ปกรณ์
ว่าที่ร.ต. ปกรณ์ ปกรรณกรณ์ คำกอง

การวางแผนกลยุทธ์


         การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment)

  สภาพแวดล้อมภายในเป็นปัจจัยที่องค์การสามารถควบคุมได้ หากองค์การมีความสามารถก็สามารถใช้ปัจจัยภายในที่มีความสำคัญกว่าปัจจัยภายนอกในการกำหนดกลยุทธ์ ปัจจัยภายในหมายถึงทรัพยากรที่องค์การเป็นเจ้าของและใช้ในการดำเนินธุรกิจ ซึ่งแสดงให้เห็นจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ จุดแข็ง (strength) เป็นสิ่งที่องค์การสามารถทำได้ดีหรือเป็นลักษณะที่สำคัญของความสามารถขององค์การ ความสามารถรวมถึงทักษะความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านและทรัพยากรที่มีคุณค่าในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันทำให้อยู่ในฐานะที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน เช่น มีสินค้าที่คุณภาพดีกว่า เครื่องหมายการค้าที่มีคนรู้จักดี เทคโนโลยีที่ก้าวหน้า และบริการที่ดีเลิศ เป็นต้น

  จุดอ่อน (weakness) คือสิ่งที่องค์การไม่มี หรือทำได้ไม่ดีกว่าองค์การอื่นหรือเป็นสภาพการณ์ที่ก่อให้เกิดการเสียเปรียบคู่แข่งขัน หากองค์การมีจุดอ่อนมากก็จะเกิดการสูญเสียอำนาจการแข่งขันอย่างรวดเร็ว การวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนก็เพื่อจะบอกให้รู้ว่า องค์การมีจุดแข็งอะไรก็จะเสริมสร้างจุดแข็งนั้นให้มากขึ้น และมีจุดอ่อนอะไรก็จะได้ขจัดหรือแก้ไขเพื่อจะได้นำไปใช้ในการกำหนดกลยุทธ์ที่เข้มแข็งต่อไป

  ในการประเมินจุดอ่อนจุดแข็งขององค์การจะต้องพิจารณากรอบ 3 อย่างคือ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ลูกโซ่คุณค่า และกระบวนการและระบบงานหลัก

1.  ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (critical success factors) หรือเรียกย่อๆ ว่า C.S.F เป็นปัจจัยที่ทำให้ได้เปรียบคู่แข่งขันประกอบด้วย 4 ปัจจัยย่อยคือ

  ลักษณะของอุตสาหกรรม หมายถึง องค์การทำธุรกิจหรืออุตสาหกรรมอะไร เช่น ถ้าเราดำเนินงานห้างสรรพสินค้า ปัจจัยของธุรกิจที่จะทำให้ประสบความสำเร็จคือ สัดส่วนของสินค้าที่มีขาย การส่งเสริมการขาย การกำหนดราคาขาย และการหมุนเวียนของสินค้าคงเหลือ หากดำเนินธุรกิจสายการบิน ปัจจัยของธุรกิจการบินคือ ประสิทธิภาพการใช้น้ำมันเชื้อเพลิง การบรรทุกสินค้าและผู้โดยสาร และระบบการจองตั๋ว

  ฐานะทางการแข่งขัน หมายถึงฐานะของบริษัทเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน หากในการแข่งขันกับบริษัทที่แข่งขันมีขนาดใหญ่พอๆ กัน ฐานรางการแข่งขันคือแย่งกันเป็นผู้นำ แต่ถ้าเป็นบริษัทขนาดเล็กและอยู่ในท่านกลางตลาดที่มีบริษัทใหญ่ครองตลาดมานาน ฐานะทางการแข่งขันคือการเป็นผู้ตาม เช่น ในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (P.C) บริษัทเล็กๆ จะคอยติดตามการเคลื่อนไหวของบริษัท I.B.M. ทุกๆ การเคลื่อนไหวของ I.B.M เป็นความสำคัญที่ต้องนำมาพิจารณา ดังนั้น บริษัทขนาดเล็กจะผลิตคอมพิวเตอร์ที่เทียบกับคอมพิวเตอร์ของ I.B.M อยู่เสมอ

  การพัฒนาองค์การ โครงสร้างองค์การที่เหมาะสมจะต้องปรับเปลี่ยนให้สอดล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงให้การบริหารให้การบริหารงานขององค์การดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ มิฉะนั้นองค์การจะอยู่กับที่ การบริหารและระบบงานจะเก่าล้าสมัย ดำเนินงานอย่างไม่ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมาย ดังนั้น องค์การที่ปรับเปลี่ยนอยู่เสมอๆ จะแสดงให้เห็นถึงการพัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา

  สภาพแวดล้อมทั่วไป หมายถึง สภาพแวดล้อมภายนอก 6 ประเภท ที่กล่าวมาแล้วซึ่งกระทบต่อความสำเร็จขององค์การ

2.  ลูกโซ่คุณค่า (value chain) การประเมินจุดอ่อนจุดแข็งวิธีนี้เป็นวิธีการบอกว่าธุรกิจเป็นการนำกิจกรรมที่มีความสัมพันธ์กันและทุกกิจกรรมสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (customer value) ลูกโซ่คุณค่า เป็นกรอบในการวิเคราะห์ว่าแต่ละกิจกรรมในองค์การมีส่วนร่วมในการก่อให้เกิดประโยขน์แก่ลูกค้าด้วยกัน ผลตอบแทนที่องค์การได้รับก็คือ ผลการประกอบางการเงิน (financial performance) ลูกโซ่คุณค่าแยกกิจกรรมขององค์การเป็น 2 กิจกรรมคือ

  กิจกรรมข้างต้น (primary activity) เป็นกิจกรรมสำคัญที่เป็นงานที่องค์การต้องทำเพื่อผลิตสินค้าและบริการให้ลูกค้า แยกเป็น 5 กิจกรรมคือ กิจกรรมที่หนึ่ง การจัดหาวัตถุดิบเข้ามาป้อนการผลิตอย่างต่อเนื่อง มีการควบคุมวัตถุดิบคงเหลือให้อยู่ในระดับที่เพียงพอต่อการผลิต และไม่มีมากเกินไปจนเงินจมอยู่ในของคงเหลือ เรียกกิจกรรมนี้ว่า inbound logistic กิจกรรมที่สองการผลิตหรือ operation เน้นที่การใช้อุปกรณ์การผลิตอย่างมีประสิทธิภาพและเต็มกำลังการผลิต การวางผังการผลิตอย่างเหมาะสม ลดต้นทุนและเพิ่มคุณภาพ กิจกรรมที่สามเป็นกิจกรรมที่ทำให้มีสินค้าสำเร็จรูปที่เพียงพอกับการขาย มีไว้ตามเวลาที่ต้องการและเก็บรักษาสินค้าสำเร็จรูปให้อยู่ในสภาพดี เรียกว่า outbound logistic กิจกรรมที่สี่คือ การตลาดและการขาย (marketing and sales) เช่นการวิจัยตลาด การโฆษณาส่งเสริมการขาย การจัดจำหน่าย การก่อให้เกิดความภักดีในตราสินค้า และจูงใจพนักงานขาย กิจกรรมที่ห้าคือบริการลูกค้า (customer service) เป็นการซ่อมแซมบำรุงและรับประกันสินค้าที่ขายเป็นสำคัญ

  กิจกรรมสนับสนุน (support activity) เป็นกิจกรรมที่ทำให้กิจกรรมหลักดำเนินไปด้วยดี ไม่ติดขัดและประสบผลตามเป้าหมาย แบ่งออกเป็น 4 กิจกรรมคือ การจัดอุปกรณ์ เครื่องมือ เครื่องใช้ต่างๆ ระบบงาน และข้อมูลค่างๆ เรียกว่า firm infrastructure กิจกรรมที่สอง ได้แก่การบริหารทรัพยากรบุคคล (human resource management) ได้แก่ การจัดหา คัดเลือก และพัฒนาบุคคลให้กับองค์การ กิจกรรมที่สามคือ การพัฒนาทางด้านเทคโนโลยี (technology development) เพื่อก่อให้เกิดการคิดค้นและประดิษฐ์สินค้าและบริการใหม่ๆ กิจกรรมที่สี่คือ การจัดหา (procurement) เป็นกิจกรรมที่ทำให้ได้วัสดุ อุปกรณ์เครื่องจักร เครื่องมือสำหรับใช้ในองค์การ

3.  กระบวนการและระบบงานหลัก (Core process and system) ได้แก่ กิจกรรมที่รวมเอากิจกรรมต่างๆ เข้าด้วยกันอย่างเป็นระบบแยกเป็น 2 กระบวนการและระบบคือ

  กระบวนการขั้นต้น (primary process) แยกเป็น 3 กระบวนการ คือ กระบวนการแรก การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (product development) เป็นกระบวนการที่ทำให้ผลิตภัณฑ์ที่ขายอยู่ในปัจจุบันดีขึ้น และก่อให้เกิดผลิตภัณฑ์ใหม่ด้วยการคิดค้นให้มีการประดิษฐ์สินค้าใหม่ขึ้นมา กระบวนการที่สองคือ การบริหารอุปสงค์ (demand management) เป็นกระบวนการเริ่มต้นด้วยความเข้าใจความต้องการของผู้ซื้อและลงท้ายด้วยการทำให้ผู้ซื้อซื้อสินค้าและบริการ เป็นวิธีการที่ทำให้ลูกค้าต้องการและซื้อสินค้าที่พัฒนาขึ้นมานั่นเอง กระบวนการที่สามทำให้กรสั่งซื้อสำเร็จ (order fulfillment) แม้ลูกค้ามีความต้องการซื้อสินค้า แต่กระบวนการทำให้การสั่งซื้ออาจยังไม่เกิดขึ้น ดังนั้น กระบวนการนี้อาจเริ่มด้วยการสั่งซื้อวัตถุดิบมาใช้ผลิตคารางการผลิต การนำสินค้าสำเร็จรูปมาบรรจุ การขนส่งและการติดตั้งจนสินค้านั้นใช้ได้

  ระบบสนับสนุน (support system) เป็นการสร้างระบบในการบริหารทรัพยากรสำหรับใช้ในกระบวนการขั้นต้นให้สำเร็จแยกเป็น 4 ระบบคือ ระบบแรก การใช้เงินทุน (capital resorting) เป็นระบบที่สำคัญและต้องทำก่อนระบบอื่น คือเป็นเรื่องของการจัดหาและจัดสรรเงินทุนให้กับกิจกรรมต่างๆ ในองค์การ การจัดหาเงินทุนอาจได้จาก 3 แหล่งคือ การลงทุนหรือหุ้น การกู้ยืมจากเจ้าหนี้ และกำไรสะสม  ระบบที่สองคือ การใช้คน (human resorting) เป็นระบบในการใช้ความสามารถของคนให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ มีกิจกรรมที่สำคัญคือ การจัดหา การคัดเลือก การอบรม การประเมินผลงาน การจ่ายค่าตอบแทน การจูงใจ การเลื่อนชั้นและตำแหน่ง เป็นต้น ระบบที่สามคือ การใช้ข้อมูล (information resourcing) การดำเนินงานต่างๆ ในองค์การย่อมต้องอาศัยข้อมูล ดังนั้น ระบบนี้จึงรวมอยู่ในทุกระบบขององค์การ ระบบข้อมูลเป็นการใช้และประสานการใช้ข้อมูลในองค์การให้สอดคล้องกัน ระบบที่สี่คือระบบควบคุม (control system) ระบบควบคุมคือ วิธีการที่ทำให้การใช้และการจัดสรรทรัพยากรให้เป็นไปตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งสมัยก่อนมุ่งที่การควบคุมทางการเงิน แต่ปัจจุบันได้รวมถึงการควบคุมพฤตกรรม วัฒนธรรมองค์การ การตรวจสอบทางการบริหาร และเป้าหมายการทำงาน

การกำหนดกลยุทธ์ระดับดำเนินงาน

  การกำหนดกลยุทธ์ของบริษัทมี 4 ระดับ ในหัวข้อนี้กล่าวถึงกลยุทธ์ระดับดำเนินงาน (operation level strategy) หรือเรียกอีกอย่างว่ากลยุทธ์ระดับหน้าที่ (functional-level strategy) แกนสำคัญของกลยุทธ์ระดับนี้คือการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (customer value) กล่าวอย่างง่ายๆ คือให้ลูกค้าได้ใช้สินค้าที่ดีมีคุณภาพและได้รับบริการที่ยอดเยี่ยมกว่าคู่แข่งขัน ตามที่กล่าวแล้วว่าการสร้างความได้เปรียบทางด้านการแข่งขัน คือหัวใจของกลยุทธ์ของบริษัท คือทำให้ได้ใช้สินค้าที่ดีกว่า ด้วยราคาที่ถูกกว่า และบริการที่เร็วกว่า ทั้ง 3 สิ่งคือ สิ่งที่ลูกค้าต้องการ ซึ่งสรุปว่าเป็นการสร้างความพอใจให้กับลูกค้า (customer satisfaction) แต่กลยุทธ์ระดับดำเนินงานให้มากกว่าความพอใจแต่เป็นคุณค่าที่ลูกค่าควรได้รับ

  คำว่าคุณค่า เป็นสิ่งที่เป็นประโยชน์สูงสุดต่อลูกค้าและขณะเดียวกันลูกค้าก็พอใจด้วย ถ้าจะพิจารณาเฉพาะการสร้างความพอใจให้กับลูกค้าอาจเป็นความพอใจที่อาจเกิดโทษต่อลูกค้าในภายหลัง หรือเป็นความพอใจที่แฝงด้วยโทษโดยลูกค้าไม่รู้ตัว เป็นความพอใจในระยะสั้นแต่เกิดผลเสียในระยะยาว การขายอาหารที่มีรสอร่อยถูกใจลูกค้า และเป็นประโยชน์สูงสุดต่อร่างกายก็คือตัวอย่างของ customer satisfaction และ customer value การก่อให้เกิดความพอใจอย่างเดียวเป็นเรื่องไม่ยาก แต่การสร้างคุณค่าด้วยเป็นเรื่องยาก

  กลยุทธ์ระดับดำเนินงานจะต้องทำให้ทุกหน่วยงานในองค์การร่วมมือทำงานของแต่ละหน่วยงานมุ่งไปที่เป้าหมายเดียวกันคือ การสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า หากมาพิจารณาหน่วยงานต่างๆ ในองค์การ เช่น ฝ่ายการเงิน ฝ่ายบัญชี ฝ่ายตลาด ฝ่ายผลิต และฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล ต่างมีเป้าหมายแตกต่างกัน เช่น ฝ่ายการเงินมีเป้าหมายใช้เงินให้เกิดประโยชน์สูงสุด ฝ่ายบัญชีก็มุ่งไปที่เป้าหมายการมีข้อมูลทาการเงินที่ถูกต้องที่สุด ฝ่ายตลาดก็มีเป้าหมายให้องค์การมีส่วนตลาด (market share) ให้มากที่สุด ฝ่ายผลิตมักจะมุ่งผลิตสินค้าที่มีคุณภาพดีที่สุดด้วยต้นทุนการผลิตต่ำสุด และ ฝ่ายบุคคลก็มีเป้าหมายให้คนทุ่มเทความรู้ความสามารถให้กับงานสูงสุด จะเห็นว่าเป้าหมายของแต่ละหน่วยงานไม่เหมือนกัน แต่ตามความเป็นจริงแล้วหากทุกหน่วยงานดำเนินการด้วยการมุ่งเป้าหมายไปที่การสร้างคุณค่าให้เกิดสูงสุด แต่ลูกค้าก็จะทำให้ทุกหน่วยงานในองค์การบรรลุเป้าหมายขององค์การ

  กลยุทธ์ระดับดำเนินงานซึ่งในแง่ขององค์การก็คือ การทำงานขององค์การให้ดีกว่าคู่แข่งขัน การทำให้ดีกว่าคู่แข่งขันและองค์การอื่น จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จตามเป้าหมายในระยะยาว ความสำเร็จในระยะยาวก็คือลูกค้าซื้อสินค้าและใช้บริการขององค์การตลอดไป และการที่ลูกค้ายังคงซื้อสินค้าและใช้บริการก็หมายความว่าองค์การสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นกับลูกค้านั่นเอง การดำเนินงานให้ดีกว่าคู่แข่งขันก็ต้องเน้นที่การใช้กระบวนการ (process execution) ที่สำคัญให้ประสบความสำเร็จ เช่น กระบวนการที่สำคัญของการดำเนินงานธนาคารคือ การบริหารเครดิตและรายงานทางการเงิน การดำเนินงานธุรกิจการบินคือ การจัดเที่ยวบิน เส้นทางการบิน และการจองตั๋วหรือการซื้อตั๋วโดยสาร เป็นต้น

  การกำหนดกลยุทธ์ระดับดำเนินงานก็คือ การใช้กระบวนการที่สำคัญของธุรกิจแต่ละธุรกิจหรือองค์การให้มีประสิทธิภาพ หรือการทำให้ทุกหน่วยงานในองค์การดำเนินกิจการมุ่งไปที่เป้าหมายการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า การใช้กระบวนการที่สำคัญขององค์การแยกออกเป็น 2 ประเภทคือ การบริหารคุณภาพโดยรวม (total quality management) กับการปรับรื้อระบบงานบริหาร หรือปรับรื้อกระบวนการหลัก (core process reengineering) ขององค์การ

  การบริหารคุณภาพโดยรวม หรือ T.O.M จะเน้นการปรับปรุงงานให้ดีขึ้น หมายถึง จะทำให้คุณภาพของสินค้าและบริการดีขึ้น ซึ่งเป็นการปรับปรุงจากระดับล่างขึ้นมาโดยต้องอาศัยคนจำนวนมากและกระทำอย่างต่อเนื่อง ส่วนการปรับรื้อกระบวนการหลัก หรือ C.P.R เน้นที่การทำให้กระบวนการการทานสั้นและเร็วขึ้นโดยทำมาจากระดับบนลงมาเริ่มด้วยคนจำนวนน้อย และกระทำครั้งเดียวจบ แต่การนำมาใช้อาจต้องใช้เวลาบ้าง ทั้ง 2 อย่างจะปรับปรุงขีดความสามารถของทั้งองค์การให้สูงขึ้น เป็นการปรับปรุงทุกระบบงานในทุกหน่วยงานให้ดีขึ้นและก่อให้เกิดผลดีในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า

การกำหนดกลยุทธ์ระดับบริษัท

  กลยุทธ์ระดับบริษัท (corporate level strategy) คือการสร้างคุณค่าให้กับเจ้าของกิจการหรือผู้ถือหุ้น ผู้บริหารจะต้องสร้างผลกำไรและก่อให้เกิดความมั่นคงให้กับธุรกิจที่ตัวเองดำเนินงาน วิธีที่ทำให้เกิดความมั่นคงและสร้างผลกำไรให้มากก็คือ การกระจาย (diversification) ไปยังธุรกิจต่างๆ ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ บทบาทของ diversification จึงเป็นกลยุทธ์ระดับบริษัท ตัวอย่างก็คือ บริษัท จอห์นสันแอนด์จอห์นสัน ที่กระจายการดำเนินงานไปยังธุรกิจที่แตกต่างเป็นร้อยๆ บริษัท

  การกระจายธุรกิจจึงเป็นการสร้างขนาดของการดำเนินงานให้ใหญ่ขึ้น ให้มั่นคงขึ้น การกระจายธุรกิจแสดงถึงความเจริญเติบโตขององค์การโดยไม่คำนึงว่า การกระจายนั้นจะเกี่ยวกับธุรกิจเดิมหรือไม่ก็ตาม เพราะถือว่าผู้บริหารที่ดีสามารถบริหารธุรกิจใดๆ ก็ได้ ในระยะแรกของการกระจายธุรกิจเพราะบริษัทมีเงินสดเหลืออยู่มากจึงนำเอาส่วนเกิดนของเงินสดที่มีเหลือไปลงทุนที่อื่นในลักษณะการบริหารเงิน แต่นานๆ เข้าก็เข้าไปดำเนินกิจการที่ไปลงทุนนั้นเสียเอง จึงไม่แปลกที่บริษัทขายเครื่องดื่มอย่าง โคคา โคล่า ไปซื้อกิจการบริษัทผลิตภาพยนตร์อย่างบริษัท โคลัมเบีย เป็นต้น

  การกระจายธุรกิจทำได้ 3 รูปแบบคือ กระจายในแนวนอน กระจายในแนวดิ่ง และกระจายระดับโลก

1.  กระจายในแนวนอน (Horizontal Diversification) ได้แก่ การดำเนินธุรกิจมากกว่า 1 แห่ง แต่ยังคงใช้ความรู้ความเชี่ยวชาญเดิม หรือยังคงอยู่ในหน้าที่เดิมที่กำลังทำอยู่ แม้จะเป็นตลาดคนละตลาด เช่นเดิมทำธุรกิจขายปลีกอาหารแล้วขยายไปทำธุรกิจขายปลีกเครื่องเพชรพลอยเพิ่มขึ้น แม้ว่าสินค้าที่ขายจะต่างกันและคนละตลาดกัน แต่ยังคงใช้ความรู้ความเชี่ยวชาญเดิมคือการขายปลีก การกระจายในแนวนอนเป็นการเพิ่มทางปริมาณงานมากขึ้น ส่วนความรู้ ความเชี่ยวชาญยังคงเหมือนเดิม การกระจายอาจเป็นธุรกิจในสายเดียวกันหรือสายงานอื่นที่ไม่เกี่ยวกับธุรกิจเดิมก็ได้

2.  กระจายในแนวดิ่ง  (Vertical Diversification) ได้แก่ การทำธุรกิจที่มากกว่า 1 ขั้นของกระบวนการผลิตในการเปลี่ยนแปลงวัตถุดิบไปเป็นสินค้าสำเร็จรูป โดยใช้ความรู้ความเชี่ยวชาญที่แตกต่างไปจากความรู้ความเชี่ยวชาญเดิมที่เคยใช้อยู่เช่นเดิม ทำธุรกิจประมงทะเลโดยใช้กองเรือจับปลาทะเลแล้วขยายงานไปทำธุรกิจขายส่งปลา การทำธุรกิจ 2 อย่าง แม้จะเป็นตลาดปลาซึ่งเป็นตลาดเดียวกันแต่ใช้ความรู้ความเชี่ยวชาญต่างกันคือ การจับปลาและเดินเรือ กับการขายส่ง เป็นการทำธุรกิจมากกว่า 1 ขั้นการผลิตคือ เดิมเป็นการดำเนินงานไปในทางขึ้น (upstream operation) คือจับปลาซึ่งอยู่ใกล้วัตถุดิบขยายไปเป็นการดำเนินงานไปในทางลง (downstream operation) คือ การขายส่งซึ่งอยู่ใกล้ไปทางผู้บริโภค การกระจายในแนวดิ่งเป็นการเพิ่มคุณภาพคือเพิ่มความรู้ความเชี่ยวชาญในการดำเนินงาน

การกระจายในแรวดิ่งมีผลดีในแง่ลดค่าใช้จ่ยในการขนส่งสินค้าระหว่างการผลิตและการขาย คือจากวัตถุดิบมาใช้ในการผลิตแล้วนำไปขายผ่านตัวแทนไม่ต้องเสียค่าขนส่งมาก นอกจากนั้น จะทำให้เกิดการประสานงานกันระหว่างขั้นตอนในการดำเนินงานต่างๆ ตั้งแต่การใช้วัตถุดิบ การผลิต จนถึงการขาย แต่ก็มีผลเสียในแง่ของการผสมผสานความรู้ความเชี่ยวชาญต่างๆ เข้าด้วยกันคือ ความเชี่ยวชาญระหว่าง upstream กับ downstream มักจะมีวัฒนธรรมองค์การที่แตกต่างกัน

3.  กระจายระดับโลก  (Global Diversification) ได้แก่ การทำธุรกิจให้สามารถจำหน่ายสินค้าหรือให้บริการได้ทั่วโลก ซึ่งแสดงให้เห็นว่า บริษัทมีขีดความสามารถทั้งการขายแนวนอนและแนวดิ่ง และต้อใช้กลยุทธ์ทั้งระดับดำเนินงาน ระดับบริษัท และระดับธุรกิจ

การกำหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Level Strategy)

  กลยุทธ์ระดับนี้ก็คือ องค์การจะแข่งขันอย่างไร และจะใช้อะไรในการแข่งขัน  หรือสร้างคุณค่าอะไรที่ใช้เพื่อการแข่งขัน ตามปกติการแข่งขันจะต้องยึดหลักอย่างหนึ่งไว้ และหลักนั้นจะต้องสร้างคุณค่ามากกว่าคู่แข่งขัน หลักในการแข่งขันแบ่งออกเป็น 5 องค์ประกอบคือ ผู้ร่วมแข่งขัน คุณค่าที่เพิ่มขึ้น กฎการแข่งขัน กลวิธี และขอบเขตการแข่งขัน

1.  ผู้ร่วมแข่งขัน (player) หมายถึง ผู้ดำเนินธุรกิจทุกรายในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมนั้น ได้แก่ องค์การเราเอง ผู้ขายวัตถุดิบ ผู้ผลิตสินค้าที่ใช้แทนกัน คู่แข่งขันปัจจุบัน คู่แข่งขันรายใหม่และผู้สนับสนุน หากแยกจะได้เป็น 2 ฝ่าย ผู้แข่งขันโดยตรง (direct competitor) กับผู้สนับสนุน (complementation) ซึ่งคือผู้ที่ผลิตสินค้าและบริการที่ส่งเสริมสินค้าและบริการขององค์การเรา เช่น คอมพิวเตอร์ ฮาร์ดแวร์ และซอฟท์แวร์ การประกันภัยรถยนต์หรือทรัพย์สินคางๆ เหล่านี้เป็นผู้สนับสนุนทั้งสิ้น

2.  คุณค่าที่เพิ่มขึ้น (added value) อันเกิดจากผลรวมของการแข่งขัน หมายถึง ผลรวมสุทธิที่เพิ่มขึ้นหรือลดลงของทั้งอุตสาหกรรมนั้น โดยปกติองค์การธุรกิจแต่ละแห่งจะพยายามสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้น หรือหาให้ได้ว่าลูกค้าต้องการคุณค่าอะไร ธุรกิจก็จะสร้งคุณค่านั้นขึ้นมาโดยการเสอนขายสินค้าและบริการที่สร้างคุณค่านั้น ถ้าอยากจะรู้ว่าธุรกิจได้สร้างคุณค่าเพิ่มขึ้นเท่าไรในตลาดก็ให้รวมคุณค่าของผู้ร่วมแข่งขันทั้งหมด นั้นคือ ประเมินคุณค่ารวมกันแล้ว หักด้วยคุณค่าที่จะลดลงจนทำให้ธุรกิจไม่อยู่ในฐานะที่จะแข่งขันในตลาดได้ เช่น โรงงานที่ผลิตสินค้าจะต้องซื้อวัตถุดิบมาจากผู้ขายวัตถุดิบ หากผู้ขายวัตถุดิบนั้นคิดราคาขายมากกว่าคุณค่าที่โรงงานสร้างขึ้นมา โรงงานก็จะหันไปซื้อวัตถุดิบรายอื่นแทน

3.  กฎการแข่งขัน (rule) การแข่งขันจะถูกกำกับโดยกฎการแข่งขันที่เขียนขึ้นมาหรือไม่เขียนขึ้นมา กฎที่เขียนขึ้นมาก็ได้แก่ กฎหมายข้อกำหนดของรัฐ นโยบาย และสัญญาที่ทำขึ้นระหว่างคู่สัญญาซึ่งถือว่าสำคัญกว่ากฎที่ไม่ได้เขียน แม้จะมองไม่เห็นชัดเจน ส่วนกฎที่ไม่ได้เขียนก็ได้แก่ จารีต ประเพณี วัฒนธรรม พฤติกรรมของคน พิธีการ แนวปฏิบัติในสังคมซึ่งมักจะเปลี่ยนแปลงบ่อยๆ ไม่ว่าจะเป็นกฎเกณฑ์การแข่งขันที่เขียนขึ้นมาหรือไม่ได้เขียนขึ้น คู่แข่งขันมักจะหาวิธีการเปลี่ยนแปลงเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน กฎการแข่งขันจึงเป็นโครงสร้างและระบบที่ทำให้เกิดการแข่งขันขึ้นซึ่งมักจะเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาด้วยการที่ต่างฝ่ายต่างหาวิธีทำให้เกิดความได้เปรียบซึ่งกันและกัน

4.  กลวิธี (tactic) หมายถึง การกระทำใดๆ ที่ผู้ร่วมแข่งขันใช้ในการแข่งขันเพื่อคุกคามป้องกันคู่แข่งขันอื่นๆ และสร้างความได้เปรียบให้กับตัวเอง แยกออกเป็น 4 วิธีคือ

  การทำล่วงหน้า (preemption) เป็นกลวิธีที่ริเริ่มและนำมาใช้ก่อนคู่แข่งขันรายอื่นหรือการเข้าสู่ตลาดเป็นรายแรก เพื่อให้ลูกค้ารู้จักและสร้างอำนาจแข่งขันหรือทำกำไรให้มากกว่าคนอื่น

  การยับยั้ง (deterrence) หมายถึง ทำให้คู่แข่งขันรายอื่นไม่กล้าเข้ามาแข่งขันด้วย อันเป็นภัยคุกคามไม่ให้ผู้อื่นทำตามด้วยการสร้างข้อจำกัด ทำให้คู่แข่งขันเห็นว่ามีกำไรน้อย ไม่อยากมาแข่งขันด้วย

  การโจมตี (attack)  เป็นกลวิธีต่อสู้โดยตรงกับคู่แข่งขันเพื่อรักษาสถานภาพของตัวเองให้เหนือกว่าคู่แข่งขันในเรื่องราคา ภาพลักษณ์ การจัดจำหน่าย สร้างลูกค้า และการขยายส่วนตลาด การโจมตีมักจะเสียค่าใช้จ่ายสูง และอาจทำให้ผู้ร่วมแข่งขันทั้งหมดเสียหายได้

  การตอบโต้ (response) เป็นกลยุทธ์ในการป้องกันตัว อาจทำได้หลายวิธีตั้งแต่การต่อสู้โดยตรงกับคู่แข่งขันที่มาโจมตีก่อน การดำเนินวิธีการตามแบบคู่แข่งขันหรือเลียนแบบอย่างใกล้ชิด การถอนตัวด้วยการหาวิธีการอื่นมาตอบโต้หรือซุ่มเงียบด้วยการหาวิธีไม่ให้คู่แข่งขันรู้ และรวมทั้งการเลิกกิจการหรือออกจากตลาดก็ได้

5.  ขอบเขต (scope) หมายถึง การกำหนดขอบเขตของการแข่งขันให้อยู่ในระดับใดระดับหนึ่ง ขอบเขตไม่กำหนดอย่างเป็นทางการ แต่ผู้เข้าร่วมแข่งขันพอจะรู้จากวิธีการดำเนินงาน เช่น กำหนดขอบเขตการแข่งขันเฉพาะตลาดอุตสาหกรรมก็จะรู้ว่าไม่เข้าไปแข่งขันในตลาดผู้บริโภค เป็นต้น การกำหนดขอบเขตทำให้รู้ว่าการดำเนินงานจะเน้นเรื่องอะไรเป็นสำคัญหรือระดับการดำเนินการอยู่ที่ไหน การกำหนดขอบเขตทำได้ 3 วิธีคือ

  ตามหน้าที่ (function) หมายถึง ขอบเขตที่ระบุว่า องค์การนั้นทำอะไรในแง่ของ supply ก็รู้ว่าองค์การนั้นขายสินค้าหรือให้บริการอะไร ในแง่ของ demand ก็รู้ว่าลูกค้าต้องการอะไรจากองค์การนั้น

  ตามเทคโนโลยี (technology) เป็นขอบเขตระบุว่า องค์การนั้นทำอย่างไรในแง่ของ supply ก็ทำให้รู้ขอบเขตว่า องค์การนั้นผลิตสินค้าอย่างไร ขายสินค้าอย่างไร และให้บริการอย่างไร ในแง่ของ demand ก็รู้ว่าองค์การนั้นทำหน้าที่อย่างไรในการผลิตสินค้าและให้บริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า

  ตามลูกค้า (customer) เป็นขอบเขตประเภทลูกค้าในแง่ของ supply ทำให้รู้เป้าหมายทางการตลาดของการผลิตสินค้าและการให้บริการ ในแง่ของ demand ก็รู้ว่าลูกค้าเป็นใครที่ต้องการสินค้าและบริการขององค์การนั้น

การกำหนดกลยุทธ์ระดับนานาชาติ

  กลยุทธ์ระดับนานาชาติ (international level strategy) จะเน้นการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (competitive advantage) กับการสร้างความสัมพันธ์กับรัฐบาล (government relation) ต่างประเทศ และรวมเอากลยุทธ์ระดับธุรกิจ ระดับดำเนินงาน และระดับบริษัทด้วย องค์การนั้นจึงจะสามารถทำธุรกิจนานาชาติได้ การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันตามที่กล่าวมาแล้วคือ การผลิตและขายสินค้าหรือบริการที่แตกต่าง (differentiation) ความเป็นผู้นำทางด้านต้นทุน (cost leadership) และการตอบสนองได้รวดเร็ว (quick response) ส่วนการสร้างความสัมพันธ์อันดีกับรัฐบาลต่างประเทศนั้นถือว่าเป็นเรื่องสำคัญที่จะก่อให้เกิดผลประโยชน์ในการแข่งขัน ซึ่งบริษัทอาจเลือกการใช้วิธีการสร้างความสัมพันธ์กับรัฐบาลต่างประเทศได้ 5 วิธีคือ

1.  การปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ที่มีอยู่แล้ว (regulator) ของประเทศที่จะเข้าไปดำเนินธุรกิจ หมายความว่า บริษัทจะต้องศึกษากฎหมายข้อบังคับเกี่ยวกับการดำเนินธุรกิจของบริษัทต่างประเทศที่รัฐบาลของประเทศนั้นกำหนดไว้แล้วเหมือนกับบริษัทอื่นๆ ที่ดำเนินงานอยู่

2.  การเจรจาต่อรอง (co negotiated) กับรัฐบาลของประเทศที่จะเข้าไปขายสินค้าให้ออกกฎเกณฑ์ข้อบังคับใหม่สำหรับใช้กับบริษัทนั้นให้แตกต่งไปจากบริษัทอื่นๆ ด้วยเหตุผลว่ากฎเกณฑ์เดิมที่มีอยู่ขัดกับผลประโยชน์ที่ควรจะได้ จึงควรมีกฎเกณฑ์โดยเฉพาะสำหรับบริษัทจากประเทศนั้น

3.  การเป็นผู้ขายสินค้าหรือวัตถุดิบ (supplier) วิธีนี้บริษัทที่เข้าไปทำธุรกิจในต่างประเทศมักจะเป็นบริษัทของรัฐบาล หรืออาจเป็นของเอกชนก็ได้ซึ่งเป็นผู้ผลิตวัตถุดิบหรือสินค้าที่สำคัญ ที่ต่างประเทศต้องใช้สินค้านั้น การเข้าไปดำเนินธุรกิจจึงเจรจากับรัฐบาลของประเทศนั้นขอเป็นผู้ขายให้กับรัฐบาลหรือบริษัทโดยตรง

4.  การเป็นลูกค้า (customer) วิธีนี้ทำในฐานะตรงกันข้ามกับการเป็นผู้ขายกล่าวคือ รัฐบาลบางประเทศอาจเป็นผู้ขายที่สำคัญที่ขายสินค้าบางอย่างให้กับประเทศที่เข้าไปดำเนินธุรกิจนั้น บริษัทที่เข้าไปทำธุรกิจในประเทศนั้นจึงเป็นลูกค้าที่สำคัญ

5.  การเป็นคู่แข่งขัน (competitor) บริษัทต่างประเทศที่เข้าไปดำเนินงานในประเทศอื่นอาจทำให้ฐานะคู่แข่งขันกับบริษัทในประเทศนั้นี่เป็นของทั้งเอกชนหรือรัฐบาลก็ได้ เช่น บริษัทสายการบินของต่างประเทศอาจกลายเป็นคู่แข่งขันกับสายการบินในประเทศที่เป็นของรัฐบาล

ประเภทของกลยุทธ์ระดับนานาชาติ  กลยุทธ์ระดับนานาชาติอาจใช้กลยุทธ์ 3 ประเภทคือ

1.  กลยุทธ์ต่างกันในแต่ละประเทศ (Multidomestic Strategy) หมายถึง บริษัทดำเนินธุรกิจในแต่ละประเทศไม่เหมือนกันแล้วแต่สถานการณ์ของแต่ละประเทศ แต่ละบริษัทย่อยที่อยู่ในแต่ละประเทศจะมีอิสระในการเลือกวิธีดำเนินงานให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมในประเทศเหล่านั้น มีลักษณะที่สำคัญคือ

  บริษัทย่อยที่ดำเนินงานในต่างประเทศมีอิสระที่จะเลือกวิธีการของตัวเองให้สอดคล้องกับปัจจัยต่างๆ ในประเทศเหล่านั้น

  แต่ละบริษัทย่อยใช้วิธีการทางการตลาด ผลิตภัณฑ์ หรือบริการแตกต่างไปจากบริษัทแม่และบริษัทย่อยอื่น

  บริษัทใหญ่หรือบริษัทแม่คุมแต่เฉพาะนโยบายหลักเท่านั้น ส่วนรายละเอียดให้บริษัทย่อยดำเนินการเอง

ปัจจัยสำคัญที่เลือกกลยุทธ์ต่างกันในแต่ละประเทศคือ ปัจจัยทางสังคม (social factor) ที่แต่ละประเทศมีวัฒนธรรม จารีตประเพณีที่แตกต่างกัน หากไม่ทำให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมของประเทศนั้นจะก่อให้เกิดผลเสียหายต่อการดำเนินการ

2.  กลยุทธ์เดียวกันในทุกประเทศ (Global Strategy) หมายถึง บริษัทดำเนินธุรกิจในแต่ละประเทศด้วยมาตรฐานเดียวกัน และเหมือนกันโดยไม่คำนึงถึงความแตกต่างของสถานการณ์ในแต่ละประเทศ บริษัทย่อยแต่ละบริษัทปรรับตลาดและความต้องการของแต่ละประเทศให้สอดคล้องกับกลยุทธ์โดยการยึดถือว่า ทัศนคติที่ว่าโลกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน มีลักษณะที่สำคัญคือ

  บริษัทย่อยที่ดำเนินงานในต่างประเทศอยู่ภายใต้การควบคุมของบริษัทแม่ หรือด้วยวิธีการเดียวกันในทุกประเทศ

  บริษัทแม่จะเป็นผู้กำหนดรูปแบบผลิตภัณฑ์และบริการด้วยมาตรฐานเดียวกัน หรือเป็นอย่างเดียวกันในทุกประเทศ

  บริษัทมีนโยบายให้การผลิตสินค้ามาจากโรงงานเดียวกันเพื่อให้ปริมาณการผลิตจำนวนมากจนถึงระดับที่ประหยัดต้นทุนการผลิตมากที่สุดหรือต้นทุนต่ำสุด

ปัจจัยสำคัญของกลยุทธ์เดียวกันในทุกประเทศก็คือปัจจัยทางเศรษฐกิจ (economics factor) ในบางอุตสาหกรรม การผลิตสินค้าจำนวนมากจนถึงระดับประหยัดที่สุด (economics of scale) และผลจากเส้นโค้งที่ก่อให้เกิดการเรียนรู้ (leaning curve effects) มีความสำคัญมากต่อการดำเนินงาน ดังนั้นจึงต้องรวบรวมปริมาณสินค้าที่จะขายได้ในแต่ละประเทศมาผลิตที่โรงงานเดียวกันเพื่อทำให้ปริมาณผลิตเข้าสู่ระดับที่ประหยัดที่สุด

3.  กลยุทธ์ผสม (Hybrid Strategy) เพราะทั้งกลยุทธ์ทั้ง 2 มีข้อดีและข้อเสีย วิธีที่ดีที่สุดคือ การผสมผสานเอาทั้ง 2 กลยุทธ์มาใช้ร่วมกันเพื่อนำเอาข้อดีมาใช้ให้มากที่สุด ซึ่งมีลักษณะที่สำคัญดังนี้

  บริษัทย่อยในแต่ละประเทศจะประสานกิจกรรมต่างๆ จากบริษัทแม่และบริษัทย่อยกันเองจากแต่ละประเทศ

  บริษัทย่อยในแต่ละประเทศปรับเปลี่ยนการดำเนินงานตามสภาพแวดล้อมที่แต่ละบริษัทย่อยเผชิญ

  ทั้งบริษัทจะต้องวางแผนว่าจำดำเนินงานอย่างไร


หมายเลขบันทึก: 514903เขียนเมื่อ 2 มกราคม 2013 21:53 น. ()แก้ไขเมื่อ 3 มกราคม 2013 09:25 น. ()สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลงจำนวนที่อ่านจำนวนที่อ่าน:


ความเห็น (1)

ขอพระพุทธป้องปัดกำจัดทุกข์

ขอพระธรรมนำสุขทุกสมัย

ขอพระสงฆ์จงนำอำนวยชัย

ตลอดไปตลอดกศกห้าหกเทอญ

พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี
ClassStart Books
โครงการหนังสือจากคลาสสตาร์ท