ตัดสินใจอย่างฉลาด 1

ตัดสินใจอย่างฉลาด 1

The Art of Decision Making 1

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

23 มกราคม 2558

บทความเรื่อง ตัดสินใจอย่างฉลาด (The Art of Decision Making) ตอนที่ 1 นี้ นำมาจากบทความเรื่อง Deciding How to Decide: A tool kit for executives making high-risk strategy base ประพันธ์โดย Hugh Courtney, Dan Lovallo, และ Carmina Clarke ตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review: November 2013

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/decision-making-1-31241056

หน้าที่ของผู้บริหารระดับสูง

• หน้าที่อย่างหนึ่งของผู้บริหารคือ การตัดสินใจ
• การตัดสินใจทางกลยุทธ์มีความเสี่ยง เราจึงหวังว่า ผู้บริหารระดับสูงสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง นำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ โดยใช้เครื่องมือที่ถูกต้องเหมาะสมกับบริบทที่เผชิญ

เครื่องมือพื้นฐาน

• บริษัทส่วนใหญ่ใช้เครื่องมือพื้นฐานในการวิเคราะห์ เช่น discounted cash flow analysis หรือ simple quantitative scenario testing ซึ่งไม่ควรใช้ในบริบทที่ซับซ้อนและไม่แน่นอน
• เครื่องมือพื้นฐาน ใช้ได้ดีในเหตุการณ์ที่เป็นปกติและมีสารสนเทศที่น่าเชื่อถือได้ แต่อาจใช้ไม่ได้ผลในสถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือการทำรูปแบบธุรกิจใหม่

แนวทางที่ชัดเจน

• ปัญหาที่พบส่วนใหญ่ ไม่ใช่การขาดเครื่องมือวิเคราะห์ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน เช่น case-based decision analysis, qualitative scenario analysis, และ information markets
• แต่ขาดแนวทางที่ชัดเจน ในการนำเครื่องมือมาใช้ให้ถูกกับสถานการณ์

การเลือกใช้เครื่องมือ

• รูปแบบการใช้เครื่องมือให้ถูกต้องในการตัดสินใจ มี 3 ปัจจัยที่เกี่ยวข้องคือ คุณรู้ตัวแปรที่ทำให้ประสบผลสำเร็จหรือไม่ คุณสามารถทำนายผลที่จะเกิดขึ้นได้ดีเพียงใด และ คุณมีวิธีการอย่างไรในรวบรวมสารสนเทศที่เกี่ยวข้อง
• ผู้ประพันธ์แนะนำให้ใช้ case-based decision analysis และ qualitative scénario analyses ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน

การพัฒนาในการตัดสินใจ ขึ้นกับ 2 คำถามสำคัญ :

• อะไรทำให้เราประสบผลสำเร็จ (Do I know what it will take to succeed?) หมายถึง รู้สาเหตุ คือ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ และสภาพเศรษฐกิจ
• เราสามารถพยากรณ์ผลได้ดีเพียงใด (Can I predict the range of possible outcomes?) ในการเลือกใช้เครื่องมือช่วยในการตัดสินใจ ขึ้นกับการคาดการณ์ความเป็นไปได้ของผลลัพธ์ ที่อาจเกิดขึ้นภายหลังจากการตัดสินใจไปแล้วด้วย

เครื่องมือที่ช่วยการตัดสินใจ

• 1.Conventional Capital Budgeting Tools
• 2.Quantitative Multiple Scenario Tools
• 3.Qualitative Scenario Analysis
• 4.Case-based Decision Analysis
• 5.Information Aggregation Tools

1. เครื่องมือด้านงบประมาณ

• ใช้ในการประมาณการลงทุนว่ามีความคุ้มค่าหรือไม่ เช่น discounted cash flow, expected rate of return, และ net present value models

2.เครื่องมือจำลองสภาพการณ์ต่าง ๆ ด้านปริมาณ

• เป็นเครื่องมือใช้วิเคราะห์เหตุการณ์ความน่าจะเป็นที่อาจเกิดขึ้น โดยใช้การคำนวณทางคณิตศาสตร์ สถิติ เหตุการณ์จำลอง เพื่อดูความเสี่ยงและผลตอบแทน เช่น
• Monte Carlo methods คำนวณจากการสุ่มตัวอย่าง
• Decision analysis ใช้ความน่าจะเป็นและเหตุการณ์จำลอง เพื่อช่วยในการตัดสินใจ
• Real options เป็นทางเลือกด้านการเงินที่เป็นจริง ด้านต้นทุนและกำไร ภายใต้ความไม่แน่นอน

3.การวิเคราะห์สถานการณ์จำลองด้านคุณภาพ

• เครื่องมือนี้เป็นชุดของการพัฒนา เรื่องวิวัฒนาการความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นในอนาคตด้านคุณภาพ เทคนิคนี้จะไม่บอกถึงความแน่นอนของผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต จึงเหมาะสมที่จะใช้กับสถานการณ์ที่ไม่มีความแน่นอน

4.การวิเคราะห์เป็นรายกรณี

• เครื่องมือนี้เป็นการรวบรวมและวิเคราะห์สารสนเทศจากประสบการณ์ตัวอย่างในอดีต ของสิ่งประเภทเดียวกันอย่างเป็นระบบ โดยทั่วไป ความเหมือนกันและการตัดสินใจในอดีต จะมีน้ำหนักในการเลือกหนทางที่ดีที่สุด

5.เครื่องมือที่ใช้ในการรวบรวมสารสนเทศ

• เป็นเครื่องมือรวบรวมสารสนเทศจากหลายแหล่ง คือ
• แนวทางทั่วไป เช่น จากผู้เชี่ยวชาญ การตอบสนอง ความเป็นไปได้ การตัดสินใจที่เป็นเอกฉันท์
• การทำนายตลาด เพื่อรวบรวมความต้องการของฝูงชน
• การทำผลสำรวจ ในกลุ่มที่มีความหลากหลาย
• การถามเป็นรายบุคคล เพื่อจัดลำดับการตัดสินใจ แล้วใช้วิธีการทางสถิติในการทำนายผล

วิธีเลือกเครื่องมือที่ถูกต้อง

• Situation 1: You understand your causal model and can predict the outcome of your decision with reasonable certainty.
• Situation 2: You understand your causal model and can predict a range of possible outcomes, along with probabilities for those outcomes.
• Situation 3: You understand your causal model but cannot predict outcomes.
• Situation 4: You don't understand your causal model, but you can still predict a range of outcomes.
• Situation 5: You don't understand your causal model, and you can't predict a range of outcomes.

สถานการณ์ที่ 1: รู้เรื่องของเราดี และสามารถทำนายผลที่จะเกิดได้ค่อนข้างแน่นอน

• ตัวอย่างการเปิดร้านสาขาใหม่ ที่เรามีสารสนเทศครบถ้วน ไม่ว่าสถานที่ การจราจร ค่าที่ดิน ฯลฯ ทำให้สามารถทำนายรายได้ที่จะเกิดค่อนข้างแน่นอน
• เครื่องมือที่ใช้: ใช้เครื่องมือด้านการงบประมาณปกติ เช่น discounted cash flow และ expected rate of return

สถานการณ์ที่ 2: รู้เรื่องของเราดี สามารถคาดเดาผลที่อาจจะเกิดขึ้นได้ระดับหนึ่ง

• เช่น การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ที่รู้วิธีการผลิตและต้นทุน แต่ไม่รู้ชัดเรื่องความต้องการของสินค้า ยอดขาย เพียงแค่คาดเดาระยะช่วงของยอดขายได้ ดังนั้นการทำเป็นโครงการนำร่องก่อน จะทำให้มีสารสนเทศมากขึ้นเพียงพอต่อการตัดสินใจ โดยไม่เสี่ยงกับการเปิดตัวอย่างเต็มโครงการ
• เครื่องมือที่ใช้: เครื่องมือจำลองสภาพการณ์ต่าง ๆ ด้านปริมาณ เช่น Monte Carlo simulations, decision analysis, และ real options valuation

สถานการณ์ที่ 3: รู้เรื่องของเราดี แต่ไม่สามารถคาดการณ์ผลลัพธ์ได้

• เช่น การเปิดตัวในตลาดใหม่ เรารู้เรื่องต้นทุน วิธีสร้างผลกำไร แต่ไม่สามารถคาดเดาผลลัพธ์ว่าจะออกมาเป็นเช่นไร คู่แข่งขันใหม่เป็นอย่างไร ความน่าเชื่อถือของผู้ส่งมอบ รวมถึงการจ้างและฝึกอบรมบุคลากร
• เครื่องมือที่ใช้ : การวิเคราะห์สถานการณ์จำลองด้านคุณภาพ ประกอบกับการวิเคราะห์เป็นรายกรณี

สถานการณ์ที่ 4: เรายังไม่แน่ชัดในตนเอง แต่พอคาดการณ์ผลลัพธ์ได้

• เช่น การทำธุรกิจใหม่ที่ไม่เหมือนเดิมและไม่เคยทำมาก่อน แต่มีสารสนเทศที่มั่นใจได้ว่าผลลัพธ์เป็นไปตามที่คาดหมาย โดยอาศัยความสำเร็จของผู้ที่เคยทำมาก่อนเป็นแนวทาง
• เครื่องมือที่ใช้: การวิเคราะห์เป็นรายกรณี

สถานการณ์ที่ 5: เราไม่รู้เรื่องของเราดี และไม่สามารถคาดการณ์ผลลัพธ์ได้เลย

• เช่น ผลกระทบด้านสังคมที่มีต่อผลิตภัณฑ์ด้านลบ การออกกฏหมายใหม่ที่มีผลกระทบต่อผลิตภัณฑ์หรือบริการ การเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่
• เครื่องมือที่ใช้: การวิเคราะห์เป็นรายกรณี

Executives need to answer three questions:

1.Do I know what it will take to succeed?

2.Can I predict the range of possible outcomes?

3.Do I need to aggregate information?

วิธีการรวบรวมสารสนเทศ

• เป็นแนวทางใหม่ ที่ใช้รวบรวมสารสนเทศด้านการตลาดที่มีอยู่อย่างกระจัดกระจาย เพื่อดักจับความคิดของฝูงชน เช่น การทำนายเศรษฐกิจในปีหน้า หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ได้รับการสนองตอบได้ดีเพียงใด
• วิธีนี้มีข้อจำกัดอยู่ 2 ประการ คือ
• ประการแรก สารสนเทศการตลาดมีหลายอย่าง ผู้บริหารต้องเฉพาะเจาะจงว่าต้องการทราบในเรื่องใด (จากตัวอย่างสถานการณ์ที่ 2 และ 4)
• ประการที่สอง การสำรวจตลาด อาจทำให้ความลับรั่วไหล

ปัจจัยที่ทำให้เรื่องราวซับซ้อน

• ผู้บริหารไม่รู้ว่าตนเองไม่รู้
• การมีอคติ
• มีการเมืองในองค์กร
• คนตัดสินใจ ใช้เครื่องมือเพียงตัวเดียว
• ตัดสินใจช้าเกินควร

สรุป ทำอย่างไรจึงจะเป็นนักตัดสินใจที่ดี

• เริ่มจากทำความรู้จักกับเครื่องมือต่าง ๆ
• เรียนรู้เครื่องมือจำลองสถานการณ์ เช่น Monte Carlo simulations, decision analysis, และ real options valuation
• อบรมเรื่องการจำลองสถานการณ์เพิ่มเติม
• ติดตามข่าวสารการตลาด
• ใช้ประวัติศาสตร์การตัดสินใจในเรื่องเดียวกันเป็นแบบ
• สุดท้าย ทำการตัดสินใจ โดยมีวิธีการที่ดีเป็นนิสัย

*************************