When things go wrong

เมื่อเกิดข้อผิดพลาด ต้องคำนึงถึง 3 สิ่งดังนี้ การแก้ไขเหตุเฉพาะหน้า การตอบสนองของบุคลากรและทีมงาน และแผนฟื้นฟู

ทำอย่างไรดีเมื่อเกิดข้อผิดพลาด

What to do when things go wrong

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

18 พฤศจิกายน 2557

บทความนี้ นำมาจากหนังสือเรื่อง The Art of Project Management โดย Scott Berkun บทที่ 11 คือ What to do when things go wrong จัดพิมพ์โดย O'Reilly, April 2005

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถศึกษาและ download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/when-things-go-wrong-31361114

เมื่อเกิดข้อผิดพลาด ต้องคำนึงถึง 3 สิ่งดังนี้

A. การแก้ไขเหตุเฉพาะหน้า

B. การตอบสนองของบุคลากรและทีมงาน

C. แผนฟื้นฟู

มีขั้นตอนการรับมือ 7 ขั้นตอน คือ

  1. การแก้ไขเฉพาะหน้า
  2. วิเคราะห์สาเหตุ
  3. มีความรับผิดชอบ
  4. การควบคุมความเสียหาย
  5. การเจรจาต่อรอง
  6. รู้สายงานบังคับบัญชา
  7. มีการจัดการด้านอารมณ์

1.การแก้ ไขเฉพาะหน้า

  • ตั้งสติให้ดี (หายใจลึก ๆ อย่ากลัว อย่าโกรธ อย่าคับแค้นจนเกินเหตุ เพราะจะทำให้สถานการณ์เลวลง เพราะอารมณ์จะส่งผลต่อพฤติกรรม และการตัดสินใจ)
  • ประเมินสถานการณ์ของปัญหา (ระดับความรุนแรง ดูว่าเป็นปัญหาของผู้ใด อย่าเป็นกระต่ายตื่นตูม ถามหาข้อเท็จจริง ประเมินความเสียหายคร่าว ๆ )
  • ตั้งสติให้ดีอีกครั้ง (ระบายความเครียดให้ปลอดภัยและถูกวิธี เช่น ออกกำลังกาย ตะโกนให้ก้องฟ้า พูดคุยกับผู้รู้ใจ แล้วค่อยกลับมาแก้ปัญหา ถ้าคุณเป็นผู้นำหน่วย ให้ก้าวออกมารับผิดชอบ ไม่ว่าใครจะเป็นคนก่อเรื่อง)
  • เรียกคนที่ถูกต้องเข้ามาแก้ปัญหา (มีหน้าที่ มีความรู้ เป็นประโยชน์ สื่อสารมอบอำนาจให้จัดการและหนุนหลัง พยายามใช้คนให้น้อยที่สุด)

2.วิเคราะห์สาเหตุ

  • เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเกิดปัญหา ?
    • เมื่อ มีช่องว่างของสิ่งที่วางแผนไว้กับสิ่งที่เป็นจริง
    • เมื่อ เกิดความสับสนว่าอะไรเป็นสาเหตุปัญหา
    • และไม่รู้ว่าจะใช้วิธีใดในการลดช่องว่างนั้น
  • สาเหตุปัญหาส่วนมากเกิดจาก
    • การมองข้ามความเป็นจริง
    • การที่ทีมถูกบังคับให้ทำอะไรอย่างโง่เขลา
    • ไม่เป็นไปตามเวลาหรือขาดทรัพยากร
    • คุณภาพที่ตกต่ำ
    • การเปลี่ยนแปลงทิศทาง
    • เป็นเรื่องส่วนตัวของบุคลากรหรือทีมงาน
    • การไม่ลงรอยกันหรือขัดแย้งกัน
    • การดื้อดึงหรือขัดขืน

3.มีความรับผิดชอบ

  • การที่เรามองใครคนใดคนหนึ่งว่าเป็นคนที่พูดคุยด้วยยาก ให้กลับมามองว่าทำไมเราจึงมีความคิดเช่นนั้น ควรคิดว่าเป็นโอกาสของเราในการเรียนรู้ แล้วเราจะเจอคนประเภทนี้ลดลง ๆ
  • วุฒิภาวะในการกล้าเผชิญกับเรื่องยาก ๆ เป็นโอกาสให้เราได้แสดงฝีมือต่างหากในเรื่องการจัดการกับปัญหาและพฤติกรรมของผู้อื่น
  • การรับผิดชอบไม่ว่าจะแก้ปัญหาได้หรือไม่ก็ตาม เป็นการได้รับอำนาจ และได้ชี้แจงเรื่องราวกับผู้บริหารสูงสุด (ถ้าจะดับเพลิงต้องเรียนรู้ทักษะในการป้องกันตัวและระวังไฟลวกไว้ด้วย)
  • การมอบอำนาจอาจเป็นเครื่องมือที่ดีที่สุดที่เราทำได้แต่ต้องมีเทคนิค คือ บอกกล่าวว่า "ยังไม่สนใจสาเหตุ ณ ตอนนี้ เรารับผิดชอบเอง สิ่งที่อยากให้คุณช่วยขณะนี้คือ ..."

4.การควบคุมความเสียหาย

  • การจัดการเร่งด่วนที่สุดคือ การแก้ไขเหตุการณ์ให้เข้าสู่ภาวะปกติโดยเร็วที่สุด
  • ในการควบคุมความเสียหาย ไม่มีเวลามากมายจะมาคิดถึงเรื่องทางเลือกอื่น ๆ มีบางสิ่งที่ต้องแก้ไขเร่งด่วนเท่านั้น
  • วิธีการควบคุมความเสียหาย
    • จัดประชุมด่วน
    • ถ้าผู้คนไม่เห็นด้วย หาจุดตกลงร่วมกัน
    • ถอยไปหาจุดเดิมที่รู้ว่าปกติ
    • แยกปัญหาออกมาให้ได้
    • ต้องใช้ทรัพยากรอะไร และ เท่าใด

5.การเจรจาต่อรอง

  • การมีความเห็นที่ไม่ลงรอยกัน แต่เคารพสิทธิซึ่งกันและกัน เป็นจุดต่างที่ทำให้เกิดความก้าวหน้า (เมื่อจัดการความเห็นต่างและปรับเป็นแรงบวก)
  • การหาจุดรอมชอมเมื่อเกิดเหตุการณ์วิกฤติเป็นเรื่องสำคัญโดยอาศัยแนวคิดจาก Getting to Yes ของ Roger Fisher
  • พยายามหาจุดที่เห็นพ้องต้องกัน (ต้องมีบ้าง เช่น โลกกลม โครงการต้องเสร็จทันเวลา ฯลฯ)
  • ดูว่าอะไรที่เป็นเรื่องส่วนตัว แล้วอย่าสนใจจุดนั้นอีก (เพราะจะทำให้เรากลายเป็นคู่แข่งหรือคู่ต่อสู้แทน ถ้าเราไม่พอใจคนที่เจรจาด้วย พยายามแยกความรู้สึกนั้น หรือหาคนมาแทน)
  • หาสิ่งที่เป็นผลประโยชน์ร่วมกัน (ได้ทั้งสองฝ่าย หาสิ่งที่เป็นเป้าหมายร่วมกันได้ ไม่ใช่ยึดจุดยืนของแต่ละฝ่ายเป็นหลัก หาเป้าหมายร่วมที่กว้าง ๆ ที่มีได้หลากหลายรูปแบบและหลากหลายวิธี บันทึกสิ่งที่สนใจร่วมกันไว้เพื่อนำมาสู่ข้อตกลง)
  • เข้มแข็งแต่ไม่แข็งกระด้าง (มีความยืดหยุ่นตามสมควร ถ้าไม่มีความยืดหยุ่นเลยก็ไม่ควรมาเจรจา)
  • รู้จักทางเลือก (ทั้งสองฝ่ายควรรู้ว่าจะเสียหายอย่างไรถ้าเจรจาไม่สำเร็จ ทางเลือกอื่น Best Alternative To Negotiated Agreement (BATNA) ที่ฝ่ายใดมีมาก ฝ่ายนั้นก็จะถือไพ่เหนือกว่า เพราะมีทางเลือกได้อีกหลายทาง)
  • การเกลี้ยกล่อม (ขึ้นกับการรู้ซึ้งของเราต่อฝ่ายตรงข้าม ใช้ทักษะการเจรจา เหตุผล จิตวิทยา ประสบการณ์ และลักษณะบุคลิกของเรา)
  • ถ้าทั้งคู่อยู่ในองค์กรเดียวกัน ให้ชี้ไปที่เป้าประสงค์ขององค์กร
  • ถ้ามาจากต่างองค์กรกัน ให้หาว่าแล้วมาทำธุรกรรมร่วมกันทำไม อะไรคือผลประโยชน์ร่วมกันในการแลกเปลี่ยนงานหรือทรัพยากร (โดยมากมักต้องทำสัญญา)

การแก้ปัญหาอย่างมีคุณธรรม

  • ใช้หลักการเจรจา (คู่กรณีคือผู้ที่ช่วยแก้ปัญหาไม่ใช่ศัตรู ทางออกที่ดีไม่ใช่การแพ้หรือชนะ)
  • แยกคนออกจากปัญหา (อ่อนโยนเรื่องคน เข้มแข็งเรื่องปัญหา ดำเนินการต่อไม่ว่าจะชอบคู่กรณีหรือไม่)
  • หาจุดสนใจ ไม่ใช่จุดยืน (หาจุดสนใจร่วมทั้งสองฝ่าย พยายามเลี่ยงจุดสุดท้าย)
  • ทางเลือกที่เป็นประโยชน์ร่วม (ระดมสมอง ไม่ปิดกั้นความคิดผู้อื่น แล้วเลือกสิ่งที่ดีที่สุดในตอนท้าย)
  • การใช้มาตรฐาน (ที่เป็นสากล และ ใช้หลักการและเหตุผล)

6.รู้สายงานบังคับบัญชา

  • การแข่งขันกีฬาเป็นทีม มีปัจจัยสำคัญสองอย่างที่สำคัญ คือ การไว้ใจซึ่งกันและกัน และ การรู้จักบทบาทหน้าที่ของตนเองที่มีต่อทีม
  • ทีมที่ด้อยประสบการณ์หรือยังไม่แก่กล้าพอจะระส่ำระสายเมื่อเผชิญกับสิ่งเลวร้าย ดังนั้นหัวหน้าทีมต้องกระตุ้นให้ทุกคนรู้บทบาทหน้าที่ที่ตนมีต่อทีมและสิ่งที่คาดหวังจากเพื่อนร่วมทีม
  • หัวหน้าทีมต้องให้กำลังใจและปกป้องลูกทีมที่ทำงานอย่างเต็มที่แล้ว
  • ปัญหาของทีมโดยมากเกิดจาก ขาดการสื่อสารที่ดี ทำผิดโดยไม่ได้ตั้งใจ ความไม่ไว้วางใจกัน การไม่ทำตามบทบาทหน้าที่ของตน
  • ทุกคนที่เกี่ยวข้องควรรู้ว่าใครเป็นผู้ตัดสินใจ (การจัดการสายบังคับบัญชาของทหารเป็นตัวอย่างที่เห็นชัด)
  • ทุกหน่วยงานควรมีกระบวนการที่ชัดเจนว่าใครเป็นผู้ตัดสินใจ และเกี่ยวข้องกับผู้ใดบ้าง
  • ผู้ที่มีอำนาจตัดสินใจมีสิทธิมอบอำนาจให้ผู้ที่เหมาะสมจัดการแทนได้แต่ยังคงรับผิดชอบอยู่

7.มีการจัดการด้านอารมณ์

  • ความกดดันเกิดเมื่อมีแนวโน้มว่ามีโอกาสล้มเหลวได้ เช่น การโต้วาที การชู้ตลูกก่อนหมดเวลา แต่ละบุคคลมีการตอบสนองต่อแรงกดดันต่างกันออกไป การลดแรงกดดัน จะไม่มีเกิดผลเสียเลย เช่น การออกกำลังกาย ฟังเรื่องขำขัน ฯลฯ และไม่ได้แสดงว่าเราอ่อนแอ
  • ความกดดัน แบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ เป็นไปตามธรรมชาติของสถานการณ์ และเป็นเพราะมนุษย์ผู้อื่นสร้างขึ้นเพื่อสร้างแรงกดดัน ทั้งสองอย่างสามารถเป็นไปได้ทั้งแง่บวกและแง่ลบ เช่น ความกดดันก่อนนำเสนอผลงาน (ธรรมชาติ) การขอให้ทีมทำงานหนักขึ้นอีก (มนุษย์สร้าง) ต้องอาศัยประสบการณ์ผู้บริหารในการใช้ประโยชน์
  • ตามธรรมชาติ เมื่อมีแรงกดดัน ทีมจะทำงานได้ดีขึ้น เมื่อมีแรงกดดันเพิ่มขึ้นจนถึงจุดหนึ่ง ทีมจะไม่สามารถทำได้เพิ่มอีก ดังนั้น จงสังเกตให้ดี เช่น เมื่อสั่งให้ทำงานเพิ่มทีมมีท่าหมดแรง หรือเดินคอตกแบบไร้เรี่ยวแรง ควรให้ทีมได้พัก ให้คลายเครียดหรือ ควรยืดระยะเวลาออกไป
  • การรับรู้เรื่องของอารมณ์
    • Virginia Satir ได้เขียนตำราด้านจิตวิทยาหลายเล่มกล่าวว่า การที่บุคคลแสดงออกไม่เหมือนกัน เกิดจากการแสดงออกของอารมณ์ที่ต่อเนื่องมาจากอารมณ์ที่เกิดขึ้นครั้งแรกสุด เช่นมีคนบอกว่าคุณมีกลิ่นแปลก ๆ ทีแรกความรู้สึกว่าแย่หรือหดหู่ แต่ความรู้สึกต่อมาจะเป็นความโกรธ แล้วการแสดงอารมณ์จะออกมาเป็นโกรธ โมโหผู้นั้นแทน
    • การแสดงออกของอารมณ์ที่สองนั้น เกิดจากการเรียนรู้ของบุคคลนั้น ๆ เช่น เรียนรู้จากผู้ปกครอง ที่เรียนรู้มาจากบุพการีอีกต่อหนึ่ง และมีโอกาสถ่ายทอดไปสู่บุตรหลานได้ ต่างจากบุคคลที่มีภาวะเติบโตแล้วจะแสดงอารมณ์ได้อย่างระมัดระวังตน (หัวหน้างานควรสังเกตภาวะอารมณ์ให้ออก จักได้ใช้ประโยชน์ต่อไป)
  • พวกที่อยากเป็นพระเอก (เพราะชอบความเสี่ยง) เช่น ไม่จำเป็นต้องมีแผนงาน (ฉันจะพิสูจน์ให้ดู) อัศวินเดี่ยว (ข้ามาคนเดียว ไม่สนใจใคร) พระเอกจอมปลอม (สร้างสถานการณ์ เพื่อให้ตนเองดูดี) มีนายที่เบาปัญญา (คอยพึ่งแต่อัศวิน ไม่ดูให้รอบคอบ) ลูกอีช่างติ (ติได้ทุกเรื่อง แล้วสบายใจ) วิธีแก้คือ มีทีมบริหารจัดการที่ดี ไม่ขึ้นกับบุคคลเดียว

สรุป ไม่ว่าคุณทำอะไร มีโอกาสพลาดพลั้งได้ ถ้าคุณมีสติ พยายามแก้ปัญหาทีละเล็กทีละน้อย คุณมีโอกาสแก้ปัญหาได้ (อย่าลืมแนวทางเบื้องต้น) คือ

  1. มีสถานการณ์คาดได้ คือ การละเลยสิ่งที่ควรทำ ทำในสิ่งที่ไม่ควรทำ ทรัพยากรที่จะใช้มีไม่เพียงพอ คุณภาพต่ำ สถานการณ์เปลี่ยนไป ปัญหาของปัจเจกบุคคลการขัดขืนไม่เชื่อฟัง
  2. ในวิกฤติเป็นโอกาสของการเรียนรู้ จงเรียนรู้ว่าอะไรคือสาเหตุ และจะป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำได้อย่างไร
  3. หัวหน้าต้องมีความรับผิดชอบ ไม่ว่าใครเป็นผู้ก่อเรื่อง ให้พยายามช่วยแก้ปัญหาอย่างเต็มที่
  4. ในสถานการณ์ที่รุนแรง ให้ใช้มาตรการควบคุมความเสียหายให้เกิดน้อยที่สุด พยายามกู้สถานการณ์ให้กลับมาเป็นปกติโดยเร็ว
  5. การต่อรองเป็นประโยชน์ไม่เพียงในเหตุการณ์วิกฤติ แต่ยังใช้ได้กับการบริหาร การต่อรองที่ดีอยู่ที่ความสนใจร่วมกัน ไม่ใช่จุดยืนของแต่ละฝ่าย
  6. มีสายการบังคับบัญชาที่แน่นอน บุคลากรต้องทราบว่าใครมีอำนาจตัดสินใจก่อนที่วิกฤติจะเกิด
  7. บุคคลมีการตอบสนองต่อแรงกดดันไม่เหมือนกัน ต้องเปิดใจให้กว้าง ในการช่วยทีมงานแก้ปัญหาที่แตกต่างกันออกไป

***************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Others



ความเห็น (1)

เขียนเมื่อ 

ประเด็นี้ สำคัญ ครับท่าน

เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเกิดปัญหา ?

  • เมื่อ มีช่องว่างของสิ่งที่วางแผนไว้กับสิ่งที่เป็นจริง
  • เมื่อ เกิดความสับสนว่าอะไรเป็นสาเหตุปัญหา