ตัดสินใจอย่างฉลาด 2

ตัดสินใจอย่างฉลาด 2

The Art of Decision Making 2

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

23 มกราคม 2558

บทความเรื่อง ตัดสินใจอย่างฉลาด (The Art of Decision Making) ตอนที่ 2 นี้ นำมาจากบทความเรื่อง You Can't Be a Wimp: Make the tough calls ประพันธ์โดย Ram Charan ตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review: November 2013

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/decision-making-2-31241084

Ram Charan has spent the past 35 years on the road, watching hundreds of executives deal with their toughest challenges. He regularly shares the insights from his experiences in speeches and the classroom and is the author of several best-selling books.

อะไรคือการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่มีผลต่อการตัดสินใจของผู้บริหารในห้วงเวลาที่ผ่านมา?

• ผู้บริหารปัจจุบันต้องกล้าตัดสินใจที่ใช้ความเป็นการส่วนตัวมากขึ้น เนื่องจากเทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ไม่สามารถรอให้ทุกสิ่งทุกอย่างมีความลงตัวหรือนิ่งก่อนได้
• มีปัจจัยหลายตัวที่ไม่สามารถวิเคราะห์ได้ด้วยวิธีเดิม ๆ เพราะโอกาสอาจมีเพียงห้วงสั้น ๆ ที่ต้องรีบคว้าให้ทัน อีกทั้งต้องคำนึงถึงผลกระทบอื่น ๆ ที่แต่เดิมไม่มีผลมากนัก เช่น กฏระเบียบ กลุ่มรณรงค์กิจกรรม กลุ่มจับตาของสังคม และสื่อสารมวลชน ที่มีบทบาทเพิ่มมากขึ้นในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา

ผู้บริหารระดับสูงจะต้องปรับตัวอย่างไร?

• ผู้บริหารที่ดีต้องเป็นมากกว่านักวิเคราะห์ เขาจะต้องรวบรวมสารสนเทศแล้วนำมาตกผลึก เหลือปัจจัยที่สำคัญจริง ๆ ไม่เกิน 6 ตัว มากำหนดทิศทางที่จะเดินต่อไป โดยไม่ละทิ้งลูกค้า
• เช่น ในการประชุมระดับบริหารของบริษัทหนึ่ง ที่ถูกกระทบโดย Napster (ที่ให้บริการเพลงออนไลน์) ว่าจะหาวิธีกำจัด Napster ได้อย่างไร หลังการประชุมอันยาวนาน มีผู้อำนวยการท่านหนึ่งกล่าวอย่างเฉียบคมว่า ไม่มีกฎหมายฉบับใด ที่ป้องกันการเปลี่ยนแปลงของสังคมได้ เพราะเขาตระหนักว่า อุตสาหกรรมเพลงกำลังจะปรับตัวเข้าสู่โฉมหน้าใหม่ (ต้องปรับเปลี่ยนไม่ใช่คิดแต่ทำลายผู้อื่น)

เมื่อได้ปัจจัยที่มีความสำคัญแล้ว ผู้บริหารต้องทำอย่างไรต่อไป?

• ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จ จะพัฒนาแนวทางต่อไปโดยใช้จินตนาการ และใช้ความสามารถในการเชื่อมโยงประเด็นต่าง ๆ เข้าด้วยกัน
• เพื่อทำให้เกิดความเฉพาะเจาะจงและมีความเป็นไปได้สูง เขาใช้การมองจากที่สูง 50,000 ฟุต ค่อย ๆ ต่ำลงมาถึงระดับ 50 ฟุต พร้อมกับคำถามว่า ถ้าเราทำตามนี้ ความสำเร็จจะขึ้นกับอะไรบ้าง (เขาจะต้องหาสารสนเทศทั้งในและนอกองค์กร และอาศัยความคิดจากเครือข่ายที่ไว้วางใจได้) จากนั้น เขาจะทำการประมวลความคิดทั้งหมด มาสู่การตัดสินใจที่คิดว่าถูกต้อง

คุณมีวิธีการตรวจสอบการตัดสินใจอย่างไร?

• โดยการคิดทบทวน 2 ถึง 3 รอบ เกี่ยวกับผลกระทบที่จะติดตามมาเช่น ประเด็นด้านชุมชน ประเด็นที่เป็นข้อกำหนดของรัฐบาล ปฏิกิริยาของคู่แข่งทั้งในปัจจุบันและอนาคต รวมถึงมีใครที่ไม่เล่นตามเกมส์ที่กำหนด
• ผู้บริหารต้องคำนึงถึงคณะกรรมการบริหาร และผู้อำนวยการบางคนที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของคณะกรรมการบริหารด้วย
• อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าคุณจะทดสอบการตัดสินใจด้วยวิธีใด ความไม่แน่นอนอาจเกิดขึ้นได้ ดังนั้นคุณต้องมีความมั่นใจในการตัดสินใจ แม้ทุกสิ่งจะไม่เป็นไปตามที่คาดหวังในระยะแรก จงมีความพยายามและไม่ท้อถอยในการแก้ปัญหา เพื่อให้ลุล่วงไปได้ด้วยดี

การพัฒนาลักษณะพิเศษ 3 ประการเพื่อการตัดสินใจที่มีคุณภาพและทันกาล:

• 1.คาดการณ์อนาคตได้แม่นยำก่อนใคร
• 2.การตัดสินใจได้ถูกต้องอย่างมีคุณภาพ
• 3.เป็นผู้ที่มีความน่าเชื่อถือ

นอกจากคุณต้องมีความสามารถจัดการกับสิ่งที่คาดไม่ถึงแล้ว จะต้องสนใจสิ่งที่จะเกิดในอนาคตด้วยหรือไม่?

• ถูกต้อง คุณต้องเสมือนมีญาณหยั่งรู้สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เช่นเดียวกับ Ted Turner ที่ทำรายการข่าว 24 ชั่วโมงคือ CNN ก่อนใคร ๆ
• อีกตัวอย่างคือ Ivan Seidenberg ที่กล้าลงทุนทำ fiber optics ให้กับ Verizon แม้ในขณะนั้นยังไม่เป็นที่นิยม เขาคาดการณ์อนาคตว่าเทคโนโลยีนี้ สามารถส่งภาพยนตร์ตามสายได้เร็วกว่าสายสัญญาณธรรมดาของคู่แข่งในตลาด
• ถ้าผู้บริหารไม่สามารถคาดการณ์อนาคตได้อย่างแม่นยำ จะทำให้บริษัทล้าหลัง ไม่ทันเกมส์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

แล้วเราจะสามารถพัฒนาการคาดการณ์อนาคตได้อย่างไร?

• คุณไม่สามารถพัฒนาได้จากทำสมาธิในห้องทำงาน คุณต้องออกไปพบปะกับผู้คน เพื่อรวบรวมสารสนเทศ
• มีผู้บริหารท่านหนึ่งที่ผมรู้จัก จะออกไปสมาคมกับบุคคลที่มีความสำคัญเป็นเวลาครึ่งวันในทุก 8 สัปดาห์ เพื่อพูดคุยอย่างไม่เป็นทางการในเรื่องการเปลี่ยนแปลง ที่ไม่จำเป็นว่าจะต้องเป็นอุตสาหกรรมเดียวกัน แต่ในอนาคตอาจจะส่งผลกระทบได้ เพื่อจับตาดูแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น
• ผู้บริหารอีกท่านหนึ่งพบปะกับผู้บริหารท่านอื่นที่ไม่ใช่คู่แข่งกันปีละ 4 ครั้ง เพื่อวิเคราะห์สถานการณ์ด้วยกัน หลากหลายมุมมอง แล้วกลับมาประชุมในบริษัทของตนเอง โดยโยนสถานการณ์ให้ทีมช่วยกันวิเคราะห์ต่อ
• มี 2 บริษัทที่ผมรู้จัก จัดหาบุคคลภายนอกมาวิพากษ์แผนกลยุทธ์ เพื่อหาโอกาสที่บริษัทอาจมองข้ามไป

เมื่อเวลาผ่านไป จะทำให้การพัฒนาการตัดสินใจดีขึ้นด้วยหรือไม่?

• ใช่ครับ นั่นทำให้คุณต้องสรรหาบุคคลตั้งแต่เนิ่น ๆ ในอาชีพ ช่วงอายุยี่สิบกว่าถึงต้นสามสิบปี โดยดูจากมีความคิดที่พิเศษ ไม่เหมือนใคร สามารถปรับตัวได้ดี คุณต้องการหาบุคคลที่มีวิธีคิดอย่างมีคุณภาพ แล้วเขาเกิดมีแนวคิดที่มาจากความขัดแย้งและด้วยสารสนเทศที่มีจำกัด คุณทำได้โดยส่งเขาไปทำงานที่เมืองจีนหรืออินเดีย หรือที่อื่นใดที่เขาต้องเรียนรู้วิธีการตกลงกับรัฐบาลของประเทศนั้น ๆ
• เช่น Deb Henretta ที่ทำงานให้กับ P&G เมื่อ A.G. Lafley ส่งหล่อนไปทำงานที่สิงคโปร์ 2 ปี แต่หล่อนไปทำงานถึง 8 ปี ทำให้หล่อนมีความสามารถพิเศษ ในการทำข้อตกลงกับอีก 18 ประเทศ ส่งผลให้หล่อนได้เป็นคณะกรรมการวางแผนพัฒนาระยะ 10 ปีของบริษัทในสิงคโปร์ และรายงานโดยตรงกับ Lafley

คุณจะรู้ได้อย่างไรว่า มีข้อมูลที่ถูกต้อง ในขณะที่คุณอยู่ห่างจากแหล่งข่าว?

• คุณจะต้องพัฒนาวิธีการหาข่าวที่แม่นยำ รู้ว่าอะไรคือข่าวที่เป็นจริง เช่น ถ้านายโดยตรงของคุณเป็นคนมองโลกในแง่ร้าย คุณต้องรู้จักปรับตัว โดยปรึกษากับแหล่งข่าวหลาย ๆ แห่ง เพื่อค้นหามุมมองที่ต่างออกไป
• ผู้บริหารหลายท่านมักจะไปหาข่าวโดยดูสถานที่เกิดเหตุจริง หรือมีการพบปะทางสังคมแบบไม่เป็นทางการ
• ผู้บริหารในอินเดีย มักพบปะกันในวันหยุด เพื่อปะติดปะต่อสารสนเทศที่ได้รับมา

การตัดสินใจเป็นทีมมีวิธีการทำอย่างไร?

• ถ้าคุณเป็นคนฉลาดที่รู้ตัวว่าไม่รู้ไปทุกเรื่อง ควรพูดคุยกับทีมงานแล้วตั้งใจฟัง การฟังไม่เป็นเพียงแค่การได้ยิน แต่เป็นการปรารถนาที่จะได้ยินเรื่องราวที่แตกต่างออกไป โดยเฉพาะความคิดแย้ง แล้วพยายามหาความหมายจากคำพูด
• แต่การรับฟังนี้ ไม่ใช่ฟังการอภิปรายแบบประชาธิปไตย ที่ต้องมีความเกรงใจลูกน้องที่รายงานอย่างเยิ่นเย้อ หรือต้องการทำตัวเป็นที่รักของทุก ๆ คน คุณคือผู้บริหาร อย่ามัวเสียเวลากับเรื่องที่ไร้สาระ คุณต้องตัดสินใจ เพราะว่าคุณคือผู้บริหาร

แล้วผู้คนจะยอมรับผลการตัดสินใจที่เขาไม่เห็นด้วยหรือ?

• แน่นอนว่าคุณต้องการให้ผู้คนเห็นด้วยกับการตัดสินใจของคุณ คุณเริ่มต้นด้วยการอธิบายเหตุผลของการตัดสินใจ ผู้นำที่เข้มแข็งมีวิธีทำให้ผู้คนเห็นด้วย หรือไม่ก็ต้องจากกันด้วยดี ถ้าผู้บริหารไม่สื่อสารให้ดี ตนเองก็อาจเป็นผู้ที่ต้องจากไปก็ได้
• ผู้บริหารหลายคน จะพูดคุยกับผู้คนเป็นการส่วนตัว เพื่อขอการสนับสนุน โดยอธิบายให้เขาเข้าใจว่าอะไรจะเกิดขึ้นในอนาคต

อะไรคือข้อแตกต่างของการตัดสินใจที่ดี กับเรื่องธรรมดา?

• ผู้บริหารต้องเผชิญกับการตัดสินใจนับครั้งไม่ถ้วน แต่ผู้บริหารที่ดีที่สุด จะรู้ว่าเรื่องใดที่ต้องจัดการด้วยตนเอง เรื่องใดสามารถมอบหมายให้ผู้อื่นจัดการแทนได้ และรู้ว่าเมื่อใดที่ต้องรีบตัดสินใจ เพราะถ้าคุณไม่รีบ จะถูกคนอื่นตัดหน้า
• เช่น Joe Tucci ผู้บริหารของ EMC ที่สะดุดใจ virtualization software ของบริษัทที่เพิ่งตั้งขึ้นมาใหม่คือVmware และวิศวกรของ EMC ก็ชื่นชม software ตัวนี้ด้วย เขารีบจัดทีมเพื่อทำข้อตกลงกับบริษัทนั้นทันที ก่อนที่บริษัทคู่แข่งอื่น ๆ หรือบริษัทยักษ์ใหญ่ทางเทคโนโลยีจะไหวตัวทัน

อะไรคือการตัดสินใจที่สำคัญอย่างยิ่งยวดของผู้บริหาร?

• สิ่งสำคัญคือกลยุทธ์ และความได้เปรียบในการแข่งขัน
• การวางแผนกลยุทธ์ประจำปีเป็นเรื่องที่ล้าสมัยแล้ว คุณไม่สามารถรอให้ถึงเวลาก่อน จึงวางแผนกลยุทธ์ ระบบการเงินของโลก การตลาด การเมือง และโลกดิจิตัล ไม่เคยรอใคร
• เมื่อมีสัญญาณบ่งชี้ เตรียมทีมของคุณให้พร้อมทันที ต้องรีบคว้าโอกาสที่ผ่านมาในทันทีที่ทำได้ เช่นเดียวกับที่ Tucci ได้กระทำ

ผู้บริหารต้องรู้เรื่องอะไรอีกในการตัดสินใจ?

• การตัดสินใจในเรื่องเป้าประสงค์รวม การจัดสรรทรัพยากร เรื่องบุคลากร และเรื่องขององค์กร
• โดยมากผู้บริหารมักไม่ค่อยใส่ใจกับการตั้งเป้าหมาย ข้อผิดพลาดบ่อย ๆ คือ มัวแต่มองผลประกอบการที่ผ่านมาในอดีต หรือดูว่าคู่แข่งเป็นอย่างไร ผู้บริหารที่ดีต้องมองไปข้างหน้า

การจัดสรรทรัพยากรสำคัญอย่างไร?

• เป็นการตัดสินใจที่สำคัญมาก เพราะการทำให้ได้เปรียบในการแข่งขัน ไม่ได้ขึ้นกับสัดส่วนของการกระจายทรัพยากรไปตามหน่วยต่าง ๆการที่ให้หน่วยงานจัดสรรทรัพยากรจากล่างขึ้นบน ทำให้ขาดการมุ่งเน้นในเรื่องที่ผู้บริหารระดับสูงต้องการจะเห็น
• ผลประกอบการที่ออกมาไม่ดี จะเป็นตัวบ่งบอกการจัดสรรทรัพยากรที่ไม่ถูกต้อง หรือความไร้ประสิทธิภาพในการบริหารงาน

เพราะเหตุใด การตัดสินใจจึงเกิดข้อผิดพลาด?

• จากการศึกษาผู้บริหารที่ล้มเหลว 82 คน เหตุผลสำคัญที่สุดคือ การใช้คนผิดพลาด ผมเห็นผู้บริหารหลายคนเลือกบุคคลที่โดดเด่นที่อยู่ในกลุ่มเป้าหมาย มอบหมายงานสำคัญให้ทำ แต่แล้วเขามัวยุ่งกับเรื่องอื่น จนไม่ได้ติดตามผู้ที่ยังด้อยประสบการณ์เหล่านั้น ทำให้เกิดความเสียหายกับบริษัท
• ปัจจุบัน แทบทุกอุตสาหกรรมได้รับผลกระทบจากระบบดิจิตัล เช่นเทคโนโลยีบนโทรศัพท์มือถือ ข้อมูลขนาดใหญ่ ฯลฯ ที่ทำให้บุคลากรบางกลุ่มมีความสำคัญมากกว่าบางกลุ่ม ที่อินเดีย มีผู้บริหารแห่งหนึ่ง มีความกล้าหาญในการตัดสินใจ ที่จะนำบุคลากรรุ่นใหม่ เข้ามาทำหน้าที่ผู้บริหาร เพราะเขาเหล่านั้นเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านดิจิตัล

อะไรคือความท้าทายในการตัดสินใจขององค์กร?

• ในปี ค.ศ. 2010 ผู้บริหารสูงสุดของ GE คือ Jeff Immelt ตัดสินใจให้ผู้จัดการในประเทศต่าง ๆ รายงานโดยตรงกับรองประธานคือ John Rice ที่ประจำอยู่ที่ฮ่องกง เป็นครั้งแรกที่รองประธานประจำอยู่ในตลาดเกิดใหม่ ที่สะท้อนให้เห็นมุมมองของผู้บริหารสูงสุดว่า การเจริญเติบโตของ GE มาจากประเทศที่กำลังพัฒนา ผู้นำต้องอยู่ที่นั่น
• Keith Sherin ซึ่งเป็น CFO ของ GE กล่าวว่า นี่เป็นการเปลี่ยนจุดศูนย์ถ่วงให้มาอยู่ในที่ที่จะมีความเจริญต่อไป
• การตัดสินใจนี้ สวนทางกับประเพณีดั้งเดิมที่ปฏิบัติมา แต่เป็นการกำหนดอนาคตของบริษัท

อะไรคือความเข้าใจผิดอย่างมหันต์ของผู้บริหารสูงสุด

• ข้อแรก เขาคิดว่าตนเองรู้ทุกเรื่อง
• ข้อสอง ถ้าตัดสินใจพลาด อนาคตก็หมดไปด้วย ซึ่งไม่จริง มันขึ้นกับความน่าเชื่อถือของคุณต่างหาก ความน่าเชื่อถือเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดของผู้บริหาร ถ้าคุณไม่มีหรือหมดไป คุณก็จบเห่

เพราะเหตุใด กรรมการบริหารจึงยอมรับการตัดสินใจที่เสี่ยง

• จากตัวอย่างคือ Seidenberg ที่มีประวัติการทำงานที่ทุ่มเทให้กับบริษัท Verizon และเขามีทีมบริหารที่เก่ง
• ในครั้งแรกที่ Verizon ควบรวมกับ Bell Atlantic เขายอมเป็นผู้บริหารลำดับที่สอง รองจาก Ray Smith เมื่อ Smith เกษียณ เข้าจึงได้เป็นผู้บริหารลำดับหนึ่ง และเมื่อบริษัทควบรวมอีกกับ GTE เขาก็ยอมเป็นเบอร์สองรองจาก Chuck Lee
• เขาแสดงออกถึงการมีความมีคุณธรรม เขาให้ความรู้กับกรรมการบริหารเสมอถึงสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ทำให้กรรมการบริหารเกิดความเชื่อถือในตัวเขา และวางใจในสิ่งที่เขาวางแผนที่จะทำ

สรุป

• คุณต้องมีความสามารถในการคิด ที่จะประมวลสิ่งต่างๆ เข้าด้วยกันอย่างมีความหมาย และจินตนาการในสิ่งที่ไม่เคยมีมาก่อนได้ และคุณต้องมีความกล้าหาญที่ จะปกป้องแนวความคิดของคุณ
• คุณทำตัวเหยาะแหยะไม่ได้ ต้องกล้าตัดสินใจ (You can't be a wimp—make the tough calls.)
• Ram Charan: Listening isn't just hearing; it requires the willingness to entertain other's viewpoints- especially opposing ones.

*************************