ทฤษฎีทางจิตวิทยาที่เรียนมาล้วนมีข้อโต้แย้งและข้อสนับสนุน
ให้นิสิตนำเสนอข้อโต้แย้งและข้อสนับสนุนของทฤษฎีต่อไปนี้ Need
Theory, Expectancy Theory, Goal-setting Theory, Equity Theory, Reinforcement
Theory และ Social Learning Theory
และแสดงความคิดเห็นว่าควรจะใช้ทฤษฎีใดในการจูงใจจึงเหมาะสมกับคนไทย
จงอภิปรายและยกตัวอย่าง
- - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --
- - - - - - - - - - - - - - - -
Need
Theory |
ความต้องการ |
ปัจจัยที่เกี่ยวข้องในองค์การ |
ความสำเร็จ
|
1. งานที่ท้าทาย
|
การยอมรับนับถือ
|
1. ชื่องาน
|
สังคมหรือความรัก
|
|
ความปลอดภัยและมั่นคง
|
1. สภาพการทำงานที่ปลอดภัย
|
ทางร่างกายและความอยู่รอด
|
1. สภาพอุณหภูมิ
|
ตารางที่ 1
แสดงปัจจัยที่เกี่ยวข้องในองค์การของความต้องการแต่ละขั้น
ข้อสนับสนุน
·
เป็นทฤษฎีที่เป็นที่นิยมใช้อย่างมากในโลกธุรกิจ
(Kiel,1999;Payne,2000)
·
Maslow’s Hierarchy of Needs
อธิบายอย่างเข้าใจง่ายเพราะอ้างถึงความต้องการทางด้านชีววิทยาและที่เป็น
instinct ของมนุษย์ เช่น
เมื่อเกิดความหิวก็ลุกขึ้นเดินไปที่ตู้เย็นเพื่อหาอาหารหรือขนมกินเพื่อยับยั้งความหิวที่เกิดขึ้น
เป็นสัญชาติญาณเพื่อความอยู่รอด
ข้อโต้แย้ง
·
อธิบายอย่างง่ายเกินไป เช่น
อธิบาย Love
needs ว่าทุกคนต้องการความรักและการยอมรับจากเพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง
ผู้บังคับบัญชา
ถ้ารู้สึกว่าตนถูกมองข้ามและถูกทอดทิ้งจะมีความรู้สึกไม่สบายใจเป็นอย่างมาก
มันเป็นcommon sense อยู่แล้ว
ไม่ได้ลงลึกถึงรายละเอียดว่าต้องการความรักและการเป็นส่วนหนึ่งขนาดไหน
เท่าไหร่จึงจะเพียงพอเป็นจุดที่ตอบสนอง needs
นั้นได้
·
ต้องได้รับการตอบสนองขนาดไหนจึงจะผ่านไป
needs ขั้นต่อไปได้ ยากที่จะวัดเชิงประจักษ์(empirical tests)
·
needs ของมนุษย์อาจไม่เป็น 5
ขั้นตอนเป็นระบบอย่างที่กล่าวเพราะไม่มีการวิจัยใดยืนยันและพิสูจน์ได้อย่างชัดเจน
·
เรามาสามารถเห็นหรือจับต้องหรือจัดการหรือวัดสิ่งที่กล่าวไว้ได้
(Pinder,1998)
·
แรงจูงใจและพฤติกรรมของมนุษย์เป็นเรื่องที่ซับซ้อน
ยากที่จะอธิบายทุกคนได้ด้วยทฤษฎีนี้
แต่การจัดลำดับขั้นของความต้องการต่างๆค่อนข้างเป็นแบบแผนที่ตายตัว คือ
กล่าวว่าต้องตอบสนอง needs
ข้างล่างก่อนจึงจะผ่านไปขั้นต่อไปได้ แม้แต่ Maslow
เองยังกล่าวว่า needs ในขั้นต่างๆนั้นมีความเกี่ยวคาบกันอยู่เอง
·
มนุษย์มี needs มากมายและแต่ละคนก็ต่างกัน เช่น คนหนึ่งมุ่งในด้านความมั่นคงในการทำงาน
ต้องการเงินเดือนเพื่อดำรงชีพเท่านั้น
ในขณะที่อีกคนต้องการทำงานที่ท้าทายความสามารถ ต้องการความก้าวหน้า ความสำเร็จ
จะเห็นว่าทั้งสองคนนั้นมุ่งไปที่ needs คนละด้านเพราะแต่ละคนมี different motivation
ดังนั้นจึงต้องการ different places
ในการทำงาน
Expectancy
theory |
ข้อสนับสนุน
·
การที่พนักงานจะมีแรงจูงใจที่จะทุ่มเทความพยายาม
(effort) เพื่อการปฏิบัติงาน (performance) เพื่อให้ได้ผลงานตามที่ต้องการหรือไม่นั้นจะพิจารณาจากองค์ประกอบ 3
ประการ คือ ความคาดหวังเกี่ยวกับความพยายามกับการปฏิบัติงาน
ความคาดหวังเกี่ยวกับการปฏิบัติงานกับผลลัพธ์
และความคาดหวังเกี่ยวกับคุณค่าของผลลัพธ์หรือรางวัลที่จะได้รับ (Bartol
& others 1998)
·
สามารถอธิบายความคาดหวังของบุคคลได้ว่าบุคคลจะใช้ความพยายามมากน้อยเท่าใดในการทำงานจากความคาดหวัง
เกี่ยวกับความคาดหวังกับการปฏิบัติงาน
ความคาดหวังเกี่ยวกับการปฏิบัติงานกับผลลัพธ์และความคาดหวังเกี่ยวกับคุณค่าของผลลัพธ์(รางวัลที่จะได้รับ)
ได้มากกว่าจะอธิบายระหว่างบุคคล
·
อธิบายอย่างชัดเจนว่าสาเหตุที่พนักงานเพิ่มความพยายามเพราะมีแรงจูงใจที่จะได้ผลตอบแทนที่ตนพอใจ
·
ขึ้นอยู่กับรางวัลที่จะได้รับ
เป็นการประเมินความเป็นไปได้ว่าเมื่อปฏิบัติงานสำเร็จแล้วจะได้รับรางวัลตอบแทนอะไร
รางวัลตอบแทนมีสองลักษณะ คือ รางวัลตอบแทนภายนอก (extrinsic rewards) เป็นรางวัลที่คนอื่นเอาให้ เช่น โบนัส การเลื่อนตำแหน่ง
และรางวัลตอบแทนภายใน (intrinsic rewards)
เป็นรางวัลที่เกิดขึ้นภายในตัวเอง เช่น
เกิดความภูมิใจในความสำเร็จของงานว่าตนมีความสามารถ
·
คาดหวังเกี่ยวกับคุณค่าของรางวัล
(valence) ว่ามีความสำคัญมากน้อยแค่ไหน หากมีมากความคาดหวังก็จะสูง
แต่ความคาดหวังนี้อาจถูกลบล้างด้วยคุณค่าของสิ่งที่จะได้รับในทางลบได้ เช่น
การสูญเสียเวลา เป็นต้น (Gibson & others 1982)
·
เป็นตัวทำนายพฤติกรรม
(performance)
ว่ามาจากการคาดหวังถึงรางวัลที่ตนจะได้รับเมื่อทำงานนั้นสำเร็จ
ข้อโต้แย้ง
·
ความพึงพอใจ (satisfaction)
ไม่ได้นำไปสู่การปฏิบัติงาน (performance) แต่การปฏิบัติงาน
(performance) นำไปสู่ความพึงพอใจ (satisfaction) ต่างหาก
·
คุณค่าของรางวัลที่พนักงานคาดหวังจะได้รับนั้นขึ้นอยู่กับความต้องการของแต่ละบุคคลที่ต่างกัน
·
อธิบายว่าถ้าเกิด
zero
motivation: ความไม่แน่ใจว่าจะทำงานประสบผลสำเร็จหรือไม่
ถ้ามีค่าเป็นศูนย์ก็จะไม่เกิดพฤติกรรมเลยซึ่งในความเป็นจริงน่าจะมีตัวแปรอื่นที่ต้องเข้ามาประกอบการตัดสินใจด้วยเพื่อให้เกิดพฤติกรรม
ไม่น่าจะเป็นความคาดหวังถึงรางวัลแต่เพียงอย่างเดียว
·
เน้นถึงความสำคัญของรางวัลที่จะได้รับเมื่อประสบผลสำเร็จมากเกินไป
น่าจะมีปัจจัยอื่นร่วมด้วยในการที่จะทำนายว่าจะเกิด performance
หรือไม่
·
แต่ละคนล้วนมีความคาดหวังที่แตกต่างกัน
ขึ้นอยู่กับความต้องการของแต่ละบุคคลที่แตกต่างกันและระดับของความคาดหวังก็ต่างกันด้วย
ดังนั้นควรมีการพิจารณาเป็นบุคคลไปไม่สามารถเหมารวมได้
Goal
Setting Theory |
ข้อสนับสนุน
·
จากการศึกษา(Latham & Baldes, 1975)
พบว่า
คนขับรถบรรทุกที่มีการตั้งเป้าหมายจะทำงานได้ดีกว่าคนขับรถที่ไม่ได้ตั้งเป้าหมาย
แต่มีปัญหาที่ว่า คนขับรถบรรทุกอาจจะรู้สึกว่าตนต้องแข่งขันกับคนขับรถคนอื่นๆ
ดังนั้นจึงทำได้ดีขึ้นมาก
แต่อย่างไรก็ตามการตั้งเป้าหมายก็สามารถทำให้ผลการทำงานดีมากกว่าไม่ได้ตั้งเป้าหมาย
·
เป้าหมายที่มอบหมายให้สามารถเพิ่มผลการทำงานได้มากกว่าเป้าหมายที่ตนเองตั้ง
(Wright,
1990)
·
ความผูกพันกับเป้าหมายที่ยากๆจะมีมาก
เมื่อเป้าหมายนั้นประกาศให้คนอื่นได้รู้มากกว่าที่จะเก็บเงียบไว้คนเดียว (Hollenbeck et al.,
1989)
·
การตั้งเป้าหมายนั้นใช้ได้ดีกับการทำงานเป็นกลุ่ม
·
Locke และ คณะ
(1981)สรุปว่า
การตั้งเป้าหมายช่วยทำให้การทำงานดีขึ้นเมื่อ
1.
คนนั้นมีความสามารถที่เพียงพอ
2.
ผลความก้าวหน้าของงานมีความใกล้เคียงเป้าหมาย
3.
ให้รางวัลเมื่อบรรลุความสำเร็จตามเป้าหมาย
4.
การบริหารจัดการช่วยสนับสนุน
5.
คนยอมรับเป้าหมายที่ได้มอบหมายให้
·
Pritchard และ
คณะ (1988) เสนอว่า
การเพิ่มผลผลิตของงานโดยการการตั้งเป้าหมายจะสัมพันธ์กับงานเดี่ยวที่ง่าย
·
Muchinsky แนะว่า
การเพิ่มผลผลิตของกลุ่ม ประกอบด้วย 3 ส่วน
1.
ผลป้อนกลับ
2.
การตั้งเป้าหมายของกลุ่ม
3.
สิ่งกระตุ้น (เช่น
เพิ่มวันหยุดให้)
·
ทฤษฎีการตั้งเป้าหมายนั้นมีประโยชน์ต่อทั้งงานเดี่ยวและงานกลุ่ม
·
Locke และ
Latham (2002) ยืนยันว่าทฤษฎีการตั้งเป้าหมายนั้นถูกต้องและนำไปปฏิบัติเกี่ยวกับการจูงใจของพนักงานในจิตวิทยาองค์การได้
·
มีงานวิจัยหลายงานที่พบว่า
คนที่ได้รับการมอบหมายเป้าหมายที่ยากนั้นจะทำผลงานได้ดีกว่าคนที่ได้รับมอบหมายงานที่ปานกลางหรือง่ายๆ
·
3
สาเหตุที่ทำให้การตั้งเป้าหมายมีผลกระทบต่อผลการทำงาน คือ
ทิศทางหรือทางเลือกในการคิดและทำ, ความพยายาม,
ความคงอยู่ของความพยายามทำ
·
Kanokwan Limchareon (2004)
พบว่า
§
Spangenberg’s integrated
model of performance มีผลต่ออุตสาหกรรมพลังงานในประเทศไทยและมีการตั้งเป้าหมายที่มีประสิทธิภาพสูงโดยจากการถามพนักงาน
พนักงานจะถูกกระตุ้นเมื่อพวกเขาเข้าใจเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้อย่างชัดเจนก่อน
§
พนักงานในอุตสาหกรรมพลังงานในประเทศไทยมีการรับรู้ทางบวกต่อการตั้งเป้าหมายและต่อบริษัท
แต่อย่างไรก็ตามควรปรับปรุงผู้ที่สนใจแต่เป้าหมายของตนเองให้สัมพันธ์กับเป้าหมายและหน้าที่ขององค์การด้วย
§
บริษัทใหม่จะกระตือรือร้นกว่าบริษัทที่ตั้งมานาน
การตั้งเป้าหมายจะกระตุ้นมากขึ้นเมื่อมีรางวัลที่ขึ้นอยู่กับเป้าหมายเหล่านั้นๆ
ข้อโต้แย้ง
·
ทฤษฎีมุ่งเน้นไปที่การตั้งเป้าหมายแตกต่างกันทำให้ผลการทำงานของแต่ละคนแตกต่างกัน
·
Pinder (1998) เสนอว่า เป้าหมายเป็นตัวชี้นำความสนใจและการกระทำ
เป็นธรรมดาที่เมื่อมีการตั้งเป้าหมายที่ยาก
คนก็จะใช้ความพยายามและเวลาที่มากขึ้นเพื่อซึ่งการได้มา เมื่อมีการตั้งเป้าหมาย
ก็เป็นไปได้ที่จะทำให้คนคิดหาหนทางเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นๆ
·
Rousseua (1997) เสนอว่า การตั้งเป้าหมาย คือ อีกรูปแบบหนึ่งของการจัดการตนเอง
(self-management) ช่วยให้คนควบคุมพฤติกรรมของตนเองได้
·
Donovan และ
Williams (2003) เสนอว่า
เมื่อคนทำผลงานได้ต่ำกว่าที่เคยคาดไว้ คนจะกลับไปแก้ไขเป้าหมาย
ถ้าคนรับรู้ว่าสาเหตุที่ตนทำผลงานได้ต่ำนั้นมาจากการด้อยความสามารถของตนแล้ว
คนนั้นจะไปแก้ไขเป้าหมายให้ง่ายขึ้นเพื่อจะบรรลุเป้าหมายได้
แต่ถ้ารับรู้สาเหตุว่ามาจากความโชคร้าย
คนนั้นกลับไม่ค่อยสนใจจะไปแก้ไขเป้าหมาย
·
งานวิจัยของ Terpstra และ
Rozell (1999) ระบุว่าร้อยละ 61 ของบริษัทกลุ่มตัวอย่าง
ได้ใช้การตั้งเป้าหมายเพื่อเพิ่มผลการทำงานและบริษัทเหล่านั้นก็มีกำไรประจำปีและการเติบโตของกำไรสูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ
จากผลการวิจัยนี้ทำให้ Terpstra และ Rozell สรุปว่า “การตั้งเป้าหมายนั้นมีความเรียบง่าย
แต่ก็เป็นวิธีที่มีศักยภาพในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร
ในการวิจัยที่ผ่านมาพบว่าการตั้งเป้าหมายนั้นทำให้ผลการทำงานและผลผลิตของพนักงานดีขึ้น
ในงานวิจัยปัจจุบันก็ยังเสนอว่าการตั้งเป้าหมายอาจจะส่งผลกระทบต่อส่วนที่สำคัญของธุรกิจอีกด้วย”
·
กลไกของกระบวนการตั้งเป้าหมายที่ช่วยเพิ่มปัจจัยความได้เปรียบของบริษัทนั้น
มาจากการยอมรับและความรับผิดชอบต่อเป้าหมายของเหล่าพนักงาน
Patrick Wright อธิบายว่า เมื่อพนักงานได้รับเป้าหมายที่ยาก
พวกเขาอาจจะมีความพยายามในการเพิ่มผลการทำงานในด้านปริมาณ
แต่ทว่าด้านคุณภาพกลับต้องลดลงไปด้วย
Patrick ยังกล่าวถึง ปัจจัยที่เรียกว่า “ความเฉื่อย”
นั้นทำให้พนักงานยึดมั่นในวิธีการที่ด้อยประสิทธิภาพอยู่แทนที่จะมุ่งหน้าสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดี ปัจจัยที่เรียกว่า “เป้าหมายเท่านั้น”
ก็ทำให้พนักงานมุ่งเน้นแต่เฉพาะเป้าหมายของตนเอง โดยที่ไม่สนใจต่อเป้าหมายโดยรวม
และ ปัจจัยที่เรียกว่า “จุดมุ่งหมายนำไปสู่วิธี” ทำให้พนักงานคิดถึงแผนการซึ่งอาจจะส่งผลเสียต่อบริษัทได้ เช่น
การทำสิ่งที่ผิดคุณธรรม
จรรยาบรรณ
หรือผิดกฎเกณฑ์
ไม่มีความเห็น