ตัดสินใจอย่างฉลาด 1

หน้าที่อย่างหนึ่งของผู้บริหารคือ การตัดสินใจ การตัดสินใจทางกลยุทธ์มีความเสี่ยง เราจึงหวังว่า ผู้บริหารระดับสูงสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง นำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ โดยใช้เครื่องมือที่ถูกต้องเหมาะสมกับบริบทที่เผชิญ

ตัดสินใจอย่างฉลาด 1

The Art of Decision Making 1

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

23 มกราคม 2558

บทความเรื่อง ตัดสินใจอย่างฉลาด (The Art of Decision Making) ตอนที่ 1 นี้ นำมาจากบทความเรื่อง Deciding How to Decide: A tool kit for executives making high-risk strategy base ประพันธ์โดย Hugh Courtney, Dan Lovallo, และ Carmina Clarke ตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review: November 2013

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/decision-making-1-31241056

หน้าที่ของผู้บริหารระดับสูง

  • หน้าที่อย่างหนึ่งของผู้บริหารคือ การตัดสินใจ
  • การตัดสินใจทางกลยุทธ์มีความเสี่ยง เราจึงหวังว่า ผู้บริหารระดับสูงสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง นำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ โดยใช้เครื่องมือที่ถูกต้องเหมาะสมกับบริบทที่เผชิญ

เครื่องมือพื้นฐาน

  • บริษัทส่วนใหญ่ใช้เครื่องมือพื้นฐานในการวิเคราะห์ เช่น discounted cash flow analysis หรือ simple quantitative scenario testing ซึ่งไม่ควรใช้ในบริบทที่ซับซ้อนและไม่แน่นอน
  • เครื่องมือพื้นฐาน ใช้ได้ดีในเหตุการณ์ที่เป็นปกติและมีสารสนเทศที่น่าเชื่อถือได้ แต่อาจใช้ไม่ได้ผลในสถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือการทำรูปแบบธุรกิจใหม่

แนวทางที่ชัดเจน

  • ปัญหาที่พบส่วนใหญ่ ไม่ใช่การขาดเครื่องมือวิเคราะห์ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน เช่น case-based decision analysis, qualitative scenario analysis, และ information markets
  • แต่ขาดแนวทางที่ชัดเจน ในการนำเครื่องมือมาใช้ให้ถูกกับสถานการณ์

การเลือกใช้เครื่องมือ

  • รูปแบบการใช้เครื่องมือให้ถูกต้องในการตัดสินใจ มี 3 ปัจจัยที่เกี่ยวข้องคือ คุณรู้ตัวแปรที่ทำให้ประสบผลสำเร็จหรือไม่ คุณสามารถทำนายผลที่จะเกิดขึ้นได้ดีเพียงใด และ คุณมีวิธีการอย่างไรในรวบรวมสารสนเทศที่เกี่ยวข้อง
  • ผู้ประพันธ์แนะนำให้ใช้ case-based decision analysis และ qualitative scénario analyses ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน

การพัฒนาในการตัดสินใจ ขึ้นกับ 2 คำถามสำคัญ :

  • อะไรทำให้เราประสบผลสำเร็จ (Do I know what it will take to succeed?) หมายถึง รู้สาเหตุ คือ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ และสภาพเศรษฐกิจ
  • เราสามารถพยากรณ์ผลได้ดีเพียงใด (Can I predict the range of possible outcomes?) ในการเลือกใช้เครื่องมือช่วยในการตัดสินใจ ขึ้นกับการคาดการณ์ความเป็นไปได้ของผลลัพธ์ ที่อาจเกิดขึ้นภายหลังจากการตัดสินใจไปแล้วด้วย

เครื่องมือที่ช่วยการตัดสินใจ

  • 1.Conventional Capital Budgeting Tools
  • 2.Quantitative Multiple Scenario Tools
  • 3.Qualitative Scenario Analysis
  • 4.Case-based Decision Analysis
  • 5.Information Aggregation Tools

1. เครื่องมือด้านงบประมาณ

  • ใช้ในการประมาณการลงทุนว่ามีความคุ้มค่าหรือไม่ เช่น discounted cash flow, expected rate of return, และ net present value models

2.เครื่องมือจำลองสภาพการณ์ต่าง ๆ ด้านปริมาณ

  • เป็นเครื่องมือใช้วิเคราะห์เหตุการณ์ความน่าจะเป็นที่อาจเกิดขึ้น โดยใช้การคำนวณทางคณิตศาสตร์ สถิติ เหตุการณ์จำลอง เพื่อดูความเสี่ยงและผลตอบแทน เช่น
  • Monte Carlo methods คำนวณจากการสุ่มตัวอย่าง
  • Decision analysis ใช้ความน่าจะเป็นและเหตุการณ์จำลอง เพื่อช่วยในการตัดสินใจ
  • Real options เป็นทางเลือกด้านการเงินที่เป็นจริง ด้านต้นทุนและกำไร ภายใต้ความไม่แน่นอน

3.การวิเคราะห์สถานการณ์จำลองด้านคุณภาพ

  • เครื่องมือนี้เป็นชุดของการพัฒนา เรื่องวิวัฒนาการความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นในอนาคตด้านคุณภาพ เทคนิคนี้จะไม่บอกถึงความแน่นอนของผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต จึงเหมาะสมที่จะใช้กับสถานการณ์ที่ไม่มีความแน่นอน

4.การวิเคราะห์เป็นรายกรณี

  • เครื่องมือนี้เป็นการรวบรวมและวิเคราะห์สารสนเทศจากประสบการณ์ตัวอย่างในอดีต ของสิ่งประเภทเดียวกันอย่างเป็นระบบ โดยทั่วไป ความเหมือนกันและการตัดสินใจในอดีต จะมีน้ำหนักในการเลือกหนทางที่ดีที่สุด

5.เครื่องมือที่ใช้ในการรวบรวมสารสนเทศ

  • เป็นเครื่องมือรวบรวมสารสนเทศจากหลายแหล่ง คือ
  • แนวทางทั่วไป เช่น จากผู้เชี่ยวชาญ การตอบสนอง ความเป็นไปได้ การตัดสินใจที่เป็นเอกฉันท์
  • การทำนายตลาด เพื่อรวบรวมความต้องการของฝูงชน
  • การทำผลสำรวจ ในกลุ่มที่มีความหลากหลาย
  • การถามเป็นรายบุคคล เพื่อจัดลำดับการตัดสินใจ แล้วใช้วิธีการทางสถิติในการทำนายผล

วิธีเลือกเครื่องมือที่ถูกต้อง

  • Situation 1: You understand your causal model and can predict the outcome of your decision with reasonable certainty.
  • Situation 2: You understand your causal model and can predict a range of possible outcomes, along with probabilities for those outcomes.
  • Situation 3: You understand your causal model but cannot predict outcomes.
  • Situation 4: You don't understand your causal model, but you can still predict a range of outcomes.
  • Situation 5: You don't understand your causal model, and you can't predict a range of outcomes.

สถานการณ์ที่ 1: รู้เรื่องของเราดี และสามารถทำนายผลที่จะเกิดได้ค่อนข้างแน่นอน

  • ตัวอย่างการเปิดร้านสาขาใหม่ ที่เรามีสารสนเทศครบถ้วน ไม่ว่าสถานที่ การจราจร ค่าที่ดิน ฯลฯ ทำให้สามารถทำนายรายได้ที่จะเกิดค่อนข้างแน่นอน
  • เครื่องมือที่ใช้: ใช้เครื่องมือด้านการงบประมาณปกติ เช่น discounted cash flow และ expected rate of return

สถานการณ์ที่ 2: รู้เรื่องของเราดี สามารถคาดเดาผลที่อาจจะเกิดขึ้นได้ระดับหนึ่ง

  • เช่น การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ที่รู้วิธีการผลิตและต้นทุน แต่ไม่รู้ชัดเรื่องความต้องการของสินค้า ยอดขาย เพียงแค่คาดเดาระยะช่วงของยอดขายได้ ดังนั้นการทำเป็นโครงการนำร่องก่อน จะทำให้มีสารสนเทศมากขึ้นเพียงพอต่อการตัดสินใจ โดยไม่เสี่ยงกับการเปิดตัวอย่างเต็มโครงการ
  • เครื่องมือที่ใช้: เครื่องมือจำลองสภาพการณ์ต่าง ๆ ด้านปริมาณ เช่น Monte Carlo simulations, decision analysis, และ real options valuation

สถานการณ์ที่ 3: รู้เรื่องของเราดี แต่ไม่สามารถคาดการณ์ผลลัพธ์ได้

  • เช่น การเปิดตัวในตลาดใหม่ เรารู้เรื่องต้นทุน วิธีสร้างผลกำไร แต่ไม่สามารถคาดเดาผลลัพธ์ว่าจะออกมาเป็นเช่นไร คู่แข่งขันใหม่เป็นอย่างไร ความน่าเชื่อถือของผู้ส่งมอบ รวมถึงการจ้างและฝึกอบรมบุคลากร
  • เครื่องมือที่ใช้ : การวิเคราะห์สถานการณ์จำลองด้านคุณภาพ ประกอบกับการวิเคราะห์เป็นรายกรณี

สถานการณ์ที่ 4: เรายังไม่แน่ชัดในตนเอง แต่พอคาดการณ์ผลลัพธ์ได้

  • เช่น การทำธุรกิจใหม่ที่ไม่เหมือนเดิมและไม่เคยทำมาก่อน แต่มีสารสนเทศที่มั่นใจได้ว่าผลลัพธ์เป็นไปตามที่คาดหมาย โดยอาศัยความสำเร็จของผู้ที่เคยทำมาก่อนเป็นแนวทาง
  • เครื่องมือที่ใช้: การวิเคราะห์เป็นรายกรณี

สถานการณ์ที่ 5: เราไม่รู้เรื่องของเราดี และไม่สามารถคาดการณ์ผลลัพธ์ได้เลย

  • เช่น ผลกระทบด้านสังคมที่มีต่อผลิตภัณฑ์ด้านลบ การออกกฏหมายใหม่ที่มีผลกระทบต่อผลิตภัณฑ์หรือบริการ การเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่
  • เครื่องมือที่ใช้: การวิเคราะห์เป็นรายกรณี

Executives need to answer three questions:

1.Do I know what it will take to succeed?

2.Can I predict the range of possible outcomes?

3.Do I need to aggregate information?

วิธีการรวบรวมสารสนเทศ

  • เป็นแนวทางใหม่ ที่ใช้รวบรวมสารสนเทศด้านการตลาดที่มีอยู่อย่างกระจัดกระจาย เพื่อดักจับความคิดของฝูงชน เช่น การทำนายเศรษฐกิจในปีหน้า หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ได้รับการสนองตอบได้ดีเพียงใด
  • วิธีนี้มีข้อจำกัดอยู่ 2 ประการ คือ
  • ประการแรก สารสนเทศการตลาดมีหลายอย่าง ผู้บริหารต้องเฉพาะเจาะจงว่าต้องการทราบในเรื่องใด (จากตัวอย่างสถานการณ์ที่ 2 และ 4)
  • ประการที่สอง การสำรวจตลาด อาจทำให้ความลับรั่วไหล

ปัจจัยที่ทำให้เรื่องราวซับซ้อน

  • ผู้บริหารไม่รู้ว่าตนเองไม่รู้
  • การมีอคติ
  • มีการเมืองในองค์กร
  • คนตัดสินใจ ใช้เครื่องมือเพียงตัวเดียว
  • ตัดสินใจช้าเกินควร

สรุป ทำอย่างไรจึงจะเป็นนักตัดสินใจที่ดี

  • เริ่มจากทำความรู้จักกับเครื่องมือต่าง ๆ
  • เรียนรู้เครื่องมือจำลองสถานการณ์ เช่น Monte Carlo simulations, decision analysis, และ real options valuation
  • อบรมเรื่องการจำลองสถานการณ์เพิ่มเติม
  • ติดตามข่าวสารการตลาด
  • ใช้ประวัติศาสตร์การตัดสินใจในเรื่องเดียวกันเป็นแบบ
  • สุดท้าย ทำการตัดสินใจ โดยมีวิธีการที่ดีเป็นนิสัย

*************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน leadership



ความเห็น (0)