ปฏิรูปสภามหาวิทยาลัยมหิดล


วันที่ ๔ - ๕ ตุลาคม ๒๕๕๗ สภามหาวิทยาลัยมหิดล ไปประชุมแบบ Retreat "การปฏิรูปมหาวิทยาลัยมหิดลสู่ความเป็นเลิศ" กันที่ระยอง สถานที่คือ โรงแรมแคนทารี เบย์ ระยอง ที่ชายหาดแสงจันทร์ ผมคิดว่าเป็นการประชุมแบบ retreat ที่ได้สาระเชิงปฏิรูปบทบาทของสภามหาวิทยาลัย มากที่สุด มากกว่าครั้งใดๆ โดยเป็น Retreat ครั้งแรกหลังจากเรามีผู้อำนวยการ สำนักงานสภาฯ คือ ผศ. ดร. กุลณสรรค์ สายขุน

ดร. กุลณสรรค์ ออกแบบให้มีวิทยากรภายนอก ไปช่วยให้ความเห็น คือ ดร. สมเกียรติ ตั้งกิจวาณิชย์ ประธาน ทีดีอาร์ไอ มี ดร. ณัฏฐา โกมลวาทิน เป็นผู้ดำเนินการอภิปราย โดยมีกรรมการสภาผู้ทรงคุณวุฒิ ๑ ท่าน (ดร. โชค บูลกุล) และกรรมการสภาจากผู้บริหาร ๑ ท่าน (ศ. นพ. บรรจง มไหสวริยะ) ร่วมอภิปราย การอภิปรายนี้ เป็นคล้ายๆ keynote นำไปสู่การอภิปรายใหญ่ในกลุ่มผู้เข้าร่วมประชุม

แค่ครึ่งวัน การประชุมก็ก้าวหน้าไปมากอย่างไม่น่าเชื่อ โดยผู้เข้าร่วมประชุมบอกว่า สิ่งที่ต้องปฏิรูป ก่อน คือสภามหาวิทยาลัย มีประเด็นของการสร้างความเข้มแข็ง ในการทำหน้าที่กำกับดูแลแนวใหม่ ในด้านการ "ชี้เป้า" (Generative Function) และคอยกำกับให้เดินตรงเป้า รวมทั้งช่วยฝ่ายบริหารในการกำหนด ยุทธศาสตร์เพื่อการบรรลุเป้า (Strategic Function)

ในการอภิปรายหน้าที่ประเด็นหลัง (ช่วยฝ่ายบริหารกำหนดยุทธศาสตร์) นั้น มีความเห็น ที่ไม่ตรงกันบ้างในกลุ่มกรรมการสภา คือกรรมการที่เป็นคนในมหาวิทยาลัยบางท่านต้องการให้สภารุกเต็มที่ แต่ก็มีคนคอยท้วงติงว่า ให้ระวังจะเป็นการทำหน้าที่แบบล้วงลูก ล้ำเส้นฝ่ายบริหาร

จะเห็นว่า Governance – Management Relationship นี้เป็นเรื่องของความพอดี แต่ความพอเหมาะพอดี อยู่ตรงไหนไม่มีเส้นแบ่งที่ชัดเจนตายตัว เป็นเรื่องที่ต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ ต้องมีความเคารพกัน และไว้วางใจซึ่งกันและกัน โดยเป้าหมายตรงกันที่ความเจริญก้าวหน้าของมหาวิทยาลัย และการทำประโยชน์ ให้แก่บ้านเมือง

ดร. สมเกียรติให้ความเห็นว่าความเป็นเลิศของมหาวิทยาลัยมีปัจจัยสำคัญ ๓ อย่าง คือ เงิน คน และการบริหาร

เงินหมายถึงมีเงินเพียงพอสำหรับทำงานสร้างสรรค์วิชาการอย่างไม่ขาดตอน สามารถมีเงินสำรอง หรือลงทุนออกดอกออกผล สำหรับเอามาลงทุนสร้างสรรค์วิชาการในระดับแนวหน้าได้ โดยมีคน หรือนักวิชาการ ที่เก่งถึงขนาดมาทำหน้าที่นั้น และมีระบบการจัดการ ที่ส่งเสริมสนับสนุนสองปัจจัยแรก หรือมาเป็น conductor ให้คนทำงานไปในทิศทางที่สอดคล้องกัน ซึ่งอาจกล่าวว่า ต้องมีทั้งสามปัจจัยข้างต้น ที่ส่งเสริมเกื้อกูลซึ่งกันและกัน

ดร. สมเกียรติชี้ให้เห็นว่า มหาวิทยาลัยกำลังเผชิญความท้าทาย ให้ต้องทำงานแข่งขันในสเกลโลก ทำงานแบบเดิมๆ ไม่ได้อีกแล้ว และระบบกำกับดูแล และระบบบริหารมหาวิทยาลัย ก็ต้องปรับตัว หรือปฏิรูป ไปเป็น corporate-like มากขึ้น

ประเด็น corporate-like governance นี้ คงจะเป็นประเด็นถกเถียงโต้แย้งกันไปอีกนาน เพราะคน มหาวิทยาลัยเชื่อใน participatory governance และไม่สบายใจที่จะให้คนนอกมาแสดงบทบาทเหนือ ผมสงสัยว่า จะมีปม "ใครจะรู้ดีกว่าพวกเรา" อยู่ด้วย

อย่างไรก็ตาม ในระยะเวลาอันใกล้ เราก็จะยังใช้ participatory governance model ต่อไป ตราบเท่าที่ ยังไม่แก้ไขพระราชบัญญัติมหาวิทยาลัยมหิดล เพราะพระราชบัญญัติปัจจุบันใช้โมเดลนี้

ดร. โชค เสนอ Transformative Management ที่เน้นการกำหนด และการบรรลุ outcome ตามแนวของ นักธุรกิจ ซึ่งตรงกันข้ามกับ Process-oriented Governance & Management ตามวัฒนธรรมของมหาวิทยาลัย เรื่องเน้นกระบวนการจนมองไม่เห็นผลลัพธ์นี้ ดร. วิชิต สุรพงษ์ชัย ก็เคยวิพากษ์วิจารณ์สมัยที่ท่านเป็น กรรมการสภามหาวิทยาลัยมหิดล

แนวทางของ ดร. โชคนี้ หากมหาวิทยาลัยใดทำได้ ก็จะเจริญก้าวหน้าเป็นอันมาก ซึ่งหมายความว่า ต้องเอาชนะความเคยชิน หรือวัฒนธรรมเดิมๆ โดยผมเข้าใจว่า มหาวิทยาลัยเอกชนเขาทำได้แล้ว เพราะถ้าไม่ทำ เขาไม่สามารถอยู่รอดได้ มหาวิทยาลัยที่เป็นมหาวิทยาลัยชั้นนำแบบมหิดล โชคร้ายที่ไม่มีสถานการณ์ "อาจเจ๊ง"

ในเช้าวันรุ่งขึ้น (๕ ตุลาคม ๒๕๕๗) หลังการสรุปประเด็นจากวันแรก สู่การปฏิบัติ ที่ประชุมอภิปราย เสริม อย่างมีพลังมาก ผมสรุปว่า มหาวิทยาลัยมหิดลมี intellectual capital แฝงฝังอยู่ในที่ต่างๆ มากมาย ต้องการการจัดการเพื่อทำ packaging แบบใหม่ๆ เอามาใช้ประโยชน์ สร้างทั้งคุณค่าและมูลค่า ซึ่งตรงนี้ ดร. โชคเรียกว่า การทำ BD (Business Development) และต้องการคนมาทำหน้าที่ BS (Business Strategist) ทั้งในระดับสภามหาวิทยาลัย และในระดับฝ่ายบริหาร

แต่คนมหาวิทยาลัยคุ้นกับชีวิตการทำงานที่เป็นอิสระ ที่เรียกว่ามี autonomy การมีระบบจัดการ ที่ฝ่ายบริหารเข้าไปจัดระบบงานวิชาการ จึงเป็นเรื่องท้าทาย แต่ผมก็เชื่อว่าทำได้ แต่ต้องใช้เวลาในการบริหาร การเปลี่ยนแปลง โดยที่ต้องมี evidence ให้เห็นชัดเจน ว่าการบริหารแนวใหม่ที่เป็นแนว Outcome-based นี้ ให้ชีวิตที่ดีกว่าแก่นักวิชาการ

ในการเสวนาแลกเปลี่ยนความเห็นในช่วงนี้ กรรมการผู้ทรงคุณวุฒิได้ให้ความเห็นว่า การสรรหา ผู้บริหารตำแหน่งต่างๆ ที่มีกรรมการผู้ทรงคุณวุฒิร่วมเป็นกรรมการสรรหาด้วย หากมีพฤติกรรมที่ส่อ ไปในทางที่ กรรมการคนใน ปรึกษาหารือและตกลงกันมาก่อนแล้ว ที่เรียกว่า block vote กรรมการผู้ทรงคุณวุฒิ ก็จะรู้สึกว่า ตนเองเพียงเข้าไปร่วมทำพิธีกรรมเท่านั้น ไม่มีส่วนร่วมสรรหาคนที่เหมาะสมที่สุดมาเป็นผู้บริหาร ส่วนงานนั้น เพราะไม่มีการปรึกษากันว่า ในวาระของผู้บริหารที่กำลังสรรหา ส่วนงานนั้นมีประเด็นท้าทาย อะไรบ้าง ต้องการผู้บริหารที่มีคุณสมบัติแบบใด และสมรรถนะอะไรบ้าง สำหรับทำงานนั้น หากมีสถานการณ์ block vote ก็จะทำให้กรรมการผู้ทรงคุณวุฒิรู้สึกว่า ตนไม่มีคุณค่า

จะเห็นว่า Good & Strong Governance มีความซับซ้อน ระบบที่เขียนไว้ในกฎหมายเป็นเพียงส่วนเดียว ยังต้องการพฤติกรรมที่ถูกต้องของหลายฝ่าย

การกระทำที่ถูกต้อง เพื่อประโยชน์ของส่วนรวม เป็นหลัก ไม่ใช่เพื่อผลประโยชน์ส่วนกลุ่มเป็นหลัก คือพื้นฐานของ Good & Strong Governance

เราจะนำข้อสรุปจาก Retreat มาเสนอในการประชุมสภามหาวิทยาลัย เพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง ต่อไป



วิจารณ์ พานิช

๖ ตุลาคม ๒๕๕๗


บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน สภามหาวิทยาลัย



ความเห็น (0)