บทความนี้ เป็นสรุปบทเรียนจากประสบการณ์ขององค์กรที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของอเมริกา (Baldrige Award) ที่มีคำแนะนำที่ดี ๆ มาถ่ายทอดเล่าสู่กันฟัง จะได้เดินทางไปตามเส้นทางที่มุ่งสู่คุณภาพโดยไม่หลงทาง
ทางไปสู่เกียรติศักดิ์
Award Winners' Journeys: How Baldrige Led Them to Excellence
พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
[email protected]
25 กุมภาพันธ์ 2558
บทความเรื่อง
ทางไปสู่เกียรติศักดิ์ (Award Winners' Journeys: How Baldrige Led Them to Excellence) ดัดแปลงมาจากหนังสือเรื่อง Baldrige 20/20 An Executive Guide to the Criteria for Performance Execellence
ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่
http://www.slideshare.net/maruay/award-winners-journeys
เกริ่นนำ
- การได้รับรางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award ของแต่ละองค์กร มีแนวทางที่แตกต่างกัน แต่มีผลลัพธ์ที่เหมือนกันคือ เป็นที่ยอมรับว่า เป็นองค์กรที่เป็นเลิศ เป็นองค์กรระดับโลก และเป็นตัวอย่างที่ดีในระดับชาติ
ผู้นำแต่ละองค์กร ได้ถ่ายทอดบทเรียนไว้ ซึ่งพอสรุปได้ดังนี้:
- ยอมรับรายงานป้อนกลับ เพื่อทำการปรับปรุงโอกาสพัฒนา และนำจุดแข็งมาต่อยอดในการสร้างนวัตกรรม
- ผู้นำต้องมีความผูกพันและมีความมุ่งมั่น
- นำเสียงจากลูกค้ามาปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ
- เน้นผลประกอบการที่ดีขึ้น มากกว่าตัวรางวัล
- ถึงแม้ยังไม่บรรลุเป้าประสงค์ แต่ก็รู้ตัวว่ามีการพัฒนาขึ้นมาก
- เน้นการสร้างความสัมพันธ์และความไว้วางใจ
- รู้ว่าเป้าหมายหน้าตาเป็นอย่างไร เราเป็นอย่างนั้นแล้วหรือยัง ถ้ายังไม่เป็น จะต้องทำอะไรเพิ่มเติม
ตัวอย่างที่ผู้บริหารนำรูปแบบของ Baldrige framework มาใช้เป็นกลยุทธ์ เพื่อทำให้องค์กรบรรลุความสำเร็จ และมีความยั่งยืน (achieve success and sustainability) มีดังต่อไปนี้คือ
- 1. Cargill Corn Milling (CCM)
- 2. Poudre Valley Health System (PVHS)
- 3. MESA Products, Inc.,
- 4. Iredell-Statesville Schools (I-SS)
- 5. Texas Nameplate Company, Inc.,
ตัวอย่างที่ 1. Cargill Corn Milling (CCM) - From Kernel to Crystal
Criteria & Cargill Corn Milling (CCM)
-
เกณฑ์รางวัล ทำให้ CCM พบปัจจัยแห่งความสำเร็จ คือ
- (1) ผู้นำมีส่วนร่วมและให้ความช่วยเหลือ
- (2) ความพยายามอย่างไม่ลดละ
- (3) ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรทั้งภายในและภายนอก (ในการเขียนรายงานส่งเข้ารับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ)
- (4) การยอมรับรายงานป้อนกลับ
Cargill Corn Milling (CCM)
-
CCM ก่อตั้งเมื่อ 40 กว่าปีมาแล้ว เมื่อบริษัทแม่คือ Cargill, Inc., ซื้อโรงงานเล็ก ๆ แห่งหนึ่งในเมือง Cedar Rapids มลรัฐ Iowa
- ปัจจุบัน CCM มีโรงงาน 9 แห่ง มีกำลังผลิตมากกว่า 1 ล้าน bushels of corn ต่อวัน
- ในสมัยแรก ธุรกิจของ CCM มีการแยกกันบริหารของแต่ละโรงงาน มีการแข่งขันกันเองในกลุ่ม และแข่งขันกับคู่แข่งด้วย
A Group of Plants or an Enterprise?
- หลายปีต่อมา เนื่องจากต่างคนต่างทำ จึงก่อเกิดปัญหาผลผลิตล้นตลาด ทำให้ราคาสินค้าตกลงอย่างมาก
- ในขณะที่จุดแข็งของ CCM อยู่ที่ ทักษะ ความรู้ และแนวคิด ของบุคลากร ซึ่งถ้านำมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างโรงงาน ก็จะเกิดเป็นประโยชน์โดยรวม จึงมีการรวมศูนย์ให้ทุกโรงงานถือว่าเป็นหน่วยลงทุนเดียว (single enterprise)
- มีการนำแนวทางของเกณฑ์รางวัล Baldrige มาใช้เพื่อให้เกิดเป็นองค์รวม มีระบบ เป็นเหตุเป็นผล และมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างโรงงาน
The Defining Moment
- จุดเปลี่ยนสำคัญคือ การส่งเข้ารับรางวัลต้องเป็นขององค์กรโดยรวม ไม่ใช่ของแต่ละโรงงาน
-
CCM ส่งรายงานเข้ารับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ และรู้สึกช๊อค เมื่อได้คะแนนที่ต่ำมาก
- ทีมงานคิดว่าไม่ได้รับความเป็นธรรม กระบวนการตรวจมีปัญหาแน่ ๆ จึงได้นำเรื่องนี้ปรึกษากับประธานบริษัทคือ Greg Page โดยตกลงกันว่าจะใช้เวลา 1 วัน เพื่อวิเคราะห์รายงานป้อนกลับ
- ผลปรากฏว่า ประธานบริษัทกล่าวว่า ถ้าพวกคุณคิดว่าทำได้ดีกว่าคะแนนที่ได้ ก็ขอให้พิสูจน์มา (If you truly think you are better than this score indicates, then get to work and prove it!)
Apply for the Baldrige Award
- ในปี ค.ศ. 2005 ผู้นำของ CCM ต้องการรายงานป้อนกลับเพิ่ม จึงส่งรายงานเพื่อขอรับรางวัลอีกครั้ง
- รายงานป้อนกลับที่ได้ มีข้อเสนอแนะที่ดีมากมาย ที่ผู้บริหารใช้เป็นแนวทางของระบบการนำองค์กร (Corn Milling Leadership System)
- ในปี ค.ศ. 2008 CCM ได้รับรางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award
Do and Don't from CMM
-
อย่าคาดหวังสูงเกินไป ให้การพัฒนาคุณภาพเป็นเรื่องของปกติของงานประจำวัน
-
อย่าปฏิเสธรายงานป้อนกลับจากภายนอก ก่อนพิจารณาให้รอบคอบ
-
จงให้การตัดสินใจบนความจริง เป็นวัฒนธรรมขององค์กร
-
จงยอมรับว่า มุมมองจากภายนอก ช่วยให้เราเห็นจุดบอดได้
-
จงระลึกไว้ว่าปัจจัยแห่งความสำเร็จคือ ผู้นำมีส่วนร่วมและสนับสนุน มีความมุ่งมั่น เกื้อหนุนด้านทรัพยากรทุกด้าน และยินดีรับฟังรายงานป้อนกลับ
ตัวอย่างที่ 2. Poudre Valley Health System (PVHS) - A Return from the Brink
Poudre Valley Health System (PVHS)
-
Poudre Valley Health System (PVHS) เริ่มเข้าสู่กระบวนการ Baldrige journey ในช่วงกลางทศวรรษ 1990s โดยมีสถานะเป็นโรงพยาบาลชุมชนในเมือง Fort Collins มลรัฐ Colorado
- ก่อนหน้านี้ โรงพยาบาลมีอัตราการหมุนเวียนบุคลากร 25% เปลี่ยนผู้อำนวยการโรงพยาบาล 5 คน ในระยะเวลา 4 ปี
- ในปี ค.ศ. 1997 คณะกรรมการบริหารจึงมีมติให้ใช้กรอบรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Baldrige Criteria for Performance Excellence) มาเป็นเครื่องมือในการบริหารโรงพยาบาล
Submitted a Baldrige application
-
PVHS ส่งรายงานครั้งแรกในปี ค.ศ. 2000 โดยจัดตั้งทีมเขียนรายงาน 7 ทีม มีหน้าที่รับผิดชอบในแต่ละหมวด ทำงานปีละครั้ง โดยไม่ใช่เป็นงานที่ทำจริง (real jobs) ในชีวิตประจำวัน
-
PVHS คาดหวังว่าจะได้รับรางวัลในไม่ช้า เพราะรับรางวัลมาหลายรายการแล้ว แต่ถึงกับช๊อค เมื่อเห็นช่วงคะแนนที่ได้อยู่ใน Band 2 (สูงสุดคือ Band 6)
A New Approach: Systematic Improvement
- ในปี ค.ศ. 2004 เป็นจุดเปลี่ยนผัน เมื่อ PVHS ระลึกได้ว่า จะต้องทำให้เกณฑ์รางวัล อยู่ในการทำงานที่เป็นปกติ (how it does business)
- ประการแรก PVHS จัดตั้งหน่วยพัฒนาคุณภาพ (Quality Improvement Department) เพื่อสร้างระบบและบูรณาการ งานส่วนต่าง ๆ เข้าด้วยกัน
- และจัดตั้ง 7 ทีมงานสู่ความเป็นเลิศ (seven performance excellence teams) ที่ผ่านการฝึกอบรมเกณฑ์มาแล้ว เพื่อหาช่องว่างที่มีอยู่ในองค์กร โดยมีผู้นำระดับสูงเป็นหัวหน้าทีม หรือสมาชิกในทีม และมีสมาชิกที่มาจากหน่วยต่าง ๆ เป็นทีมสหสาขา รวมถึงลูกค้าด้วย
The seven performance excellence teams & The Quality Improvement Department
- ทุกปี PVHS มีการประเมินความก้าวหน้าจากรายงานป้อนกลับ
- ผู้นำระดับสูงมีการทบทวนรายงาน แล้วมอบหมายให้ 7 ทีมสู่ความเป็นเลิศ (seven performance excellence teams) พัฒนาแผนปฏิบัติการประจำปี เพื่อทำการปรับปรุงผลงานในปีถัดไป
-
หน่วยพัฒนาคุณภาพ (Quality Improvement Department) จะทำงานร่วมกับทีมมุ่งสู่ความเป็นเลิศแต่ละทีม เพื่อจัดทำแผนงานที่สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ขององค์กร
Response to Baldrige feedback
-
ทีมผู้บริหาร มีการพัฒนาระบบการนำองค์กรคือใช้ Global Path to Success system ในการสื่อสารวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยม ทั่วทั้งองค์กร รวมถึงมีกระบวนการปรับปรุงตัววัดที่ยังทำไม่ได้ตามค่าเป้าหมาย ที่มีอยู่ใน system wide balanced scorecard
-
ทีมยุทธศาตร์ มีการปรับปรุงการดำเนินงานในการวางแผนกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับการทบทวนกลยุทธ์ประจำปีของผู้นำ และแผนการจัดทำงบประมาณประจำปี นอกจากนี้ ทีมยุทธศาสตร์ยังมีการจัดทำ แผ่นเป้าประสงค์ระดับบุคคล (personal goal cards) เพื่อให้การปฏิบัติงานของบุคคล มีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร และยังมีแผนในอนาคต ที่จะให้แพทย์เข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์ต่อไป
Based on Baldrige feedback
-
PVHS มีการนำเสียงของลูกค้า มาใช้ประโยชน์ในการปรับปรุงการบริการ
- ทีมจัดการความรู้ ปรับปรุงการวัดผลงาน จัดทำมาตรฐานการวัดผลงาน จัดทำ electronic balanced scorecard และจัดทำฐานข้อมูลผลลัพธ์ทางคลินิก
- ทีมบริหารบุคคล จัดทำมาตรฐานพฤติกรรมบริการ การประเมินอาสาสมัคร รวมถึงทีมแพทย์ด้วย
- ทีมพัฒนากระบวนการ ปรับปรุงและวิเคราะห์การบริการ และการลงทุนในโครงการที่สำคัญ
- ผลลัพธ์โดยรวม มีการพัฒนาที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง
Baldrige Award Winner
- ในปี ค.ศ. 2008 PVHS ได้รับรางวัล Baldrige Award
- แต่ PVHS คิดว่า การเดินทางยังไม่สิ้นสุด เพราะในรายงานป้อนกลับ ยังมีโอกาสพัฒนาอยู่อีก 32 ข้อ และได้เริ่มพัฒนาตามโอกาสที่พบ ก่อนได้รับรายงานป้อนกลับอย่างเป็นทางการอีกด้วย
Do and Don't from PVHS
-
อย่านำเกณฑ์รางวัลไปใช้เป็นงานหรือโครงการพิเศษที่อยู่นอกเหนือจากงานประจำ
-
อย่าเน้นที่ตัวรางวัลจนเกินไป
-
อย่ายอมแพ้
-
อย่าเร่งรีบต่อการทดสอบ
-
จงทำให้ผู้นำระดับสูงมีส่วนร่วม
-
จงให้เวลากับกิจกรรมที่พัฒนาผลิตภาพ
-
จงเน้นที่การพัฒนา
ตัวอย่างที่ 3. MESA Products, Inc., - A Baldrige Cinderella Story
MESA Products, Inc.,
- ก่อตั้งในปี ค.ศ. 1979 ปัจจุบัน MESA มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่เมือง Tulsa มลรัฐ Oklahoma และมี 5 สาขาใน Tallahassee, Florida; Houston, Texas; Huntington Beach, California; Fort Worth, Texas; และ Wapakoneta, Ohio
-
MESA เป็นบริษัทวิศวกรรมในการติดตั้งระบบ cathodic protection systems (กระบวนการป้องกันไม่ให้โครงสร้างที่เป็นโลหะ ท่อและถังที่เป็น hydrocarbon ที่ฝังอยู่ใต้ดิน เกิดการสึกกร่อน)
Growth, Quality, and Difficulties
-
MESA เป็นบริษัทที่มีคติคือ สินค้าคุณภาพในราคาที่ยุติธรรม (quality product at a fair price)
- เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น ความผิดพลาดทำให้เกิดความสูญเสียเป็นจำนวนมาก
- ดังนั้น หลังจากผ่าน ISO 9002 แล้ว บริษัทมีความคิดนำกรอบรางวัลคุณภาพ (Baldrige Award) มาใช้ในปี ค.ศ. 2002
Getting Better with Each Feedback Report
- เมื่อได้รับรายงานป้อนกลับ ที่มีโอกาสพัฒนา (OFIs = opportunities for improvements) ผู้บริหารรู้สึกไม่พอใจในตอนแรก แต่เมื่อค่อย ๆ อ่านอีกครั้ง ก็คิดว่าความคิดเห็นนี้ น่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร
- ในปี ค.ศ. 2003 ทีมบริหารทั้งหมดมีส่วนร่วมในกระบวนการด้วย และได้เขียนรายงานเพื่อขอรางวัลอีกครั้ง คราวนี้บริษัทได้รับการเยี่ยมสถานที่ประกอบการ (site visit) แต่ยังไม่ได้รับรางวัล
Putting pressure on people was a disaster
- ในปี ค.ศ. 2004 MESA ได้ปรับปรุงตามโอกาสพัฒนาที่ได้รับ จึงเขียนรายงานเข้ารับรางวัลอีกครั้ง และได้รับการเยี่ยมสถานประกอบการ แต่ยังไม่ได้รับรางวัล มีการเกณฑ์คนเข้าอบรมเกณฑ์รางวัล กดดันให้มีความรับผิดชอบ แต่กลับเกิดผลเสีย
- ดังนั้น ในปี ค.ศ. 2005 หลังปรับปรุงโอกาสพัฒนาอีกรอบ จึงส่งรายงานใหม่และได้รับการเยี่ยมสถานประกอบการอีกครั้ง แต่ยังคงไม่ได้รับรางวัล มีมุมมองในแง่ดีคือ บุคลากรทุกคนตระหนักในคุณค่าของกระบวนการ (everyone recognized the value of the process) และการพัฒนาส่งผลดีต่อผลประกอบการ แต่ยังไปไม่ถึงดวงดาว
Baldrige Award winner
- ในปี ค.ศ. 2006 ผู้นำระดับสูงมุ่งมั่น หลังปรับปรุงโอกาสพัฒนาแล้ว MESA ก็เขียนรายงานเข้ารับรางวัล คราวนี้ได้รับการเยี่ยมสถานที่ประกอบการ และได้รับรางวัล Baldrige Award
- ในปีเดียวกันนี้ MESA ยังได้รับรางวัล Oklahoma Quality Award อีกด้วย
- ถึงแม้ได้รับรางวัล Baldrige Award ก็ไม่ได้หมายความว่าการเดินทางจะสิ้นสุด เพราะบริษัทยังได้อีก 50 OFIs เพื่อการพัฒนาต่อไป
Do and Don't from MESA
-
อย่าตั้งความคาดหวังว่าจะได้รับรางวัลโดยเร็ว
-
อย่าเน้นแต่รางวัล
-
จงเป็นตัวของตัวเอง เพราะไม่มีสูตรสำเร็จ
-
จงมีความอดทน ทำให้ดีที่สุด
ตัวอย่างที่ 4. Iredell-Statesville Schools (I-SS) - A Baldrige Transformation
Iredell-Statesville Schools (I-SS)
-
Iredell-Statesville Schools (I-SS) ก่อตั้งในปี ค.ศ. 1992 จากการรวมของโรงเรียนท้องถิ่นและโรงเรียนในเมือง
- ปีการศึกษา 2000-2001 กรรมการบริหารโรงเรียน สืบสวนผลประกอบการด้านการเงินที่มีปัญหา และใน Web page ของโรงเรียนก็มีข้อร้องเรียนกว่า 70 ข้อความ
- คณะกรรมการการศึกษาจึงไล่ผู้จัดการโรงเรียน (superintendent) ออก และเปิดรับสมัครใหม่
New superintendent
-
Terry Holliday ได้ถูกคัดเลือกในปี ค.ศ. 2002
- การที่เขาได้รับเลือก เพราะเขามีแผนงาน ที่มีพื้นฐานจากเกณฑ์ของ Baldrige และมีเขาผู้เดียวที่เสนอแผนงาน
- แผนที่เขาเสนอคือ เปลี่ยนจากระบบการสอนและมีผู้ใหญ่เป็นศูนย์กลาง (teaching- and adult-centered system) เป็นระบบที่มีการเรียนรู้เป็นพื้นฐาน (learning-based system)
- วิสัยทัศน์ที่เขาเสนอนั้นเรียบง่าย คือ เป็นหนึ่งในสิบ (top-ten) ของโรงเรียนที่ยอดเยี่ยมใน North Carolina โดยวัดผลลัพธ์จากการเรียนรู้ของนักเรียน
From Blame to a Focus on Learning
- จากเดิมที่ครูและผู้ปกครองมักโยนความผิดให้กับอีกฝ่ายเมื่อเกิดความล้มเหลว (ผู้จัดการมักรับเต็ม ๆ)
- วัฒนธรรมก็เน้นที่ผู้ใหญ่มากกว่าการเรียนรู้ การตัดสินใจก็อาศัยความเดิม ๆ (that's the way we have always done it around here) มากกว่าการใช้ข้อมูล
- เมื่อเขาพูดถึงวงจรพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง (PDSA = plan, do, study, act ) ผู้คนก็ไม่ไว้วางใจ
Start the Journey
- เมื่อเขารับหน้าที่เป็นผู้จัดการโรงเรียน เขามีความคิดว่า การให้ผู้คนศึกษาเกณฑ์รางวัล ไม่ได้หมายความว่าเขาเหล่านั้นต้องเข้าใจหรือให้ความร่วมมือในการเปลี่ยนแปลง
- เขาจึงเริ่มจากเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ ที่ประสบความสำเร็จ ทำให้ผู้คนเริ่มมาเข้าพวกด้วย
- เขาใช้ข้อมูลจริงชี้แจงให้บรรดาครูได้รับทราบว่า มีเด็กไม่มาโรงเรียนถึงวันละ 2,000 คน และมีรายชื่อให้ดู ทำให้เกิดความเร่งด่วนเพื่อทำการแก้ไข
Three Questions
- ในที่ประชุม เขามักจะถามปัญหาเดิม ๆ 3 ข้อ คือ:
-
1. อะไรคือสิ่งปิดกั้นไม่ให้เด็กเกิดการเรียนรู้ (What is getting in the way of student learning?)
-
2. อะไรคือสิ่งที่คุณต้องการ เพื่อช่วยให้เด็กประสบผลสำเร็จ (What do you need to help all children be successful?)
-
3. สิ่งที่คุณคาดหวังจากผู้จัดการโรงเรียนคืออะไร (What do you expect from the superintendent?)
Achieving the Vision
- เขาสร้างทีมนำของท้องถิ่น โดยไม่เอ่ยคำว่า Baldrige เพียงบอกว่า เขาอยากให้มี เพื่อช่วยครูแก้ปัญหาให้กับเด็กนักเรียน
- ภายใน 3 ปี I-SS ได้กลายเป็นโรงเรียนใน 3 ลำดับแรกของมลรัฐ และธำรงรักษาไว้ได้ต่อมาอีก 4 ปี
- การเรียนรู้ที่สำคัญของเขาและผู้นำระดับสูงคือ การรักษาสัมพันธภาพที่ดี ด้วยการเดินสายรับฟัง และการติดต่อโดยตรงกับลูกค้าสำคัญ ในที่นี้คือนักเรียน (the students) เป็นก้าวแรกในการรับรู้ความต้องการที่แท้จริง
- ในปี ค.ศ. 2008 เมื่อ I-SS ได้รับรางวัล Baldrige Award โรงเรียนได้บรรลุวิสัยทัศน์คือ the top-ten school systems in North Carolina
Do and Don't from I-SS
-
อย่าใช้คำ Baldrige (อย่างน้อยก็ในช่วงต้น)
-
อย่ายอมแพ้
-
จงเน้นที่สัมพันธภาพและสร้างความไว้วางใจ ระหว่างครูและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ขอให้ฟังแล้วเรียนรู้
-
จงสร้างความใฝ่ฝันในการเรียนรู้ จุดประกายความใฝ่ฝันให้กับผู้ใหญ่ด้วย เป็นผู้นำต้องสู้และสู้ต่อไป
ตัวอย่างที่ 5. Texas Nameplate Company, Inc., - Response to a Wake-Up Call
Texas Nameplate Company, Inc.,
-
Texas Nameplate Company, Inc., เป็นบริษัทเอกชนที่มีผลิตภัณฑ์คือ ทำป้ายชื่อขนาดเล็ก มีรายการสั่งซื้อจากบริษัทเล็ก ๆ ทั่วประเทศและจากต่างประเทศ
-
ป้ายชื่อ (identification tags and labels) มีส่วนสำคัญ ที่ใช้ในการรักษาความปลอดภัย
-
Texas Nameplate เคยได้รับรางวัล Baldrige Award มาแล้ว 2 ครั้ง คือในปี ค.ศ. 1998 และ 2004
- ผู้บริหารสูงสุดคือ Dale Crownover กล่าวว่า บริษัทต้องมีความพร้อมต่อวิกฤตที่เขาเรียกว่า wake-up call
Milestones on a New Journey
-
บทเรียนที่ 1 ให้นำเกณฑ์ Baldrige Criteria และรายงานในการขอรับรางวัล ใส่ในระบบ intranet ของบริษัท เพื่อใช้ติดตามความก้าวหน้า
-
บทเรียนที่ 2 มโนภาพให้ออกว่า จุดหมายที่ต้องการไปให้ถึงเป็นเช่นไร และถามด้วยว่าทำไมถึงอยากไป
-
บทเรียนที่ 3 คาดหมายว่ายังคงมีผู้ไม่มั่นใจและมีผู้ต้านทาน อย่าเก็บตัว จงทำตนเป็นผู้ดำเนินการเปลี่ยนแปลง (change agent) ขององค์กร
Foundations for Change
-
บทเรียนที่ 4 หาผู้ฝึกสอนที่ฉลาด และฟังว่าเขาพูดอะไร
-
บทเรียนที่ 5 รวบรวมการเรียนรู้ที่เกิดใหม่ ว่าอะไรเป็นข้อดี อะไรเป็นข้อด้อย เพื่อใช้ในการเปลี่ยนเทคโนโลยีที่คุณมีอยู่
-
บทเรียนที่ 6 ให้มีความมุ่งมั่นในสิ่งที่คุณต้องการให้เปลี่ยนแปลง
Success and Trust
-
บทเรียนที่ 7 รู้ว่าความสำเร็จ (success) คืออะไร อะไรเป็นประจักษ์พยาน
-
บทเรียนที่ 8 ทำงานโดยใช้ข้อมูลจริง แล้วให้โยงกับแผนกลยุทธ์ที่แสดงไว้
-
บทเรียนที่ 9 เมื่อต้องตัดสินใจ นอกจากข้อเท็จจริง กลยุทธ์ที่มีพื้นฐานความจริง และเหตุผลแล้ว ให้ใจเย็น ๆ ใช้ปัญญา ไม่ต้องกลัวการมองข้ามสิ่งใด ให้หาตัวช่วยคือ ขอความคิดเห็นจากผู้ที่เราไว้วางใจ
-
บทเรียนที่ 10 ไว้ใจเพื่อนร่วมงาน เช่นเดียวกับเราไว้ใจตนเอง
The Feedback Report and Beyond
-
บทเรียนที่ 11 การส่งรายงานเข้ารับรางวัลสม่ำเสมอ เป็นการทำให้มั่นใจว่า ไม่ตกขบวน ไม่ว่าจะได้รับรางวัลหรือไม่ก็ตาม
-
บทเรียนที่ 12 ให้บุคลากรได้มีโอกาสอ่านรายงานป้อนกลับด้วยตนเอง
Receive a site visit
- ในวงรอบการรับรางวัลปี ค.ศ. 2010 ของ Baldrige Award
-
Crownover กล่าวว่า ถึงแม้บริษัทจะไม่ได้รับรางวัล แต่ก็ได้รับการเยี่ยมสถานประกอบการ และได้รับรายงานป้อนกลับ ที่เขาสามารถจะนำไปใช้พัฒนาองค์กรสืบไป
Do and Don't from Texas Nameplate Company, Inc.,
-
อย่ายอมแพ้เมื่อเจอแรงต้านในการพัฒนาตามแนวทาง Baldrige
-
อย่าคาดเดาว่าองค์กรจะสำเร็จเหมือนอย่างที่เคยทำมาแล้ว
-
อย่าให้ความไม่เชื่อใจของบุคลากร ทำให้การตัดสินใจเปลี่ยนไป
-
จงตอบทุกคำถามในโครงร่างองค์กร (Organizational Profile)
-
จงใช้มโนภาพว่าคุณต้องการไปถึงที่ใด
-
จงตัดสินใจส่งรายงานเข้ารับรางวัลสม่ำเสมอ
-
จงศึกษาข้อดีข้อด้อยของการเปลี่ยนแปลง
-
จงแสดงความมุ่งมั่นต่อการเปลี่ยนแปลง
-
จงเข้ารับการฝึกจาก Baldrige practitioners
-
จงเชื่อมโยงผลลัพธ์เข้ากับแผนกลยุทธ์
-
จงวางใจบุคลากรเช่นเดียวกับวางใจตนเอง ในการเขียนรายงาน application
-
จงเตรียมความพร้อมกับการก้าวสู่การพัฒนาต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง แม้คุณจะได้รับรางวัล
สรุป
บทความนี้ เป็นสรุปบทเรียนจากประสบการณ์ขององค์กรที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของอเมริกา (
Baldrige Award) ที่มีคำแนะนำที่ดี ๆ มาถ่ายทอดเล่าสู่กันฟัง จะได้เดินทางไปตามเส้นทางที่มุ่งสู่คุณภาพโดยไม่หลงทาง
*********************************************