Make Better Decisions

การมีอคติและการมีแรงจูงใจที่ไม่เพียงพอ มักจะเป็นปัจจัยหลักที่อยู่เบื้องหลังปัญหาในการตัดสินใจขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งเป็นเรื่องยากมากที่จะเปลี่ยนวิธีการคิดของผู้คน

ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม

Make Better Decisions

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

25 เมษายน 2558

บทความเรื่อง ตัดสินใจให้ดีกว่าเดิม (Make Better Decisions) นำมาจากบทความเรื่อง Leaders as Decision Architect: Structure your organization's work to encourage wise choices. โดย John Beshears และ Francesca Gino จากวารสาร Harvard Business Review, May 2015

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/make-better-decisions-47404512

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

ทุกคนตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดจนถึงคนงาน กระทำความผิดพลาดที่ป้องกันได้ ตัวอย่างเช่น การประเมินระยะเวลาที่ใช้ในการเสร็จสิ้นโครงการ หรือการมุ่งเน้นข้อมูลที่สนับสนุนมุมมองปัจจุบันของพวกเขามากเกินไป

มันเป็นเรื่องยากที่จะปรับสมองของมนุษย์ เพื่อยกเลิกรูปแบบที่นำไปสู่ความผิดพลาดดังกล่าว แต่มีวิธีการอื่นคือ เปลี่ยนสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมผู้ที่จะทำการตัดสินใจ ให้มีวิธีการตัดสินใจที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิมได้

ในบทความนี้ Beshears และ Gino เสนอกระบวนการห้าขั้นตอนในการบรรเทาผลกระทบจากอคติ และแรงจูงใจต่ำ ของการตัดสินใจ:

1. เข้าใจชนิดข้อผิดพลาดที่ผู้คนก่อ และปัจจัยที่มีผลกระทบต่อแรงจูงใจ

2. กำหนดปัญหา เพื่อตรวจสอบว่าเป็นปัญหาทางพฤติกรรมหรือไม่

3. การวินิจฉัยสาเหตุ

4. การปรับแต่งสภาพแวดล้อม เพื่อลดหรือบรรเทาผลกระทบเชิงลบของอคติและแรงจูงใจต่ำ

5. ทดสอบวิธีแก้ปัญหาที่นำเสนออย่างจริงจัง

++++++++++++++++++++++++++++++++++++

เกริ่นนำ

  • พนักงานทุกคนจนถึงผู้บริหารสูงสุดกระทำผิดพลาดที่ป้องกันได้ เช่น ประเมินการใช้เวลาที่งานจะแล้วเสร็จ มองข้ามหรือละเลยข้อมูลที่แสดงให้เห็นข้อบกพร่องในการวางแผน หรือล้มเหลวในการรับผลประโยชน์ที่ดีที่สุดของบริษัท
  • มันเป็นเรื่องยากที่จะปรับสมองของมนุษย์ เพื่อยกเลิกรูปแบบที่นำไปสู่ความผิดพลาดดังกล่าว แต่มีวิธีการอื่นคือ เปลี่ยนสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมคนที่จะทำการตัดสินใจ ให้มีวิธีการที่ตัดสินใจเพื่อมุ่งสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิม

ห้าขั้นตอนวิธีพื้นฐาน

  • 1. เข้าใจข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นในการตัดสินใจ
  • 2. ตรวจสอบว่าเป็นปัญหาทางพฤติกรรมหรือไม่
  • 3. ระบุสาเหตุที่เฉพาะเจาะจง
  • 4. ออกแบบบริบทการตัดสินใจ ที่จะลดผลกระทบเชิงลบของอคติและแรงจูงใจต่ำ
  • 5. ทดสอบการแก้ปัญหาอย่างจริงจัง

ขั้นตอนที่ 1. เข้าใจวิธีการตัดสินใจ

  • หลายทศวรรษที่ผ่านมา นักวิจัยพฤติกรรมการตัดสินใจและนักจิตวิทยาได้ชี้ให้เห็นว่า มนุษย์มีสองแบบของการประมวลผลข้อมูลและการตัดสินใจ
  • ระบบที่ 1 (System 1 thinking) คิดโดยอัตโนมัติ ใช้สัญชาตญาณและอารมณ์ เป็นทางลัดสั้นทางความคิด เพื่อสร้างคำตอบที่ใช้งานง่าย ในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ณ ขณะนั้น
  • ระบบที่ 2 (System 2 thinking) คิดอย่างช้า ๆ เป็นตรรกะ และโดยเจตนา

ขั้นตอนที่ 2. กำหนดปัญหา

  • ก่อนที่จะใช้เครื่องมือทางพฤติกรรม ควรจะตรวจสอบว่า:
    • 1. พฤติกรรมของมนุษย์เป็นปัญหาหลัก
    • 2. ผู้คนแสดงออกในลักษณะที่ขัดกับผลประโยชน์ที่ดีที่สุดของเขา
  • เครื่องมือจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด ในสถานการณ์ที่ส่งเสริมให้ผู้คน เปลี่ยนจากตัวเลือกที่ขัดกับผลประโยชน์ของพวกเขา เป็นมีความสอดคล้องในทางที่ดีขึ้นกับตัวของเขาเอง

ขั้นตอนที่ 3. การวินิจฉัยสาเหตุ

  • มีสองสาเหตุหลักของการตัดสินใจที่ไม่ดีคือ แรงจูงใจที่ไม่เพียงพอ และอคติ (insufficient motivation and cognitive biases)
  • มีสองคำถามที่ควรจะถาม
  • 1. เป็นปัญหาที่เกิดจากความล้มเหลวของผู้คน ที่จะดำเนินการใด ๆ หรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้น สาเหตุคือ การขาดแรงจูงใจ (lack of motivation)
  • 2. มีคนดำเนินการ แต่มีข้อผิดพลาดของระบบที่เป็นกระบวนการตัดสินใจ? ถ้าเป็นเช่นนั้น ปัญหาอยู่ที่ อคติ (cognitive biases)

ขั้นตอนที่ 4. การออกแบบวิธีแก้ปัญหา

  • โดยใช้ สถาปัตยกรรมทางเลือกและการสะกิดทางความคิด (Choice architecture and nudges) โดย Richard Thaler และ Cass Sunstein ในปี ค.ศ. 2008
  • เป้าหมายของสถาปัตยกรรมทางเลือกคือ การปรับปรุงการตัดสินใจของผู้คน โดยมีโครงสร้างอย่างรอบคอบ และมีตัวเลือกที่จะนำเสนอให้กับพวกเขา ที่สำคัญ ต้องให้พวกเขามีเสรีภาพในการตัดสินใจด้วยตนเอง

รูปแบบของสถาปัตยกรรมทางเลือก (หัวข้อนี้สำคัญ เป็นการปรับสิ่งแวดล้อม)

  • 4.1 แบบที่ 1 ระบบการกระตุ้น (เนื่องจากไม่ลงมือทำ)
    • 4.1 (ก) การกระตุ้นอารมณ์
    • 4.1 (ข) อคติเทียม
    • 4.1 (ค) ลดความซับซ้อนของกระบวนการ
  • 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (เนื่องจากเกิดอคติ)
    • 4.2 (ก) การประเมินร่วมกันมากกว่าการประเมินผลแยกต่างหาก
    • 4.2 (ข) การสร้างโอกาสในการสะท้อน
    • 4.2 (ค) การวางแผนให้พร้อมสรรพ
    • 4.2 (ง) การสร้างแรงบันดาลใจให้ความคิดกว้างขึ้น
    • 4.2 (จ) การเพิ่มความรับผิดชอบ
    • 4.2 (ฉ) การส่งเสริมให้พิจารณาหลักฐานที่ไม่ยืนยัน
    • 4.2 (ช) การแจ้งเตือน
  • 4.3 ก้าวข้ามทั้งสองระบบ (ตัดสินใจแทน)
    • 4.3 (ก) การตั้งค่าเริ่มต้น
    • 4.3 (ข) สร้างการปรับอัตโนมัติ

หัวข้อ 4.1 แบบที่ 1 ระบบการกระตุ้น

4.1 (ก) การกระตุ้นอารมณ์ (Arouse emotions): เป็นการสร้างความเข้มแข็งของการเชื่อมต่อทางอารมณ์ของพนักงานกับองค์กร

  • โดยขอให้พวกเขาคิดเกี่ยวกับจุดแข็งของพวกเขา และวิธีการที่พวกเขาสามารถนำจุดแข็งไปใช้ในงานของพวกเขาได้
  • เพื่อช่วยให้พวกเขารู้สึกว่า พวกเขาเป็นตัวของตัวเองในที่ทำงาน ส่งผลต่อความผูกพันทางอารมณ์กับองค์กร
  • ทำให้อัตราการหมุนเวียนของพนักงานลดลง และทำให้ประสิทธิภาพการทำงานสูงขึ้น โดยวัดจากความพึงพอใจของลูกค้า

4.1 (ข) อคติเทียม (Harness biases): การวิจัยแสดงให้เห็นว่า ผู้คนรู้สึกไม่ดีเป็นสองเท่าเกี่ยวกับการสูญเสีย เทียบกับขณะที่พวกเขารู้สึกดีเกี่ยวกับการได้รับกำไรของเงินในจำนวนเดียวกัน และผู้คนจะให้ความสนใจเป็นพิเศษในข้อมูลที่ฉูดฉาด

  • องค์กรสามารถเน้นข้อเสียของการล้มเหลวในการดำเนินการ เพื่อกระตุ้นพนักงานที่อ่อนแอ ที่เรียกว่า มีคนรออยู่ที่นั่งสำรอง (man on the bench effect) ซึ่งมีความเป็นไปได้ที่พวกเขาจะสูญเสียงานหรือโบนัส เป็นการสร้างแรงจูงใจ ให้พวกเขาต้องทำงานหนักขึ้น

4.1 (ค) ลดความซับซ้อนของกระบวนการ (Simplify the process): กระบวนการขององค์กรมักจะเกี่ยวข้องกับขั้นตอนที่ไม่จำเป็น ทำให้แรงจูงใจลดลง หรือทำให้เกิดอคติเพิ่มขึ้น

  • โดยการปรับปรุงกระบวนการ (Streamlining processes)ทำให้ผู้บริหารสามารถลดปัญหาดังกล่าวได้ ส่งผลให้พนักงานมีแรงจูงใจมากขึ้น ในการทำข้อมูลให้ทันสมัยและการใช้งานระบบ

หัวข้อ 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม

4.2 (ก) การประเมินร่วมกันมากกว่าการประเมินผลแยกต่างหาก (Use Joint, rather than, separate evaluations): เป็นการประเมินทุกทางเลือกในการตัดสินใจพร้อมกันไปเลย มากกว่าพิจารณาตามลำดับ จะช่วยลดอคติได้

  • มีประโยชน์ในหลาย ๆ สถานการณ์เช่น การเลือกผลิตภัณฑ์ที่จะก้าวไปสู่การพัฒนาต่อไป กระบวนการประเมินทางเลือกในการลงทุน และการตั้งทิศทางเชิงกลยุทธ์

4.2 (ข) การสร้างโอกาสในการสะท้อน (Create opportunities for reflection): การขอเวลานอกในวันทำงานเพื่อให้พนักงานได้คิด อาจมองว่าไม่คุ้มค่า แต่ก็เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพของระบบการมีส่วนร่วม

  • การสะท้อน ช่วยในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน และมีประโยชน์ต่อพนักงาน เพราะจะมีผลกระทบต่อการดำเนินงาน

4.2 (ค) การวางแผนให้พร้อมสรรพ (Use planning prompts): ผู้คนมักจะมุ่งการทำหน้าที่แก้ปัญหา แต่มักลืมหรือล้มเหลวที่จะติดตามงาน (Follow through)

  • เราสามารถนำมาใช้ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของทีมที่ไม่สามารถตอบสนองวัตถุประสงค์ และจบลงด้วยการให้คำมั่นว่า จะทำให้ดีขึ้นในครั้งต่อไป แต่น่าเสียดาย ที่สัญญานี้ ไม่ได้ป้องกันทีม จากการทำผิดพลาดซ้ำอย่างเดียวกันอีก
  • ผู้นำสามารถช่วยให้ทีมงาน โดยจัดให้มีการสร้างแผนที่ชัดเจน สำหรับการบรรลุถึงเป้าหมาย ที่มีรายละเอียดว่า เมื่อไร และ อย่างไร

4.2 (ง) การสร้างแรงบันดาลใจให้ความคิดกว้างขึ้น (Inspire broader thinking): คนเราโดยทั่วไปแก้ปัญหาโดยการถามตัวเองว่า ฉันควรจะทำอย่างไร (What should I do?)

  • ให้ถามตัวเองใหม่ว่า ฉันจะทำอะไรได้บ้าง (What could I do?) จะช่วยให้เราตระหนักถึงทางเลือกอื่น เป็นการลดอคติในการประเมินปัญหา และใช้ในการตัดสินใจครั้งสุดท้าย
  • การเปลี่ยนแปลงภาษาที่ใช้ "ทำได้" มากกว่า "ควรทำ" จะช่วยให้เราแทนที่จะคิดว่า ต้องเป็นสีดำหรือสีขาวเท่านั้น มาเป็นสีเทา และช่วยให้เราพิจารณาการแก้ประเด็นขัดแย้งทางจริยธรรม ที่จำเป็นต้องเลือกตัวเลือกหนึ่งมากกว่าอีกตัวเลือกหนึ่ง

4.2 (จ) การเพิ่มความรับผิดชอบ (Increase accountability): การทำให้บุคคลรับผิดชอบในการตัดสินและการกระทำของพวกเขา เป็นการเพิ่มโอกาสที่พวกเขาจะต้องระมัดระวัง เกี่ยวกับการขจัดอคติจากการตัดสินใจของพวกเขา

4.2 (ฉ) ส่งเสริมให้พิจารณาหลักฐานที่ไม่ยืนยัน (Encourage the consideration of disconfirming evidence): เมื่อเราคิดว่ามีการดำเนินการที่ถูกต้องแน่นอน แนวโน้มของเราคือ การสนับสนุนความคิดนั้น (ยืนยันอคติ -confirm bias) นอกจากนี้เรายังยืนยันการลงทุนทรัพยากรในการกระทำนั้นต่อไป แม้ข้อมูลใหม่แสดงให้เห็นว่าการทำเช่นนั้นไม่ฉลาด (การเพิ่มของความมุ่งมั่น-escalation of commitment)

  • ทั้งสองประการร่วมกัน ทำให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจเกิดอคติ ที่จะไม่สนใจความเป็นไปได้ของทางเลือกที่ดีกว่า
  • องค์กรสามารถแก้ปัญหานี้โดยการสนับสนุนการคิดคัดค้าน (โดยถามว่า อะไรคือเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ ถ้าเรามีการกระทำที่แตกต่างกันออกไป?) หรือกำหนดให้สมาชิกหนึ่งคน ถามคำถามที่ยาก และมองหาหลักฐานที่แสดงให้เห็นข้อบกพร่อง ในการวางแผนของการดำเนินการ
  • ผู้นำอาจจะขอให้ผลัดกันเป็นประธาน โดยการเวียนบทบาทของพวกเขา เพื่อที่จะได้มีมุมมองใหม่ ทำให้คนเห็นทางเลือกมากขึ้น

4.2 (ช) ใช้การแจ้งเตือน (Use reminders): การแจ้งเตือนเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการมีส่วนร่วมของระบบที่ 2

  • ช่วยให้เราหลีกเลี่ยงอคติที่มาจากการพึ่งพิงในระบบที่ 1 มากเกินไป ระบบการแจ้งเตือนยังทำหน้าที่เน้นเป้าหมายที่เราต้องการจะประสบความสำเร็จ (เช่น จบการนำเสนอในเวลา) ซึ่งเป็นการเพิ่มแรงจูงใจ
  • Atul Gawande อธิบายว่า เขาแนะนำ รายการตรวจสอบการผ่าตัด (surgery checklist) ในปี ค.ศ. 2008 ก่อนที่จะทำการผ่าตัด เพื่อเตือนการมีส่วนร่วม ส่งผลให้ภาวะแทรกซ้อนที่สำคัญลดลง 36% และเสียชีวิตลดลง 47%

หัวข้อ 4.3 ก้าวข้ามทั้งสองระบบ

  • 4.3 (ก) การตั้งค่าเริ่มต้น (Set the default): การเปลี่ยนค่าเริ่มต้นสำหรับกระบวนการมาตรฐานโดยอัตโนมัติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการตัดสินใจที่มีความซับซ้อนหรือยุ่งยาก เช่นการลงทะเบียนพนักงานในการวางแผนการเกษียณอายุ เพื่อผลลัพธ์ที่ดีที่สุด
  • 4.3 (ข) สร้างการปรับเปลี่ยนอัตโนมัติ (Build in Automatic adjustments): เป็นอีกวิธีที่มีประสิทธิภาพในการตอบโต้อคติคือ ปิดจุดอ่อนของระบบที่ 1 และระบบที่ 2 เช่น เพิ่มเวลาสำรอง (add buffer time) ให้กับโครงการต่าง ๆ

การเลือกวิธีการที่ถูกต้อง

  • หากการก้าวข้ามทั้งสองระบบทำไม่ได้ ก็ต้องเลือกว่า จะใช้ระบบกระตุ้นที่ 1 หรือระบบการมีส่วนร่วม 2
  • การใช้ระบบที่ 2 สามารถลดความผิดพลาดที่เกิดจากระบบที่ 1 แต่ก็มีข้อจำกัด เพราะการตัดสินใจใช้สำหรับคนหนึ่ง หมายความว่า มันอาจไม่สามารถใช้ได้สำหรับคนอื่น ๆ ได้อีก และค่าใช้จ่ายนี้จะต้องนำมาพิจารณาด้วย

ขั้นตอนที่ 5. ทดสอบการแก้ปัญหา

  • ขั้นตอนสุดท้ายคือ การทดสอบอย่างเข้มงวดของวิธีการแก้ปัญหาที่นำเสนอ เพื่อตรวจสอบว่า มันสามารถจะบรรลุวัตถุประสงค์
  • การทดสอบ จะช่วยหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่มีค่าใช้จ่ายสูง และให้ข้อมูลเชิงลึกที่นำไปสู่การแก้ปัญหาที่ดียิ่งขึ้น
  • การทดสอบควรมีสามองค์ประกอบคือ:
    • 5.1 ระบุผลลัพธ์ที่ต้องการ
    • 5.2 ระบุการแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ต่าง ๆ แล้วมุ่งเน้นไปที่ข้อเดียว
    • 5.3 นำการเปลี่ยนแปลงใช้ในบางพื้นที่ขององค์กร ( "กลุ่มทดลอง") ไม่ใช้กับคนอื่น ๆ ( "กลุ่มควบคุม")

สามองค์ประกอบของการทดสอบ

  • 5.1 ระบุผลที่ต้องการ (Identify the desired outcome): ผลลัพธ์ควรจะเป็นการเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดผลได้
  • 5.2 ระบุการแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ต่าง ๆ แล้วมุ่งเน้นไปที่หนึ่งเดียว (Identify possible solutions and focus on one): ถ้าคุณปรับเปลี่ยนมากเกินไปในครั้งเดียว จะเป็นเรื่องยากที่จะตรวจสอบว่า การเปลี่ยนแปลงใด ที่ให้ผลสมความปรารถนา
  • 5.3 นำการเปลี่ยนแปลงใช้ในบางพื้นที่ขององค์กรคือกลุ่มทดลอง ไม่ใช้กับคนอื่น ๆ คือกลุ่มควบคุม (Introduce the change in some areas of the organization (the Treatment group) and not others (the Control group): ถ้าเป็นไปได้ ให้แบ่งบุคคล ทีมงาน หรือหน่วยงานต่างๆ โดยการสุ่มออกเป็นสองกลุ่ม ผลลัพธ์ที่แตกต่างระหว่างสองกลุ่ม สามารถนำมาใช้ประกอบในการเปลี่ยนแปลง

สรุป

  • การมีอคติและการมีแรงจูงใจที่ไม่เพียงพอ มักจะเป็นปัจจัยหลักที่อยู่เบื้องหลังปัญหาในการตัดสินใจขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งเป็นเรื่องยากมากที่จะเปลี่ยนวิธีการคิดของผู้คน
  • แต่การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมของการตัดสินใจ ที่ผ่านการปรับเปลี่ยนอย่างง่าย ๆ คือ ระบบกระตุ้น ระบบส่วนร่วม และก้าวข้ามทั้งสองระบบ ส่งผลให้ผู้บริหารสามารถสร้างประโยชน์ให้กับพนักงานและองค์กร**********************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Others



ความเห็น (0)