สมรรถนะขององค์การ (Organization Competency)

สมรรถนะขององค์การ

(Organization Competency)

…………….. ดร.โสภณ  ภูเก้าล้วน

การตรวจวิเคราะห์องค์การตามหลักการบริหารธุรกิจเพื่อค้นหาว่าอะไรที่องค์การควรจะทำแต่ยังไม่ได้ทำหรือสิ่งใดที่ไม่ควรทำแต่องค์การนั้นได้ทำไปมากแล้วนั้น
จะเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สมรรถนะขององค์การ (Organization Competency) โดยการวิเคราะห์จุดแข็ง (Strengths)
และจุดอ่อน (Weakness) ขององค์การก่อน
แล้วจึงจะไปวิเคราะห์โอกาส (Opportunity) และความเสี่ยง (Treats)
ขององค์การ ทั้งนี้เพราะถ้าไปวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมภายนอกก่อนอาจจะทำให้เจ้าของกิจการเกิดความโลภในโอกาสที่มองเห็น
จนลืมสถานะของตัวเอง
รีบกระโจนเข้าไปหาโอกาสนั้นโดยที่ตัวเองยังขาดความพร้อมที่ตัวเองมี ก็ไม่อาจประสบความสำเร็จได้
การตรวจวิเคราะห์ในมุมมองของสมรรถนะขององค์การ สามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ด้าน คือ

1. สมรรถนะทางธุรกิจ(Business Competency) หมายถึงความสามารถในการประกอบธุรกิจหรือพื้นฐานเบื้องต้น
เริ่มตั้งแต่

1.1 เงินทุน(Money/Capital) ซึ่งหมายถึงเงินลงทุน(ที่ไม่ใช่เงินหมุนที่ใช้เลี้ยงชีพ)
ควรจะเป็นเงินเย็นที่สะสมเอาไว้หรือกันเอาไว้เพื่อทำธุรกิจ ทั้งที่เป็นของตัวเองและของเพื่อนร่วมหุ้นส่วน จึงมักจะพบว่าถ้าขาดความพร้อมในการลงทุนทำธุรกิจเมื่อตัวเองหรือหุ้นส่วนคนหนึ่งคนใดถอนหุ้นคืน  ก็จะทำให้เกิดอาการเงินทุนขาดมือและหมุนเวียนไม่ทันทำให้ต้องล้มเลิกกิจการไปมากต่อมากแล้ว

1.2 เครดิตธนาคาร(Banking Credit) นอกจากเงินทุนของตัวเองแล้ว  ความเชื่อถือที่สถาบันการเงินพร้อมจะปล่อยสินเชื่อให้แก่ผู้ประกอบการก็เป็นอีกประกอบหนึ่งที่ทำให้มีสมรรถนะทางธุรกิจเพิ่มขึ้น

หนังสือ “101 เคล็ดวิชาที่ฉันได้มาจาก Harvard Business School” ของ Michael W. Preis with
Matthew Frederick (2010) ข้อ 38 (แปลเป็นภาษาไทยโดย นาคกมล  บุญรอดพาณิช) ยืนยันว่า “บริษัทที่มีกำไรและเติบโตเร็วอาจประสบภาวะขาดแคลนเงินสดเรื้อรัง”  เนื่องจากการมีเงินทุนไม่พอและมีวงเงินเครดิตจำกัดแต่ไปเร่งด้านการตลาดจนขาดสภาพคล่องทางด้านการเงินในวงการบริหารธุรกิจจึงเข้มงวดเรื่องการรักษาวินัยทางการเงินอย่างเคร่งครัด  เพื่อรักษาองค์ประกอบด้าน “สมรรถนะทางธุรกิจ” (Business Competency) ส่วนนี้เอาไว้ให้ได้

1.3 แหล่งวัตถุดิบ(Raw Material Source) หมายรวมถึงวัตถุดิบที่จะนำมาแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์ทั้งในเชิงปริมาณ
คุณภาพ และราคา เนื่องจากถ้ามีปริมาณไม่เพียงพอที่จะนำมาใช้ในเชิงธุรกิจหรือเสถียรภาพของราคาไม่ดีพอ หรือคุณภาพไม่เพียงพอ นอกจากจะทำให้ประสบปัญหาด้านการกำหนดราคาขายแล้วยังจะมีปัญหาด้านการตกลงทำสัญญาต่างๆ ทั้งในทางการค้าและประมาณการทางธุรกิจกับแหล่งเงินกู้อีกด้วย 
ยิ่งหากมุ่งประกันราคาวัตถุดิบในระยะยาวมากเพื่อให้สามารถลดความเสี่ยงด้านต้นทุนวัตถุดิบก็จะต้องทำสัญญาระยะยาวและต้องจ่ายเงินค่าวัตถุดิบล่วงหน้าสูงความเสี่ยงด้านการตลาดก็จะเพิ่มขึ้น และการลงทุนเบื้องต้นก็จะสูงมากขึ้นตามไปด้วย

1.4 อัตราแลกเปลี่ยนเงินตรา(Exchange Rate) จะเกี่ยวข้องกับสมรรถนะทางธุรกิจโดยตรงเนื่องจากเมื่อสภาพเศรษฐกิจของประเทศเปลี่ยนแปลงไปซึ่งจะส่งผลต่อฐานะทางการเงินของธุรกิจของประเทศไปด้วย  จึงจะพบว่าอัตราแลกเปลี่ยนเงินตรามักจะมีผลทั้งต่อการส่งออกและนำเข้าเสมอตลอดจนต้นทุนและราคาขายสเมอ

1.5 ความเสี่ยงทางการเงิน(Capital Risk) เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้นและมีการขยายตัวมากขึ้น  ความเสี่ยงด้านการเงินก็จะมากขึ้นเป็นเงาตามตัว  การจัดหาและรักษาระดับเงินทุนให้เพียงพอจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างหนึ่งในการดำเนินธุรกิจ
ซึ่งถึงแม้อาจจะต้องเสียค่าใช้จ่ายบ้าง แต่ถ้าไม่ทำเช่นนั้นให้มีความพร้อมเสียก่อน  เมื่อเกิดการขาดแคลนเงินทุนก็จะยิ่งทำให้ประสบความเสียหาย มากกว่าธุรกิจที่มีความสามารถในการทำกำไรสูง  แต่ต้องล้มครืนลง และปิดกิจการไปเพราะปัจจัยนี้ก็มีให้เห็นมาหลายแห่งแล้ว  ยิ่งกฎหมายธนาคารในปัจจุบันทำให้ธนาคารรับผิดชอบในการประกันเงินฝากในระดับต่ำมาก ยิ่งทำให้ผู้ประกอบธุรกิจต้องกระจายเงินฝากไปหลายธนาคารมากขึ้นเพื่อช่วยลดความเสี่ยงจากความไม่แน่นอนด้วย

2. สมรรถนะทางการตลาด(Marketing Competency) หมายถึงความสารถในการกระจายสินค้าออกสู่ตลาดโดยมีองค์ประกอบที่ควรพิจารณาหลายด้านคือ

2.1 ขนาดของตลาด(Market Size) ที่มีขนาดเพียงพอที่จะทำให้สามารถรองรับการผลิตสินค้าหรือบริการออกมาได้เพียงพอทางเศรษฐกิจ  (Economy of Scale) เพื่อให้สามารถทำคุณภาพและราคาที่แข่งขันได้ในตลาดสำหรับสินค้า/บริการประเภทนั้นๆด้วย ขนาดของตลาดอาจแบ่งออกได้เป็น ตลาดบน ตลาดกลาง และตลาดล่าง
ที่มีขนาดแตกต่างกันออกไป

2.2 ความพึงพอใจของลูกค้า(Customer Intimacy) ความผูกพันของลูกค้าที่มีต่อสินค้า/บริการ  ซึ่งเป็นปัจจัยทางการตลาดที่มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ  เนื่องจากเทคโนโลยีทางการผลิตมีความก้าวหน้าไปทัดเทียมกันได้ แต่การให้บริการที่ทำให้ลูกค้ามีความรู้สึกว่าได้รับความสะดวก  เชื่อถือได้และมั่นใจได้ จะสร้างความผูกพันให้เกิดขึ้นแก่ลูกค้าได้มากขึ้น  จึงจะเห็นได้ว่า “One – Stop – Service” หรือบริการครบถ้วน ณ  จุดเดียว กลายเป็นจุดขายที่สำคัญของธุรกิจต่างๆมากขึ้นเรื่อยๆ

2.3 ส่วนแบ่งทางการตลาด(Market Share) ยิ่งมากขึ้นเท่าใดจะยิ่งทำให้ต้นทุนทางการตลาดต่อยอดขายลดลงได้มากเท่านั้นกลยุทธ์การตลาดที่ทำให้สามารถขยายส่วนแบ่งของตลาดได้มากขึ้น  จึงไม่เพียงแต่จะเพิ่มความนิยมของลูกค้าได้มากขึ้น  เพราะอิทธิพลของการโฆษณาประชาสัมพันธ์เท่านั้น แต่ยังจะทำให้สามารถลดต้นทุนการผลิตลงมาได้อีกด้วย  ทั้งนี้ธุรกิจที่ขยายตัวได้เร็วและมากจึงต้องระมัดระวังเรื่องชื่อเสียงและภาพลักษณ์เอาไว้ด้วยเสมอ
ผู้เขียนจึงมักให้คำแนะนำแก่ธุรกิจที่ให้คำปรึกษาอย่างสม่ำเสมอว่า  “อำนาจอันยิ่งใหญ่ มาพร้อมกับความรับผิดชอบอันใหญ่ยิ่ง” (The great power come together with the great  responsibility) ซึ่งมุ่งให้หมายถึงความรับผิดชอบคุณธรรม จริยธรรม อันเป็นปัจจัยสะท้อนภาพลักษณ์ที่ดีขององค์การเสมอ

2.4 การสร้างตลาดใหม่(New Market) เมื่อตลาดเติบโตขึ้นสิ่งที่เติบโตตามมาด้วยคือคู่แข่งขัน องค์การที่ฉลาดจึงไม่เพียงแต่จะต้องรักษาส่วนแบ่งของตลาดไว้ให้ได้เท่านั้น  แต่จำป็นต้องแสวงหาตลาดใหม่ๆทั้งโดยการสร้างตลาดขึ้นมาใหม่  หรือสร้างนวัตกรรมขึ้นมาในตัวสินค้าหรือบริการเพื่อแหวกออกไปสร้างตลาดใหม่ก่อนคู่แข่งขัน
หรือยกระดับคุณภาพขึ้นเพื่อเข้าตลาดบนที่มีผู้บริโภคน้อยแต่มีกำลังซื้อสูงเพียงพอที่จะทำให้ธุรกิจได้กำไร
ตลอดจนพยายามเพิ่มคุณค่าทางการตลาด (Market Value) ให้แก่ทั้งลูกค้าและธุรกิจ  ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันว่า “ภาพลักษณ์ขององค์การ” (Corporate Image) มีส่วนช่วยอย่างมากในการสร้างตลาดใหม่ให้แก่ธุรกิจ

3. สมรรถนะทางโครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure Competency) หมายถึงโครงสร้างพื้นฐานด้านระบบอำนวยความสะดวกต่างๆ  ที่จะช่วยสนับสนุนการดำเนินงานของธุรกิจ เช่น อาคารสำนักงาน อาคารโรงงาน  ระบบสาธรณูปโภค ระบบไฟฟ้า น้ำประปา ระบบโทรคมนาคม ระบบคอมพิวเตอร์และสารสนเทศต่างๆ  ระบบเทคโนโลยีการผลิต การจัดส่ง การกระจายสินค้า การจัดจำหน่าย  รวมถึงระบบการวิจัยและพัฒนา ระบบการบริหารจัดการ และระบบการพัฒนาองค์การด้วย  ทั้งนี้เป็นที่ตระหนักโดยทั่วไปว่าถ้าเป็นองค์การเกิดใหม่ หรือเริ่มกิจการใหม่ๆ  สมรรถนะทางโครงสร้างพื้นฐานจะเริ่มต้นจากโครงการที่จำเป็นก่อน  และจะค่อยๆเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จนเมื่อองค์การมีอายุตั้งแต่ 6 ปีขึ้นไป  สมรรถนะด้านนี้ก็จะครบสมบูรณ์ หรือองค์การจะเสื่อมสภาพลงจนถึงการดับสูญไป  หากจะจัดลำดับโครงสร้างพื้นฐานว่าระบบใดควรเกิดก่อน อาจลำดับได้ดังนี้

3.1 ระบบการผลิตและการจัดจำหน่าย(Production and
Sales System) มักจะเกิดขึ้นพร้อมๆกับสมรรถนะทางธุรกิจ และสมรรถนะทางการตลาด  เนื่องจากต้องมีการผลิต/บริการ สนองตอบต่อความต้องการทางตลาด ซึ่งเป็นระบบที่ประกอบด้วยวัตถุดิบป้อนเข้า  การดำเนินการผลิต และการควบคุมคุณภาพสินค้าสำเร็จรูป แต่อาจจะยังดำเนินไปอย่างไม่เป็นรูปธรรมนัก  หลังจากได้มีการจัดจำหน่ายและเกิดรายได้ขึ้น พร้อมกับข้อเสนอแนะเพิ่มเติมจากลูกค้า  ระบบการผลิตและการจัดจำหน่ายก็จะได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้น  ทั้งในด้านคุณภาพของสินค้า การลดต้นทุนการผลิต การดูแลจัดหาวัตถุดิบ  และการจัดเก็บสินค้า

จากประสบการณ์ในการทำงานในธุรกิจการผลิต ธุรกิจการขาย และธุรกิจบริหารมาเป็นเวลาหลายทศวรรษพบว่า
ถ้าหากเจ้าของกิจการเอาใจใส่ให้การเริ่มต้นที่ระบบโครงสร้างพื้นฐาน 2  ประการแรกนี้ให้เป็นระบบจนเกิดความชัดเจนตั้งแต่การจัดซื้อวัตถุดิบ  จนไปถึงการจัดจำหน่ายสินค้า และมีการกำกับดูแลไม่ให้เกิดการรั่วไหลหรือสูญเสียในระบบมากเกินไป ความมั่นคงของกิจการก็จะตามมา  ในทางตรงกันข้าม  ถ้าเจ้าของกิจการไม่ค่อยมีความรู้ความเข้าใจในธุรกิจด้านนั้นเพียงพอ  เพราะคิดแต่เพียงว่ามีเงินจ้างคนอื่นมาดำเนินการ ก็จะเกิดการ “หละหลวม” ขึ้นในระบบควบคุมการผลิตและระบบการจัดจำหน่าย  อันอาจเกิดจากการปกปิดความผิดพลาด การหลีกเลี่ยงที่จะพูดความจริง  หรือไม่ยอมรับความไม่ประสาในงานของคนที่เจ้าของจ้างมาก็ตาม  ความสูญเสียก็จะเกิดขึ้น ความมั่นคงของธุรกิจก็จะลดลง

3.2 ระบบการควบคุมภายใน(Internal Control System) เมื่อมีการผลิตและขายหรือการให้บริการเกิดขึ้น
ระบบที่จำเป็นต้องเกิดตามมาโดยมิชักช้าคือระบบควบคุมภายใน ซึ่งหมายรวมถึง  ระบบคลังสินค้า (รับเข้า – จัดเก็บ – จ่ายออก) ระบบควบคุมคุณภาพ  (ทั้งวัตถุดิบและสินค้าส่งเข้าจัดเก็บ) ในด้านคุณภาพและปริมาณระบบการจัดส่ง ระบบการรับ – จ่ายเงิน  ระบบการตรวจนับวัตถุดิบคงเหลือและสินค้าคงเหลือ และระบบเอกสารประกอบการรับ – จ่ายต่างๆ

ทั้งนี้รายงานที่เกิดจากระบบควบคุมภายในควรจะต้องมีการจัดทำอย่างน้อยทุกๆ 3 เดือนและรายงานสรุปประจำปีเพื่อให้เจ้าของกิจการสามารถติดตามความเคลื่อนไหวได้อย่างทันเหตุการณ์  องค์การที่มีสุขภาพดีทั้งหลายจะแสดงออกโดยรายงานของระบบควบคุมภายในที่มีความถูกต้องครบถ้วน  และทันต่อการใช้งาน ซึ่งองค์การส่วนใหญ่จะนำระบบนี้เข้ามาใช้ในปีที่ 2 หรือ 3  แต่ถ้าเป็นองค์การที่ดำเนินการมานานและมาเปิดสาขาใหม่  ระบบควบคุมภายในจะเป็นระบบแรกที่ต้องนำเข้ามาใช้เพื่อรักษามาตรฐานการควบคุมของสำนักงานใหญ่  และสาขาให้เป็นระบบเดียวกัน

3.3 ระบบสาธารณูปการ(Utility System) เป็นระบบสนับสนุนการผลิต
การจัดเก็บ และการจัดจำหน่าย ซึ่งประกอบด้วยระบบไฟฟ้า น้ำประปา (ระบบน้ำดื่ม และน้ำที่ใช้ในกระบวนการผลิต)
ระบบสื่อสารและสารสนเทศ และระบบอาคารสถานที่ ซึ่งมักจะถูกกำหนดไว้เป็นแผนแม่บท (Master  Plan)
ตั้งแต่ยังไม่ได้จดทะเบียนเป็นนิติบุคคลแล้วกำหนดการติดตั้งและนำมาใช้เป็นระยะ (Phase) ตามลำดับของขนาดการผลิตและการจัดจำหน่ายที่เพิ่มขึ้น การละเลยไม่ได้วางแผนการนำระบบสาธารณูปโภคมาใช้จะทำให้ประสบปัญหาการลงทุนด้านโครงสร้างพื้นฐานตั้งแต่ระยะ 3 ปีแรก และจะทำให้เกิดค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นทั้งในการบำรุงรักษา การซ่อมแซม  การปรับเปลี่ยนโครงสร้าง จนอาจมีผลต่อทั้งผลประกอบการและสมรรถนะด้านธุรกิจได้

3.4 ระบบการตลาด(Marketing System) เป็นระบบสังคม (Social System) ที่องค์การจำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียร่วมทั้งกับองค์การทั้งภายในและภายนอกองค์การ  องค์การที่มีสุขภาพดีจะเริ่มนำระบบนี้มาใช้ในปีที่ 3 หลังจากเริ่มการผลิตและการจัดจำหน่าย  และจะเต็มระบบเมื่อเข้าสู่ปีที่ 7 ระบบการตลาดหมายถึงการสร้างความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้องและเป็นคุณต่อองค์การ ทั้งในกลุ่มบุคลากรและผู้บริหารขององค์การ กลุ่มลูกค้าที่เป็นผู้มีอุปการะคุณกลุ่มชุมชนรอบๆสถานที่ตั้งขององค์การ กลุ่มเจ้าหน้าที่ท้องถิ่นที่องค์การตั้งอยู่ กลุ่มประชาชนที่รู้จักองค์การตลอดจนกลุ่มองค์การอื่นๆ ทั้งในธุรกิจประเภทเดียวกันและกลุ่มธุรกิจต่างประเภทกัน  ทั้งนี้เป็นที่ยอมรับกันว่า ถ้าลูกค้าภายในมีทัศนคติไม่ดีต่อองค์การ  ลูกค้าภายนอกและบุคคลภายนอกอื่นๆ ก็มักจะมีทัศนคติที่ไม่ดีต่อองค์การไปด้วย ระบบการตลาดที่ดีจึงต้องทำให้พนักงานทั้งองค์การมีเพียงสองประเภทคือ
“พนักงานขาย” และ “พนักงานช่วยขาย” เท่านั้น

3.5  ระบบการบริหารจัดการ(Management System) ที่มีความชัดเจน
ทั้งในด้านนโยบายการดำเนินงาน นโยบายการบังคับบัญชา และจริตการเป็นผู้นำ (Leadership  Style)
ขององค์การ ซึ่งจะแสดงออกโดยผังการบริหารองค์การ (Organization Chart) ที่ไม่ซับซ้อน  ระเบียบข้อบังคับในการทำงาน (Rules and Regulations) ที่ไม่จุกจิก ขอบเขตหน้าที่ของฝ่ายงาน (Functional  Chart) ที่มีความเชื่อมโยงชัดเจน และขอบเขตหน้าที่ของตำแหน่งงาน (Job Description) ที่ระบุทั้งรายละเอียดความรับผิดชอบและ KPI (ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ) อย่างเป็นรูปธรรม  โดยทั่วไปแล้วสมรรถนะทางโครงสร้างพื้นฐานจะได้รับการบำรุงรักษาและพัฒนาไปพร้อมๆกับความเจริญเติบโตขององค์การอย่างมีสมดุลย์เพื่อให้สภาพแวดล้อมภายในองค์การ เอื้อต่อผลการปฏิบัติงาน (Performance) ขององค์การตลอดเวลา

4. สมรรถนะทางทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Competency) ซึ่งเป็นสมรรถนะที่ถือว่าสำคัญที่สุดหลังจากองค์การได้ถือกำเนิดขึ้นเพราะในขณะที่องค์การยังไม่ได้เริ่มตั้งต้นคนหรือทรัพยากรมนุษย์ขององค์การก็จะยังไม่ได้มีผลอย่างใดต่อสมรรถนะทั้ง 3 ด้าน  แต่เมื่อเริ่มนำทรัพยากรมุนษย์มาเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ คนหรือบุคลากรขององค์การจะเปลี่ยนสภาพเป็นผู้ควบคุม (Controlling Agent) ของสมรรถนะทั้ง 3 ทาง ฉะนั้นการพิถีพิถันในการดูแลและบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงมีผลโดยตรงต่อการบูรณาการเอาสมรรถนะทั้ง 3 ประการ มาทำให้เกิดเป็นผลประกอบการ (Perfoemance) ขององค์การ โดย

4.1 การบรรจุคนให้เหมาะสมกับงาน(Put the Right Man on the Right Job) โดยเริ่มต้นตั้งแต่การสรรหา
และคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณภาพเหมาะสมกับงาน ทั้งในด้านความรู้ ความเข้าใจ  ทัศนคติต่องานและการทำงานร่วมกับผู้อื่น ความเชื่อและค่านิยมในการปฏิบัติงาน  ลักษณะนิสัยในการทำงาน ตลอดจนเป้าหมายในชีวิตการทำงาน

4.2 การจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน(Equal Pay to Equal Contribution) โดยการรับเข้ามาในระดับที่สำเร็จการศึกษาที่จ่ายค่าตอบแทนในระดับใกล้เคียงกันเมื่อบุคลากรมีประสบการณ์มากขึ้น  ผลิตผลงานได้มากขึ้น และมีศักยภาพในการสร้างงานได้มากขึ้น  ก็มีเกณฑ์ในการจ่ายค่าตอบแทนที่มากขึ้น ทั้งนี้ไม่จำเป็นต้องใช้เกณฑ์การปรับค่าจ้างประจำปี จึงมักพบว่ามีบางธุรกิจที่มีการพิจารณาปรับเงินเดือนให้แก่พนักงานเป็นไตรมาส (ทุกๆ 3เดือน) อยู่มากมายในปัจจุบัน  โดยเฉพาะพนักงานในสายงานคอมพิวเตอร์  การใช้ระบบเดิมคือการจ่ายค่าตอบแทนตามตำแหน่ง (Equal Pay to Equal Job) จะไม่สามารถรักษาดาวเด่นขององค์การเอาไว้ในองค์การได้

4.3 การพัฒนาคนให้เหมาะสมกับงานที่ต้องทำ(Develop the Right Man for the Right Position) โดยการให้พนักงานได้ทำงานที่ตัวเองชอบและอยากจะทำแล้วจึงประมวลสมรรถนะที่พนักงานจะต้องมีเพื่อให้ปฏิบัติงานนั้นได้ดีที่สุด (Competency  Requirement) จากนั้นจึงจัดการประเมินสมรรถนะที่มีอยู่จริง (Competency Evaluation) ก็จะพบว่ามีความจำเป็นที่จะต้องพัฒนาด้านใดก่อนและหลัง เพื่อลดช่องว่างของสมรรถนะ (Competency Gap) ที่พบนั้นให้เหลือน้อยลงเรื่อยๆ เพื่อทำให้บุคลากรแต่ละคนเป็นพนักงานระดับมืออาชีพ (Professional) คือรู้จริง
เข้าใจจริง มีประสบการณ์จริงอย่างเพียงพอ มีทักษะและลักษณะนิสัย  ตลอดจนทัศนคติและเป้าหมายอย่างมืออาชีพในแต่ละตำแหน่งงานที่พนักงานปฏิบัติอยู่

4.4  สร้างความผูกพันกับองค์การให้เกิดขึ้นแก่บุคลากร  (Employee Engagement) โดยการสร้างและพัฒนาสภาพแวดล้อมของสังคมภายในองค์การ  ให้เกิดเป็นวัฒนธรรมพี่สอนน้อง (Mentoring Culture) ตอบสนองดาวเด่น (Talent  Management) เป็นคนในครอบครัวเดียวกัน (Family Unity) และร่วมสร้างความสัมพันธ์เป็นหนึ่งเดียวเพื่อเติบโตไปด้วยกัน (Relationship for Growth)

จึงสรุปได้ว่า
ถ้าองค์การมีสมรรถนะทั้ง 4 ด้าน ที่มีดุลยภาพและพัฒนาไปพร้อมๆกัน  องค์การนั้นก็จะมีสุขภาพดี  แต่ถ้าวิเคราะห์องค์การแล้วพบความล้าหลังหรือล้ำหน้ามากเกินไป  องค์การนั้นก็จะประสบปัญหา “การเจริญเติบโตที่ขาดสมดุลย์”
ซึ่งต้องตรวจวิเคราะห์ให้ละเอียดถี่ถ้วนมากขึ้นเพื่อหาวิธีการพัฒนาองค์การให้มีสุขภาพที่ดีขึ้นต่อไป




บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน บทความด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของ ดร. โสภณ ภูเก้าล้วน



ความเห็น (1)

ชอบบทความอาจารยมากครบไดความรดครบ