การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงยุทธศาสตร์บูรณาการ: พลังขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงองค์กร Strategically Integrated HRD: Organizational Change Interventionตอนที่2

Gilly และ Maycunich (1998) เสนอแนวคิดว่าเพื่อให้งานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถจัดการกับปัญหาดังกล่าว เขาได้เสนอแนวคิดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงยุทธศาสตร์บูรณาการซึ่งผู้เชี่ยวชาญการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD professional) ต้องดำเนินการโดยแบ่งออกเป็น 5 ระยะ ดังนี้

ระยะที่ 1 การสร้างความเข้าใจในปรัชญาการ พัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงยุทธศาสตร์บูรณาการ (Developing a strategically integrated HRD philosophy)

นักทรัพยากรมนุษย์ที่ขาดวิสัยทัศน์และความเข้าใจในปรัชญาพื้นฐานของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นับเป็นปัญหาร้ายแรงที่สุด มีนักทรัพยากรมนุษย์จำนวนมากที่เข้าใจว่าการฝึกอบรมเป็นวิธีการแก้ปัญหาการทำงานทุกอย่างในองค์กร แต่แท้จริงแล้ว การฝึกอบรมช่วยแก้ปัญหาให้กับคนที่ขาดความรู้หรือทักษะในการทำงานเท่านั้น การฝึกอบรมไม่สามารถตอบทุกโจทย์ปัญหาการปฏิบัติงานขององค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพได้ ดังนั้นในขั้นตอนนี้จึงหมายถึงการสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับปรัชญาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงยุทธศาสตร์บูรณาการให้แก่นักทรัพยากรมนุษย์ผู้หลงผิดทั้งหลาย ได้เข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงบทบาทของนักทรัพยากรมนุษย์ที่แท้จริงว่าสามารถเข้าไปมีบทบาทในการกำหนดยุทธศาสตร์ขององค์กรและผลักดันไปสู่การปฏิบัติได้อย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเข้าไปมีส่วนในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรด้วยการสนับสนุนให้คนเป็นผู้สรรค์สร้างนวัตกรรมอันจะนำไปสู่ผลกำไรและเติบโตอย่างยั่งยืนขององค์กร

ระยะที่ 2 การพัฒนาประสิทธิผลองค์การ (Improving organizational effectiveness)

ในขั้นตอนนี้นักทรัพยากรมนุษย์จะต้องใช้เทคนิควิธีการเปลี่ยนแปลงองค์การ(organizational transformation techniques) 2 ประการ คือ 1) การกำหนดขอบเขตประสิทธิผลขององค์กร( the organizational effectiveness framework) เพื่อกำหนดกรอบแนวทางการแก้ปัญหาภายในองค์กรประกอบด้วย 2 ส่วนคือ ระบบขององค์กร (the organizational system) กับ ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน (performance management system) และ 2) การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (strategic planning) ซึ่งมีด้วยกัน 5 ขั้นตอน ได้แก่ การระบุขอบเขต(scoping) การวิเคราะห์ (analyzing) การทำให้เห็นภาพ (visualizing) การวางแผน(planning) และ การลงมือปฏิบัติและประเมินผล(implementing and evaluating)

ระยะที่ 3 การสร้างเครือข่ายความร่วมมือในการปฏิบัติ(Creating performance partnerships)

ในขั้นตอนนี้นักทรัพยากรมนุษย์จะต้องพยายามสร้างเครือข่ายกับบุคคลทุกระดับเพื่อให้เกิดความร่วมมือในการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งการสร้างเครือข่ายนี้แบ่งออกเป็น 3 ระยะด้วยกันคือ ระยะที่ 1 นักทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีความตั้งใจจริงที่จะเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจกับทุกหน่วยธุรกิจ ทุกฝ่ายและทุกแผนกในองค์กร ซึ่งหากนักทรัพยากรมนุษย์สามารถทำได้จะได้รับความร่วมมืออย่างเต็มที่ ในการสร้างเครือข่ายนี้นักทรัพยากรมนุษย์ต้องพยายามสร้างความร่วมมือกับผู้จัดการและหัวหน้างานเพื่อแสวงหาวิธีการพัฒนาประสิทธิภาพในการทำงานร่วมกัน อาจเสนอให้ผู้จัดการหรือหัวหน้างานเหล่านั้นเป็นพี่เลี้ยง (coaching) ช่วยพัฒนาทักษะให้แก่พนักงาน การสร้างเครือข่ายในระยะที่ 2 นี้อาจเรียกได้ว่าเป็น micro approach ที่ผู้จัดการและพนักงานได้รับการพัฒนาประสิทธิภาพในการทำงานของตนไปพร้อมๆกัน ส่วนการสร้างเครือข่ายในระยะที่ 3 เรียกว่าmacro approach มุ่งเน้นไปที่การพัฒนาประสิทธิภาพด้วยการพัฒนาระบบขององค์กร (the organizational system) กับ ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน (performance management system) ซึ่งการสร้างเครือข่ายในระดับนี้นักทรัพยากรมนุษย์จะต้องเข้าไปเป็นผู้นำองค์กรและผู้ตัดสินใจขององค์กรโดยนำการเปลี่ยนแปลงมาสู่องค์กรด้วยยุทธศาสตร์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั่นเอง

ระยะที่ 4 การนำการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไปสู่การปฏิบัติ (Unleashing HRD practice)

ในขั้นตอนนี้นักทรัพยากรมนุษย์จะต้องนำเอาวิธีการต่างๆมาปรับใช้เพื่อให้เกิดการพัฒนาประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานที่จะส่งผลต่อประสิทธิภาพองค์กรและสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมายทางธุรกิจและสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าให้มากที่สุด โดยมุ่งเน้นที่การถ่ายโอนการเรียนรู้มากกว่าการใช้วิธีการจัดฝึกอบรม นักทรัพยากรมนุษย์จะต้องออกแบบการพัฒนาพฤติกรรมการปฏิบัติงานและกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์การใหม่ เพื่อสามารถนำกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงยุทธศาสตร์บูรณาการไปใช้ได้สำเร็จ ซึ่งในขั้นตอนนี้สามารถแบ่งการดำเนินงานเป็น 4 ระยะคือ 1) ระบุความต้องการในการพัฒนาองค์กรและการพัฒนาการปฏิบัติงาน เพื่อตรวจสอบ วิเคราะห์และประเมินหาทรัพยากรที่เป็นโอกาสในการนำมาใช้พัฒนา โดยกำหนดความต้องการในการพัฒนาทั้งสองด้านให้ชัดเจน 2) ออกแบบและพัฒนาวิธีพัฒนาการปฏิบัติงานและเครื่องมือในการเปลี่ยนแปลง โดยคำนึงถึงวัตถุประสงค์การเรียนรู้ ออกแบบกิจกรรมส่งเสริมการเรียนรู้ที่สอดคล้องกับผลการเรียนรู้ที่ต้องการ เลือกสถานที่จัดกิจกรรมการเรียนรู้ กำหนดกลุ่มเป้าหมาย รวมทั้งเปิดโอกาสให้ผู้จัดการและหัวหน้างานได้ร่วมออกแบบกระบวนการเรียนรู้ต่างๆด้วย 3) ส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้และการถ่ายโอนความรู้ เช่นการจัดสภาพแวดล้อมและบรรยากาศที่สนับสนุนการเรียนรู้ สร้างแรงจูงใจและให้ข้อมูลย้อนกลับเพื่อการปรับปรุงอย่างสร้างสรรค์ และ 4) ประเมินการพัฒนาประสิทธิภาพการปฏิบัติงานและผลผลัพธ์ขององค์กร ทั้งการประเมินระหว่างและภายหลังเสร็จสิ้นการดำเนินการเพื่อนำไปเป็นข้อมูลประกอบการการปรับปรุงวิธีการและการตัดสินใจในการดำเนินงานครั้งต่อไป

ระยะที่ 5 การพัฒนาเครื่องมือและเทคนิควิธีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์กร(Developing tools and techniques to improve HRD and organization)

ในขณะที่องค์กรกำลังเจริญเติบโต งานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นอย่างยิ่งในสายตาของผู้บริหารองค์กร แต่ในขณะที่องค์กรกำลังประสบปัญหาทางการเงินงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์กลับกลายเป็นงานที่ถูกปรับลดงบประมาณและโครงการต่างๆลง ซึ่งอาจเป็นเพราะนักทรัพยากรมนุษย์ไม่สามารถแสดงหรือสื่อสารให้องค์กรเห็นว่างานนี้มีความสำคัญเพียงใด จึงทำให้งานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นงานที่ดูเหมือนไม่สำคัญนัก แต่การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงยุทธศาสตร์บูรณาการมีแนวคิดที่ต้องอาศัยการวางแผนงานอย่างเป็นระบบ มีการออกแบบ การนำไปใช้ การลงมือปฏิบัติ การประเมินติดตามผลประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน การจัดการการเปลี่ยนแปลงขององค์กร รวมทั้งการบริหารโครงการในภาพรวมทั้งหมดภายใต้เงื่อนไขของเวลา งบประมาณและคุณภาพที่องค์กรต้องการ

อ้างอิง

Evelyn Lewis, Don Romanaggi and Aimie Chapple. (2010).Successfully Managing Change During Uncertain Times. Strategic HR Review,2010, 9(2), 12-18.

Jerry W. Gilly and AnnMaycunich (1998). Strategically Integrated HRD: Partnering to maximize organizational performance. Massachusetts: Addison-Wesley.

Samin Rezvani , Goodarz Javadian Dehkordi and Armin Shamsollahi.(2012). Managing Strategic Change for Organizations. International Journal of Academic Research in Economics and Management Sciences, 2012, 1(3), 112-121.

Swanson, Richard A. and Holton, Elwood F.(2008). Foundations of Human Resource Development. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Stephen Benowitz.(2009-2010). Change is in the Wind for HR Management. The Public Manager,2009-2010,13-15.

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Human Resource Development



ความเห็น (0)

หมายเลขบันทึก

578250

เขียน

06 Oct 2014 @ 00:40
()

สัญญาอนุญาต

ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง
ดอกไม้: 1, อ่าน: คลิก