บทบาทของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ในการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์การเชิงกลยุทธ์

 บทบาทของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์การเชิงกลยุทธ์

                                                                                                                                          โกศล  สนิทวงษ์

                                                                            บทนำ

 ปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์การประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจมีหลายอย่างและหนึ่งในนั้นก็คือ“ทรัพยากรมนุษย์” ที่มีศักยภาพสูงและสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้กล่าวคือเก่งงานและเก่งคนแต่ในความเป็นจริงการที่องค์การจะมีทรัพยากรมนุษย์ที่เก่งทั้งงานและเก่งทั้งคนในองค์การคงเป็นเรื่องยากและตกเป็นภาระของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์การที่มีพนักงานจำนวนมากที่รับเข้ามาอยู่ในองค์การแล้วโจทย์ปัญหาคือต้องทำอย่างไรให้ทรัพยากรมนุษย์ในองค์การที่มีอยู่สร้างผลงานแก่องค์การผ่านการใช้ศักยภาพที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพซึ่งคำตอบดังกล่าวคงหนีไม่พ้นภาระงานของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่จะต้องพัฒนาเสริมสร้างศักยภาพและเติมเต็มในสิ่งที่ขาดหายให้สมบูรณ์  แต่การพัฒนาอย่างไรที่จะถือว่าเป็นการพัฒนาเชิงกลยุทธ์เพื่อชิงความได้เปรียบในการแข่งขันกับคู่แข่งและการบริหารอย่างไรที่ถือว่าเป็นการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ทั้งด้านการสรรหาการจ่ายผลตอบแทนและ รักษาทรัพยากรมนุษย์ที่มีศักยภาพสูงไว้กับองค์การและบทบาทไหนที่สำคัญสำหรับนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลง ในแต่ละสถานการณ์ซึ่งล้วนเป็นคำถามที่รอคำตอบและเป็นสิ่งท้าทายที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันต้องให้ความสำคัญและศึกษาถึงบทบาทดังกล่าวเพื่อสร้างความเป็นมืออาชีพ (Professional)ให้แก่ตนเองเพื่อชิงความได้เปรียบให้แก่องค์การ
ซึ่งหากนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เลือกที่จะเป็นผู้ชนะในการบูรณาการแนวคิดของการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์การเชิงกลยุทธ์ก็จำเป็นต้องนำเอาเทคนิคมาปรับใช้เพื่อปรับปรุงและพัฒนาความมีประสิทธิภาพขององค์การตลอดจนพัฒนาผลการทำงานของหุ้นส่วนและปรับแนวปฏิบัติของงานHRด้วยการปรับใช้เครื่องมือและเทคนิคเพื่อปรับปรุงและพัฒนาคนและองค์การซึ่งล้วนแล้วเป็นบทบาทที่ท้าทายนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

“กลยุทธ์” หรือ “ยุทธศาสตร์”

           คำว่า “Strategy” มาจากคำว่า “Strategos” ในภาษากรีกและถูกแปลโดยให้ความหมายว่าเป็นศิลปะของเรื่องทั่วไป (Collis,2005) ต่อมาเริ่มได้รับความนิยมเพราะการเป็นกลยุทธ์หมายถึงการที่มีผลกระทบต่อสิ่งที่สำคัญต่อองค์การนั่นคือเป้าหมายขององค์การนักวิชาการหลายท่านเช่น Oster (Thompson, Strickland III, 1995) ได้ให้ความหมายไว้ว่า “การมีความผูกมัดที่จะดำเนินการตามชุดของการกระทำหนึ่งชุดแทนที่จะไปดำเนินการตามชุดอื่น”ส่วนPascale กล่าวว่า Strategyหมายถึงทุกสิ่งทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อให้องค์การดำเนินไปโดยประสบความสำเร็จโดยเป็นกลไกในการปรับตัวในขณะที่Thompson, Strickland III ได้ให้ความเห็นว่ากลยุทธ์ขององค์การประกอบด้วยการกระทำและแนวทางการทำธุรกิจที่ฝ่ายจัดการใช้ดำเนินการเพื่อให้บรรลุการปฏิบัติงานตามเป้าหมายขององค์การสำหรับในภาษาไทยมีการนำมาใช้ทั้งในบริบทของภาคธุรกิจโดยใช้คำว่า“กลยุทธ์”ในขณะที่หากพูดถึงการทำสงครามและการต่อสู้ ก็จะใช้คำว่า“ยุทธศาสตร์”

แนวคิดเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

ในรอบ  20 ปีที่ผ่านมาของการเปลี่ยนแปลงการจัดการงานบุคคล(PersonnelManagement) ไปสู่การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human ResourceManagement )ทำให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ปรับเปลี่ยนแนวความคิดจากครั้งแรกที่มีมุมมองเน้นด้านการควบคุมพฤติกรรมของพนักงานรวมศูนย์กระจายอำนาจในการตัดสินใจและมองคนเป็นปัจจัยในการผลิตปรับเปลี่ยนมาเป็นการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Management )
ซึ่งมองคนเป็นทรัพย์สินที่มีคุณค่า  มนุษย์จะควบคุมตนเองมีความรับผิดชอบและแสวงหาความรับผิดชอบเปิดโอกาสให้คนได้ใช้ดุลยพินิจในการทำงานและต่อมาได้มีการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในเชิงกลยุทธ์(Strategic HumanResources Management) ซึ่งถือว่าเป็นการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์(Paradigms shift) ซึ่งการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ครั้งนี้ไม่ได้เป็นการแทนที่แนวความคิดเดิมแต่เป็นการเพิ่มเติมในส่วนของบูรณาการ
(Integration) กล่าวคือทำให้กรอบความคิดในการบริหารคนถูกผนวกและบูรณาการแทรกซึมไปในทุกระดับของแผนงานขององค์การโดยมีการแบ่งการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ออกเป็น4 ระยะตามระดับการส่งมอบผลงานที่สนองเป้าหมายองค์การและความสามารถสร้างคุณค่าดังนี้

ระยะที่ 1 กระบวนทัศน์แบบดั้งเดิม ที่เน้นกฎระเบียบ การกำกับควบคุมบทบทของนักทรัพยากรมนุษย์ปรากฎให้เห็นในงานบุคคล (Personnel) ที่มุ่งทำงานตามคำสั่งเน้นความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Specialization) เช่น
การว่าจ้าง แรงงานสัมพันธ์สวัสดิการพนักงาน มองคนเป็นปัจจัยการผลิต

ระยะที่ 2 กระบวนทัศน์ที่ชี้นำโดยแนวปฏิบัติที่เชื่อว่า “ดีที่สุด” ของผู้อื่น(HRM Best Practices)เชื่อว่าระบบหรือเครื่องมือนั้นมีลักษณะสากลของความสามารถนำมาปรับใช้ถ่ายโอนข้ามวัฒนธรรมและภาวะแวดล้อมก่อให้เกิดการศึกษาและปฏิบัติในระดับพื้นผิวขาดการพิจารณาถึงความเหมาะสมของวัฒนธรรมขององค์การก่อนนำมาใช้

ระยะที่ 3 กระบวนทัศน์การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Resource Management –SHRM)ที่ชี้นำโดยเป้าหมายขององค์การกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จึงมุ่งตอบสนองสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจที่องค์การให้ความสำคัญบุคลากรคือผู้เพิ่มคุณค่าและผู้บริหารให้ความสำคัญ

ระยะที่ 4 กระบวนทัศน์ด้านทรัพยากรมนุษย์ในยุคฐานเศรษฐกิจความรู้ที่ให้ความสำคัญกับสมรรถนะของทุนมนุษย์โดยเฉพาะกลุ่มผู้มีความสามารถสูง(Talent) ในการสร้างคุณค่าและนวัตกรรมที่ลูกค้าต้องการเพื่อชิงความได้เปรียบ

แนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์การเชิงกลยุทธ์

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์การต่างมุ่งเน้นผลลัพธ์ที่การเปลี่ยนแปลงให้เกิดทักษะความรู้ในตัวของทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้เกิดการนำไปใช้ประโยชน์ในการทำงานเพื่อสร้างผลงานให้กับตนเองและองค์การตามลำดับโดยทุกองค์การต่างให้ความสำคัญไปที่กิจกรรมของการพัฒนาและฝึกอบรม
(Training andDevelopment) โดยมองว่าการพัฒนาและฝึกอบรมจะเน้นไปที่การเอื้ออำนวยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของพนักงานนั่นเอง (Moskowitz,1952)นอกจากกิจกรรมการฝึกอบรมและพัฒนาแล้วหลายองค์การต่างเริ่มให้ความสำคัญกับการพัฒนาองค์การควบคู่ไปพร้อมๆกันโดยมองว่าองค์การเป็นระบบเปิด(Open System) ซึ่งหมายความว่าองค์การต้องมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกดังนั้นการจะทำให้องค์การพัฒนาและทำให้อยู่รอดได้องค์การจะต้องวางระบบหรือหน่วยงานต่างๆภายในองค์การให้ทำงานอย่างสอดรับและประสานกันเพื่อให้สามารถตอบสนองกับสภาพแวดล้อมภายนอกได้ดังนั้นบุคคลากรในองค์การต้องมีความเข้าใจในบทบาทของตนเองเพื่อให้สามารถทำหน้าที่ได้อย่างเหมาะสม

เมื่อแนวคิดการทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์เปลี่ยนเป็นเชิงรุกมากขึ้นพร้อมกับมีความต้องการที่จะผลักดันให้งานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นงานที่มีความเป็นมืออาชีพด้วยเหตุนี้นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในฐานะที่เป็นผู้สร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่องค์การจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเข้าใจถึงบทบาทของตนเองเพราะนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นกลไกสำคัญในการผลักดันให้เกิดกิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต่างๆในองค์การและกิจกรรมพัฒนานี้เองที่จะส่งผลให้องค์การสามารถบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ได้แนวคิดเกี่ยวกับบทบาทนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นี้มีความสัมพันธ์สอดคล้องกับแนวคิดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยเชื่อว่าถ้ามีกิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จำนวนมากแล้วก็จะส่งผลให้องค์การเกิดผลการปฏิบัติงานที่ดีแต่ปัจจุบันแนวคิดดังกล่าวได้เปลี่ยนไปสู่แนวคิดที่ว่านักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต้องส่งมอบผลลัพธ์(Delivery Result) ให้แก่องค์การแทนที่จะส่งมอบแค่กิจกรรมหรืองานเอกสารบทบาทของนักทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นเชิงรุกมากขึ้นในปัจจุบันนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีส่วนเข้าไปช่วยกำหนดนโยบายและกลยุทธ์ต่างๆแก่องค์การมากขึ้น(Ulrich, 1997)

บทบาทของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

ในการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์การตามที่ได้กล่าวไว้ด้านบนทำให้เห็นถึงความคาดหวังขององค์การที่มีต่อบทบาทของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในหลายมุมมองและหลากหลายมิติซึ่งบทบาทจะปรับเปลี่ยนไปตามบริบทขององค์การและสถานการณ์ซึ่งมีนักวิชาการได้นำเสนอบทบาทของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไว้หลายท่านเช่น Nadlerและ Lippitt กล่าวว่านักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต้องมีบทบาทดังต่อไปนี้

1. บทบาทผู้เชี่ยวชาญด้านการเรียนรู้(LearningSpecialist)  ซึ่งประกอบด้วย3 บทบาทย่อยคือ

-  เป็นผู้อำนวยความสะดวกในการเรียนรู้ (Facilitator ofLearning) ต้องมีความรู้ความเข้าใจในกระบวนการเรียนรู้แบบผู้ใหญ่(Adult Learning) การนำเสนอข้อมูลต่างๆการใช้เทคนิคในการสอนและการประเมินผล

-  เป็นผู้ออกแบบโปรแกรมในการเรียนรู้ (Designer ofLearningPrograms)

-  เป็นผู้พัฒนากลยุทธ์การสอน (Developer of instructionalStrategies)

2. บทบาทผู้จัดการด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Manager ofHRD)  ซึ่งประกอบด้วย 4 บทบาท

-  เป็นผู้กำกับดูแลโปรแกรมการพัฒนา (Supervisor of HRDProgram)  

-  เป็นผู้พัฒนาบุคลากรด้านพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Developer ofHRD Personnel)

-  เป็นผู้จัดเตรียมสิ่งอำนวยความสะดวกและด้านการเงิน (Arrangeofacilitator and finance)

-  เป็นผู้รักษาความสัมพันธ์ (Maintainer of relations)

3.บทบาทผู้ให้คำปรึกษา(Consultant) ซึ่งประกอบด้วย 4 บทบาทย่อยคือ

-  เป็นผู้เชี่ยวชาญ (Expert)

-  เป็นผู้ให้การสนับสนุน (Advocate)

-  เป็นผู้กระตุ้นการเรียนรู้ (Simulator)

-  เป็นผู้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Change Agent)ในขณะที่ Pace ได้กล่าวเสริมบทบาทเพิ่มเติมดังนี้

1. บทบาทด้านการวิเคราะห์ (Analytical Role) ต้องวิเคราะห์สิ่งต่างๆที่เกี่ยวกับคนในองค์การ เช่น

-  เป็นผู้วิเคราะห์ความต้องการ (Need Analysis)

-  เป็นนักวิจัย (Researcher) 

-  นักประเมินผล (Evaluator) 

2. บทบาทด้านการพัฒนา (Developer Role) เป็นรากฐานที่สำคัญในการวางแผนเช่น

-  เป็นนักออกแบบโปรแกรม (Program Designer) 

-  เป็นนักพัฒนาอุปกรณ์ (Materials Developer) 

3. บทบาทด้านการเปลี่ยนแปลงหรือการพัฒนา (Instrumental Role) เป็นบทบาทที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์การ ประกอบไปด้วย

-  เป็นผู้สอนหรือผู้อำนวยความสะดวก (Instructor/FacilitatorRole) 

-  เป็นผู้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกับองค์กร (OrganizationChange Agent)

-  เป็นนักการตลาด (Marketer) หากจะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจะต้องสร้างภาพพจน์ของงานด้านพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้แก่พนักงานและบุคคลภายนอกเกิดการยอมรับ

4. บทบาทด้านการประสานความต้องการ (Mediation Role) บทบาทนี้ค่อนข้างต้องเกี่ยวข้องกับผู้อื่นในองค์การ
ต้องประสานความต้องการด้านการวางแผนกลยุทธ์องค์การการวางแผนกำลังคนให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์การโดยต้องมีทักษะในการแก้ปัญหามีทักษะในการจูงใจผู้คน มีความเป็นผู้นำ และเป็นผู้ประสานงานในสถานการณ์ที่ยุ่งยากได้เป็นอย่างดีดังนั้นเพื่อให้การประสานความต้องการเหล่านี้ประสบผลสำเร็จต้องมีองค์ประกอบต่อไปนี้ด้วย

เป็นผู้จัดการด้านพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Manager of HRD) มีหน้าที่ในการวางแผน (Planning) การจัดองค์การ
(Organizing)การจัดการด้านพนักงาน (Staffing) การสั่งการ (Directing)และการควบคุมงาน (Controlling)  ซึ่งคล้ายกับที่ Nadler, Lippitt ได้กล่าวไว้เพียงแต่แตกต่างกันในรายละเอียด

-  เป็นผู้แนะนำด้านอาชีพแก่บุคคล (Individual careerdevelopment advisor)

-  เป็นผู้บริหารโปรแกรม (Program Administrator) 

จากแนวคิดของนักวิชาการทั้ง3 ท่าน ที่กล่าวถึงบทบาทของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไปแล้วนั้นผู้เขียนเองในฐานะที่ปฏิบัติงานด้านการพัฒนทรัพยากรมนุษย์มาเป็นระยะเวลาหลายสิบปีมีความเห็นสอดคล้องกับนักวิชาการและหลักการดังกล่าวแต่ไม่มีบทบาทไหนที่เรียกว่า “ดีที่สุด” เพียงแต่ต้องเลือกหรือผสมผสานและนำมาประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับองค์การและปรับเปลี่ยนไปตามบริบทหรือสถานการณ์นั้นๆนอกจากนี้เพื่อให้นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถแสดงบทบาทได้อย่างเหมาะสมนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ควรจะมีคุณลักษณะที่เข้ากันกับองค์การตามที่องค์การคาดหวังโดยผู้เขียนได้ทำการศึกษาคุณสมบัติของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่องค์การพึงประสงค์ไว้

คุณสมบัติที่พึงประสงค์ของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นอกจากจะถูกคาดหวังให้แสดงบทบาทดังที่กล่าวไว้ด้านบนแล้วยังถูกคาดหวังให้มีคุณลักษณะที่พึงประสงค์เพื่อให้เป็นนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มืออาชีพ(HRD
Professional) ซึ่งประกอบไปด้วยคุณลักษณะ 5 ด้านคือ

1.คุณลักษณะด้านความรู้นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่มีดีและมีคุณภาพควรมีความรู้ในวิชาการที่รับผิดชอบหรือวิชาที่เกี่ยวข้องกับงานของตนเองความรู้ที่เกี่ยวกับหน่วยงานที่ตนสังกัดอยู่หลักและทฤษฎีการเรียนรู้เทคนิค
และวิธีการฝึกอบรม กระบวนการฝึกอบรม ความรู้เกี่ยวกับบทบาทหน้าที่ของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ความรู้เกี่ยวกับพฤติกรรมกลุ่มและการทำงานเป็นทีมเป็นต้น

2. คุณลักษณะทางด้านความสามารถ นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ดีและมีคุณภาพต้องมีความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหา การแก้ไขปัญหาการวางแผนจัดโครงการฝึกอบรม การประสานงานการทำงานร่วมกับผู้อื่นความสามารถทางการพูด การเขียนที่จูงใจความสามารถในการใช้เทคนิคและวิธีการถ่ายทอดความรู้ ความสามารถในการใช้สื่อประกอบการสอนและความสามารถในการสร้างบรรยากาศที่เป็นกันเอง

3. คุณลักษณะด้านบุคลิกลักษณะนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ดีและมีคุณภาพ ควรมีบุคลิกลักษณะที่ดีในด้าน น้ำเสียง การพูดจาการวางตัวเป็นแบบอย่างที่ดี ใจกว้างมีมนุษยสัมพันธ์ มีอารมณ์คงที่ มีความเชื่อมั่นในตัวเองมีเหตุผล มีความอดทนเข้มแข็ง มีระเบียบวินัย มีความจริงใจ มีอารมณ์ขัน มีความคล่องแคล่ว มีความเป็นกันเอง เป็นมิตรกับบุคคลทั่วไป

4. คุณลักษณะด้านคุณธรรม นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ดีและมีคุณภาพ ต้องมีคุณสมบัติ ด้านความประพฤติที่ดีงาม ความโอบอ้อมอารี ความเอื้อเฟื้อความเมตตาปราณี และความตรงต่อเวลา และอยู่บนพื้นฐานของจริยธรรม

5. คุณลักษณะด้านอุดมการณ์ในการปฏิบัติงาน นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ดีและมีคุณภาพ
ควรเป็นผู้ที่มีใจรักในงานฝึกอบรม มีทัศนคติที่ดีต่องานฝึกอบรม ชอบใฝ่หาความรู้และพัฒนาตนเองอยู่เสมอ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ อุทิศตนเพื่อส่วนรวมและสนใจต่อความก้าวหน้าขององค์การ และหน่วยงาน

จากคุณลักษณะของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวข้างต้นทั้ง5ข้อ จะช่วยทำให้นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้องเหมาะสมโดยอาศัยหลักการทางความรู้ ความสามารถที่มีหลักการทฤษฎีอีกทั้งยังมีคุณธรรม จริยธรรมเป็นแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมตามทำนองครองธรรม และนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ควรยึดหลัก “ไตรสิกขา” อันประกอบด้วย ศีล สมาธิ ปัญญา เพราะหลักการดังกล่าวถือว่าเป็นหลักธรรมในการดำเนินชีวิตของมนุษย์ ดังนี้

1. ศีลสิกขาความมีวินัยเป็นเครื่องมือของการฝึกศีลเป็นกระบวนการจุดเริ่มต้นในการพัฒนามนุษย์ทางกาย
ในเรื่องของสัมมาวาจา (วาจาชอบ) สัมมากัมมันตะ( การงานชอบ) สัมมาอาชีพ ( อาชีพชอบ)

2. จิตตสิกขา ความมีคุณธรรม การฝึกด้านจิต หรือระดับจิตใจได้แก่การพัฒนาคุณสมบัติต่าง ๆ
ของจิตทั้งด้านคุณธรรม เช่นความเมตตากรุณา ความเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ด้านความสามารถของจิต ให้เกิดสัมมาวายามะ(เพียรพยายามชอบ)สัมมาสติ (ระลึกชอบ) และสัมมาสมาธิ ( ตั้งใจชอบ )

3. ปัญญาสิกขา ความมีวิจารณญาณ เป็นคำตอบสุดท้ายของการเรียนรู้ ปัญญาเป็นเรื่องของการฝึกหรือพัฒนาด้านความรู้ความจริง เริ่มตั้งแต่ความเชื่อความเห็น ความรู้ ความเข้าใจ ความหยั่งรู้ เหตุผล การรู้จัดวินัย ไตร่ตรอง ตรวจสอบ คิดการต่าง ๆอย่างสร้างสรรค์จนเกิดสัมมาทิฐิ (ความเห็นชอบ ) สัมมาสังกัปปะ (ความดำริชอบ)

หลักไตรสิกขาเป็นหลักปฏิบัติของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  เพื่อหล่อหลอมพฤติกรรมทางกายที่ดีมีจิตใจที่เอื้อเฟื้อเผื่อแผ่เมตตากรุณาซื่อสัตย์สุจริต จนก่อเกิดคุณลักษณะของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่มีพฤติกรรมต่างๆ
อันเป็นประโยชน์ต่อตนเองและผู้อื่น โดยมีสติรู้ตนมีปัญญารู้คิดมีเหตุมีผลใช้วิจารณญาณไตร่ตรองคิดอย่างสร้างสรรค์แก้ปัญหาโดยใช้ปัญญา

สรุป

นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันเริ่มมีแนวโน้มแสดงบทบาทในเชิงกลยุทธ์แต่ส่วนใหญ่ยังมุ่งแสดงบทบาทบริการและปฏิบัติการ(Boudreau & Ramstad,2007 ; McMahan, Mohrman, & Lawler III, 1996) การนำพาองค์การไปสู่เป้าหมายที่วางไว้โดยเฉพาะการสร้างองค์การให้เติบโตอย่างยั่งยืน(Sustainable Growth) และเป็นองค์การที่มีสมรรถนะสูง (HighPerformance Organization : HPO)เป็นองค์การสุขภาพดี(HealthyOrganization) ซึ่งถือเป็นสิ่งที่ท้าทายบทบาทของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องปรับเปลี่ยนสมรรถนะของตนเองเพื่อสนับสนุนการบริหารตามกลยุทธ์ขององค์การนอกจากนี้นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต้องแสดงบทบาทของการเป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Partner) ในการบริหารองค์การด้วยโดยต้องเข้าใจธุรกิจขององค์การได้เป็นอย่างดี(Understanding the business) (York, 2005) กล่าวคือ ต้องมีความเข้าใจสภาพแวดล้อมขององค์การทำการ ศึกษาวิเคราะห์องค์การและกลยุทธ์ที่เชื่อมโยงปัจจัยภายนอกเฉกเช่นเดียวกับ ผู้บริหารระดับสูงขององค์การ รวมทั้งต้องทำการศึกษาวิเคราะห์ศักยภาพจุดแข็ง จุดอ่อน อุปสรรค ข้อจำกัด และโอกาสต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในองค์การด้วยการทบทวนพันธกิจวิสัยทัศน์ และเป้าหมายทางกลยุทธ์ขององค์การเพื่อให้รู้ว่าองค์การยืนอยู่ ณ จุดใด.(Where are we now?) และต้องทราบถึงทิศทางที่องค์การจะเดินทางไปทางไหนเพื่อให้ไปถึงเป้าหมายนั้นได้ (Where do we want to go) และรู้ว่าองค์การจะไปถึงเป้าหมายได้อย่างไร (How can we get there?)อีกทั้งต้องมีความสามารถร่วมกันเป็นทีมกับผู้บริหารระดับสูงเพื่อกำหนดOrganizationalPerformance Gap  และร่วมกับผู้บริหารระดับสูง กำหนดพันธกิจวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ขององค์การใหม่ นอกจากนี้ต้องเป็นผู้ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง(Taking the initiative) คือต้องปรับกระบวนทัศน์ และวัฒนธรรมการปฏิบัติงานขององค์การ ทั้งรายบุคคล, กลุ่ม/ทีม และองค์การ โดยการนำเครื่องมือพัฒนาองค์การใหม่ๆเข้ามาปรับใช้ให้เหมาะสมเช่นBalancedScorecard, Competency Base, Performance Management System , TatentManagement , Organization
Design เป็นต้น ซึ่งนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อาจต้องการความช่วยเหลือในการเชื่อมโยงการเรียนรู้เข้ากับองค์การโดยอาศัยการมีส่วนร่วมของLine Manager ในการช่วยตัดสินใจและควรแสดงบทบาทของการเป็นผู้สนับสนุนส่งเสริม (HR Champion) สร้างความเป็นเอกลักษณ์ (Brand) ความเข้มแข็งให้กับองค์การ เมื่อองค์การต้องการเปลี่ยนแปลงให้มีประสิทธิภาพและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ก็จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์และวิธีการในการทำงาน ดังนั้นนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะเป็นปัจจัยหลักในขับเคลื่อนการนำการเปลี่ยนแปลงไปได้ดีมากน้อยเพียงใดต้องอาศัยทัศนคติ หรือกรอบความคิด (Mindset)ของคนในองค์การด้วยว่ามีความคิดที่จะปรับตัวเองหรือมีความคิดจะปฏิบัติตัวตามกระแสของการเปลี่ยนแปลง หากนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถทำให้คนในองค์การเปลี่ยนทัศนคติหรือเปิดโลกทัศน์ให้กว้างขึ้นได้ก็จะเป็นพื้นฐานที่จะช่วยให้องค์การปรับตัวได้เร็วขึ้น
นอกจากนี้ต้องมีความเป็นผู้นำ (Leadership) และใช้การสื่อสาร(Communication)  การพูดคุย (Talk) เป็นเครื่องมือในการสื่อสารวิธีการทำงานถ่ายทอดความคิดและวิธีการแก้ปัญหา ตลอดจนการตัดสินใจให้สมาชิกในองค์การเกิดความเข้าใจและได้มาซึ่งการยอมรับและการมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์การสุดท้ายนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ควรเป็นผู้เสริมสร้างพลังขับเคลื่อนขององค์การโดยเป็นตัวแทนเป็นสื่อกลางระหว่างองค์การและพนักงานเพื่อผลประโยชน์ทั้งสองฝ่าย และหากนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถแสดงบทบาทเป็นที่ปรึกษาภายในองค์การ(InternalConsultant)ได้จะยิ่งเพิ่มความเป็นมืออาชีพมากขึ้น

อย่างไรก็ตามความสำเร็จขององค์การไม่ได้ขึ้นอยู่กับทรัพยากรมนุษย์เพียงอย่างเดียวการได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารและการมีส่วนร่วมของพนักงานและผู้จัดการล้วนเป็นปัจจัยที่สำคัญที่เป็นแรงขับให้องค์การขับเคลื่อนผ่านนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่มีทักษะความรู้ความสามารถตามบทบาทต่างๆเพื่อช่วยชิงความได้เปรียบในการแข่งขันอันเป็นความท้าทายของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องเผชิญท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันที่รุนแรงในโลกโลกาภิวัฒน์แบบไร้พรมแดน