) การวางแผนให้พร้อมสรรพ</li> <li>4.2 (ง) การสร้างแรงบันดาลใจให้ความคิดกว้างขึ้น</li> <li>4.2 (จ) การเพิ่มความรับผิดชอบ</li> <li>4.2 (ฉ) การส่งเสริมให้พิจารณาหลักฐานที่ไม่ยืนยัน</li> <li>4.2 (ช) การแจ้งเตือน</li> </ul> </li> <li> 4.3 ก้าวข้ามทั้งสองระบบ (ตัดสินใจแทน) <ul> <li>4.3 (ก) การตั้งค่าเริ่มต้น</li> <li>4.3 (ข) สร้างการปรับอัตโนมัติ</li> </ul> </li> </ul> <p> หัวข้อ 4.1 แบบที่ 1 ระบบการกระตุ้น </p> <p> 4.1 (ก) การกระตุ้นอารมณ์ (Arouse emotions): เป็นการสร้างความเข้มแข็งของการเชื่อมต่อทางอารมณ์ของพนักงานกับองค์กร </p> <ul> <li>โดยขอให้พวกเขาคิดเกี่ยวกับจุดแข็งของพวกเขา และวิธีการที่พวกเขาสามารถนำจุดแข็งไปใช้ในงานของพวกเขาได้ </li> <li>เพื่อช่วยให้พวกเขารู้สึกว่า พวกเขาเป็นตัวของตัวเองในที่ทำงาน ส่งผลต่อความผูกพันทางอารมณ์กับองค์กร </li> <li>ทำให้อัตราการหมุนเวียนของพนักงานลดลง และทำให้ประสิทธิภาพการทำงานสูงขึ้น โดยวัดจากความพึงพอใจของลูกค้า</li> </ul> <p> 4.1 (ข) อคติเทียม (Harness biases): การวิจัยแสดงให้เห็นว่า ผู้คนรู้สึกไม่ดีเป็นสองเท่าเกี่ยวกับการสูญเสีย เทียบกับขณะที่พวกเขารู้สึกดีเกี่ยวกับการได้รับกำไรของเงินในจำนวนเดียวกัน และผู้คนจะให้ความสนใจเป็นพิเศษในข้อมูลที่ฉูดฉาด </p> <ul> <li>องค์กรสามารถเน้นข้อเสียของการล้มเหลวในการดำเนินการ เพื่อกระตุ้นพนักงานที่อ่อนแอ ที่เรียกว่า มีคนรออยู่ที่นั่งสำรอง (man on the bench effect) ซึ่งมีความเป็นไปได้ที่พวกเขาจะสูญเสียงานหรือโบนัส เป็นการสร้างแรงจูงใจ ให้พวกเขาต้องทำงานหนักขึ้น</li> </ul> <p> 4.1 (ค) ลดความซับซ้อนของกระบวนการ (Simplify the process): กระบวนการขององค์กรมักจะเกี่ยวข้องกับขั้นตอนที่ไม่จำเป็น ทำให้แรงจูงใจลดลง หรือทำให้เกิดอคติเพิ่มขึ้น </p> <ul> <li>โดยการปรับปรุงกระบวนการ (Streamlining processes)ทำให้ผู้บริหารสามารถลดปัญหาดังกล่าวได้ ส่งผลให้พนักงานมีแรงจูงใจมากขึ้น ในการทำข้อมูลให้ทันสมัยและการใช้งานระบบ</li> </ul> <p> หัวข้อ 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม </p> <p> 4.2 (ก) การประเมินร่วมกันมากกว่าการประเมินผลแยกต่างหาก (Use Joint, rather than, separate evaluations): เป็นการประเมินทุกทางเลือกในการตัดสินใจพร้อมกันไปเลย มากกว่าพิจารณาตามลำดับ จะช่วยลดอคติได้ </p> <ul> <li>มีประโยชน์ในหลาย ๆ สถานการณ์เช่น การเลือกผลิตภัณฑ์ที่จะก้าวไปสู่การพัฒนาต่อไป กระบวนการประเมินทางเลือกในการลงทุน และการตั้งทิศทางเชิงกลยุทธ์</li> </ul> <p> 4.2 (ข) การสร้างโอกาสในการสะท้อน (Create opportunities for reflection): การขอเวลานอกในวันทำงานเพื่อให้พนักงานได้คิด อาจมองว่าไม่คุ้มค่า แต่ก็เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพของระบบการมีส่วนร่วม </p> <ul> <li>การสะท้อน ช่วยในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน และมีประโยชน์ต่อพนักงาน เพราะจะมีผลกระทบต่อการดำเนินงาน</li> </ul> <p> 4.2 (ค) การวางแผนให้พร้อมสรรพ (Use planning prompts): ผู้คนมักจะมุ่งการทำหน้าที่แก้ปัญหา แต่มักลืมหรือล้มเหลวที่จะติดตามงาน (Follow through) </p> <ul> <li>เราสามารถนำมาใช้ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของทีมที่ไม่สามารถตอบสนองวัตถุประสงค์ และจบลงด้วยการให้คำมั่นว่า จะทำให้ดีขึ้นในครั้งต่อไป แต่น่าเสียดาย ที่สัญญานี้ ไม่ได้ป้องกันทีม จากการทำผิดพลาดซ้ำอย่างเดียวกันอีก</li> <li>ผู้นำสามารถช่วยให้ทีมงาน โดยจัดให้มีการสร้างแผนที่ชัดเจน สำหรับการบรรลุถึงเป้าหมาย ที่มีรายละเอียดว่า เมื่อไร และ อย่างไร </li> </ul> <p> 4.2 (ง) การสร้างแรงบันดาลใจให้ความคิดกว้างขึ้น (Inspire broader thinking): คนเราโดยทั่วไปแก้ปัญหาโดยการถามตัวเองว่า ฉันควรจะทำอย่างไร (What should I do?) </p> <ul> <li>ให้ถามตัวเองใหม่ว่า ฉันจะทำอะไรได้บ้าง (What could I do?) จะช่วยให้เราตระหนักถึงทางเลือกอื่น เป็นการลดอคติในการประเมินปัญหา และใช้ในการตัดสินใจครั้งสุดท้าย</li> <li>การเปลี่ยนแปลงภาษาที่ใช้ “ทำได้” มากกว่า “ควรทำ” จะช่วยให้เราแทนที่จะคิดว่า ต้องเป็นสีดำหรือสีขาวเท่านั้น มาเป็นสีเทา และช่วยให้เราพิจารณาการแก้ประเด็นขัดแย้งทางจริยธรรม ที่จำเป็นต้องเลือกตัวเลือกหนึ่งมากกว่าอีกตัวเลือกหนึ่ง</li> </ul> <p> 4.2 (จ) การเพิ่มความรับผิดชอบ (Increase accountability): การทำให้บุคคลรับผิดชอบในการตัดสินและการกระทำของพวกเขา เป็นการเพิ่มโอกาสที่พวกเขาจะต้องระมัดระวัง เกี่ยวกับการขจัดอคติจากการตัดสินใจของพวกเขา </p> <p> 4.2 (ฉ) ส่งเสริมให้พิจารณาหลักฐานที่ไม่ยืนยัน (Encourage the consideration of disconfirming evidence): เมื่อเราคิดว่ามีการดำเนินการที่ถูกต้องแน่นอน แนวโน้มของเราคือ การสนับสนุนความคิดนั้น (ยืนยันอคติ -confirm bias) นอกจากนี้เรายังยืนยันการลงทุนทรัพยากรในการกระทำนั้นต่อไป แม้ข้อมูลใหม่แสดงให้เห็นว่าการทำเช่นนั้นไม่ฉลาด (การเพิ่มของความมุ่งมั่น-escalation of commitment) </p> <ul> <li>ทั้งสองประการร่วมกัน ทำให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจเกิดอคติ ที่จะไม่สนใจความเป็นไปได้ของทางเลือกที่ดีกว่า</li> <li>องค์กรสามารถแก้ปัญหานี้โดยการสนับสนุนการคิดคัดค้าน (โดยถามว่า อะไรคือเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ ถ้าเรามีการกระทำที่แตกต่างกันออกไป?) หรือกำหนดให้สมาชิกหนึ่งคน ถามคำถามที่ยาก และมองหาหลักฐานที่แสดงให้เห็นข้อบกพร่อง ในการวางแผนของการดำเนินการ</li> <li>ผู้นำอาจจะขอให้ผลัดกันเป็นประธาน โดยการเวียนบทบาทของพวกเขา เพื่อที่จะได้มีมุมมองใหม่ ทำให้คนเห็นทางเลือกมากขึ้น</li> </ul> <p> 4.2 (ช) ใช้การแจ้งเตือน (Use reminders): การแจ้งเตือนเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการมีส่วนร่วมของระบบที่ 2 </p> <ul> <li>ช่วยให้เราหลีกเลี่ยงอคติที่มาจากการพึ่งพิงในระบบที่ 1 มากเกินไป ระบบการแจ้งเตือนยังทำหน้าที่เน้นเป้าหมายที่เราต้องการจะประสบความสำเร็จ (เช่น จบการนำเสนอในเวลา) ซึ่งเป็นการเพิ่มแรงจูงใจ</li> <li> Atul Gawande อธิบายว่า เขาแนะนำ รายการตรวจสอบการผ่าตัด (surgery checklist) ในปี ค.ศ. 2008 ก่อนที่จะทำการผ่าตัด เพื่อเตือนการมีส่วนร่วม ส่งผลให้ภาวะแทรกซ้อนที่สำคัญลดลง 36% และเสียชีวิตลดลง 47%</li> </ul> <p> หัวข้อ 4.3 ก้าวข้ามทั้งสองระบบ </p> <ul> <li> 4.3 (ก) การตั้งค่าเริ่มต้น (Set the default): การเปลี่ยนค่าเริ่มต้นสำหรับกระบวนการมาตรฐานโดยอัตโนมัติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการตัดสินใจที่มีความซับซ้อนหรือยุ่งยาก เช่นการลงทะเบียนพนักงานในการวางแผนการเกษียณอายุ เพื่อผลลัพธ์ที่ดีที่สุด</li> <li> 4.3 (ข) สร้างการปรับเปลี่ยนอัตโนมัติ (Build in Automatic adjustments): เป็นอีกวิธีที่มีประสิทธิภาพในการตอบโต้อคติคือ ปิดจุดอ่อนของระบบที่ 1 และระบบที่ 2 เช่น เพิ่มเวลาสำรอง (add buffer time) ให้กับโครงการต่าง ๆ</li> </ul> <p> การเลือกวิธีการที่ถูกต้อง </p> <ul> <li>หากการก้าวข้ามทั้งสองระบบทำไม่ได้ ก็ต้องเลือกว่า จะใช้ระบบกระตุ้นที่ 1 หรือระบบการมีส่วนร่วม 2</li> <li>การใช้ระบบที่ 2 สามารถลดความผิดพลาดที่เกิดจากระบบที่ 1 แต่ก็มีข้อจำกัด เพราะการตัดสินใจใช้สำหรับคนหนึ่ง หมายความว่า มันอาจไม่สามารถใช้ได้สำหรับคนอื่น ๆ ได้อีก และค่าใช้จ่ายนี้จะต้องนำมาพิจารณาด้วย</li> </ul> <p> ขั้นตอนที่ 5. ทดสอบการแก้ปัญหา </p> <ul> <li>ขั้นตอนสุดท้ายคือ การทดสอบอย่างเข้มงวดของวิธีการแก้ปัญหาที่นำเสนอ เพื่อตรวจสอบว่า มันสามารถจะบรรลุวัตถุประสงค์</li> <li>การทดสอบ จะช่วยหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่มีค่าใช้จ่ายสูง และให้ข้อมูลเชิงลึกที่นำไปสู่การแก้ปัญหาที่ดียิ่งขึ้น</li> <li>การทดสอบควรมีสามองค์ประกอบคือ: <ul> <li>5.1 ระบุผลลัพธ์ที่ต้องการ</li> <li>5.2 ระบุการแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ต่าง ๆ แล้วมุ่งเน้นไปที่ข้อเดียว</li> <li>5.3 นำการเปลี่ยนแปลงใช้ในบางพื้นที่ขององค์กร ( “กลุ่มทดลอง”) ไม่ใช้กับคนอื่น ๆ ( “กลุ่มควบคุม”)</li> </ul> </li> </ul> <p> สามองค์ประกอบของการทดสอบ </p> <ul> <li> 5.1 ระบุผลที่ต้องการ (Identify the desired outcome): ผลลัพธ์ควรจะเป็นการเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดผลได้</li> <li> 5.2 ระบุการแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ต่าง ๆ แล้วมุ่งเน้นไปที่หนึ่งเดียว (Identify possible solutions and focus on one): ถ้าคุณปรับเปลี่ยนมากเกินไปในครั้งเดียว จะเป็นเรื่องยากที่จะตรวจสอบว่า การเปลี่ยนแปลงใด ที่ให้ผลสมความปรารถนา</li> <li> 5.3 นำการเปลี่ยนแปลงใช้ในบางพื้นที่ขององค์กรคือกลุ่มทดลอง ไม่ใช้กับคนอื่น ๆ คือกลุ่มควบคุม (Introduce the change in some areas of the organization (the Treatment group) and not others (the Control group): ถ้าเป็นไปได้ ให้แบ่งบุคคล ทีมงาน หรือหน่วยงานต่างๆ โดยการสุ่มออกเป็นสองกลุ่ม ผลลัพธ์ที่แตกต่างระหว่างสองกลุ่ม สามารถนำมาใช้ประกอบในการเปลี่ยนแปลง</li> </ul> <p> สรุป </p> <ul> <li>การมีอคติและการมีแรงจูงใจที่ไม่เพียงพอ มักจะเป็นปัจจัยหลักที่อยู่เบื้องหลังปัญหาในการตัดสินใจขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งเป็นเรื่องยากมากที่จะเปลี่ยนวิธีการคิดของผู้คน</li> <li>แต่การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมของการตัดสินใจ ที่ผ่านการปรับเปลี่ยนอย่างง่าย ๆ คือ ระบบกระตุ้น ระบบส่วนร่วม และก้าวข้ามทั้งสองระบบ ส่งผลให้ผู้บริหารสามารถสร้างประโยชน์ให้กับพนักงานและองค์กร****************</li> </ul>
