บรรพที่ 3 การบริหารเชิงกลยุทธ์กับการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์

ภาพที่ 3.1 ความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนกลยุทธ์กับการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์

        ในบทที่แล้วเราได้รู้จักการวางแผนกลยุทธ์แบบคลาสสิกไปแล้วพอสมควร ซึ่งเป็นแบบที่เหมาะสำหรับองค์กรเดี่ยวๆไม่ขึ้นกับใคร ส่วนใหญ่จะเป็นองค์กรภาคเอกชนหรือองค์กรอิสระทั้งหลาย แต่ในบทนี้ผมต้องการให้ผู้ที่ทำแผนของหน่วยงานภาครัฐได้มองเห็นความเชื่อมโยงระหว่าง“การวางแผนกลยุทธ์”กับ“การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Result-Based Management)”และเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่าง 2 สิ่งนี้มากขึ้น ส่วนท่านที่อยู่ในภาคเอกชนหรือ NGO สามารถข้ามไปอ่านในบทถัดไปได้เลยครับ นอกเสียจากว่า ท่านต้องทำงานเกี่ยวข้องกับหน่วยงานภาครัฐก็คงต้องศึกษาไว้บ้างครับ จะได้คุยกับเขารู้เรื่อง แต่อย่างไรก็ตาม ผมจะไม่ลงในรายละเอียดของRBMหริอกครับ สบายใจได้(บางคนอาจถอินหายใจแรงๆแสดงความโล่งอก 1 ครั้ง) ผมแค่ต้องการชี้ให้ท่านเห็นส่วนที่เกี่ยวข้องกันเท่านั้น

        ในภาพที่ 3.1 หากท่านดูในแนวดิ่งจะมีส่วนที่คล้ายกับภาพที่ 2.1 นั่นคือ ส่วนของการวางแผนแกลยุทธ์ แต่ถ้าท่านดูในแนวนอนท่านก็จะเห็นสิ่งที่เรียกว่า“การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์”หรือ“Result-Based Management (RBM)”ซึ่งรูปธรรมในทางปฏิบัติก็คือ“การจัดทำงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงาน”หรือ“Performance Based Budgeting System (PBBS)”หรือเรียกให้ง่ายเข้าไปอีกก็ได้ว่า“การจัดทำงบประมาณแบบใหม่”นั่นเอง

        ส่วนการทำแผนงบประมาณแบบดั่งเดิมนั้นเป็น“ระบบงบประมาณแบบแผนงานโครงการ”หรือ“Planning Programming Budgeting System (PPBS)”

        ก่อนอื่น ขอทำความเข้าใจกับทุกท่านก่อนนะครับว่า การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (RBM) คืออะไร ?

        ขออธิบายโดยย่อพอสังเขป ดังนี้ครับ...

        คำว่า “ผลสัมฤทธิ์/ผลงาน (Results) = ผลผลิต (Outputs) + ผลลัพธ์  (Outcomes)”

        แล้ว “ผลผลิต (Output) คืออะไร ?”

        ผมขออธิบายด้วยตัวอย่างนี้ครับ...

        โรงงานผลิตคุ้กกี้แห่งหนึ่ง มีแผนกต่างๆประกอบด้วย“แผนกพัสดุ”ที่ทำหน้าที่จัดเตรียมวัสดุและส่วนผสมต่างๆ ที่ใช้ในการทำคุ้กกี้ไว้ให้พร้อม เช่น แป้ง น้ำตาล ถ้วยกระดาษ ฯลฯ หลังจากนั้น“ฝ่ายผลิต”ก็มา เบิกวัสดุและส่วนผสมต่างๆเพื่อนำไปปรุงเป็นของผสมที่จะนำไปหยอดลงในถ้วยกระดาษที่เตรียมไว้ และถ้วยกระดาษที่ได้รับการหยอดของผสมที่ปรุงเสร็จเรียบร้อยแล้วก็จะถูกลำเลียงต่อไปสู่“แผนกอบ” ที่จะทำหน้าที่อบจนกระทั่งได้ขนมคุ้กกี้ที่สุกพร้อมรับประทาน หลังจากนั้นคุ้กกี้เหล่านี้ก็จะถูกส่งต่อไปยัง “แผนกบรรจุหีบห่อ” เพื่อบรรจุใส่ถุงและใส่กล่อง เมื่อบรรจุเสร็จเรียบร้อยแล้วคุ้กกี้ทั้งหมดก็จะถูกส่งไปยัง“แผนกขนส่ง” ซึ่งทำหน้าที่ขนส่งขนมคุ้กกี้ที่บรรจุใส่กล่องเรียบร้อยนำส่งยังร้านค้าส่งและร้านค้าปลีกต่อไป คำถามก็คือ..

        อะไร คือ ผลผลิตของโรงงานผลิตคุ้กกี้แห่งนี้?

        ก. คุ้กกี้ที่สุกพร้อมกิน  ข. คุ้กกี้ที่บรรจุเสร็จพร้อมขาย ค. รายได้ที่ได้จากการขายคุ้กกี้ ง. เฉพาะกำไรเท่านั้น

        ถ้าเป็นท่าน ๆ จะตอบข้อไหนดีครับ ซึ่งผมเชื่อว่าคำตอบทั้ง 4 ตัวเลือก จะถูกเลือกจากใครบางคนแน่นอน เรามาดูเฉลยกันดีกว่า..

        จากคำนิยามของสำนับงบประมาณ..

        ผลผลิต (Outputs) หมายถึง งานบริการหรือกิจกรรมที่เจ้าหน้าที่ทำเสร็จสมบูรณ์พร้อมส่งมอบให้ประชาชนผู้รับบริการ ผลผลิตเป็นผลงานที่เกิดจากการดำเนินกิจกรรมของส่วนราชการโดยตรง ตัวอย่างเช่น ผลผลิตของกรมชลประทาน ได้แก่ จัดสรรน้ำให้เกษตรกร 22 ล้านไร่ หรืออาคารบรรเทาอุทกภัยที่ก่อสร้างแล้วเสร็จ 10 แห่ง เป็นต้น

        แปลไทยเป็นไทยว่า “ผลผลิต ก็คือ สินค้าหรือบริการที่พร้อมจะส่งมอบให้ลูกค้า”นั่นเองครับ

        ถึงเวลานี้ ท่านก็คงจะตอบได้แล้วนะครับว่า คำตอบที่ถูกต้องคือข้อใด ข้อนั้นก็คือ“ข้อ ข.ไข่”ไงครับ

        ผมขอสมมติสถานการณ์ใหม่นะครับว่า ถ้าไม่ใช่ “โรงงานผลิตคุ้กกี้”แต่เป็น“ร้านเบเกอรี่”แทน เขาก็ผลิตคุ้กกี้เหมือนกัน แต่เมื่อคุ้กกี้ถูกอบจนสุกพร้อมกินแล้วเขาเอาไปใส่ไว้ในโหลตั้งไว้ในตู้โชว์หน้าร้าน ที่ข้างโหลเขียนไว้ว่า “ชิ้นละ 10 บาท” บางโหลก็เขียนว่า “ชิ้นละ 12 บาท” บางโหลก็เป็น “ชิ้นละ 15 บาท” เวลาที่ลูกค้าต้องการซื้อ ก็ชี้ไปตามโหลต่าง ๆ แล้วบอกพนักงานขายว่า “เอาแบบนี้ชิ้นนึง แบบนั้น 2 ชิ้น แล้วก็แบบโน้นอีก 3 ชิ้น” หลังจากพนักงานขายหยิบคุ้กกี้ชนิดต่าง ๆ ตามที่ลูกค้าต้องการเสร็จแล้ว ก็เอาคุ้กกี้ ทั้งหมดใส่ถุงให้ลูกค้าแล้วคิดเงิน เป็นอันเสร็จสิ้นกระบวนการ คำถาม ก็คือ..

        อะไร คือ ผลผลิตของร้านเบเกอรี่แห่งนี้? (ใช้ตัวเลือกเดิมของข้อที่แล้วครับ)

        ผมเชื่อว่า คำตอบที่จะถูกเลือกจะมีเพียง 2 ข้อเท่านั้น นั่นก็คือ“ข้อ ก.ไก่”กับ“ข้อ ข.ไข่”

        แล้วท่านล่ะครับเลือกข้อไหน? หวังว่าท่านจะเลือกถูกนะครับ คำตอบที่ถูกต้องก็คือ“ข้อ ก.ไก่”ครับ เพราะในข้อนี้สินค้าที่พร้อมจะส่งมอบให้ลูกค้าก็คือ “คุ้กกี้ที่อยู่ในโหลหรือคุ้กกี้ที่สุกพร้อมกิน”นั่นเองครับ

        วิธีสังเกตง่าย ๆ ว่า “สินค้าหรือบริการที่พร้อมจะส่งมอบหรือพร้อมขายให้ลูกค้าคืออะไร?” ก็ให้ดูที่หน่วยของการส่งมอบหรือการขายไงครับ เช่น ถ้าหน่วยของการขายเป็น“กล่อง”ก็แสดงว่าต้องใส่กล่องก่อน ถึงจะพร้อมส่งมอบหรือพร้อมขาย แต่ถ้าหน่วยของการขายเป็น“ชิ้น”ก็ถือว่าสินค้าเป็นชิ้น ๆ นั่นแหละที่พร้อมจะส่ง มอบหรือพร้อมขายแล้ว คำถามต่อไป คือ..

        อะไร คือ ผลลัพธ์ของโรงงานผลิตคุ้กกี้แห่งนี้ครับ?

        อย่าเพิ่งตอบครับ ขอให้ผมกำหนดตัวเลือกใหม่ให้ก่อน..อย่าวู่วาม เราไม่ใช้ตัวเลือกเดิมทั้งหมดครับ

        ก. รายได้ที่ได้จากการขายคุ้กกี้ ข. เฉพาะกำไรเท่านั้น ค.ความพอใจของลูกค้า ง. ข.และค.  จ. ผิดทุกข้อ 

        ท่านจะตอบข้อไหนดีครับ? จากประสบการณ์การบรรยายของผม คำตอบที่ผู้เข้าสัมมนาส่วนใหญ่จะเลือก ตอบ ก็คือ“ข้อ ง.งู” ซึ่งก็คือ กำไรบวกกับความพอใจของลูกค้า ส่วนข้อ ก. ข. และข้อ ค. ก็อาจจะมีคนเลือก ตอบบ้าง ส่วน“ข้อ จ.จาน”นั้น แทบไม่มีใครคิดจะเลือกเลยครับ ทั้ง ๆ ที่เป็นคำตอบถูกต้องที่สุด

        มาดูกันครับว่า ทำไมคำตอบที่ถูกต้อง จึงเป็น“ข้อ จ.จาน”

        ถ้าเป็นคำตอบในมุมมองของเอกชนจริงๆ อาจจะเลือกเพียงข้อ.ข ข้อเดียวด้วยซ้ำ เพราะบริษัทเอกชนคงมุ่งหวังผลลัพธ์สุดท้ายเพียงประการเดียวนั่นก็คือ“กำไร”เท่านั้น หรือ ถ้าจะกรุณาซักหน่อยก็อาจจะตอบข้อจ.จาน โดยรวมเอา"ความพึงพอใจของลูกค้า"มาเป็นผลลัพธ์ด้วย  แต่ท่านต้องไม่ลืมนะครับว่า คำว่า“ผลลัพธ์”ที่เรากำลังพูดถึงนั้น เป็นผลลัพธ์ในระบบราชการและเป็นผลลัพธ์ที่ใช้ในการจัดทำงบประมาณ ดังนั้นจึงต้องอิงตามคำนิยามของสำนักงบประมาณเท่านั้น

        จากคำนิยามของสำนับงบประมาณ

        ผลลัพธ์ (Outcomes) หมายถึง ผลที่เกิดขึ้นติดตามมา ผลกระทบหรือเงื่อนไขที่เกิดจากผลผลิต ผลลัพธ์มีความสัมพันธ์โดยตรงกับประชาชนผู้รับบริการและสาธารณชน ตัวอย่างเช่น การที่ประชาชนมีรายได้ เพิ่มขึ้นเป็นผลลัพธ์ของการจัดสรรน้ำของโครงการชลประทาน และประชาชนได้รับผลกระทบจากอุทกภัยลดลง เป็นผลลัพธ์ของการก่อสร้างอาคารบรรเทาอุทกภัยแล้วเสร็จ เป็นต้น

        แปลไทยเป็นไทยได้ว่า “ผลลัพธ์ ก็คือ ผลประโยชน์ที่เกิดจากการใช้ผลผลิต”นั่นเอง

        คำถามก็คือ “ใครเป็นคนใช้ผลผลิต?” ลูกค้าใช่ไหมครับ?

        แสดงว่าผลประโยชน์ที่พูดถึง ก็คือ ผลประโยชน์ที่เกิดแก่ผู้ใช้ผลผลิตหรือลูกค้านั่นเอง

        คำตอบใน ข้อ ก.ไก่ กับ ข้อ ข.ไข่ ถึงแม้ว่าจะเป็นผลประโยชน์ก็จริง แต่เป็นผลประโยชน์ที่เกิดกับผู้ผลิต ใช่ไหมครับ? ไม่ใช่ลูกค้า เพราะฉะนั้น ข้อ ก.กับข้อ ข.จึง“ผิด” และถ้าข้อ ข.“ผิด” ข้อ ง.งูก็ต้อง“ผิด”ด้วย เพราะ มันไม่สามารถถูกครึ่งเดียวได้ ส่วนข้อ ค.ควายเอง ก็ยังมีปัญหาครับ เพราะโดยปกติแล้ว “ความพอใจของลูกค้า” มักไม่ใช่ผลประโยชน์หลักที่เราต้องการให้เกิดแก่ลูกค้า ส่วนใหญ่แล้ว “ความพอใจของลูกค้า” มักเป็นแค่ “ของแถม”เท่านั้น เช่น..

        เวลาที่เราให้บริการส่งเสริมสุขภาพด้วยการฉีดวัคซีน ผลประโยชน์ที่เราต้องการให้เกิดจากการฉีดวัคซีน คือ การทำให้เด็กที่ถูกฉีดวัคซีนพึงพอใจใช่ไหมครับ? ผมคิดว่า คงไม่มีเด็กคนไหนพอใจหรอกครับเวลาถูกฉีดวัคซีน ส่วนใหญ่น่าจะเกลียดคนที่ฉีดวัคซีนให้ซะด้วยซ้ำ หรือเพื่อให้คุณพ่อคุณแม่ของเด็กที่ถูกฉีดวัคซีนพึงพอใจ ซึ่งนั่นก็ไม่น่าจะใช่ผลลัพธ์ที่เราต้องการ  ผลประโยชน์ที่เราต้องการจากการฉีดวัคซีน ก็คือ เด็กที่ได้รับวัคซีนนั้นๆ จะไม่เจ็บป่วยด้วยโรคที่ป้องกันได้ด้วยวัคซีนตัวนั้นต่างหาก ดังนั้น ข้อ ค.ควาย ก็“ผิด”เช่นกันครับ

        สรุปแล้ว คำตอบที่ถูกต้องของโจทย์ข้อนี้ ก็คือ“ข้อ จ.จาน”หรือ“ผิดทุกข้อ”นั่นเอง

        หวังว่าตอนนี้ท่านคงจะแยกแยะได้ชัดเจนแล้วนะครับว่า อะไรคือ “ผลผลิต”และอะไรคือ “ผลลัพธ์”

        คำถามต่อไปก็คือ...

        “การจัดทำงบประมาณแบบใหม่ กับ การจัดทำงบประมาณแบบเดิม ต่างกันอย่างไร?”

        ผมเชื่อว่า น้อยคนนักที่จะอธิบายได้อย่างชัดเจน  ผมขออธิบายให้ท่านฟังแบบนี้ก็แล้วกันครับ

        “การจัดทำงบประมาณแบบเดิม” สถานการณ์จะประมาณนี้ครับ (สำหรับท่านที่รับราชการมาเกิน 10 ปีน่าจะพอนึกออกครับ)

        เริ่มต้น พอถึงฤดูกาลการจัดทำแผนงบประมาณของส่วนราชการต่าง ๆ (ขอพาดพิงกระทรวงสาธารณสุข บ่อยหน่อยนะครับ เพราะคุ้นเคยกว่ากระทรวงอื่น ๆ) ก็จะมีหนังสือจากสำนักนโยบายและแผน (สนย.) ของแต่ละ กระทรวง ส่งตรงถึงผู้บริหารในส่วนภูมิภาคตามลำดับชั้น (ไม่รู้กี่ชั้นต่อกี่ชั้น) จนกระทั่งถึงหน่วยงานที่รับผิดชอบใน ระดับจังหวัด เช่น สำนักงานสาธารณสุขจังหวัด (สสจ.) โดยที่หัวหนังสือจะมีตัวหนังสือสีแดง ๆ ข้อความว่า “ด่วนที่สุด” และในเนื้อความของหนังสือที่ส่งมาก็จะประมาณว่าให้หน่วยงานทุกแห่งในส่วนภูมิภาค จัดทำแผน ปฏิบัติการประจำปีและแผนปฏิบัติการ 5 ปี(สมัยก่อนยังไม่มีแผนยุทธศาสตร์ครับ เริ่มต้นด้วยแผน ปฏิบัติการ เลย ซึ่งก็คือแผนงบประมาณนั่นเองครับ) ให้เสร็จสิ้นภายใน...วัน (ส่วนใหญ่ไม่เกิน 30 วัน) ทุกปีจะเป็นแบบนี้ เสมอ ซึ่งผมก็ไม่เข้าใจว่าทำไมไม่ส่งมาเนิ่น ๆ ทั้ง ๆ ที่รู้อยู่แล้วว่าจะต้องทำแผนเมื่อไร ทำไมต้องรอจนใกล้ ๆ จะถึงเวลาแล้วถึงส่งหนังสือ“ด่วนที่สุด”มาทุกครั้ง ซึ่งโดยปกติท่านคิดว่าหน่วยงานระดับจังหวัดทำแผนของ จังหวัดเองทั้งหมดไหมครับ..อย่านึก!! เพราะเขาก็จะรู้แต่ข้อมูลของหน่วยงานของเขาเองเท่านั้น ดังนั้น ฝ่ายแผน ของหน่วยงานระดับจังหวัดก็ต้องส่งหนังสือต่อไปให้หน่วยงานระดับอำเภอต่อ ระดับอำเภอก็ต้องส่งให้ ระดับตำบลอีกทอดนึง เพื่อให้หน่วยงานทั้งหมดจัดทำแผนของแต่ละหน่วยงาน แล้วส่งแผนของแต่ละหน่วยงาน เข้าจังหวัด โดยจังหวัดจะรวบรวม(เย็บเล่ม)แผนของทุกหน่วยงานให้เป็นแผนของจังหวัดเพื่อส่งเข้า ส่วนกลาง (สนผ.)อีกครั้ง ท่านคิดดูก็แล้วกันว่ากว่าหนังสือจะส่งถึงหน่วยงานลำดับสุดท้ายจะเหลือวันให้ ทำแผนซักกี่วัน ส่วนใหญ่เหลือไม่ถึง 1 สัปดาห์ ถ้าเวลา 1 เดือน เรายังต้องตีหัวหนังสือด้วยคำว่า“ด่วนที่สุด” แล้วถ้าเหลือแค่ 1 สัปดาห์ เราจะใช้คำว่าอะไรดีครับ? เราคงต้องตีหัวแดง ๆ ว่า“โคตรด่วน”มั้งครับ

        ลองจินตนาการต่อนะครับว่า พอหนังสือส่งถึงหน่วยงานระดับรากหญ้าแล้ว คิดว่าเขาจะทำทันทีเลยใช่มั้ย ครับ..

        “พอดีกำลังว่าง ๆ อยู่เลย..ไม่มีอะไรจะทำ..กำลังเหงามืออยู่เลยนะเนี่ย เรื่องทำแผนงบประมาณมา พอดีเลย ลุยกันเลยพวกเรา”

        ท่านคิดว่าบุคลากรของหน่วยงานระดับปฏิบัติการทั้งหลายเขาจะคิดอย่างนี้ไหม หรือว่าจะเป็นแบบนี้ซะ มากกว่า..

        “โอ้ย..ปกติก็งานท่วมหัวท่วมหู ทำแทบจะไม่ทันอยู่แล้ว ถึงรอบทำแผนอีกแล้วเหรอเนี่ย..เบื๊อ~เบื่อ” ผมคิดว่าสถานการณ์น่าจะเป็นอย่างหลังมากกว่านะครับ (ถ้าใครอยู่ในเหตุการณ์ช่วยยืนยันด้วยครับ)

        สมมติว่า ถ้าเขากำหนดให้ส่งแผนเข้าจังหวัดภายในวันจันทร์หน้า ท่านคิดว่าเขาจะทำแผนกันวันไหนครับ?

        บางคนอาจจะตอบว่า“วันศุกร์”

        บางคนก็อาจจะตอบว่า“วันอาทิตย์”

        และสำหรับบางคน ก็อาจจะตอบว่า“วันจันทร์”

        ผมเชื่อว่าคำตอบที่ได้ก็คงจะหนีไม่พ้น 3 คำตอบนี้หรอกครับ ซึ่งคำตอบแต่ละคำตอบนั้น มันสามารถสะท้อนถึงวิธีคิดและรูปแบบการทำแผนของหน่วยงานนั้นๆได้เลยนะครับ เช่น..

        ถ้าใครตอบว่า“วันศุกร์” แสดงว่า น่าจะเป็นการทำแผนแบบมีส่วนร่วม โดยผู้ที่รับผิดชอบเรื่องแผนน่าจะเรียกผู้เกี่ยวข้องทั้งหมดมาประชุมเพื่อปรึกษาหารือ แล้วช่วยกันกำหนดกิจกรรมและโครงการต่างๆที่จะทำในปีหน้าร่วมกัน

        ส่วนคนที่ตอบว่า“วันอาทิตย์” แสดงว่า น่าจะเป็นผู้ที่รับผิดชอบเรื่องแผนแอบไปซุ่มทำอยู่คนเดียวตามลำพัง 

        และสำหรับคนที่ตอบว่า“วันจันทร์”ก็แสดงว่า ผู้ที่รับผิดชอบเห็นว่ายังมีเวลาวันจันทร์อีกทั้งวันในการทำแผน เพราะการที่กำหนดให้ส่งวันจันทร์ แปลว่า ส่งได้จนถึง 4 โมงเย็น เพราะฉะนั้นมีเวลาทำอีกทั้งวัน ส่วนจะเรียกคนอื่นมาช่วยหรือเปล่า ก็สุดแท้แต่จริตของผู้รับผิดชอบเรื่องแผนของแต่ละองค์กรว่าชอบสไตล์ไหน และไม่ว่าส่วนกลางจะให้เวลาในการทำแผนกี่วันก็ตาม เรามักพบว่า ผู้รับผิดชอบเรื่องแผนส่วนใหญ่(ในอดีต)เริ่มทำแผนกันจริงๆจังๆ ก็อีตอนใกล้ๆครบกำหนดส่ง ชนิดที่เรียกได้ว่า“เส้นยาแดงผ่าแปด”ทุกครั้งไป

        ดังนั้นเทคนิคในการทำแผนที่องค์กรภาครัฐส่วนใหญ่นิยมใช้กันอย่างแพร่หลายในทุกสถานการณ์ข้างต้น ก็คือ การทำแผนแบบ“SCS” ซึ่งย่อมาจากคำว่า“Sitting Candle System”หรือ“ระบบนั่งเทียน”นั่นเอง

        แหม..ฟังทีแรกหลายท่านอาจจะเข้าใจผิดนึกว่าเป็นเทคนิคการทำแผนของต่างประเทศ ไม่ใช่หรอกครับ มันเป็นการทำแผนสไตล์พี่ไทยเรานี่แหละ

        การทำแผนวิธีนี้จะเริ่มด้วยการขี่จักรยานหรือมอเตอร์ไซค์ไปที่ร้านค้าปากซอยแล้วซื้อเทียนมา 1 เล่ม หลังจากนั้นก็หามุมสงบจุดเทียนที่ซื้อมาแล้วนั่งเพ่งกสิณพร้อมกับใช้จินตนาการไปเรื่อยๆว่า“ปีหน้าจะทำ โครงการอะไรดีน้า..ๆ..ๆ..” ซึ่งส่วนใหญ่จะคิดไม่ออก เนื่องจากเวลาที่เหลืออยู่มันน้อยมาก สุดท้ายก็ต้องใช้ไม้ตาย นั่นก็คือ“กลับไปดูของเก่าปีที่แล้ว” ไปดูซิว่าโครงการที่ทำอยู่ในปีงบประมาณปัจจุบันมีโครงการอะไรบ้าง ดูไปดูมา มันก็น่าจะยังใช้ได้นี่นา

        “เอาอีกก็แล้วกัน!..โครงการต่อเนื่อง”เป็นโครงการระยะยาวที่ทำต่อจากปีปัจจุบัน พอแก้ขัดไปได้ แต่ก็จะยังไม่พออยู่ดี เพราะถ้าเราต้องการสัก 3 โครงการ ท่านคิดว่าเราควรจะเสนอให้จังหวัดซักกี่โครงการดีครับ?

        “5-6 โครงการ”ท่านก็คงจะตอบผมด้วยคำตอบนี้อย่างแน่นอน ถ้าท่านเคยทำแผนในยุคดังกล่าว เพราะเราก็รู้ๆกันดีว่าเวลาที่เราทำโครงการเสนอเข้าไปที่จังหวัด เขาก็จะมีคณะกรรมการพิจารณาโครงการต่างๆที่เสนอมาจากหน่วยงานต่างๆ ซึ่งคณะกรรมการนี้มีหน้าที่ตัดโครงการต่างๆที่เสนอมาให้เหลือน้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ ดังนั้นถ้าเขาไม่ได้ตัดก็เหมือนกับเขาไม่ได้ทำงาน เพราะฉะนั้นเราจึงต้องให้เขาได้ทำหน้าที่ของเขา โดยต้องทำโครงการหลอกเพื่อให้เขาได้ตัดออกซะบ้าง โดยส่วนใหญ่เขาก็จะตัดออกประมาณครึ่งนึงของโครงการที่เราเสนอไป แล้วทีนี้จะทำยังไงดี ดูจากของเก่าก็ได้แค่ 3 โครงการเท่านั้น ยังต้องหาเพิ่มอีก 2-3 โครงการ

        “อ้อ..นึกออกแล้ว เมื่อ 3 เดือนก่อน ผอ.เพิ่งจะพาพวกเราไปดูงานทางภาคอีสานมา ไอ้เราก็เป็น “คนรอบคอบ”ซะด้วย เวลาไปที่ไหนก็ตาม เราก็จะพก“หลอด”หรือ“แฮนดี้ ไดร์ฟ(Handy Drive)”ไปด้วยเสมอ เพื่อ“ดูด”ทุกอย่างที่ขวางหน้า เวลาที่เราไปดูงานตามหน่วยงานต่างๆ เขาก็มักจะเอาโครงการเด่นๆมาโชว์ให้เราดูเป็นส่วนใหญ่ แล้วไอ้ โครงการเด่นที่ว่าเนี่ย มันก็ดูดีมีสกุลจริง ๆ ประมาณว่าเป็น“นวัตกรรม”ของเขาเลยและส่วนใหญ่พอดูๆไปแล้ว มันก็เข้ากับบริบทของหน่วยงานเราได้ซะด้วย“แค่เปลี่ยนชื่อ หน่วยงานนิดเดียวเอง..ก็ใช้ได้แล้ว”

        หลังจากนั้นเราก็จะกะลิ้มกะเหลี่ยเข้าไปหาเจ้าของโครงการแล้วเอ่ยปากขอไฟล์ของโครงการนั้นด้วยความ สุภาพ 5 ส่วน บวกด้วยความเกรงใจ 3 ส่วน และความเหนียมอายอีก 2 ส่วน

        “เอ่อ..น้องคะ โครงการของน้องดีมากๆ เลยนะคะ เป็นอะไรที่แปลกใหม่มากๆ พี่รู้สึกประทับใจมากเลยคะ  พี่มีความรู้สึกว่าโครงการนี้น่าจะมีอะไรดีซ่อนอยู่อีกมากมาย เสียดายจังเลยนะคะที่เวลาในการดูงานของเรามันน้อย ไปหน่อย”

        “จะเป็นอะไรมั้ยคะ ถ้าพี่..เอ่อ..จะขอไฟล์โครงการกลับไปศึกษาเพิ่มเติมด้วย”

        “ไม่เป็นไรค่ะพี่ ได้เลยค่ะ เดี๋ยวหนูก๊อปใส่แฮนดี้ไดร์ฟให้นะคะ” ซึ่งส่วนใหญ่ก็จะไม่ค่อยพลาดครับ

        หลังจากที่เอาโครงการที่ได้จากการศึกษาดูงานมา C&D(Copy&Development) แล้วก็ได้โครงการที่จะ เสนอของบประมาณเพิ่มอีก 3 โครงการ รวมเป็น 6 โครงการตามที่ต้องการพอดี

        ทีนี้พอเสนอโครงการทั้งหมดเข้าไปที่จังหวัด พอคณะกรรมการฯได้ดูโครงการที่เราเสนอเข้าไป ปรากฏว่ากรรมการ“เจ็บตา” เพราะโครงการทั้งหมด“เข้าตา”กรรมการก็เลยอนุมัติโครงการทั้ง 6 โครงการเลย

        คราวนี้“หน้ามืด !”ซิครับพี่น้อง เพราะลำพังแค่ 3 โครงการ ก็ทำแทบจะไม่ทันอยู่แล้ว ดันให้มาซะ 6  โครงการใครจะไปทำทัน แถมกว่างบประมาณงวดแรกจะมาก็ปาเข้าไปกลางปีงบประมาณเข้าไปแล้ว  โครงการทั้งหลายที่ได้รับการอนุมัติแล้วจะไม่ทำก็ไม่ได้ครับ ถึงกับ“คอขาด”เชียวนะครับท่าน

        เวลาที่เราทำแผน(ปฏิบัติการ)ภายในหน่วยงานของเราเองก็เหมือนกัน โครงการทุกอย่างที่ฝ่ายของเราต้องการจะทำ ต้องเป็น “ความลับ”ของทางราษฎร ห้ามให้ฝ่ายอื่นรู้เด็ดขาดเพราะเดี๋ยวจะมาทำเหมือนฝ่ายเรา ก็จะทำให้งบประมาณถูกแบ่งไป ฝ่ายไหน อยากทำโครงการอะไร อยากซื้อเครื่องมืออะไร ต่างฝ่ายก็ต่างคิด ต่างฝ่ายก็ต่างทำ ไม่มีใครไว้ใจใคร ในขณะเดียวกัน ท่านผู้บริหารเองก็อาจมีโครงการอะไรบางอย่างที่ตนเองอยากทำเหมือนกัน ซึ่งบางครั้งก็ไม่ได้สื่อสารกับคนในองค์กรเช่นกัน

        มันก็เปรียบเสมือนกับสถานการณ์นี้แหละครับ..

        สมมติว่าถ้าองค์กรของเราเปรียบเป็นเรือลำหนึ่ง โดยมีท่านผู้บริหารสูงสุด(ผอก. President หรือ CEO) เป็น“ไต้ก๋ง”ของเรือลำดังกล่าว มีหน้าที่กำหนดทิศทางและควบคุมการเดินทางของเรือลำนี้ ไต้ก๋งก็ฝันว่า“อยากจะไปเกาะช้าง” แต่ไม่กล้าบอกลูกเรือเพราะกลัวจะถูกหาว่าฝันเฟื่อง ก็เลยได้นั่งคิดนอนคิดอยู่คนเดียว ในขณะที่บรรดาฝีพายกราบซ้ายกำลังประชุมกันอย่างเคร่งเครียดและได้ข้อสรุปว่า“เราน่าจะไปเกาะเสม็ดกัน เพราะเกาะเสม็ดเดินทางสะดวก แถมหาดทรายยังขาวสะอาดตาอีกด้วย” พวกฝีพายกราบซ้ายก็เลยพร้อมใจกันจ้วงไม้พายเป็นการใหญ่ ขณะที่ในใจก็คิดตลอดเวลาว่า“เกาะเสม็ด..ๆ..ๆ..” ในเวลาเดียวกันนั้น พวกฝีพายกราบขวาก็กำลังสุมหัวกันอย่างเอาเป็นเอาตาย ในที่สุดก็ได้ข้อสรุปเช่นกันว่า “เราจะไปเกาะกงกัน เพราะเกาะกงมีของหนีภาษีขายเยอะ อยากจะไปช้อปปิ้ง!!” แล้วฝีพายกราบขวาทุกคนก็พร้อมใจกันพายอย่างสุดแรงเกิด พร้อมกับท่องคำว่า "เกาะกง..ๆ..ๆ..”ตลอดเวลา ในขณะที่ไต้ก๋งก็เฝ้าฝันถึงแต่“เกาะช้าง..ๆ..ๆ..” ทุกท่านลองจินตนาการดูนะครับว่าเรือลำนี้จะแล่นไปทางไหน ก็คงไม่แคล้วที่จะแล่นเป็น“วงกลม”อยู่ตรงนั้น ทั้งๆที่ทุกคนตั้งใจทำงานอย่างเต็มความสามารถ ทุ่มเทสุดชีวิต ทำงานทุกวันเช้าไป-เย็นกลับ เสาร์-อาทิตย์ก็ยังหอบงานกลับไปทำต่อที่บ้าน(สถานการณ์ดูคุ้น ๆ มั๊ยครับ) แต่เราก็ยังรู้สึกได้ว่า..องค์กรไม่เห็นจะไปไหน เหมือนมันอยู่กับที่ซะมากกว่า นั่นคือสถานการณ์ที่มันเป็นอยู่สำหรับองค์กรส่วนใหญ่ครับ

        จนกว่า“ไต้ก๋ง”จะเริ่มสังเกตเห็นความผิดปกตินี้แล้วตะโกนสั่งลูกเรือทั้งหมดว่า“หยุด..ๆ..ๆ” ผมว่าเราน่าจะมาคุยกันก่อนนะว่า“ใครอยากจะไปที่ไหนกันบ้าง?”

        “ผมได้ยินแว่วๆมาว่า พวกฝีพายกราบซ้ายอยากจะไปเกาะเสม็ดใช่มั้ย? เอ้อ..ทำไมถึงอยากไปเกาะเสม็ดล่ะ? เล่าสู่กันฟังหน่อยซิ..”  ไต้ก๋งเริ่มต้นด้วยคำถามที่ตรงประเด็นโดยใส่ความต้องการของลูกเรือก่อน

        “ที่พวกเราอยากไปเกาะเสม็ดก็เพราะว่าเราอยากจะไปเล่นน้ำที่หาดทรายแก้วที่เต็มไปด้วยทรายสีขาวสะอาดตาและอยากไปรำลึกถึงความหลังในวัยเด็ก ตอนสมัยที่เรียนวรรณคดีเรื่อง‘พระอภัยมณี’นะซิ” เสียงจาก ตัวแทนฝีพายกราบซ้ายตะโกนตอบกลับมาทันที

        “เอ้อ..และผมก็ยังได้ข่าวมาด้วยว่าพวกฝีพายกราบขวาเองก็อยากไปเกาะกงใช่หรือเปล่า? เพราะอะไรถึงอยากไปเกาะกงล่ะ? บอกเหตุผลหน่อยซิ..” ไต้ก๋งหันไปถามกลุ่มฝีพายกราบขวาบ้าง

        “ที่พวกเราอยากไปเกาะกงเพราะเราได้ข้อมูลมาว่า ที่เกาะกงมีสินค้าปลอดภาษีขายเยอะ เราอยากจะไปช้อปปิ้งที่นั่นมากๆ พวกเราไปกันเถอะนะ..” ตัวแทนฝีพายกราบขวาตอบเสียงดังฟังชัด แถมยังเชิญชวนคนอื่นๆให้ไปด้วย

        “โอเค..เข้าใจแล้ว ส่วนผมเองก็อยากไปที่เกาะช้างเพราะเกาะช้างเป็นเกาะที่ใหญ่มาก ใหญ่เป็นอันดับ 2 รองจากเกาะภูเก็ต อยากไปดูความเจริญของที่นั่น เพราะรู้มาว่ารัฐบาลทุ่มงบพัฒนาเกาะนี้ตั้ง 400 ล้านเพื่อให้เป็นแหล่งท่องเที่ยวที่สำคัญอีกแห่งหนึ่งของภาคตะวันออกเลยนะ” ไต้ก๋งเองก็ได้บอกเล่าความต้องการของตนให้ลูกเรือทั้งหมดทราบเช่นกัน 

        ขณะนี้สมาชิกในเรือทั้งหมดถึงได้รู้ว่าพวกเขามีความต้องการที่แตกต่างกัน ซึ่งนั่นเป็นปัญหาใหญ่ที่ทำให้เรือลำนี้ไม่ไปถึงไหนซะที แต่เมื่อมาพิจารณาให้ดีๆแล้ว จะพบว่า“แม้จะมีความต่างแต่ในความต่างนั้น ก็มีส่วนที่เหมือนกันอยู่เช่นกัน” เพราะถึงจุดหมายปลายทางของแต่ละกลุ่มจะแตกต่างกันอย่างไรแต่สุดท้ายมันก็ยังเป็น“เกาะ”อยู่ดี(ในองค์กรต่าง ๆ ก็จะมีลักษณะคล้ายๆกับเรือลำนี้เช่นกัน)

        หลังจากที่ได้ปรึกษาหารือกันจนเป็นที่เข้าใจแล้ว ในที่สุดอาจได้ข้อสรุปออกมาว่า..

        “ไปเกาะที่ 4”ที่ไม่ใช่ทั้ง 3 เกาะที่กล่าวมาทั้งหมด แต่เกาะที่ 4 นี้ มีทุกสิ่งทุกอย่างที่เกาะทั้ง 3 นั้นมี รวมอยู่ในเกาะๆเดียวเลย

        หรืออาจจะได้ข้อสรุปว่า..

        “ไปมันทั้ง 3 เกาะเลย” โดยให้พวกเราศึกษาเส้นทางเดินเรือดูซิว่าการที่เราจะเดินทางไปเกาะทั้ง 3 เกาะนั้น เราจะต้องเรียงลำดับการเดินทางอย่างไร ควรไปเกาะไหนก่อน-หลังจึงจะทำให้การเดินทางครั้งนี้สะดวกรวดเร็วที่สุด หลังจากนั้นจึงค่อยมาพิจารณาว่าเราจะต้องทำอะไรบ้างเพื่อให้การเดินทางครั้งนี้ประสบความสำเร็จ และการจะทำสิ่งต่างๆเหล่านั้นได้เราต้องจัดเตรียมอะไรไปบ้าง ไม่ว่าจะเป็นกำลังคน ความรู้ความสามารถ แผนที่ทางทะเล อุปกรณ์เครื่องไม้เครื่องมือ เสบียงอาหาร น้ำมันเชื้อเพลิง ฯลฯ

        เราจะเห็นได้ว่าวิธีคิดของไต้ก๋งในช่วงแรกนั้น ก็เปรียบเสมือนกับการบริหารงบประมาณแบบเดิมซึ่งมุ่งเน้นแต่กิจกรรมที่ทำ โดยไม่ได้สนใจว่า กิจกรรมเหล่านั้นจะนำองค์กรไปสู่ผลลัพธ์อะไร หน่วยงานที่ทำหน้าที่ตรวจสอบก็ดูเพียงว่า หน่วยงานต่างๆ ใช้งบประมาณถูกประเภทหรือไม่ ทุจริตคอรัปชั่นหรือเปล่า ใช้เงินงบประมาณได้ทันเวลาไหม และที่สำคัญขอไว้เท่าไรต้องใช้ให้ครบตามที่ขอ โดยไม่สนใจซักนิดว่าจะเกิดประโยชน์โพดผลอะไรแก่ประชาชนบ้าง แม้บางโครงการอาจจำเป็นต้องทำในวันที่ของบประมาณ แต่เมื่อเวลาล่วงเลยไปบวกกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ทำให้โครงการนั้นไม่จำเป็นต้องทำ ก็ไม่สามารถยกเลิกได้เพราะได้ของบประมาณสำหรับโครงการนี้ไว้แล้ว..ก็ต้องทำกันไป(แปลกดีมั๊ยครับ)

        ท่านลองคิดดูนะครับว่า ถ้าคุณแม่บ้านจัดสรรงบประมาณค่าใช้จ่ายให้คุณพ่อบ้านวันละ 50 บาท คุณแม่บ้านจะกำชับคุณพ่อบ้านไหมครับว่า“ต้องใช้ให้หมดนะคุณ..ไม่อย่างนั้นมีเรื่อง” เราคงไม่ทำอย่างนั้นใช่ไหมครับ มีแต่จะกำชับว่า“ใช้ให้ประหยัด ๆ นะคะที่รัก” ซะมากกว่า และเราก็คงไม่สนใจหรอกว่าคุณพ่อบ้าน จะใช้เงินซื้อข้าวเที่ยงเท่าไหร่ ซื้อหนังสือพิมพ์เท่าไหร่ หรือซื้อของใช้ส่วนตัวเท่าไหร่ เพราะเราจะดูแค่ยอดการใช้จ่ายรวมเท่านั้น(ให้อิสระในการใช้สอยอย่างเต็มที่แต่ไม่เกินวันละ 50 บาท) และถ้าเขาประหยัดเงินได้ก็ควรเป็นสิทธิของเขาที่จะใช้เงินที่เก็บสะสมไว้ไปซื้อสิ่งที่เขาต้องการ(หลายท่านอาจจะเริ่มสงสัย เอ๊ะ..ตกลงเป็น สามีหรือเป็นลูกกันแน่หว่า..)

        ส่วนในช่วงหลังของสถานการณ์เรืออลเวงลำนี้จะเห็นได้ว่าวิธีคิดของไต้ก๋งเปลี่ยนไป ซึ่งเปรียบได้กับการจัดทำงบประมาณแบบใหม่ที่มุ่งเน้นไปที่ผลสัมฤทธิ์(Results) ที่เราต้องการให้เกิดขึ้นเป็นอันดับแรก โดยสำนักงบประมาณจะสนใจว่า ผลสัมฤทธิ์(Results) อะไรที่หน่วยงานต้องการจะส่งมอบให้ประชาชน ซึ่งผลสัมฤทธิ์ดังกล่าวจะต้องตอบโจทย์ของรัฐบาล กระทรวง ทบวง กรม และกองต่างๆ(ดูภาพที่ 2.1 ประกอบ) ซึ่งจะอยู่ในรูปของนโยบายและยุทธศาสตร์ระดับต่างๆ โดยนโยบายและยุทธศาสตร์ของรัฐบาลทั้งหลายเหล่านี้ ก็จะต้องถูกกำหนดขึ้นมาโดยคำนึงถึงความสอดคล้องกับสภาพปัญหาของประเทศชาติและประชาชน ตลอดจนทิศทางการพัฒนาของประเทศในอนาคต และที่สำคัญอีกประการหนึ่งก็คือผลสัมฤทธิ์นั้นจะต้องสอดคล้อง กับบทบาทหน้าที่หรือภารกิจตามกฏหมายของหน่วยงานนั้นๆด้วย ไม่ใช่ว่าอยากจะทำอะไร ก็สามารถทำได้ตามอำเภอใจและจะผ่อนคลายกฏระเบียบ ข้อบังคับต่างๆ เพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นและความคล่องตัวในการบริหารมากขึ้น นอกจากนี้งบประมาณที่หน่วยงานต่างๆสามารถประหยัดได้ ก็จะให้หน่วยงานนั้นสามารถนำงบประมาณดังกล่าวไปใช้จ่ายได้อิสระมากขึ้นในอนาคตครับ(ขอย้ำว่า“ในอนาคต”นะครับ ซึ่งไม่รู้ว่าเมื่อไหร่ แต่ที่ แน่ๆ ไม่ใช่ตอนนี้)

        หากท่านพิจารณาให้ดีๆจะเห็นได้ว่า การวางแผนกลยุทธ์กับการบริหารแบบมุ่งเน้นผลงานนั้น มีส่วนที่ไขว้กันอยู่แถวๆ“พันธกิจ”ใช่มั๊ยครับ

        ถ้าเราพิจารณา“พันธกิจ”ในแนวนอนก่อน จะเห็นว่า“พันธกิจ”นั้นถูกกำหนดขอบเขตโดย“บทบาทหน้าที่”หรือ“ภารกิจ” และจาก“พันธกิจ”ก็จะทำให้เกิด“ผลผลิต” และผลผลิตก็จะส่งผลให้เกิด“ผลลัพธ์” ซึ่งก็คือ ผลที่เราต้องการให้เกิดแก่ผู้รับบริการหรือประชาชน

        และหากเราพิจารณา“พันธกิจ”ในแนวตั้งจะเห็นว่า จาก“พันธกิจ”ก็จะนำเราไปสู่“วิสัยทัศน์”

        ดังนั้น ถ้าเราดูในแนวนอน เราทำเพื่อตอบสนอง“ความต้องการของลูกค้า” แต่ถ้าดูในแนวตั้ง เราทำเพื่อตอบสนอง“ตัณหาของ(องค์กร)เราเอง” เห็นหรือยังครับว่า..

        “พันธกิจ” ก็คือ “กิจอันเป็นพันธะ พันธะต่อวิสัยทัศน์และพันธะต่อลูกค้า”นั่นเอง