ทางไปสู่เกียรติศักดิ์

บทความนี้ เป็นสรุปบทเรียนจากประสบการณ์ขององค์กรที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของอเมริกา (Baldrige Award) ที่มีคำแนะนำที่ดี ๆ มาถ่ายทอดเล่าสู่กันฟัง จะได้เดินทางไปตามเส้นทางที่มุ่งสู่คุณภาพโดยไม่หลงทาง

ทางไปสู่เกียรติศักดิ์

Award Winners' Journeys: How Baldrige Led Them to Excellence

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

25 กุมภาพันธ์ 2558

บทความเรื่อง ทางไปสู่เกียรติศักดิ์ (Award Winners' Journeys: How Baldrige Led Them to Excellence) ดัดแปลงมาจากหนังสือเรื่อง Baldrige 20/20 An Executive Guide to the Criteria for Performance Execellence

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/award-winners-journeys

เกริ่นนำ

  • การได้รับรางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award ของแต่ละองค์กร มีแนวทางที่แตกต่างกัน แต่มีผลลัพธ์ที่เหมือนกันคือ เป็นที่ยอมรับว่า เป็นองค์กรที่เป็นเลิศ เป็นองค์กรระดับโลก และเป็นตัวอย่างที่ดีในระดับชาติ

ผู้นำแต่ละองค์กร ได้ถ่ายทอดบทเรียนไว้ ซึ่งพอสรุปได้ดังนี้:

  • ยอมรับรายงานป้อนกลับ เพื่อทำการปรับปรุงโอกาสพัฒนา และนำจุดแข็งมาต่อยอดในการสร้างนวัตกรรม
  • ผู้นำต้องมีความผูกพันและมีความมุ่งมั่น
  • นำเสียงจากลูกค้ามาปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ
  • เน้นผลประกอบการที่ดีขึ้น มากกว่าตัวรางวัล
  • ถึงแม้ยังไม่บรรลุเป้าประสงค์ แต่ก็รู้ตัวว่ามีการพัฒนาขึ้นมาก
  • เน้นการสร้างความสัมพันธ์และความไว้วางใจ
  • รู้ว่าเป้าหมายหน้าตาเป็นอย่างไร เราเป็นอย่างนั้นแล้วหรือยัง ถ้ายังไม่เป็น จะต้องทำอะไรเพิ่มเติม

ตัวอย่างที่ผู้บริหารนำรูปแบบของ Baldrige framework มาใช้เป็นกลยุทธ์ เพื่อทำให้องค์กรบรรลุความสำเร็จ และมีความยั่งยืน (achieve success and sustainability) มีดังต่อไปนี้คือ

  • 1. Cargill Corn Milling (CCM)
  • 2. Poudre Valley Health System (PVHS)
  • 3. MESA Products, Inc.,
  • 4. Iredell-Statesville Schools (I-SS)
  • 5. Texas Nameplate Company, Inc.,

ตัวอย่างที่ 1. Cargill Corn Milling (CCM) - From Kernel to Crystal

Criteria & Cargill Corn Milling (CCM)

  • เกณฑ์รางวัล ทำให้ CCM พบปัจจัยแห่งความสำเร็จ คือ
  • (1) ผู้นำมีส่วนร่วมและให้ความช่วยเหลือ
  • (2) ความพยายามอย่างไม่ลดละ
  • (3) ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรทั้งภายในและภายนอก (ในการเขียนรายงานส่งเข้ารับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ)
  • (4) การยอมรับรายงานป้อนกลับ

Cargill Corn Milling (CCM)

  • CCM ก่อตั้งเมื่อ 40 กว่าปีมาแล้ว เมื่อบริษัทแม่คือ Cargill, Inc., ซื้อโรงงานเล็ก ๆ แห่งหนึ่งในเมือง Cedar Rapids มลรัฐ Iowa
  • ปัจจุบัน CCM มีโรงงาน 9 แห่ง มีกำลังผลิตมากกว่า 1 ล้าน bushels of corn ต่อวัน
  • ในสมัยแรก ธุรกิจของ CCM มีการแยกกันบริหารของแต่ละโรงงาน มีการแข่งขันกันเองในกลุ่ม และแข่งขันกับคู่แข่งด้วย

A Group of Plants or an Enterprise?

  • หลายปีต่อมา เนื่องจากต่างคนต่างทำ จึงก่อเกิดปัญหาผลผลิตล้นตลาด ทำให้ราคาสินค้าตกลงอย่างมาก
  • ในขณะที่จุดแข็งของ CCM อยู่ที่ ทักษะ ความรู้ และแนวคิด ของบุคลากร ซึ่งถ้านำมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างโรงงาน ก็จะเกิดเป็นประโยชน์โดยรวม จึงมีการรวมศูนย์ให้ทุกโรงงานถือว่าเป็นหน่วยลงทุนเดียว (single enterprise)
  • มีการนำแนวทางของเกณฑ์รางวัล Baldrige มาใช้เพื่อให้เกิดเป็นองค์รวม มีระบบ เป็นเหตุเป็นผล และมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างโรงงาน

The Defining Moment

  • จุดเปลี่ยนสำคัญคือ การส่งเข้ารับรางวัลต้องเป็นขององค์กรโดยรวม ไม่ใช่ของแต่ละโรงงาน
  • CCM ส่งรายงานเข้ารับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ และรู้สึกช๊อค เมื่อได้คะแนนที่ต่ำมาก
  • ทีมงานคิดว่าไม่ได้รับความเป็นธรรม กระบวนการตรวจมีปัญหาแน่ ๆ จึงได้นำเรื่องนี้ปรึกษากับประธานบริษัทคือ Greg Page โดยตกลงกันว่าจะใช้เวลา 1 วัน เพื่อวิเคราะห์รายงานป้อนกลับ
  • ผลปรากฏว่า ประธานบริษัทกล่าวว่า ถ้าพวกคุณคิดว่าทำได้ดีกว่าคะแนนที่ได้ ก็ขอให้พิสูจน์มา (If you truly think you are better than this score indicates, then get to work and prove it!)

Apply for the Baldrige Award

  • ในปี ค.ศ. 2005 ผู้นำของ CCM ต้องการรายงานป้อนกลับเพิ่ม จึงส่งรายงานเพื่อขอรับรางวัลอีกครั้ง
  • รายงานป้อนกลับที่ได้ มีข้อเสนอแนะที่ดีมากมาย ที่ผู้บริหารใช้เป็นแนวทางของระบบการนำองค์กร (Corn Milling Leadership System)
  • ในปี ค.ศ. 2008 CCM ได้รับรางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award

Do and Don't from CMM

  • อย่าคาดหวังสูงเกินไป ให้การพัฒนาคุณภาพเป็นเรื่องของปกติของงานประจำวัน
  • อย่าปฏิเสธรายงานป้อนกลับจากภายนอก ก่อนพิจารณาให้รอบคอบ
  • จงให้การตัดสินใจบนความจริง เป็นวัฒนธรรมขององค์กร
  • จงยอมรับว่า มุมมองจากภายนอก ช่วยให้เราเห็นจุดบอดได้
  • จงระลึกไว้ว่าปัจจัยแห่งความสำเร็จคือ ผู้นำมีส่วนร่วมและสนับสนุน มีความมุ่งมั่น เกื้อหนุนด้านทรัพยากรทุกด้าน และยินดีรับฟังรายงานป้อนกลับ

ตัวอย่างที่ 2. Poudre Valley Health System (PVHS) - A Return from the Brink

Poudre Valley Health System (PVHS)

  • Poudre Valley Health System (PVHS) เริ่มเข้าสู่กระบวนการ Baldrige journey ในช่วงกลางทศวรรษ 1990s โดยมีสถานะเป็นโรงพยาบาลชุมชนในเมือง Fort Collins มลรัฐ Colorado
  • ก่อนหน้านี้ โรงพยาบาลมีอัตราการหมุนเวียนบุคลากร 25% เปลี่ยนผู้อำนวยการโรงพยาบาล 5 คน ในระยะเวลา 4 ปี
  • ในปี ค.ศ. 1997 คณะกรรมการบริหารจึงมีมติให้ใช้กรอบรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Baldrige Criteria for Performance Excellence) มาเป็นเครื่องมือในการบริหารโรงพยาบาล

Submitted a Baldrige application

  • PVHS ส่งรายงานครั้งแรกในปี ค.ศ. 2000 โดยจัดตั้งทีมเขียนรายงาน 7 ทีม มีหน้าที่รับผิดชอบในแต่ละหมวด ทำงานปีละครั้ง โดยไม่ใช่เป็นงานที่ทำจริง (real jobs) ในชีวิตประจำวัน
  • PVHS คาดหวังว่าจะได้รับรางวัลในไม่ช้า เพราะรับรางวัลมาหลายรายการแล้ว แต่ถึงกับช๊อค เมื่อเห็นช่วงคะแนนที่ได้อยู่ใน Band 2 (สูงสุดคือ Band 6)

A New Approach: Systematic Improvement

  • ในปี ค.ศ. 2004 เป็นจุดเปลี่ยนผัน เมื่อ PVHS ระลึกได้ว่า จะต้องทำให้เกณฑ์รางวัล อยู่ในการทำงานที่เป็นปกติ (how it does business)
  • ประการแรก PVHS จัดตั้งหน่วยพัฒนาคุณภาพ (Quality Improvement Department) เพื่อสร้างระบบและบูรณาการ งานส่วนต่าง ๆ เข้าด้วยกัน
  • และจัดตั้ง 7 ทีมงานสู่ความเป็นเลิศ (seven performance excellence teams) ที่ผ่านการฝึกอบรมเกณฑ์มาแล้ว เพื่อหาช่องว่างที่มีอยู่ในองค์กร โดยมีผู้นำระดับสูงเป็นหัวหน้าทีม หรือสมาชิกในทีม และมีสมาชิกที่มาจากหน่วยต่าง ๆ เป็นทีมสหสาขา รวมถึงลูกค้าด้วย

The seven performance excellence teams & The Quality Improvement Department

  • ทุกปี PVHS มีการประเมินความก้าวหน้าจากรายงานป้อนกลับ
  • ผู้นำระดับสูงมีการทบทวนรายงาน แล้วมอบหมายให้ 7 ทีมสู่ความเป็นเลิศ (seven performance excellence teams) พัฒนาแผนปฏิบัติการประจำปี เพื่อทำการปรับปรุงผลงานในปีถัดไป
  • หน่วยพัฒนาคุณภาพ (Quality Improvement Department) จะทำงานร่วมกับทีมมุ่งสู่ความเป็นเลิศแต่ละทีม เพื่อจัดทำแผนงานที่สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ขององค์กร

Response to Baldrige feedback

  • ทีมผู้บริหาร มีการพัฒนาระบบการนำองค์กรคือใช้ Global Path to Success system ในการสื่อสารวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยม ทั่วทั้งองค์กร รวมถึงมีกระบวนการปรับปรุงตัววัดที่ยังทำไม่ได้ตามค่าเป้าหมาย ที่มีอยู่ใน system wide balanced scorecard
  • ทีมยุทธศาตร์ มีการปรับปรุงการดำเนินงานในการวางแผนกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับการทบทวนกลยุทธ์ประจำปีของผู้นำ และแผนการจัดทำงบประมาณประจำปี นอกจากนี้ ทีมยุทธศาสตร์ยังมีการจัดทำ แผ่นเป้าประสงค์ระดับบุคคล (personal goal cards) เพื่อให้การปฏิบัติงานของบุคคล มีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร และยังมีแผนในอนาคต ที่จะให้แพทย์เข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์ต่อไป

Based on Baldrige feedback

  • PVHS มีการนำเสียงของลูกค้า มาใช้ประโยชน์ในการปรับปรุงการบริการ
  • ทีมจัดการความรู้ ปรับปรุงการวัดผลงาน จัดทำมาตรฐานการวัดผลงาน จัดทำ electronic balanced scorecard และจัดทำฐานข้อมูลผลลัพธ์ทางคลินิก
  • ทีมบริหารบุคคล จัดทำมาตรฐานพฤติกรรมบริการ การประเมินอาสาสมัคร รวมถึงทีมแพทย์ด้วย
  • ทีมพัฒนากระบวนการ ปรับปรุงและวิเคราะห์การบริการ และการลงทุนในโครงการที่สำคัญ
  • ผลลัพธ์โดยรวม มีการพัฒนาที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง

Baldrige Award Winner

  • ในปี ค.ศ. 2008 PVHS ได้รับรางวัล Baldrige Award
  • แต่ PVHS คิดว่า การเดินทางยังไม่สิ้นสุด เพราะในรายงานป้อนกลับ ยังมีโอกาสพัฒนาอยู่อีก 32 ข้อ และได้เริ่มพัฒนาตามโอกาสที่พบ ก่อนได้รับรายงานป้อนกลับอย่างเป็นทางการอีกด้วย

Do and Don't from PVHS

  • อย่านำเกณฑ์รางวัลไปใช้เป็นงานหรือโครงการพิเศษที่อยู่นอกเหนือจากงานประจำ
  • อย่าเน้นที่ตัวรางวัลจนเกินไป
  • อย่ายอมแพ้
  • อย่าเร่งรีบต่อการทดสอบ
  • จงทำให้ผู้นำระดับสูงมีส่วนร่วม
  • จงให้เวลากับกิจกรรมที่พัฒนาผลิตภาพ
  • จงเน้นที่การพัฒนา

ตัวอย่างที่ 3. MESA Products, Inc., - A Baldrige Cinderella Story

MESA Products, Inc.,

  • ก่อตั้งในปี ค.ศ. 1979 ปัจจุบัน MESA มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่เมือง Tulsa มลรัฐ Oklahoma และมี 5 สาขาใน Tallahassee, Florida; Houston, Texas; Huntington Beach, California; Fort Worth, Texas; และ Wapakoneta, Ohio
  • MESA เป็นบริษัทวิศวกรรมในการติดตั้งระบบ cathodic protection systems (กระบวนการป้องกันไม่ให้โครงสร้างที่เป็นโลหะ ท่อและถังที่เป็น hydrocarbon ที่ฝังอยู่ใต้ดิน เกิดการสึกกร่อน)

Growth, Quality, and Difficulties

  • MESA เป็นบริษัทที่มีคติคือ สินค้าคุณภาพในราคาที่ยุติธรรม (quality product at a fair price)
  • เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น ความผิดพลาดทำให้เกิดความสูญเสียเป็นจำนวนมาก
  • ดังนั้น หลังจากผ่าน ISO 9002 แล้ว บริษัทมีความคิดนำกรอบรางวัลคุณภาพ (Baldrige Award) มาใช้ในปี ค.ศ. 2002

Getting Better with Each Feedback Report

  • เมื่อได้รับรายงานป้อนกลับ ที่มีโอกาสพัฒนา (OFIs = opportunities for improvements) ผู้บริหารรู้สึกไม่พอใจในตอนแรก แต่เมื่อค่อย ๆ อ่านอีกครั้ง ก็คิดว่าความคิดเห็นนี้ น่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร
  • ในปี ค.ศ. 2003 ทีมบริหารทั้งหมดมีส่วนร่วมในกระบวนการด้วย และได้เขียนรายงานเพื่อขอรางวัลอีกครั้ง คราวนี้บริษัทได้รับการเยี่ยมสถานที่ประกอบการ (site visit) แต่ยังไม่ได้รับรางวัล

Putting pressure on people was a disaster

  • ในปี ค.ศ. 2004 MESA ได้ปรับปรุงตามโอกาสพัฒนาที่ได้รับ จึงเขียนรายงานเข้ารับรางวัลอีกครั้ง และได้รับการเยี่ยมสถานประกอบการ แต่ยังไม่ได้รับรางวัล มีการเกณฑ์คนเข้าอบรมเกณฑ์รางวัล กดดันให้มีความรับผิดชอบ แต่กลับเกิดผลเสีย
  • ดังนั้น ในปี ค.ศ. 2005 หลังปรับปรุงโอกาสพัฒนาอีกรอบ จึงส่งรายงานใหม่และได้รับการเยี่ยมสถานประกอบการอีกครั้ง แต่ยังคงไม่ได้รับรางวัล มีมุมมองในแง่ดีคือ บุคลากรทุกคนตระหนักในคุณค่าของกระบวนการ (everyone recognized the value of the process) และการพัฒนาส่งผลดีต่อผลประกอบการ แต่ยังไปไม่ถึงดวงดาว

Baldrige Award winner

  • ในปี ค.ศ. 2006 ผู้นำระดับสูงมุ่งมั่น หลังปรับปรุงโอกาสพัฒนาแล้ว MESA ก็เขียนรายงานเข้ารับรางวัล คราวนี้ได้รับการเยี่ยมสถานที่ประกอบการ และได้รับรางวัล Baldrige Award
  • ในปีเดียวกันนี้ MESA ยังได้รับรางวัล Oklahoma Quality Award อีกด้วย
  • ถึงแม้ได้รับรางวัล Baldrige Award ก็ไม่ได้หมายความว่าการเดินทางจะสิ้นสุด เพราะบริษัทยังได้อีก 50 OFIs เพื่อการพัฒนาต่อไป

Do and Don't from MESA

  • อย่าตั้งความคาดหวังว่าจะได้รับรางวัลโดยเร็ว
  • อย่าเน้นแต่รางวัล
  • จงเป็นตัวของตัวเอง เพราะไม่มีสูตรสำเร็จ
  • จงมีความอดทน ทำให้ดีที่สุด

ตัวอย่างที่ 4. Iredell-Statesville Schools (I-SS) - A Baldrige Transformation

Iredell-Statesville Schools (I-SS)

  • Iredell-Statesville Schools (I-SS) ก่อตั้งในปี ค.ศ. 1992 จากการรวมของโรงเรียนท้องถิ่นและโรงเรียนในเมือง
  • ปีการศึกษา 2000-2001 กรรมการบริหารโรงเรียน สืบสวนผลประกอบการด้านการเงินที่มีปัญหา และใน Web page ของโรงเรียนก็มีข้อร้องเรียนกว่า 70 ข้อความ
  • คณะกรรมการการศึกษาจึงไล่ผู้จัดการโรงเรียน (superintendent) ออก และเปิดรับสมัครใหม่

New superintendent

  • Terry Holliday ได้ถูกคัดเลือกในปี ค.ศ. 2002
  • การที่เขาได้รับเลือก เพราะเขามีแผนงาน ที่มีพื้นฐานจากเกณฑ์ของ Baldrige และมีเขาผู้เดียวที่เสนอแผนงาน
  • แผนที่เขาเสนอคือ เปลี่ยนจากระบบการสอนและมีผู้ใหญ่เป็นศูนย์กลาง (teaching- and adult-centered system) เป็นระบบที่มีการเรียนรู้เป็นพื้นฐาน (learning-based system)
  • วิสัยทัศน์ที่เขาเสนอนั้นเรียบง่าย คือ เป็นหนึ่งในสิบ (top-ten) ของโรงเรียนที่ยอดเยี่ยมใน North Carolina โดยวัดผลลัพธ์จากการเรียนรู้ของนักเรียน

From Blame to a Focus on Learning

  • จากเดิมที่ครูและผู้ปกครองมักโยนความผิดให้กับอีกฝ่ายเมื่อเกิดความล้มเหลว (ผู้จัดการมักรับเต็ม ๆ)
  • วัฒนธรรมก็เน้นที่ผู้ใหญ่มากกว่าการเรียนรู้ การตัดสินใจก็อาศัยความเดิม ๆ (that's the way we have always done it around here) มากกว่าการใช้ข้อมูล
  • เมื่อเขาพูดถึงวงจรพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง (PDSA = plan, do, study, act ) ผู้คนก็ไม่ไว้วางใจ

Start the Journey

  • เมื่อเขารับหน้าที่เป็นผู้จัดการโรงเรียน เขามีความคิดว่า การให้ผู้คนศึกษาเกณฑ์รางวัล ไม่ได้หมายความว่าเขาเหล่านั้นต้องเข้าใจหรือให้ความร่วมมือในการเปลี่ยนแปลง
  • เขาจึงเริ่มจากเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ ที่ประสบความสำเร็จ ทำให้ผู้คนเริ่มมาเข้าพวกด้วย
  • เขาใช้ข้อมูลจริงชี้แจงให้บรรดาครูได้รับทราบว่า มีเด็กไม่มาโรงเรียนถึงวันละ 2,000 คน และมีรายชื่อให้ดู ทำให้เกิดความเร่งด่วนเพื่อทำการแก้ไข

Three Questions

  • ในที่ประชุม เขามักจะถามปัญหาเดิม ๆ 3 ข้อ คือ:
  • 1. อะไรคือสิ่งปิดกั้นไม่ให้เด็กเกิดการเรียนรู้ (What is getting in the way of student learning?)
  • 2. อะไรคือสิ่งที่คุณต้องการ เพื่อช่วยให้เด็กประสบผลสำเร็จ (What do you need to help all children be successful?)
  • 3. สิ่งที่คุณคาดหวังจากผู้จัดการโรงเรียนคืออะไร (What do you expect from the superintendent?)

Achieving the Vision

  • เขาสร้างทีมนำของท้องถิ่น โดยไม่เอ่ยคำว่า Baldrige เพียงบอกว่า เขาอยากให้มี เพื่อช่วยครูแก้ปัญหาให้กับเด็กนักเรียน
  • ภายใน 3 ปี I-SS ได้กลายเป็นโรงเรียนใน 3 ลำดับแรกของมลรัฐ และธำรงรักษาไว้ได้ต่อมาอีก 4 ปี
  • การเรียนรู้ที่สำคัญของเขาและผู้นำระดับสูงคือ การรักษาสัมพันธภาพที่ดี ด้วยการเดินสายรับฟัง และการติดต่อโดยตรงกับลูกค้าสำคัญ ในที่นี้คือนักเรียน (the students) เป็นก้าวแรกในการรับรู้ความต้องการที่แท้จริง
  • ในปี ค.ศ. 2008 เมื่อ I-SS ได้รับรางวัล Baldrige Award โรงเรียนได้บรรลุวิสัยทัศน์คือ the top-ten school systems in North Carolina

Do and Don't from I-SS

  • อย่าใช้คำ Baldrige (อย่างน้อยก็ในช่วงต้น)
  • อย่ายอมแพ้
  • จงเน้นที่สัมพันธภาพและสร้างความไว้วางใจ ระหว่างครูและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ขอให้ฟังแล้วเรียนรู้
  • จงสร้างความใฝ่ฝันในการเรียนรู้ จุดประกายความใฝ่ฝันให้กับผู้ใหญ่ด้วย เป็นผู้นำต้องสู้และสู้ต่อไป

ตัวอย่างที่ 5. Texas Nameplate Company, Inc., - Response to a Wake-Up Call

Texas Nameplate Company, Inc.,

  • Texas Nameplate Company, Inc., เป็นบริษัทเอกชนที่มีผลิตภัณฑ์คือ ทำป้ายชื่อขนาดเล็ก มีรายการสั่งซื้อจากบริษัทเล็ก ๆ ทั่วประเทศและจากต่างประเทศ
  • ป้ายชื่อ (identification tags and labels) มีส่วนสำคัญ ที่ใช้ในการรักษาความปลอดภัย
  • Texas Nameplate เคยได้รับรางวัล Baldrige Award มาแล้ว 2 ครั้ง คือในปี ค.ศ. 1998 และ 2004
  • ผู้บริหารสูงสุดคือ Dale Crownover กล่าวว่า บริษัทต้องมีความพร้อมต่อวิกฤตที่เขาเรียกว่า wake-up call

Milestones on a New Journey

  • บทเรียนที่ 1 ให้นำเกณฑ์ Baldrige Criteria และรายงานในการขอรับรางวัล ใส่ในระบบ intranet ของบริษัท เพื่อใช้ติดตามความก้าวหน้า
  • บทเรียนที่ 2 มโนภาพให้ออกว่า จุดหมายที่ต้องการไปให้ถึงเป็นเช่นไร และถามด้วยว่าทำไมถึงอยากไป
  • บทเรียนที่ 3 คาดหมายว่ายังคงมีผู้ไม่มั่นใจและมีผู้ต้านทาน อย่าเก็บตัว จงทำตนเป็นผู้ดำเนินการเปลี่ยนแปลง (change agent) ขององค์กร

Foundations for Change

  • บทเรียนที่ 4 หาผู้ฝึกสอนที่ฉลาด และฟังว่าเขาพูดอะไร
  • บทเรียนที่ 5 รวบรวมการเรียนรู้ที่เกิดใหม่ ว่าอะไรเป็นข้อดี อะไรเป็นข้อด้อย เพื่อใช้ในการเปลี่ยนเทคโนโลยีที่คุณมีอยู่
  • บทเรียนที่ 6 ให้มีความมุ่งมั่นในสิ่งที่คุณต้องการให้เปลี่ยนแปลง

Success and Trust

  • บทเรียนที่ 7 รู้ว่าความสำเร็จ (success) คืออะไร อะไรเป็นประจักษ์พยาน
  • บทเรียนที่ 8 ทำงานโดยใช้ข้อมูลจริง แล้วให้โยงกับแผนกลยุทธ์ที่แสดงไว้
  • บทเรียนที่ 9 เมื่อต้องตัดสินใจ นอกจากข้อเท็จจริง กลยุทธ์ที่มีพื้นฐานความจริง และเหตุผลแล้ว ให้ใจเย็น ๆ ใช้ปัญญา ไม่ต้องกลัวการมองข้ามสิ่งใด ให้หาตัวช่วยคือ ขอความคิดเห็นจากผู้ที่เราไว้วางใจ
  • บทเรียนที่ 10 ไว้ใจเพื่อนร่วมงาน เช่นเดียวกับเราไว้ใจตนเอง

The Feedback Report and Beyond

  • บทเรียนที่ 11 การส่งรายงานเข้ารับรางวัลสม่ำเสมอ เป็นการทำให้มั่นใจว่า ไม่ตกขบวน ไม่ว่าจะได้รับรางวัลหรือไม่ก็ตาม
  • บทเรียนที่ 12 ให้บุคลากรได้มีโอกาสอ่านรายงานป้อนกลับด้วยตนเอง

Receive a site visit

  • ในวงรอบการรับรางวัลปี ค.ศ. 2010 ของ Baldrige Award
  • Crownover กล่าวว่า ถึงแม้บริษัทจะไม่ได้รับรางวัล แต่ก็ได้รับการเยี่ยมสถานประกอบการ และได้รับรายงานป้อนกลับ ที่เขาสามารถจะนำไปใช้พัฒนาองค์กรสืบไป

Do and Don't from Texas Nameplate Company, Inc.,

  • อย่ายอมแพ้เมื่อเจอแรงต้านในการพัฒนาตามแนวทาง Baldrige
  • อย่าคาดเดาว่าองค์กรจะสำเร็จเหมือนอย่างที่เคยทำมาแล้ว
  • อย่าให้ความไม่เชื่อใจของบุคลากร ทำให้การตัดสินใจเปลี่ยนไป
  • จงตอบทุกคำถามในโครงร่างองค์กร (Organizational Profile)
  • จงใช้มโนภาพว่าคุณต้องการไปถึงที่ใด
  • จงตัดสินใจส่งรายงานเข้ารับรางวัลสม่ำเสมอ
  • จงศึกษาข้อดีข้อด้อยของการเปลี่ยนแปลง
  • จงแสดงความมุ่งมั่นต่อการเปลี่ยนแปลง
  • จงเข้ารับการฝึกจาก Baldrige practitioners
  • จงเชื่อมโยงผลลัพธ์เข้ากับแผนกลยุทธ์
  • จงวางใจบุคลากรเช่นเดียวกับวางใจตนเอง ในการเขียนรายงาน application
  • จงเตรียมความพร้อมกับการก้าวสู่การพัฒนาต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง แม้คุณจะได้รับรางวัล

สรุป

บทความนี้ เป็นสรุปบทเรียนจากประสบการณ์ขององค์กรที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของอเมริกา ( Baldrige Award) ที่มีคำแนะนำที่ดี ๆ มาถ่ายทอดเล่าสู่กันฟัง จะได้เดินทางไปตามเส้นทางที่มุ่งสู่คุณภาพโดยไม่หลงทาง

*********************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Others



ความเห็น (0)