Lean 4 ฉบับอ่านเล่น

กฎข้อที่ 1 อะไรที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าคือความสูญเปล่า (waste) สมควรขจัด

Lean 4

Lean ฉบับอ่านเล่น

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

21 กุมภาพันธ์ 2558

บทความเรื่อง Lean ตอนนี้ เป็นตอนที่ทำไว้ให้อ่านเล่น ๆ ที่ได้เคยจัดทำไว้นานมาแล้ว

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/lean-4

เครื่องมือที่ใช้ในการปรับปรุงระบบ มีหลากหลายเช่น

• Kaizen
Lean Thinking
• Flow
• Continuous Improvement
• Just In Time
• Theory of Constraints
• Quality Circles
• Six Sigma
• Total Quality Management
• Total Productive Maintenance
• Quick Replenishment
• Re-engineering

Lean เป็นการปรับเปลี่ยนครั้งใหญ่

  • การปรับปรุงทุกระบบเน้นที่แนวคิดไม่ใช่แค่เครื่องมือที่ใช้
  • พนักงานถูกจ้างเพื่อใช้สมองด้วย ไม่ใช่ใช้แต่แรงงาน
  • จุดมุ่งหมายสูงสุดคือการพัฒนาบุคลากร
  • พลังจะเกิดได้เมื่อการนำแนวคิดเรื่อง "lean thinking" ไปใช้ในงานประจำวัน
  • ที่ทุกคนเกิดความคิดสร้างสรรค์ทุกวัน

สูตรของการเปลี่ยนแปลง

  • Change = V x D x V
  • V = Vision
  • D = Dissatisfaction
  • A = Action
  • ระดับการเปลี่ยนแปลงขึ้นกับผลคูณ
  • ถ้าตัวใดตัวหนึ่งเป็นศูนย์ การเปลี่ยนแปลงไม่เกิด

หลักการของ Lean

  • เกี่ยวกับกระบวนการว่าทำไมต้องพัฒนาเรื่องนี้ อะไรคือเป้าหมายของการพัฒนา
  • การมอบอำนาจให้ดับผู้เกี่ยวข้อง รวมถึง วัน เวลา สถานที่
  • ทุกสิ่งทุกอย่าง ต้องอาศัยเวลา และมีค่าใช้จ่าย

การแบ่งลักษณะของงาน

  • เพิ่มคุณค่า - การเปลี่ยนวัสดุหรือข่าวสารที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าภายนอกอย่างแท้จริง
  • ไม่เพิ่มคุณค่า – การควบคุม ข่าวสาร การบริหารจัดการ อื่น ๆ

กิจกรรมใดเพิ่มคุณค่า ?

  • Looking for parts
  • Building products
  • Inspecting
  • Testing
  • Rework
  • Delivering services
  • Packaging
  • Shipping
  • Searching for info
  • Filling out forms
  • Entering data
  • Answering customer questions
  • Stocking shelves
  • Training
  • Selling

ลูกไม้ใกล้มือ ท่านคิดว่าอะไรทำแล้วดีกว่ากัน

  • ลดกิจกรรมเพิ่มคุณค่าร้อยละ 5
  • ลดกิจกรรมที่ไม่เกิดคุณค่าร้อยละ 95

กฎข้อที่ 1 อะไรที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าคือความสูญเปล่า (waste) สมควรขจัด

การลดและขจัดความสูญเปล่า

  • การลด (Reduce) กิจกรรมที่ไม่เกิดคุณค่าแต่มีความจำเป็น "Necessary Non-Value Add" ที่ใช้ในการควบคุม ควรทำให้เรียบง่าย
  • การขจัด (Eliminate) กิจกรรมที่ไม่เกิดคุณค่า "Unnecessary Non-Value Add"

The Seven Types of Muda - As defined by Taiicho Ohno (Toyota executive, 1912-1990)

1. Defects
2. Overproduction of goods not demanded by actual customers
3. Inventories awaiting further processing or consumption
4. Unnecessary processing
5. Unnecessary movement of employees
6. Unnecessary transport of goods
7. Waiting for an upstream process to deliver

And a few more types of waste8. Unsafe or unergonomic work conditions
9. Working to the wrong metrics
10. Missing or misinformation
11. Underutilized human potential - skills, talents, and ideas

Goal = Get ever closer to zero

  • Zero waste
  • Zero defects
  • Zero scrap
  • Zero rework
  • Zero receiving rejections
  • Zero downtime
  • Zero inventory
  • Zero handling
  • Zero paperwork
  • Zero mistakes
  • Zero absenteeism

7 ขั้นตอนการขจัดความสูญเปล่า

ขั้นตอนที่ 1. จัดระเบียบที่ทำงาน (Organize the workplace) – โดยใช้ 5 ส (5S – to organize the workplace)

1.Sort (Seiri) - Unneeded items are identified and removed. Only needed parts, tools, & instructions remain.

2.Set in order (Seiton) - Everything has a place; everything is in its place. Visual Scoreboard and other visual controls.

3.Sweep & Shine (Seiso) - Do an initial spring cleaning. Maybe some painting, and Brillo pad scouring.

4.Standardize (Seiketsu) - Routine cleaning becomes a way of life. Preventative maintenance is routinely performed.

5.Sustain (Shitsuke) - 5S is a routine way of life. Root causes are routinely identified and dealt with.

ขั้นตอนที่ 2. ให้ทุกสิ่ง ไหล (Arrange everything to "flow")

อะไรคือ "flow"?

  • Flow คือกระบวนการที่สิ่งที่เป็นเป้าหมายเคลื่อนจากจุดที่ก่อให้เกิดคุณค่าหนึ่งไปยังจุดที่ก่อให้เกิดคุณค่าต่อไปโดยไม่มีการสะดุด (โดยความสูญเปล่า 7 ประการที่กล่าวมาแล้ว)

สิ่งที่เป็นเป้าหมายอาจเป็น

  • สิ่งของที่เคลื่อนไปตามสายการผลิต
  • การออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่
  • การรับรองกระบวนการ (ที่ต้องรับรอง)
  • สิ่งที่ทำให้เกิดคุณค่าเพิ่มเมื่อผ่านกระบวนการ

Flow – Optimal Experiences

  • ผู้ทำงานเห็นและเข้าใจกระบวนการทั้งหมด
  • ผู้ทำงานรู้สึกมีส่วนร่วม และมีส่วนกำกับ
  • ต้องใส่ใจเป้าหมาย ไม่เป็นเรื่องที่น่าเบื่อหน่าย
  • ไม่เสียจังหวะหรือเกิดน้อยครั้ง
  • มีการป้อนกลับ

The flow of flow

  • เปรียบเทียบการไหลกับการรอคิว อะไรดีกว่ากัน
  • ความพึงพอใจของผู้ปฏิบัติงานเพิ่มขึ้น
  • นอกจากนี้ การไหลทำให้เกิด การสื่อสารที่ดีขึ้นของคนงานกับฝ่ายบริหาร และเพิ่มความปลอดภัย

Why flow? เหตุผลสำคัญ - การไหลทำให้เกิดแรงดึง (Flow enables pull)

2 วิธีที่ทำให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง

  • ทำซ้ำ ๆ ไม่เปลี่ยน Repetitive (assembly lines)
  • จัดแบบเซล Lean (work cells)

Why are "work cells" the "holy grail"?

  • ระบบสายการผลิตขึ้นกับ การพยากรณ์ยอดขาย การรอคิว และการมีผลิตภัณฑ์ที่สำเร็จแล้ว
  • การทำ work cell ไม่จำเป็นต้องรอคิว (ซึ่งการมีคิวคือโอกาสในการพัฒนา)

What if our process includes a "monument"?

  • อนุสาวรีย์ "monument" คือเครื่องมือขนาดใหญ่โต หรือมีราคาแพง ที่ต้องทำงานในปริมาณมาก ๆ และต้องใช้ร่วมกันหลายหน่วยงาน

What if our process includes a "monument"?

  • ในอุดมคติ ควรเป็นเครื่องมือที่มีความสามารถทำงานย่อย ๆ ได้ไม่ต้องรอให้มีจำนวนมากพอเพียงจึงจะทำงานได้
  • แต่ในโลกความจริง เป็นไปได้ยาก

รายการสิ่งของ - Inventory

  • การมีสิ่งของไว้มาก ๆ ไม่ดี
  • สิ่งของคือหนี้สิน
  • เราต้องการสิ่งของเป็นศูนย์
  • สิ่งของควรมีให้น้อยที่สุด
  • ลดสิ่งของลง
  • สิ่งของเป็นเรื่องแย่

What does jidoka mean? - การหยุดทุกครั้งเมื่อเกิดความผิดพลาด

What are andon lights? - สัญญาณไฟคล้ายไฟจราจร ที่ shop floor ที่ทุกคนสามารถจะเปิดได้ทุกเวลา
• สีแดง - หยุดการผลิต
• สีเหลือง - ต้องการสิ่งของ
• สีน้ำเงิน - มีปัญหา

ยังจำเป็นต้องมีคิวหรือไม่

  • มีไว้ชั่วคราวในกรณีที่ยังไม่สามารถแก้ปัญหาที่ทำให้งานสะดุด (ถ้าไม่มีคิว แล้วยุ่งเหยิง)
  • ยังคงมีไว้ สำหรับงานที่เป็นต้นแบบ หรืองานที่ไม่จำเป็นที่ต้องเสียเวลาลงแรงทำให้เกิดการไหล

ขั้นที่ 3. จัดทำมาตรฐานของงาน Standardize work

The USA Principle

  • Understand
  • Simplify Then… (and only then)
  • Automate

Standard Work

  • คำนิยาม - มาตรฐานสิ่งที่เป็นแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศ (ในการปฏิบัติงานจริง)
  • จุดมุ่งหมาย - สามารถทำซ้ำได้ ประกันผลิตภัณฑ์ ลดการเบี่ยงเบน

ส่วนประกอบของ Standard Work

  1. Work layout & sequence
  2. Standard WIP
  3. Takt time and cycle time

อะไรคือความแตกต่างของ

  • Process lead time (Total Time)
  • Cycle time
  • Takt time

Cycle Time – what comes out the end of the pipe?

  • ระยะเวลาเฉลี่ยของกระบวนการหนึ่ง ๆ จนจบก่อนส่งต่อยังกระบวนการถัดไป
  • ตัวอย่างเช่น มอเตอร์ตัวหนึ่งประกอบของได้ชั่วโมงละ 120 ชิ้น ดังนั้นระยะเวลาวงรอบผลิตต่อหนึ่งชิ้นคือ 30 วินาที

Takt Time – planning drumbeat• Process Lead Time และ Cycle Time คือการวัดระยะเวลาเฉลี่ยที่เกิดจริงในการผลิต
• Takt time ใช้ในการวางแผน
• Takt time
หรืออีกนัยหนึ่งคือ ระยะเวลาวงรอบที่วางแผนเอาไว้ "planned cycle time"

การคำนวณ Takt Time

  • ระยะเวลาที่ใช้ในการผลิต (ต่อวัน) หารด้วยอัตราที่ลูกค้าต้องการ (ต่อวัน)

ใช้อะไรเป็นการตั้งค่า"drum beat" pace of planned production:
• Forecast?
• Capacity?
• Efficiency targets?
• Utilization targets?
• Material availability?
• The rate of customer demand?

Takt Time – driven by the rate of customer demand

Operational Takt Time

  • Takt Time = Rate of Customer Demand
  • Operational Takt Time = Takt Time adjusted for Sales & Operations Planning
    – E.g. Seasonality, Planned downtime, New product introduction ramp-up, Etc.

Target Cycle Time

  • Target Cycle Time ต้องน้อยกว่าหรือเท่ากับ (ถ้าให้ดีควรเท่ากัน) Operational Takt Time

Process Measures Scorecards ควรติดไว้ในตำแหน่งที่ทุกคนสามารถเห็นได้ในขณะทำงาน

Visual Systems ถ้าเป็นไปได้ควรจะ

  • เห็นง่ายเมื่อต้องการ
  • เข้าใจง่าย
  • เข้าใจได้เร็ว
  • ป้อนกลับสิ่งที่จำเป็นที่สุด

Process Design Tools

Value Stream Map
• Flow chart
• Functional Flow Chart
• Process Design Matrix
• Organization Chart
• Brainstorming/Affinity
• Root Cause Analysis
• Spaghetti Diagram
• Time Observation Worksheet
• Standard Work Instructions, Chart, & Analysis
• Staff and Machine Load Balancing

ขั้นตอนที่ 4. ลดจำนวนคิว Make small batches

Why are small batches better?

• Shorter lead times
• Less inventory – and obsolescence
• More flexibility – to meet demand variability
• Higher quality – with lower scrap & rework
• Less floor space – in production and storage
• Lower cost? (Be sure to consider ALL factors)

ทำ small batch sizes ได้อย่างไร ? - การจัดตั้งอย่างรวดเร็ว Short setups

ทำทุกช่วงให้ดีขึ้นอย่างไร ?

  1. Increase working shifts
  2. Decrease batch sizes

ขั้นตอนที่ 5. คิดว่าคืออะไร ? (แนะ: เหตุผลประการแรกที่ต้องการการไหล)

ขั้นตอนที่ 5. ใช้ระบบการดึง Introduce pull systems (self-correcting control)

Pull – ทำเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าสั่ง

  • การดึง "Pull" คือการออกแบบกระบวนการใหม่ที่ช่วยให้คิวลดลง

ข้อดีของการดึง

• ลดความสูญเปล่าที่ไม่มีใครอยากจ่ายเงินให้
• ลดจำนวนสิ่งของหรือผลิตภัณฑ์
• ไม่ต้องพึ่งการทำนายยอดขาย
• ลดเวลาการส่งมอบสินค้า
• เปรียบเป็นปืนใหญ่ถล่มคู่แข่ง คือ ลดต้นทุน ลดเวลา เพิ่มคุณภาพ

Key Enablers of Pull

  • ปรับตารางเวลา Level Schedule
  • ปรับการขาย Level Selling
  • อยู่ใกล้ลูกค้า Locate near customers
  • ร่วมมือกับผู้ส่งมอบ Supplier partnerships

Kanban ในภาษาญี่ปุ่นหมายถึงการ์ด ระบุสิ่งของที่ต้องการ (โดยมากมีขนาด 3 คูณ 5 นิ้ว) ที่ติดไปกับรถขนของที่ว่างเปล่าเพื่อเบิกของจากแหล่งจ่าย

ขั้นตอนที่ 6. คิดว่าเป็นอะไร ?

ขั้นตอนที่ 6. ลดการรอคิว Make tiny batches (ideal lot size is 1)

What is needed for tiny batch sizes? - Short setups

ขั้นตอนที่ 7. ลองเดาดู ?

7. การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Never stop continuous improvement)

And that concludes our presentation…

สรุป ขั้นตอนการทำ Lean หรือการลดความสูญเปล่า คือ

1. จัดระเบียบที่ทำงาน - Organize the workplace (5S)
2. ให้ทุกสิ่ง "ไหล" - Arrange everything to "flow"
3. จัดทำมาตรฐานของงาน - Standardize work
4. ลดจำนวนคิว - Make small batches
5. ใช้ระบบการดึง - Introduce pull systems (self-correcting control)
6. ลดการรอคิว - Make tiny batches (ideal lot size is 1)
7. การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง - Never stop continuous improvement

******************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Work Process



ความเห็น (0)