ทางไปสู่เกียรติศักดิ์

ทางไปสู่เกียรติศักดิ์

Award Winners' Journeys: How Baldrige Led Them to Excellence

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

25 กุมภาพันธ์ 2558

บทความเรื่อง ทางไปสู่เกียรติศักดิ์ (Award Winners' Journeys: How Baldrige Led Them to Excellence) ดัดแปลงมาจากหนังสือเรื่องBaldrige 20/20 An Executive Guide to the Criteria for Performance Execellence

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/award-winners-journeys

เกริ่นนำ

• การได้รับรางวัลMalcolm Baldrige National Quality Award ของแต่ละองค์กร มีแนวทางที่แตกต่างกัน แต่มีผลลัพธ์ที่เหมือนกันคือ เป็นที่ยอมรับว่า เป็นองค์กรที่เป็นเลิศ เป็นองค์กรระดับโลก และเป็นตัวอย่างที่ดีในระดับชาติ

ผู้นำแต่ละองค์กร ได้ถ่ายทอดบทเรียนไว้ ซึ่งพอสรุปได้ดังนี้:

• ยอมรับรายงานป้อนกลับ เพื่อทำการปรับปรุงโอกาสพัฒนา และนำจุดแข็งมาต่อยอดในการสร้างนวัตกรรม
• ผู้นำต้องมีความผูกพันและมีความมุ่งมั่น
• นำเสียงจากลูกค้ามาปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ
• เน้นผลประกอบการที่ดีขึ้น มากกว่าตัวรางวัล
• ถึงแม้ยังไม่บรรลุเป้าประสงค์ แต่ก็รู้ตัวว่ามีการพัฒนาขึ้นมาก
• เน้นการสร้างความสัมพันธ์และความไว้วางใจ
• รู้ว่าเป้าหมายหน้าตาเป็นอย่างไร เราเป็นอย่างนั้นแล้วหรือยัง ถ้ายังไม่เป็น จะต้องทำอะไรเพิ่มเติม

ตัวอย่างที่ผู้บริหารนำรูปแบบของ Baldrige framework มาใช้เป็นกลยุทธ์ เพื่อทำให้องค์กรบรรลุความสำเร็จ และมีความยั่งยืน(achieve success and sustainability) มีดังต่อไปนี้คือ

• 1. Cargill Corn Milling (CCM)
• 2. Poudre Valley Health System (PVHS)
• 3. MESA Products, Inc.,
• 4. Iredell-Statesville Schools (I-SS)
• 5. Texas Nameplate Company, Inc.,

ตัวอย่างที่ 1. Cargill Corn Milling (CCM) - From Kernel to Crystal

Criteria & Cargill Corn Milling (CCM)

• เกณฑ์รางวัล ทำให้CCM พบปัจจัยแห่งความสำเร็จ คือ

• (1) ผู้นำมีส่วนร่วมและให้ความช่วยเหลือ
• (2) ความพยายามอย่างไม่ลดละ
• (3) ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรทั้งภายในและภายนอก (ในการเขียนรายงานส่งเข้ารับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ)
• (4) การยอมรับรายงานป้อนกลับ

Cargill Corn Milling (CCM)

• CCM ก่อตั้งเมื่อ 40 กว่าปีมาแล้ว เมื่อบริษัทแม่คือCargill, Inc., ซื้อโรงงานเล็ก ๆ แห่งหนึ่งในเมืองCedar Rapids มลรัฐIowa
• ปัจจุบันCCM มีโรงงาน 9 แห่ง มีกำลังผลิตมากกว่า 1 ล้านbushels of corn ต่อวัน
• ในสมัยแรก ธุรกิจของCCM มีการแยกกันบริหารของแต่ละโรงงาน มีการแข่งขันกันเองในกลุ่ม และแข่งขันกับคู่แข่งด้วย

A Group of Plants or an Enterprise?

• หลายปีต่อมา เนื่องจากต่างคนต่างทำ จึงก่อเกิดปัญหาผลผลิตล้นตลาด ทำให้ราคาสินค้าตกลงอย่างมาก
• ในขณะที่จุดแข็งของCCM อยู่ที่ ทักษะ ความรู้ และแนวคิด ของบุคลากร ซึ่งถ้านำมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างโรงงาน ก็จะเกิดเป็นประโยชน์โดยรวม จึงมีการรวมศูนย์ให้ทุกโรงงานถือว่าเป็นหน่วยลงทุนเดียว (single enterprise)
• มีการนำแนวทางของเกณฑ์รางวัลBaldrige มาใช้เพื่อให้เกิดเป็นองค์รวม มีระบบ เป็นเหตุเป็นผล และมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างโรงงาน

The Defining Moment

• จุดเปลี่ยนสำคัญคือ การส่งเข้ารับรางวัลต้องเป็นขององค์กรโดยรวม ไม่ใช่ของแต่ละโรงงาน
• CCM ส่งรายงานเข้ารับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ และรู้สึกช๊อค เมื่อได้คะแนนที่ต่ำมาก
• ทีมงานคิดว่าไม่ได้รับความเป็นธรรม กระบวนการตรวจมีปัญหาแน่ ๆ จึงได้นำเรื่องนี้ปรึกษากับประธานบริษัทคือGreg Page โดยตกลงกันว่าจะใช้เวลา 1 วัน เพื่อวิเคราะห์รายงานป้อนกลับ
• ผลปรากฏว่า ประธานบริษัทกล่าวว่า ถ้าพวกคุณคิดว่าทำได้ดีกว่าคะแนนที่ได้ ก็ขอให้พิสูจน์มา (If you truly think you are better than this score indicates, then get to work and prove it!)

Apply for the Baldrige Award

• ในปี ค.ศ. 2005 ผู้นำของCCM ต้องการรายงานป้อนกลับเพิ่ม จึงส่งรายงานเพื่อขอรับรางวัลอีกครั้ง
• รายงานป้อนกลับที่ได้ มีข้อเสนอแนะที่ดีมากมาย ที่ผู้บริหารใช้เป็นแนวทางของระบบการนำองค์กร (Corn Milling Leadership System)
• ในปี ค.ศ. 2008 CCM ได้รับรางวัลMalcolm Baldrige National Quality Award

Do and Don't from CMM

• อย่าคาดหวังสูงเกินไป ให้การพัฒนาคุณภาพเป็นเรื่องของปกติของงานประจำวัน
• อย่าปฏิเสธรายงานป้อนกลับจากภายนอก ก่อนพิจารณาให้รอบคอบ
• จงให้การตัดสินใจบนความจริง เป็นวัฒนธรรมขององค์กร
• จงยอมรับว่า มุมมองจากภายนอก ช่วยให้เราเห็นจุดบอดได้
• จงระลึกไว้ว่าปัจจัยแห่งความสำเร็จคือ ผู้นำมีส่วนร่วมและสนับสนุน มีความมุ่งมั่น เกื้อหนุนด้านทรัพยากรทุกด้าน และยินดีรับฟังรายงานป้อนกลับ

ตัวอย่างที่ 2. Poudre Valley Health System (PVHS)- A Return from the Brink

Poudre Valley Health System (PVHS)

• Poudre Valley Health System (PVHS) เริ่มเข้าสู่กระบวนการ Baldrige journey ในช่วงกลางทศวรรษ 1990s โดยมีสถานะเป็นโรงพยาบาลชุมชนในเมืองFort Collins มลรัฐ Colorado
• ก่อนหน้านี้ โรงพยาบาลมีอัตราการหมุนเวียนบุคลากร 25% เปลี่ยนผู้อำนวยการโรงพยาบาล 5 คน ในระยะเวลา 4 ปี
• ในปี ค.ศ. 1997 คณะกรรมการบริหารจึงมีมติให้ใช้กรอบรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Baldrige Criteria for Performance Excellence) มาเป็นเครื่องมือในการบริหารโรงพยาบาล

Submitted a Baldrige application

• PVHS ส่งรายงานครั้งแรกในปี ค.ศ. 2000 โดยจัดตั้งทีมเขียนรายงาน 7 ทีม มีหน้าที่รับผิดชอบในแต่ละหมวด ทำงานปีละครั้ง โดยไม่ใช่เป็นงานที่ทำจริง (real jobs) ในชีวิตประจำวัน
• PVHS คาดหวังว่าจะได้รับรางวัลในไม่ช้า เพราะรับรางวัลมาหลายรายการแล้ว แต่ถึงกับช๊อค เมื่อเห็นช่วงคะแนนที่ได้อยู่ในBand 2 (สูงสุดคือBand 6)

A New Approach: Systematic Improvement

• ในปี ค.ศ. 2004 เป็นจุดเปลี่ยนผัน เมื่อPVHS ระลึกได้ว่า จะต้องทำให้เกณฑ์รางวัล อยู่ในการทำงานที่เป็นปกติ (how it does business)
• ประการแรกPVHS จัดตั้งหน่วยพัฒนาคุณภาพ (Quality Improvement Department) เพื่อสร้างระบบและบูรณาการ งานส่วนต่าง ๆ เข้าด้วยกัน
• และจัดตั้ง 7 ทีมงานสู่ความเป็นเลิศ (seven performance excellence teams) ที่ผ่านการฝึกอบรมเกณฑ์มาแล้ว เพื่อหาช่องว่างที่มีอยู่ในองค์กร โดยมีผู้นำระดับสูงเป็นหัวหน้าทีม หรือสมาชิกในทีม และมีสมาชิกที่มาจากหน่วยต่าง ๆ เป็นทีมสหสาขา รวมถึงลูกค้าด้วย

The seven performance excellence teams & The Quality Improvement Department

• ทุกปีPVHS มีการประเมินความก้าวหน้าจากรายงานป้อนกลับ
• ผู้นำระดับสูงมีการทบทวนรายงาน แล้วมอบหมายให้ 7 ทีมสู่ความเป็นเลิศ (seven performance excellence teams) พัฒนาแผนปฏิบัติการประจำปี เพื่อทำการปรับปรุงผลงานในปีถัดไป
• หน่วยพัฒนาคุณภาพ (Quality Improvement Department) จะทำงานร่วมกับทีมมุ่งสู่ความเป็นเลิศแต่ละทีม เพื่อจัดทำแผนงานที่สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ขององค์กร

Response to Baldrige feedback

• ทีมผู้บริหาร มีการพัฒนาระบบการนำองค์กรคือใช้Global Path to Success system ในการสื่อสารวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยม ทั่วทั้งองค์กร รวมถึงมีกระบวนการปรับปรุงตัววัดที่ยังทำไม่ได้ตามค่าเป้าหมาย ที่มีอยู่ใน system wide balanced scorecard
• ทีมยุทธศาตร์ มีการปรับปรุงการดำเนินงานในการวางแผนกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับการทบทวนกลยุทธ์ประจำปีของผู้นำ และแผนการจัดทำงบประมาณประจำปี นอกจากนี้ ทีมยุทธศาสตร์ยังมีการจัดทำ แผ่นเป้าประสงค์ระดับบุคคล (personal goal cards) เพื่อให้การปฏิบัติงานของบุคคล มีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร และยังมีแผนในอนาคต ที่จะให้แพทย์เข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์ต่อไป

Based on Baldrige feedback

• PVHS มีการนำเสียงของลูกค้า มาใช้ประโยชน์ในการปรับปรุงการบริการ
• ทีมจัดการความรู้ ปรับปรุงการวัดผลงาน จัดทำมาตรฐานการวัดผลงาน จัดทำelectronic balanced scorecard และจัดทำฐานข้อมูลผลลัพธ์ทางคลินิก
• ทีมบริหารบุคคล จัดทำมาตรฐานพฤติกรรมบริการ การประเมินอาสาสมัคร รวมถึงทีมแพทย์ด้วย
• ทีมพัฒนากระบวนการ ปรับปรุงและวิเคราะห์การบริการ และการลงทุนในโครงการที่สำคัญ
• ผลลัพธ์โดยรวม มีการพัฒนาที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง

Baldrige Award Winner

• ในปี ค.ศ. 2008 PVHS ได้รับรางวัลBaldrige Award
• แต่PVHS คิดว่า การเดินทางยังไม่สิ้นสุด เพราะในรายงานป้อนกลับ ยังมีโอกาสพัฒนาอยู่อีก 32 ข้อ และได้เริ่มพัฒนาตามโอกาสที่พบ ก่อนได้รับรายงานป้อนกลับอย่างเป็นทางการอีกด้วย

Do and Don't from PVHS

• อย่านำเกณฑ์รางวัลไปใช้เป็นงานหรือโครงการพิเศษที่อยู่นอกเหนือจากงานประจำ
• อย่าเน้นที่ตัวรางวัลจนเกินไป
• อย่ายอมแพ้
• อย่าเร่งรีบต่อการทดสอบ
• จงทำให้ผู้นำระดับสูงมีส่วนร่วม
• จงให้เวลากับกิจกรรมที่พัฒนาผลิตภาพ
• จงเน้นที่การพัฒนา

ตัวอย่างที่ 3. MESA Products, Inc., - A Baldrige Cinderella Story

MESA Products, Inc.,

• ก่อตั้งในปี ค.ศ. 1979 ปัจจุบันMESA มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่เมืองTulsa มลรัฐ Oklahoma และมี 5 สาขาใน Tallahassee, Florida; Houston, Texas; Huntington Beach, California; Fort Worth, Texas; และ Wapakoneta, Ohio
• MESA เป็นบริษัทวิศวกรรมในการติดตั้งระบบcathodic protection systems (กระบวนการป้องกันไม่ให้โครงสร้างที่เป็นโลหะ ท่อและถังที่เป็นhydrocarbon ที่ฝังอยู่ใต้ดิน เกิดการสึกกร่อน)

Growth, Quality, and Difficulties

• MESA เป็นบริษัทที่มีคติคือ สินค้าคุณภาพในราคาที่ยุติธรรม (quality product at a fair price)
• เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น ความผิดพลาดทำให้เกิดความสูญเสียเป็นจำนวนมาก
• ดังนั้น หลังจากผ่านISO 9002 แล้ว บริษัทมีความคิดนำกรอบรางวัลคุณภาพ (Baldrige Award) มาใช้ในปี ค.ศ. 2002

Getting Better with Each Feedback Report

• เมื่อได้รับรายงานป้อนกลับ ที่มีโอกาสพัฒนา (OFIs = opportunities for improvements) ผู้บริหารรู้สึกไม่พอใจในตอนแรก แต่เมื่อค่อย ๆ อ่านอีกครั้ง ก็คิดว่าความคิดเห็นนี้ น่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร
• ในปี ค.ศ. 2003 ทีมบริหารทั้งหมดมีส่วนร่วมในกระบวนการด้วย และได้เขียนรายงานเพื่อขอรางวัลอีกครั้ง คราวนี้บริษัทได้รับการเยี่ยมสถานที่ประกอบการ (site visit) แต่ยังไม่ได้รับรางวัล

Putting pressure on people was a disaster

• ในปี ค.ศ. 2004 MESA ได้ปรับปรุงตามโอกาสพัฒนาที่ได้รับ จึงเขียนรายงานเข้ารับรางวัลอีกครั้ง และได้รับการเยี่ยมสถานประกอบการ แต่ยังไม่ได้รับรางวัล มีการเกณฑ์คนเข้าอบรมเกณฑ์รางวัล กดดันให้มีความรับผิดชอบ แต่กลับเกิดผลเสีย
• ดังนั้น ในปี ค.ศ. 2005 หลังปรับปรุงโอกาสพัฒนาอีกรอบ จึงส่งรายงานใหม่และได้รับการเยี่ยมสถานประกอบการอีกครั้ง แต่ยังคงไม่ได้รับรางวัล มีมุมมองในแง่ดีคือ บุคลากรทุกคนตระหนักในคุณค่าของกระบวนการ (everyone recognized the value of the process) และการพัฒนาส่งผลดีต่อผลประกอบการ แต่ยังไปไม่ถึงดวงดาว

Baldrige Award winner

• ในปี ค.ศ. 2006 ผู้นำระดับสูงมุ่งมั่น หลังปรับปรุงโอกาสพัฒนาแล้วMESA ก็เขียนรายงานเข้ารับรางวัล คราวนี้ได้รับการเยี่ยมสถานที่ประกอบการ และได้รับรางวัล Baldrige Award
• ในปีเดียวกันนี้MESA ยังได้รับรางวัลOklahoma Quality Award อีกด้วย
• ถึงแม้ได้รับรางวัล Baldrige Award ก็ไม่ได้หมายความว่าการเดินทางจะสิ้นสุด เพราะบริษัทยังได้อีก 50 OFIs เพื่อการพัฒนาต่อไป

Do and Don't from MESA

• อย่าตั้งความคาดหวังว่าจะได้รับรางวัลโดยเร็ว
• อย่าเน้นแต่รางวัล
• จงเป็นตัวของตัวเอง เพราะไม่มีสูตรสำเร็จ
• จงมีความอดทน ทำให้ดีที่สุด

ตัวอย่างที่ 4. Iredell-Statesville Schools (I-SS) - A Baldrige Transformation

Iredell-Statesville Schools (I-SS)

• Iredell-Statesville Schools (I-SS) ก่อตั้งในปี ค.ศ. 1992 จากการรวมของโรงเรียนท้องถิ่นและโรงเรียนในเมือง
• ปีการศึกษา 2000-2001 กรรมการบริหารโรงเรียน สืบสวนผลประกอบการด้านการเงินที่มีปัญหา และในWeb page ของโรงเรียนก็มีข้อร้องเรียนกว่า 70 ข้อความ
• คณะกรรมการการศึกษาจึงไล่ผู้จัดการโรงเรียน (superintendent) ออก และเปิดรับสมัครใหม่

New superintendent

• Terry Holliday ได้ถูกคัดเลือกในปี ค.ศ. 2002
• การที่เขาได้รับเลือก เพราะเขามีแผนงาน ที่มีพื้นฐานจากเกณฑ์ของBaldrige และมีเขาผู้เดียวที่เสนอแผนงาน
• แผนที่เขาเสนอคือ เปลี่ยนจากระบบการสอนและมีผู้ใหญ่เป็นศูนย์กลาง (teaching- and adult-centered system) เป็นระบบที่มีการเรียนรู้เป็นพื้นฐาน (learning-based system)
• วิสัยทัศน์ที่เขาเสนอนั้นเรียบง่าย คือ เป็นหนึ่งในสิบ (top-ten) ของโรงเรียนที่ยอดเยี่ยมใน North Carolina โดยวัดผลลัพธ์จากการเรียนรู้ของนักเรียน

From Blame to a Focus on Learning

• จากเดิมที่ครูและผู้ปกครองมักโยนความผิดให้กับอีกฝ่ายเมื่อเกิดความล้มเหลว (ผู้จัดการมักรับเต็ม ๆ)
• วัฒนธรรมก็เน้นที่ผู้ใหญ่มากกว่าการเรียนรู้ การตัดสินใจก็อาศัยความเดิม ๆ (that's the way we have always done it around here) มากกว่าการใช้ข้อมูล
• เมื่อเขาพูดถึงวงจรพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง(PDSA = plan, do, study, act ) ผู้คนก็ไม่ไว้วางใจ

Start the Journey

• เมื่อเขารับหน้าที่เป็นผู้จัดการโรงเรียน เขามีความคิดว่า การให้ผู้คนศึกษาเกณฑ์รางวัล ไม่ได้หมายความว่าเขาเหล่านั้นต้องเข้าใจหรือให้ความร่วมมือในการเปลี่ยนแปลง
• เขาจึงเริ่มจากเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ ที่ประสบความสำเร็จ ทำให้ผู้คนเริ่มมาเข้าพวกด้วย
• เขาใช้ข้อมูลจริงชี้แจงให้บรรดาครูได้รับทราบว่า มีเด็กไม่มาโรงเรียนถึงวันละ 2,000 คน และมีรายชื่อให้ดู ทำให้เกิดความเร่งด่วนเพื่อทำการแก้ไข

Three Questions

• ในที่ประชุม เขามักจะถามปัญหาเดิม ๆ 3 ข้อ คือ:
• 1. อะไรคือสิ่งปิดกั้นไม่ให้เด็กเกิดการเรียนรู้ (What is getting in the way of student learning?)
• 2. อะไรคือสิ่งที่คุณต้องการ เพื่อช่วยให้เด็กประสบผลสำเร็จ (What do you need to help all children be successful?)
• 3. สิ่งที่คุณคาดหวังจากผู้จัดการโรงเรียนคืออะไร (What do you expect from the superintendent?)

Achieving the Vision

• เขาสร้างทีมนำของท้องถิ่น โดยไม่เอ่ยคำว่าBaldrige เพียงบอกว่า เขาอยากให้มี เพื่อช่วยครูแก้ปัญหาให้กับเด็กนักเรียน
• ภายใน 3 ปีI-SS ได้กลายเป็นโรงเรียนใน 3 ลำดับแรกของมลรัฐ และธำรงรักษาไว้ได้ต่อมาอีก 4 ปี
• การเรียนรู้ที่สำคัญของเขาและผู้นำระดับสูงคือ การรักษาสัมพันธภาพที่ดี ด้วยการเดินสายรับฟัง และการติดต่อโดยตรงกับลูกค้าสำคัญ ในที่นี้คือนักเรียน (the students) เป็นก้าวแรกในการรับรู้ความต้องการที่แท้จริง
• ในปี ค.ศ. 2008 เมื่อ I-SS ได้รับรางวัลBaldrige Award โรงเรียนได้บรรลุวิสัยทัศน์คือthe top-ten school systems in North Carolina

Do and Don't from I-SS

• อย่าใช้คำBaldrige (อย่างน้อยก็ในช่วงต้น)
• อย่ายอมแพ้
• จงเน้นที่สัมพันธภาพและสร้างความไว้วางใจ ระหว่างครูและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ขอให้ฟังแล้วเรียนรู้
• จงสร้างความใฝ่ฝันในการเรียนรู้ จุดประกายความใฝ่ฝันให้กับผู้ใหญ่ด้วย เป็นผู้นำต้องสู้และสู้ต่อไป

ตัวอย่างที่ 5. Texas Nameplate Company, Inc.,- Response to a Wake-Up Call

Texas Nameplate Company, Inc.,

• Texas Nameplate Company, Inc., เป็นบริษัทเอกชนที่มีผลิตภัณฑ์คือ ทำป้ายชื่อขนาดเล็ก มีรายการสั่งซื้อจากบริษัทเล็ก ๆ ทั่วประเทศและจากต่างประเทศ
• ป้ายชื่อ (identification tags and labels) มีส่วนสำคัญ ที่ใช้ในการรักษาความปลอดภัย
• Texas Nameplate เคยได้รับรางวัลBaldrige Award มาแล้ว 2 ครั้ง คือในปี ค.ศ. 1998 และ 2004
• ผู้บริหารสูงสุดคือDale Crownover กล่าวว่า บริษัทต้องมีความพร้อมต่อวิกฤตที่เขาเรียกว่าwake-up call

Milestones on a New Journey

• บทเรียนที่ 1 ให้นำเกณฑ์Baldrige Criteria และรายงานในการขอรับรางวัล ใส่ในระบบintranetของบริษัท เพื่อใช้ติดตามความก้าวหน้า
• บทเรียนที่ 2 มโนภาพให้ออกว่า จุดหมายที่ต้องการไปให้ถึงเป็นเช่นไร และถามด้วยว่าทำไมถึงอยากไป
• บทเรียนที่ 3 คาดหมายว่ายังคงมีผู้ไม่มั่นใจและมีผู้ต้านทาน อย่าเก็บตัว จงทำตนเป็นผู้ดำเนินการเปลี่ยนแปลง (change agent) ขององค์กร

Foundations for Change

• บทเรียนที่ 4 หาผู้ฝึกสอนที่ฉลาด และฟังว่าเขาพูดอะไร
• บทเรียนที่ 5 รวบรวมการเรียนรู้ที่เกิดใหม่ ว่าอะไรเป็นข้อดี อะไรเป็นข้อด้อย เพื่อใช้ในการเปลี่ยนเทคโนโลยีที่คุณมีอยู่
• บทเรียนที่ 6 ให้มีความมุ่งมั่นในสิ่งที่คุณต้องการให้เปลี่ยนแปลง

Success and Trust

• บทเรียนที่ 7 รู้ว่าความสำเร็จ (success) คืออะไร อะไรเป็นประจักษ์พยาน
• บทเรียนที่ 8 ทำงานโดยใช้ข้อมูลจริง แล้วให้โยงกับแผนกลยุทธ์ที่แสดงไว้
• บทเรียนที่ 9 เมื่อต้องตัดสินใจ นอกจากข้อเท็จจริง กลยุทธ์ที่มีพื้นฐานความจริง และเหตุผลแล้ว ให้ใจเย็น ๆ ใช้ปัญญา ไม่ต้องกลัวการมองข้ามสิ่งใด ให้หาตัวช่วยคือ ขอความคิดเห็นจากผู้ที่เราไว้วางใจ
• บทเรียนที่ 10 ไว้ใจเพื่อนร่วมงาน เช่นเดียวกับเราไว้ใจตนเอง

The Feedback Report and Beyond

• บทเรียนที่ 11 การส่งรายงานเข้ารับรางวัลสม่ำเสมอ เป็นการทำให้มั่นใจว่า ไม่ตกขบวน ไม่ว่าจะได้รับรางวัลหรือไม่ก็ตาม
• บทเรียนที่ 12 ให้บุคลากรได้มีโอกาสอ่านรายงานป้อนกลับด้วยตนเอง

Receive a site visit

• ในวงรอบการรับรางวัลปี ค.ศ. 2010 ของBaldrige Award
• Crownover กล่าวว่า ถึงแม้บริษัทจะไม่ได้รับรางวัล แต่ก็ได้รับการเยี่ยมสถานประกอบการ และได้รับรายงานป้อนกลับ ที่เขาสามารถจะนำไปใช้พัฒนาองค์กรสืบไป

Do and Don't from Texas Nameplate Company, Inc.,

• อย่ายอมแพ้เมื่อเจอแรงต้านในการพัฒนาตามแนวทางBaldrige
• อย่าคาดเดาว่าองค์กรจะสำเร็จเหมือนอย่างที่เคยทำมาแล้ว
• อย่าให้ความไม่เชื่อใจของบุคลากร ทำให้การตัดสินใจเปลี่ยนไป
• จงตอบทุกคำถามในโครงร่างองค์กร(Organizational Profile)
• จงใช้มโนภาพว่าคุณต้องการไปถึงที่ใด
• จงตัดสินใจส่งรายงานเข้ารับรางวัลสม่ำเสมอ
• จงศึกษาข้อดีข้อด้อยของการเปลี่ยนแปลง
• จงแสดงความมุ่งมั่นต่อการเปลี่ยนแปลง
• จงเข้ารับการฝึกจากBaldrige practitioners
• จงเชื่อมโยงผลลัพธ์เข้ากับแผนกลยุทธ์
• จงวางใจบุคลากรเช่นเดียวกับวางใจตนเอง ในการเขียนรายงานapplication
• จงเตรียมความพร้อมกับการก้าวสู่การพัฒนาต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง แม้คุณจะได้รับรางวัล

สรุป

บทความนี้ เป็นสรุปบทเรียนจากประสบการณ์ขององค์กรที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของอเมริกา ( Baldrige Award) ที่มีคำแนะนำที่ดี ๆ มาถ่ายทอดเล่าสู่กันฟัง จะได้เดินทางไปตามเส้นทางที่มุ่งสู่คุณภาพโดยไม่หลงทาง

*********************************************