ศิลปะการให้คำแนะนำ

บทความนี้ เป็นแนวทางการให้คำแนะนำอย่างเป็นขั้นตอน ไม่เน้นเนื้อหาคำแนะนำ เพราะการให้คำแนะนำไม่ได้เป็นการกระทำเพียงครั้งเดียวแล้วเลิก เป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์ และมีความร่วมมือด้วยกันทั้งสองฝ่าย เพื่อเป้าหมายในการเข้าใจปัญหาได้ดีขึ้น มีหนทางเลือกในการก้าวไปข้างหน้าอย่างมีความหวัง ผ่านการสนทนาอย่างต่อเนื่อง

ศิลปะการให้คำแนะนำ

The Art of Giving and Receiving Advice

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

17 มกราคม 2558

บทความเรื่อง ศิลปะการให้คำแนะนำ เรียบเรียงมาจากเรื่อง The Art of Giving and Receiving Advice ประพันธ์โดย David A. Garvin และ Joshua D. Margolis ซึ่งได้ตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review, January-February 2015

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/the-art-of-giving-and-receiving-advice

การขอและให้คำแนะนำ

  • นำมาจากผลงานการวิจัยเรื่อง การขอรับและการให้คำแนะนำ
  • กระบวนการนี้ ถ้าดำเนินไปได้ด้วยดี จะเกิดประโยชน์กับทั้งสองฝ่าย คือ ผู้รับ: แก้ปัญหาได้ดีกว่าคิดคนเดียว ผู้ให้: ได้ประสบการณ์ จากการเรียนรู้แนวทางการแก้ปัญหา
  • แต่ถ้าเกิดปัญหาในการปรึกษา จะเกิดความเข้าใจผิดกัน สร้างความลำบากใจ แก้ปัญหาไม่ได้ และมีความสัมพันธ์ที่ไม่ดีต่อกัน
  • การให้คำแนะนำมีอุปสรรค คือ การละวางความคิดตนเอง การมีทิฐิมานะ การตั้งใจรับฟัง และการใช้เวลามาก

เหตุใดจึงลำบากมากกว่าที่เห็น ?

  • ทั้งผู้รับและผู้ให้คำแนะนำต้องประสบอุปสรรคมากมาย ดังนี้คือ
    • การคิดว่าคุณมีคำตอบอยู่แล้ว
    • เลือกที่ปรึกษาไม่ถูกต้อง
    • กำหนดปัญหาไม่ดี
    • ไม่เห็นคุณค่าคำแนะนำ
    • ตัดสินคุณภาพคำแนะนำผิด
    • ก้าวข้ามเลยขอบเขต
    • ระบุปัญหาผิด
    • ใช้แนวทางตนเองเป็นศูนย์กลาง
    • สื่อสารคำแนะนำได้ไม่ดี
    • การจัดการกับผลพวงได้ไม่ดี

การคิดว่าคุณมีคำตอบอยู่แล้ว

  • ผู้คนที่มีความมั่นใจในตนเองสูง มักขอคำแนะนำก็เพื่อให้แน่ใจว่าความคิดของตนได้ผล และต้องการคำสรรเสริญ
  • การเชิญที่ปรึกษาเพื่อต้องการยืนยันในสิ่งที่ตนคิด ต้องการตรวจทานอีกครั้งหนึ่งเท่านั้น หรือเนื่องจากข้อจำกัดด้านเวลา จึงต้องการพึ่งพาที่ปรึกษาช่วยยืนยัน
  • เป็นความเสี่ยงที่จะไม่เห็นพ้องต้องกัน ถ้าต้องการปรึกษาเพียงเพื่อแสดงให้รู้ หรือเพียงเพื่อไม่ต้องการทำงานเพิ่มเติม

เลือกที่ปรึกษาไม่ถูกต้อง

  • เป็นการตั้งใจหรือไม่ตั้งใจก็ตาม ผู้นำองค์กรมักจะเลือกที่ปรึกษาจากอุตสาหกรรมเดียวกัน ที่มีพื้นฐานความคิดเห็นเหมือนกัน
  • เป็นการเลือกที่ปรึกษาที่ชอบพอกันดี การเข้าถึงหรือหาได้ง่าย และที่ไม่เป็นการคุกคามต่อตนเอง ทำให้ไม่เกิดการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ หรือไม่เกิดมีผลิตภัณฑ์ที่มีความหลากหลาย
  • รวมถึงการไม่ได้คำนึงถึงผู้เชี่ยวชาญสาขาอื่นที่รู้จริง เคยแก้ปัญหานี้มาก่อน มีความรู้ และประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์

กำหนดปัญหาไม่ดี

  • ผู้รับคำแนะนำ บางทีสื่อสารได้ไม่ตรงประเด็น ทำให้ไม่รู้สาเหตุของปัญหาที่แท้จริง
  • หรือไม่บอกรายละเอียดทั้งหมด ปิดบังบางสิ่งบางอย่าง ทำให้ที่ปรึกษาไม่เห็นภาพโดยรวม
  • หรือคิดว่าที่ปรึกษารู้แล้ว จึงไม่ได้บอกเล่า (โดยเฉพาะเหตุการณ์สำคัญที่เคยเกิดขึ้น หรือปัญหาการเมืองภายในองค์กรเอง)
  • เป็นสาเหตุทำให้ที่ปรึกษาประเมินสถานการณ์ได้ไม่ถูกต้อง

ไม่เห็นคุณค่าคำแนะนำ

  • เป็นสิ่งที่ที่ปรึกษาพบบ่อยที่สุดคือ อคติ (egocentric bias)
  • โดยเฉพาะผู้นำที่มีอำนาจโดยสิทธิ์ขาด คิดว่าตนรู้ดีกว่าที่ปรึกษา มีเหตุผลเป็นของตนเอง ไม่ได้ฟังเหตุผลที่ที่ปรึกษาชี้แจง
  • หรือเกิดจากไม่เห็นด้วย เมื่อได้รับข้อคิดเห็นที่ตรงกันข้ามกับตนเองคิดเอาไว้
  • ที่ปรึกษาจะรู้ได้เมื่อสังเกตว่า ข้อเสนอแนะไม่ได้ถูกใส่ใจ หรือตนเองไม่ได้รับความไว้วางใจอีกต่อไป

ตัดสินคุณภาพคำแนะนำผิด

  • ผู้รับคำแนะนำโดยมากไม่สามารถแยกแยะสิ่งที่ดีกับสิ่งที่ไม่ดี เช่น ถ้ามาจากแหล่งที่ตนเองมีความมั่นใจก็จะเชื่อถือ แต่ถ้ามาจากแหล่งที่เคยมีความหมางใจกันมาก่อนก็จะไม่เชื่อถือ ทั้ง ๆ ที่จากผลการวิจัยระบุว่า คุณภาพไม่ต่างกัน
  • ผู้รับคำแนะนำจะไม่นำคำแนะนำที่ได้ไปปฏิบัติ ถ้ารู้สึกว่าไม่เห็นด้วยกับคำแนะนำ แม้ที่ปรึกษาจะมีความปรารถนาดีก็ตาม

ก้าวข้ามเลยขอบเขต

  • การที่ที่ปรึกษาให้คำแนะนำที่เกินเลย (ไม่เป็นที่ยินดีและไม่เป็นที่ต้องการด้วย) ทำให้ผู้รับคำแนะนำเกิดความรู้สึกว่าถูกคุกคาม และไม่ปฏิบัติตาม
  • หรือการที่ที่ปรึกษาให้คำแนะนำในสิ่งที่ตนเองไม่รู้จริง (รู้น้อยแต่อวดว่ารู้มาก) จะกลายเป็นดาบทิ่มแทงตนเอง ทำให้หมดความน่าเชื่อถือ เป็นข้อควรระวัง

ระบุปัญหาผิด

  • ที่ปรึกษาต้องรวบรวมสติปัญญาเพื่อระบุปัญหาให้ชัดเจน ก่อนจะทำการแก้ปัญหา
  • การประเมินผิดพลาด เกิดจากสาเหตุสองประการคือ การรีบสรุป เพราะคิดว่าเคยผ่านเหตุการณ์แบบนี้มาแล้ว เรื่องคงคล้าย ๆ กัน (ความเป็นจริงอาจต่างกันถ้าประเมินให้ดี) และผู้รับคำแนะนำอาจมีความโน้มเอียง ที่จะซุกซ่อนสาเหตุของปัญหาที่แท้จริงก็ได้ (ไม่ว่าตั้งใจหรือไม่ก็ตาม)
  • ที่ปรึกษาไม่ต้องกลัวเสียหน้า ในการตั้งคำถามสาเหตุพื้น ๆ

ใช้แนวทางตนเองเป็นศูนย์กลาง

  • ที่ปรึกษามักมีกรอบหรือแนวทางในการแก้ปัญหาคือ ถ้าเป็นเขาเราจะแก้ปัญหาอย่างไร (คิดแทน) ซึ่งเป็นวิธีการที่ไม่เข้าท่าและไม่มีประสิทธิผล
  • เพราะไม่ได้รับรู้ว่า ผู้รับคำแนะนำมีความรู้สึกอย่างไร มุมมองของเขาที่มีต่อปัญหา และทางเลือกที่เขามี เพื่อจะได้เข้าใจเขาอย่างลึกซึ้ง และให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์

สื่อสารคำแนะนำได้ไม่ดี

  • ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นได้บ่อย ๆ คือ คำแนะนำที่ฟังแล้วไม่เข้าใจ (vague) เช่น สมควรส่งเสริมให้มีพฤติกรรมที่สอดคล้องกับเป้าประสงค์ (เป้าประสงค์ขององค์กรหรือหน่วยงาน พฤติกรรมอะไร)
  • หรือใช้คำแนะนำที่เป็นศัพท์เฉพาะ (jargon) ไม่รู้กันทั่วไป
  • รวมทั้งให้ข้อคิด ทางเลือก แผนงาน มุมมอง และคำแปลที่มากเกินไป เสมือนรายการซักแห้ง (laundry list) ว่ามีอะไรบ้าง ทำให้ผู้รับงุนงง ไม่รู้ว่าสิ่งใดสำคัญ สิ่งใดควรเริ่มทำก่อน

การจัดการกับผลพวงได้ไม่ดี

  • การตัดสินใจขั้นสุดท้าย ไม่ได้อยู่ที่ที่ปรึกษา
  • ที่ปรึกษาบางท่านอาจไม่พอใจที่ผู้รับคำแนะนำไม่ยอมรับข้อคิดเห็นทั้งหมดที่ให้ ยังขอให้มีการอภิปรายเพิ่มเติมอีก ซึ่งจะทำให้ผู้รับคำแนะนำเกิดแรงต้าน ไม่ส่งผลดีกับใคร เพราะจะทำให้เกิดความห่างเหิน และไม่ไว้ใจกัน
  • ในความเป็นจริง ผู้รับคำแนะนำมักจะต้องนำคำแนะนำมาพิจารณาก่อน ไม่ได้เชื่อเพียงผู้เดียว และอาจมีการปรับแผนได้

การปฏิบัติที่เป็นเลิศสำหรับการแสวงหาและการให้คำแนะนำ

  • ขั้นตอนที่ 1: หาสิ่งที่เหมาะสม
  • ขั้นตอนที่ 2: การพัฒนาความเข้าใจร่วมกัน
  • ขั้นตอนที่ 3: ขัดเกลาทางเลือก
  • ขั้นตอนที่ 4: การตัดสินใจร่วมกัน
  • ขั้นตอนที่ 5: การนำคำแนะนำไปดำเนินการ

ขั้นตอนที่ 1: หาสิ่งที่เหมาะสม

  • การขอคำแนะนำแต่ละครั้งมีความแตกต่างกัน ขึ้นกับบริบท และปัญหาเรื่องเวลา ทำให้ไม่สามารถหาที่ปรึกษาใหม่ได้บ่อย ๆ
  • ดังนั้น เป็นการดีที่มีที่ปรึกษาส่วนตัวไว้ล่วงหน้า เป็นผู้ที่ไว้ใจได้ มีความเชี่ยวชาญที่มีความแตกต่างกัน มีความจริงใจ ปรารถนาดี กล้าพูดในสิ่งที่เป็นจริงที่คุณไม่อยากฟัง และควรมีอย่างน้อยหนึ่งคนที่คุณสามารถปรึกษาได้ในทุกสถานการณ์
  • การมีที่ปรึกษา เป็นการปิดจุดอ่อนของเราเอง เพราะที่ปรึกษาเป็นผู้มีความรู้และมีประสบการณ์ ให้พยายามหลีกเลี่ยงการมีที่ปรึกษาที่มีคุณลักษณะเหมือน ๆ กัน
  • ในฐานะที่ปรึกษา ให้พิจารณาตนเองว่า ตนมีความเหมาะสมกับหน้าที่นั้นหรือไม่ มีพื้นฐาน และมีเวลาให้หรือไม่ ถ้าไม่ได้ ให้ปฏิเสธเสียแต่เริ่มต้น ดีกว่าให้คำแนะนำที่ไม่ได้ประโยชน์หรือมีคุณค่าน้อย การปฏิเสธคือการให้คำแนะนำ และควรแนะนำผู้อื่นที่ตนเองเห็นว่ามีความเหมาะสมด้วย ไม่ว่าจะรับหรือไม่รับ

ขั้นที่ 2: การพัฒนาความเข้าใจร่วมกัน

  • ในขั้นตอนนี้ เป็นขั้นตอนขอคำแนะนำ ผู้รับคำแนะนำควรให้ข่าวสารที่พอเพียงที่จะระบุปัญหาที่เกิดขึ้น และต้องการผลลัพธ์เช่นไร
  • ตั้งหลักให้ดี ไม่ต้องลงรายละเอียดลึกมากเกินไป จนที่ปรึกษาไม่เข้าใจปัญหาที่แท้จริง
  • และให้บอกเล่าความเป็นจริงเกี่ยวกับตัวคุณด้วย ไม่ว่าจะเป็นจุดอ่อน แม้จะเป็นเรื่องลำบากใจที่จะเล่า
  • ในฐานะที่ปรึกษา คุณต้องการเห็นภาพที่สมบูรณ์ และต้องการขยายความในใจของผู้รับคำแนะนำ ซึ่งต้องอาศัยเวลา
  • ให้หาสถานที่ที่เป็นส่วนตัว สามารถถกแถลงกันได้อย่างเปิดใจ (safe zone) ให้เวลาสนทนาอย่างพอเพียง (ไม่ใช่ไม่จำกัดเวลา)
  • ยังอย่าเพิ่งรีบตัดสิน หรือด่วนสรุป ตั้งใจฟังอย่าเพิ่งขัดคอ และอย่าพึงให้คำแนะนำหรือทางแก้ปัญหาในทันที จะเป็นการวิเคราะห์ที่ยังไม่สมบูรณ์ ให้หาข่าวสารเพิ่มเติม
  • การเริ่มสนทนา ให้ใช้คำถามกว้าง ๆ และ ปลายเปิด เช่น คุณรู้สึกเกี่ยวกับเรื่องนี้อย่างไร? (How are you feeling about this?)
  • เป็นการบอกให้เขาเปิดเผยความในใจที่แท้จริงออกมา และพุ่งตรงไปยังประเด็นสำคัญ (เป็นคำถามที่นักมานุษยวิทยา กล่าวว่า เป็นคำถามเปิดที่ยิ่งใหญ่ (grand tour question) แนะนำให้ใช้เป็นคำถามเปิดการสนทนา)
  • แล้วจึงค่อย ๆ ถามรายละเอียดให้เขาก้าวข้ามพ้นตนเองออกมา
  • คำถามการบ้าน (homework assignment) ในการพบปะคราวหน้า ให้ผู้รับคำแนะนำระบุทางเลือกในการแก้ปัญหานี้มา 5 ประการ
  • จากการวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้าของปัญหา สิ่งที่เกิดตามมา และสิ่งที่อยู่ในใจผู้รับการช่วยเหลือ จะทำให้ที่ปรึกษาเห็นหนทางให้คำแนะนำ ว่าตนเองสมควรแสดงบทบาทอะไร คือ เป็นนักฟังที่ดี ให้ความมั่นใจ เปิดมุมมองให้กว้างขึ้น แนะนำทางเลือก หรือให้หาหนทางใหม่

ขั้นตอนที่ 3: ขัดเกลาทางเลือก

  • ทางเลือกควรมีหลายหนทาง
  • ให้ผู้รับคำแนะนำถามที่ปรึกษาถึงข้อดีข้อเสีย เหตุผลที่สนับสนุน ความสัมพันธ์กับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ กลวิธีที่จะนำไปใช้ ผลกระทบที่จะตามมา การเตรียมตนเอง การชดเชย ของแต่ละทางเลือก (ถามลงลึกเช่นเดียวกับที่ปรึกษาถามลงลึกสาเหตุของปัญหา)
  • ในฐานะที่ปรึกษา ให้ทำตนเสมือนเป็นครูสอนขับรถยนต์ หลังจากบอกเล่าวิธีการต่าง ๆ จนเข้าใจ ให้เป็นหน้าที่ของผู้รับคำแนะนำ เป็นผู้เลือกหนทางที่จะไปเอง (It's the seeker's job to find the path forward.)
  • เราเป็นเพียงผู้ช่วยให้เขาคิดออกมาดัง ๆ
  • ให้อธิบายเหตุผลและหลักการ ในการแนะนำทางเลือกนั้น ๆ

ขั้นที่ 4: การตัดสินใจร่วมกัน

  • ในการตัดสินใจเลือกหนทางใด อย่าเลือกวิธีที่ดูแล้วทำได้โดยง่ายเพียงอย่างเดียว (easy way out)
  • ให้ที่ปรึกษาแสดงเป็นผู้ที่มองโลกในแง่ร้าย เพื่อจะได้พบจุดบอดที่อาจจะมีอยู่ และอย่ารั้งรอที่จะขอข้อคิดเห็นเพิ่มเติม ถ้ายังไม่มั่นใจ
  • การเลือกหนทาง อาจเป็นการรวมคำแนะนำจากที่ปรึกษาหลายคนก็ได้ บวกกับสติปัญญาของตนเอง ออกมาเป็นวิธีการแก้ปัญหาแบบผสมผสาน (hybrid solution)
  • ในฐานะที่ปรึกษา เป้าประสงค์ของขั้นตอนนี้คือ สำรวจทางเลือกก่อนตัดสินใจขั้นสุดท้าย พูดคุยถึงผลที่จะเกิดขึ้น ข้อดี ข้อเสีย
  • หยุดบ่อย ๆ เพื่อสังเกตคู่สนทนาว่า เขาเห็นด้วย หรือยังมีข้อสงสัยใด ๆ เหลืออยู่
  • ให้ตอบว่า ผมไม่ทราบ (I don't know) ถ้าคิดว่าไม่สามารถพยากรณ์ผลกระทบที่จะตามมาได้
  • การติดตามผล ถ้าพบว่ายังไม่มีความก้าวหน้า ให้ถามตรง ๆ ถึงอุปสรรค เพื่อหาหนทางให้เกิดความก้าวหน้า

ขั้นตอนที่ 5: การนำคำแนะนำไปดำเนินการ

  • เป็นการนำคำแนะนำไปปฏิบัติและมีการปรับปรุงตามเหตุ
  • ควรทำเป็นระบบคือ ขอคำแนะนำ นำไปปฏิบัติ เรียนรู้ แล้วขอคำแนะนำใหม่ ไม่ใช่ทำครั้งเดียวจบ
  • การพบที่ปรึกษาบ่อย ๆ ทำให้มีข้อมูลข่าวสารจากการปฏิบัติมาเรียนรู้ร่วมกัน เป็นการบอกว่าทำแล้วได้ผลอย่างไร
  • เป็นกระบวนการการเรียนรู้ของผู้รับคำแนะนำและที่ปรึกษาด้วย และสร้างเสริมความปรารถนาดีต่อกัน
  • ในฐานะที่ปรึกษา ในขั้นตอนนี้ให้ถอยออกมา เป็นหน้าที่ของผู้รับคำแนะนำในการดำเนินการต่อไป ทั้งการตัดสินใจและผลลัพธ์ที่จะตามมา เพื่อให้เกิดความรับผิดชอบ และไม่โทษที่ปรึกษาในภายภาคหน้า
  • แต่ยังคงเปิดโอกาสให้ขอคำแนะนำเพิ่มเติมได้ เพราะสถานการณ์อาจจะแปรเปลี่ยนไปได้อย่างรวดเร็ว หนทางที่เลือกไว้อาจจะไม่เหมาะสม ต้องมีการปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ให้ทันเวลา

การทำงานร่วมกัน

  • ถึงแม้ว่าที่ปรึกษาให้คำแนะนำแก่ผู้รับคำแนะนำ บทบาทจะต่างกันออกไป
  • ที่ปรึกษาจะเน้นที่จุดมุ่งหมาย (purposewhy an action should be performed)
  • ผู้รับคำแนะนำจะเน้นที่กลวิธี (tacticshow to get things done)

สรุป

บทความนี้ เป็นแนวทางการให้คำแนะนำอย่างเป็นขั้นตอน ไม่เน้นเนื้อหาคำแนะนำ เพราะการให้คำแนะนำไม่ได้เป็นการกระทำเพียงครั้งเดียวแล้วเลิก เป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์ และมีความร่วมมือด้วยกันทั้งสองฝ่าย เพื่อเป้าหมายในการเข้าใจปัญหาได้ดีขึ้น มีหนทางเลือกในการก้าวไปข้างหน้าอย่างมีความหวัง ผ่านการสนทนาอย่างต่อเนื่อง

********************************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Others



ความเห็น (1)

เขียนเมื่อ 

เลือกที่ปรึกษา ชนิ "ไม่รู้ แล้วชี้" นี่สาหส นะ ครับ