นวัตกรรมเพื่อการบริหารองค์กรสู่ความเป็นเลิศ

           เทคนิคและแนวคิด ตลอดจนนวัตกรรมเพื่อการบริหารอันจะนำองค์กร/โรงเรียนไปสู่การพัฒนา ปรับปรุง เปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้นหลากหลายแนวคิด/เทคนิค  เช่น

1. SBM  (School-Based  Management) การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน   

           การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานเป็นกลยุทธ์ในการปรับปรุงการศึกษา โดยเปลี่ยนอำนาจหน้าที่ในการตัดสินใจจากส่วนกลางไปยังแต่ละโรงเรียน โดยให้คณะกรรมการโรงเรียน (School  Council  หรือ  School  Board)  ซึ่งประกอบด้วย ผู้ปกครอง ครู สมาชิกในชุมชน ผู้ทรงคุณวุฒิ ศิษย์เก่า และผู้บริหารโรงเรียน (บางโรงเรียนมีตัวแทนนักเรียนเป็นกรรมการด้วย) ได้มีอำนาจในการบริหารจัดการศึกษาในโรงเรียน มีหน้าที่และความรับผิดชอบในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณ บุคลากร และวิชาการ โดยให้เป็นไปตามความต้องการของนักเรียน ผู้ปกครอง และชุมชน

หลักการสำคัญในการบริหารแบบ  (School-Based  Management

1) หลักการกระจายอำนาจ  (Decentralization) เป็นการกระจายอำนาจการจัดการศึกษาจากกระทรวงและส่วนกลางไปยังสถานศึกษาให้มากที่สุด โดยมีความเชื่อว่าโรงเรียนเป็นหน่วยสำคัญในการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาการศึกษาเด็ก

2)  หลักการมีส่วนร่วม  (Participation  or  Collaboration  or  Involvement)  เปิดโอกาสให้ผู้เกี่ยวข้องและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้มีส่วนร่วมในการบริหาร ตัดสินใจ และร่วมจัดการศึกษา

3)  หลักการคืนอำนาจจัดการศึกษาให้ประชาชน  (Return  Power  to  People)  เป็นการคืนอำนาจให้ท้องถิ่นและประชาชนได้จัดการศึกษาเอง

4)  หลักการบริหารตนเอง  (Self-managing)  ส่วนกลางทำหน้าที่เพียงกำหนดนโยบายและเป้าหมายแล้วปล่อยให้โรงเรียนมีระบบการบริหารด้วยตนเอง โดยให้โรงเรียนมีอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในการดำเนินงาน

5) หลักการตรวจสอบและถ่วงดุล  (Check  and  Balance)  ส่วนกลางมีหน้าที่กำหนดนโยบายและควบคุมมาตรฐาน มีองค์กรอิสระทำหน้าที่ตรวจสอบคุณภาพการบริหารและการจัดการศึกษาเพื่อให้มีคุณภาพและมาตรฐานเป็นไปตามกำหนดและมาตรฐานเป็นไปตามกำหนด และเป็นไปตามนโยบายของชาติ

รูปแบบการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน 

                1) รูปแบบที่มีผู้บริหารโรงเรียนเป็นหลัก  (Administration  Control  SBM)  ผู้บริหารเป็นประธานคณะกรรมการ ส่วนกรรมการอื่น ๆ ได้จากการเลือกตั้งหรือคัดเลือกจากกลุ่มผู้ปกครอง ครู และชุมชน คณะกรรมการมีบทบาทให้คำปรึกษา แต่อำนาจการตัดสินใจยังคงอยู่ที่ผู้บริหารโรงเรียน

                2) รูปแบบที่มีครูเป็นหลัก  (Professional  Control  SBM)  ตัวแทนคณะครูจะมีสัดส่วนมาก ที่สุดในคณะกรรมการโรงเรียน ผู้บริหารยังเป็นประธานคณะกรรมการโรงเรียน บทบาทของคณะกรรมการโรงเรียนเป็นคณะกรรมการบริหาร

                3) รูปแบบที่ชุมชนมีบทบาทหลัก  (Community  Control  SBM)  แนวคิดสำคัญ คือ การจัดการศึกษาควรตอบสนองความต้องการและค่านิยมของผู้ปกครองและชุมชนมากที่สุด

4) รูปแบบที่ครูและชุมชนมีบทบาทหลัก  (Professional  Community  Control  SBM)  สัดส่วนของครูและผู้ปกครอง (ชุมชน) ในคณะกรรมการโรงเรียนจะมีเท่า ๆ กันแต่มากกว่าตัวแทนกลุ่มอื่นๆ     

 

 2.RBM (Result Based Management) 

             การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์   คือ วิธีการบริหารที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์หรือผลการปฏิบัติงานเป็นหลัก โดยมีการวัดผลการปฏิบัติงานด้วยตัวชี้วัดอย่างเป็นรูปธรรมเพื่อให้บรรลุ วัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ทำให้ผู้บริหารทราบผลความก้าวหน้าของการดำเนินงานเป็นระยะ ๆ และสามารถแก้ไขปัญหาได้ทันท่วงทีเป็นการควบคุมทิศทาง การดำเนินงานให้มุ่งสู่วิสัยทัศน์ฯ ของหน่วยงานผลผลิต (Outputs) หมายถึง งาน บริการ หรือกิจกรรมที่เจ้าหน้าที่ทำเสร็จสมบูรณ์พร้อมส่งมอบให้ประชาชนผู้รับบริการ ผลผลิตเป็นผลงานที่เกิดจากการดำเนินกิจกรรมโดยตรงผลลัพธ์ (Outcomes) หมายถึง ผลที่เกิดขึ้นตามมา ผลกระทบ หรือเงื่อนไขที่เกิดจากผลผลิต ผลลัพธ์มีความสัมพันธ์โดยตรงกับประชาชนผู้รับบริการ และสาธารณชน

หลักการบริหารงานมุ่งผลสัมฤทธิ์ มี 6 ประการ ดังนี้

1. หลักนิติธรรม (Rule of Law) หมายถึง ความถูกต้องเป็นธรรม และการปฏิบัติตามกฎ กติกาที่ ตกลงกันไว้อย่างเคร่งครัดโดยคำนึงสิทธิ เสรีภาพ ความยุติธรรมของสมาชิก

2. หลักคุณธรรม (Ethics) หมายถึง การยึดมั่นในความถูกต้องดีงาม การส่งเสริมสนับสนุนให้พัฒนาตนเองไปพร้อม ๆกัน เพื่อให้มีความซื่อสัตย์ จริงใจ ขยัน อดทน มีระเบียบวินัย

3. หลักความโปร่งใส (Transparency) หมายถึง การสร้างความไว้วางใจซึ่งกันและกันของโดยปรับปรุงกลไกการทำงานขององค์กรให้มีความโปร่งใส

4. หลักการมีส่วนร่วม (Participation) หมายถึงการเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมรับรู้และเสนอความเห็นในการตัดสินใจปัญหาต่างๆ การแสดงความคิดเห็นอื่น ๆ

5. หลักความรับผิดชอบ (Accountability) หมายถึง การตระหนักในสิทธิหน้าที่ความสำนึกในหน้าที่รับผิดชอบ ตลอดจนการเคารพในความคิดเห็นที่แตกต่าง และความกล้าที่จะยอมรับผลดีและผลเสียจากการกระทำของตน

6. หลักความคุ้มค่า (Utility) หมายถึงการบริหารจัดการและใช้ทรัพยากรที่มีจำกัดเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่ส่วนรวม

ลักษณะของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ 

- เกี่ยวข้องกับทุกกระบวนการของการบริหาร (PDCA) ได้แก่ Plan มีวัตถุประสงค์ หรือ เป้าหมายที่ชัดเจน (ต้องการทราบว่าผลสัมฤทธิ์คืออะไร), Do มีการปฏิบัติงานที่มุ่งให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามแผนที่วางไว้หรือไม่, Check มีการตรวจสอบว่าปฏิบัติได้ผลสัมฤทธิ์ตามที่วางแผนไว้หรือไม่ และ Act ปรับปรุงแก้ไขให้ได้ผลสัมฤทธิ์ตามแผนที่วางไว้

- เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารเชิงกลยุทธ์  มีความเชื่อมโยงโดยตรงกับการบริหารงานเชิงกลยุทธ์ องค์กรใช้วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ซึ่งอยู่ในแผนกลยุทธ์ขององค์กรเป็นกรอบในการกำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (CSF) และตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (KPI) ของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ เป็นเครื่องมือช่วยประเมินความสำเร็จของการดำเนินการตามกลยุทธ์

 

3. Q.C.C  (Quality Control  Circle) 

                ระบบการควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ (Quality Control Circle : Q.C.C) เป็นกิจกรรมที่ดำเนินการโดยคนกลุ่มน้อยในสถานปฏิบัติงานเดียวกันรวมตัวกันโดยความสมัครใจ โดยมีผู้บังคับบัญชาระดับต้น (First Line Supervisor) เป็นแกนกลางเพื่อทำกิจกรรมเกี่ยวกับการปรับปรุงโดยตนเองอย่างเป็นอิสระ แต่ต้องไม่ขัดต่อนโยบายหลักของรัฐวิสาหกิจ ต้องประกอบด้วยคุณลักษณะ 10 ประการคือ
                   1. คนกลุ่มน้อย
                   2. ดำเนินกิจกรรมเพิ่มพูนคุณภาพ
                   3. โดยตนเองอย่างอิสระ
                   4. ณ สถานที่ทำงานเดียวกัน
                   5. ร่วมกันทุกคน
                   6. อย่างต่อเนื่อง
                   7. ปรับปรุงและควบคุมดูแลสถานที่ทำงานให้สะอาดแจ่มใสน่าอยู่
                   8. โดยใช้เทคนิควิธีการ Q.C
                   9. พัฒนาตนเอง และพัฒนาร่วมกัน
                 10. โดยถือว่ากิจกรรมควบคุมคุณภาพทั่วทั้งบริษัทเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน
                 หลักการของ Q.C.C.
                 -  ต้องการเพิ่มขีดความสามารถในการควบคุมงาน และภาวะผู้นำของผู้บังคับบัญชา
                 -  อาศัยหลักการของวัฏจักรเดมมิ่ง (Deming Cycle) ซึ่งประกอบด้วย 4 ขั้นตอนด้วยกันคือ
                                     1. การวางแผน (Plan : P)
                                    2. การปฏิบัติ (Do : D)
                                    3. การตรวจสอบ (Check : C)
                                    4. การแก้ไขปรับปรุง (Action : A)

               การนำกิจกรรมกลุ่มคุณภาพไปใช้งาน
                                   -  จัดทำคู่มือเกี่ยวกับจุดมุ่งหมายของกิจกรรมกลุ่มคุณภาพและวิธีดำเนินการ
                                   -  เริ่มฝึกอบรมผู้ที่จะเป็นผู้นำกลุ่มคุณภาพตามแนวทางที่กำหนดไว้ในคู่มือ
                                   - จัดตั้งกลุ่มคุณภาพขึ้น
                                   -ให้มีการคัดเลือกหัวข้อเรื่อง ในครั้งแรกไม่จำเป็นต้องเลือกหัวข้อเรื่องที่ยากแต่ควรเลือกหัวข้อใกล้ตัวที่ประสบอยู่เป็นประจำ
                                   -  รวบรวม วิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับหัวข้อเรื่องที่ได้เลือกแล้ว

                                   -  แบ่งภาระของปัญหานั้นให้แต่ละคนที่เป็นสามาชิกกลุ่มคุณภาพ

                                   - ปล่อยให้การดำเนินกิจกรรมกลุ่มคุณภาพเป็นไปในลักษณะโดยตนเองอย่างอิสระและให้มีการเสนอรายงานผลงานให้ผู้บังคับบัญชาทราบด้วย

 

4.BSC  (Balanced  Scorecard) 

             คือ ระบบหรือกระบวนในการบริหารงานชนิดหนึ่งที่อาศัยการกำหนดตัวชี้วัด (KPI)  เป็นกลไกสำคัญ  Kaplan และ Norton (1990) ได้ให้นิยามล่าสุดของ Balanced  Scorecard ไว้ว่า “เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategic  Implementation) โดยอาศัยการวัดหรือประเมิน (Measurement)  ที่จะช่วยทำให้องค์กรเกิดความสอดคล้องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน  และมุ่งเน้นในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร (Alignment  and  focused) ”  แนวคิดพื้นฐานของ Balanced Scorecard  ประกอบด้วยมุมมอง (Perspectives) 4 ด้าน คือ มุมมองด้านการเงิน (Financial  Perspective)  มุมมองด้านลูกค้า (Customer  Perspective)    มุมมองด้านกระบวนการภายใน  (Internal  Process  Perspective)  และมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา  (Learning  and  Growth  Perspective)   มุมมองทุกด้านจะมีวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรเป็นศูนย์กลาง ในแต่ละด้านประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ  คือ

                1.วัตถุประสงค์ (Objective) คือสิ่งที่องค์กรมุ่งหวังหรือต้องการที่จะบรรลุในแต่ละด้าน

                2.ตัวชี้วัด (Measures หรือ Key Performance Indicators) คือ ตัวชี้วัดของวัตถุประสงค์ในแต่ละด้าน และตัวชี้วัดเหล่านี้จะเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการวัดว่าองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ในแต่ละด้านหรือไม่ 

                3.เป้าหมาย (Target)          คือ เป้าหมายหรือตัวเลขที่องค์กรต้องการจะบรรลุในตัวชี้วัดแต่ละประการ

                4.แผนงาน โครงการ หรือ กิจกรรม (Initiatives)  ที่องค์กรจะจัดทำเพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดขึ้น  โดยในขั้นนี้ยังไม่ใช่แผนปฏิบัติการที่จะทำแต่เป็นเพียงแผนงาน  โครงการ หรือกิจกรรม เบื้องต้นที่ต้องทำเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ

การใช้ BSC  (Balanced  Scorecard) ในวงการศึกษา

เมื่อคราวประชุมคณะรัฐมนตรี ในวันที่ 22  เมษายน พ.ศ. 2546 ที่ประชุมมีมติเห็นชอบในหลักการโครงการ “หนึ่งอำเภอ  หนึ่งโรงเรียนในฝัน”(Lab School Project) จึงได้นำแนวคิดในการกำหนดผลสำเร็จอย่างสมดุลรอบด้าน(Balanced Scorecard)เป็นแนวทางการปฏิบัติดังนี้คือ  กำหนดมุมมองที่เกี่ยวข้องกับผลสำเร็จของการดำเนินงาน 4 ด้าน คือ

1. มุมมองด้านผู้เรียน (Student Perspective)  คือสภาพความคาดหวังของผู้ปกครอง ชุมชน และสังคมที่ต้องการให้เกิดในตัวนักเรียน

2.  มุมมองด้านกระบวนการจัดการศึกษาภายใน (Internal Perspective)  คือกระบวนการ วิธีการในการพัฒนา ประสิทธิภาพการเรียนการสอนและการบริหารจัดการที่ส่งผลต่อคุณภาพนักเรียน

3.  มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) คือการสร้างความเข้มแข็งให้โรงเรียนเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ อันได้แก่ การเพิ่มทักษะ ความสามารถของครูและบุคลากร การเสริมสร้างสมรรถนะของโรงเรียนด้านนวัตกรรมและเทคโนโลยี 

4.  มุมมองด้านงบประมาณและทรัพยากร (Budget and Resource  Perspective)  คือการพิจารณาปัจจัยสนับสนุนการดำเนินงาน ให้บรรลุความสำเร็จในด้านงบประมาณและทรัพยากร โดยคำนึงถึงความคุ้มค่า ประสิทธิภาพและประสิทธิผล

 

5.KPI  (Key  Performance  Indicator) 

         คือเครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่างๆ ขององค์กร ซึ่งสามารถแสดงผลของการวัดหรือการประเมินในรูปข้อมูลเชิงประมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพ

ประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงานภายในองค์กร

         ขั้นตอนการสร้าง KPI

                              1. กำหนดวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ (What to measure?)

                              2. กำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จหรือปัจจัยวิกฤต (Key Success Factor or Critical Success Factor) ที่สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

3. กำหนดตัวดัชนีชี้วัดที่สามารถบ่งชี้ความสำเร็จ/ประสิทธิภาพ/ประสิทธิผลจากการดำเนินการตามวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ (How to measure?)

                              4. กลั่นกรองดัชนีชี้วัดเพื่อหาดัชนีชี้วัดหลัก โดยจัดลำดับและกำหนดน้ำหนักความสำคัญญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว

                              5. กระจายดัชนีชี้วัดสู่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

                              6. จัดทำ KPI Dictionary โดยระบุรายละเอียดที่สำคัญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว 

KPI ที่ดีต้องใช้หลัก SMART

-  Specific ชัดเจน เฉพาะเจาะจง

-  Measurable วัดผลได้

-  Achievable ไม่ง่ายเกินไป และไม่ยากเกินไป

-  Resource ทรัพยากรเท่าที่มีอยู่

-  Time ภายใต้ระยะเวลาที่เหมาะสม

         ข้อควรระวัง

-  ผู้บริหารขาดความมุ่งมั่นในการสร้างดัชนีชี้วัดความสำเร็จของงาน

-  การกำหนดดัชนีชี้วัดและค่าเป้าหมายที่มีความลำเอียง

-  ดัชนีชี้วัดแต่ละตัวไม่อยู่บนพื้นฐานที่สามารถเปรียบเทียบกันได้

-  ช่วงเวลาในการเก็บข้อมูลของดัชนีชี้วัดไม่เหมาะสม

-  ไม่มีการนำข้อมูลที่ได้จากดัชนีชี้วัดมาประกอบการบริหารเพื่อผลักดันให้เกิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

-  ในการสร้างดัชนีชี้วัดส่วนใหญ่เน้นที่ผลลัพธ์มากกว่ากระบวนการในการสร้างดัชนีชี้วัด

ปัจจัยแห่งความสำเร็จ

-  ความมุ่งมั่นของผู้บริหารในการสร้างดัชนีชี้วัด

-  ประยุกต์ใช้ดัชนีชี้วัดในการบริหารเพื่อผลักดันให้เกิดการปรับปรุงองค์กรอย่างต่อเนื่อง

-  เชื่อมโยงผลงานที่ได้จากดัชนีชี้วัดกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน

 

6. BMK  (Benchmarking)

             Benchmarking เป็นกระบวนการปรับปรุง เปลี่ยนแปลงขององค์กร ในอันที่จะพิจารณาว่า มีสภาพใดบ้างที่จะสามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม และทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น แล้วนำความรู้ที่ได้มาจัดการวางแผนการปรับปรุงองค์กรของเรา ให้มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลดีขึ้น หรืออาจมองว่า เป็นกระบวนการเปรียบเทียบองค์กรกับหน่วยงานอื่น ในด้านต่างๆ โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะปรับปรุงให้ใกล้เคียง เพื่อเป็นผู้นำที่คนอื่นจะต้องใช้เราเป็น Benchmark ต่อไป

ทำไมต้อง BENCHMARKING

-  "ไม่มีเหตุผลใดที่จะเชื่อว่า สิ่งที่เราทำนั้นดีที่สุด"

-  "เรามีบางด้านอ่อนด้อยกว่าผู้อื่น" คือ รู้จุดยืน จุดเด่นและจุดด้อยของตน

-  เปิดหูเปิดตาผู้บริหารให้ติดตาม ตรวจสอบ เฝ้าดู การเปลี่ยนแปลงของภาวะแวดล้อมทั้งในเชิงที่เป็นโอกาสและภาวะคุกคาม รวมไปถึงการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาการของคู่แข่ง

-  การเรียนรู้และการพัฒนามิใช่เทศกาล แต่เป็นงานประจำที่ต้องทำอยู่เสมอ

-  การวัดย่อมต้องมีความชัดเจน ว่าจะวัดอะไร การเปรียบเทียบย่อมต้องประเมินได้ นั่นย่อมหมายถึง การต้องอาศัยข้อเท็จจริงและข้อมูล (Face & Data)

-  การเรียนรู้จากผู้อื่น และการเดินตามเฉพาะทางที่ควรเดิน ไม่ต้องเสียเวลากับความผิดพลาด หรือหลงทาง เช่นนี้ไหนเลยจะไม่ก้าวกระโดด

ขั้นตอนในการจัดทำ Benchmark

-  การสร้างทีมงาน (Benchmarking Team)

-  ระบุผู้ร่วมทำ Benchmark (Identify Benchmarking Partners)

-  การเก็บรวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูล (Collecting and Analyzing Benchmarking Information)
-  การปฏิบัติการ (Taking Action) ทำการลงมือปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตามแผนใหม่ที่วางไว้

ข้อควรระวังในการใช้ BENCHMARKING

1. อย่าเน้น BENCHMARKING เพียงแค่การวัดเปรียบเทียบ : ต้องเน้นผลจากการวัดเพื่อเรียนรู้และถ่ายทอดความรู้ เพื่อพัฒนากระบวนงาน หน่วยงาน/ องค์กร

2. อย่าลืมที่จะเตรียมความพร้อมด้านข้อมูล

3.  อย่าลอกเลียนแบบการ BENCHMARKING ของคนอื่น : เพราะกระบวนงาน/ หน่วยงาน/องค์กรที่แตกต่างกัน มีจุดมุ่งหมาย/ พันธกิจ/ วิสัยทัศน์/ กลยุทธ์ที่ต่างกัน

4.  อย่าทำ BENCHMARKING โดยไม่ชัดเจนว่าทำเพื่ออะไร

5.  อย่าหวังว่า BENCHMARKING จะเสร็จได้รวดเร็ว : เพราะ BENCHMARKING เป็นงานที่ต้องทำอย่างต่อเนื่องใช่ว่าจะมีวันเสร็จสิ้น

6. อย่าละเลยการเตรียมความพร้อมขององค์กร องค์กรเองก็ต้องมีการปรับตัวรับการทำBENCHMARKING อยู่ไม่น้อย

 

7. TQA  (Thailand Quality Award )

                รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award - TQA) เริ่มต้นตั้งแต่มีการลงนามในบันทึกความเข้าใจระหว่างสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติและสำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ เมื่อวันที่ 5 กันยายน 2539 เพื่อศึกษาแนวทางการจัดตั้งรางวัลคุณภาพแห่งชาติขึ้นในประเทศไทย และด้วยตระหนักถึงความสำคัญของรางวัลนี้ สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติจึงได้บรรจุรางวัลคุณภาพแห่งชาติไว้ในแผนยุทธศาสตร์การเพิ่มผลผลิตของประเทศ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนพัฒนาเศรษฐกิจ และสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 9 โดยมีสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติเป็นหน่วยงานหลักในการประสานความร่วมมือกับหน่วยงานต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน เพื่อเผยแพร่ สนับสนุน และผลักดันให้องค์กรต่างๆ ทั้งภาคการผลิตและการบริการนำเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติไปพัฒนาขีดความสามารถด้านการบริหารจัดการ องค์กรที่มีวิธีปฏิบัติและผลการดำเนินการในระดับมาตรฐานโลกจะได้รับการประกาศเกียรติคุณด้วยรางวัลคุณภาพแห่งชาติ และองค์กรที่ได้รับรางวัลจะนำเสนอวิธีปฏิบัติที่นำองค์กรของตนไปสู่ความสำเร็จเพื่อเป็นแบบอย่างให้องค์กรอื่นๆ นำไปประยุกต์  เพื่อให้ประสบผลสำเร็จเช่นเดียวกัน ซึ่งเมื่อมีการขยายการดำเนินงานไปอย่างกว้างขวางย่อมจะส่งผลต่อการพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศให้สามารถแข่งขันในตลาดการค้าโลกได้

              “รางวัลคุณภาพแห่งชาติเป็นรางวัลอันทรงเกียรติซึ่งได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง เป็นเครื่องหมายแสดงถึงความเป็นเลิศในการบริหารจัดการขององค์กร ที่ทัดเทียมระดับมาตรฐานโลก”

วัตถุประสงค์

                              1.  สนับสนุนการนำแนวทางรางวัลคุณภาพแห่งชาติไปใช้ในการปรับปรุง และการแข่งขัน

                              2.  ประกาศเกียรติคุณให้กับองค์กรที่ประสบผลสำเร็จในระดับมาตรฐานโลก

                           3.  กระตุ้นให้มีการเรียนรู้และแลกเปลี่ยนวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ

                              4.  แสดงให้นานาชาติเห็นถึงความมุ่งมั่นในการยกระดับมาตรฐานความเป็นเลิศ

                คุณค่าในการนำไปปรับใช้เพื่อการบริหารจัดการในองค์กร

                องค์กร ที่นำเกณฑ์เพื่อการดำเนินการที่เป็นเลิศ ซึ่งเป็นกรอบการประเมินคุณภาพระดับมาตรฐานโลกไปเปรียบเทียบกับระบบการบริหารจัดการของตน จะได้รับประโยชน์ในทุกขั้นตอน คือ

-  ผู้บริหารจะทราบถึงสภาพที่แท้จริงว่าระบบการบริหารจัดการของตนยังขาดตกบกพร่องในเรื่องใด

- สามารถกำหนดวิธีการและเป้าหมายที่ชัดเจนในการจัดทำแผนปฏิบัติการ

- เมื่อองค์กรปฏิบัติตามแผนจนบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ มีความพร้อม และตัดสินใจสมัครรับรางวัล องค์กรจะได้รับการตรวจประเมินด้วยกระบวนการที่มีประสิทธิผล

-  องค์กรจะได้รับรายงานป้อนกลับซึ่งระบุจุดแข็งและจุดที่ต้องปรับปรุงต่อไป

 

8. PMQA  (Public  Sector  Management  Quality  Award)

              การพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐเป็นกรอบการประเมินตนเอง มุ่งเน้นให้องค์การมองภาพรวมทั้ง 7 หมวด การประเมินตนเองทาให้องค์การทราบจุดแข็งและจุดอ่อน ซึ่งถือเป็นโอกาสในการปรับปรุง โดยนาสิ่งที่พบไปจัดทาแผนพัฒนาองค์การให้มีประสิทธิภาพ PMQA ให้ความสำคัญทั้งในส่วนของกระบวนการและผลลัพธ์ในการดาเนินงาน โดยใช้หลักการบริหารคุณภาพโดยรวม หรือ TQM และสร้างความสมดุลของความสำเร็จขององค์กรทั้งในระยะสั้นและระยะยาวทั้งภายนอกและภายในองค์การ ทั้งนี้เพราะการประเมินผลการปฏิบัติราชการที่ผ่านมามุ่งเน้นเฉพาะผลลัพธ์แต่ยังไม่รวมถึงกระบวนการซึ่งเป็นหัวใจสำคัญในการผลักดัน และเป็นตัวขับเคลื่อนองค์การให้ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน

ประเด็นสำคัญที่องค์กรที่เป็นเลิศควรปฏิบัติในแต่ละหมวด

หมวดที่ 1 การนำองค์กร

หมวดที่ 2 การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์

หมวดที่ 3 การให้ความสำคัญกับผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

หมวดที่ 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้

หมวดที่ 5 การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล

หมวดที่ 6 การจัดการกระบวนการ

หมวดที่ 7 ผลลัพธ์การดำเนินงาน

แนวทางการนาแนวคิด PMQA มาพัฒนาองค์การ

การนาแนวคิด PMQA มาใช้ในการพัฒนาองค์การ มีเหตุผลดังนี้

1) เกณฑ์ PMQA สอดคล้องกับ พรฏ.ว่าด้วยหลักเกณฑ์การบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ .ศ.2546 (Good Governance: GG)

2) เกณฑ์ PMQA มุ่งเน้นแนวทางการบริหารจัดการในทิศทางที่เป็นเลิศ เช่นเดียวกับหน่วย งาน ภาครัฐในประเทศที่พัฒนาแล้วทั้งหลาย

3) คำนึงถึงการยกระดับคุณภาพการบริหารจัดการ เพื่อประโยชน์สุขของประชาชน

4)ให้อิสระแก่องค์กร ในการเลือกใช้วิธีการต่างๆที่นาไปสู่ความเป็นเลิศ โดยไม่จาเป็นต้อง เหมือนกัน

5) พิสูจน์ความสำเร็จ โดยดูจากผลลัพธ์ และข้อมูล

6) สนับสนุนการเรียนรู้ และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

 

9. KM  (Knowledge  Management)

               การจัดการความรู้ คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กร/หน่วยงานซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ

          1. ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เป็นความรู้แบบนามธรรม

          2. ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่าง ๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม

 การดำเนินการจัดการความรู้ในองค์การ

                1.  สร้างวิสัยทัศน์เกี่ยวกับความรู้  โดยการจัดการวิสัยทัศน์เกี่ยวกับความรู้นั้นต้องไม่ใช่เพียงแค่สร้าง  แต่จะต้องเรียงร้อยถ้อยคำให้กินใจ  และเข้าใจได้ง่าย แล้วสื่อสารให้เป็นที่รับรู้และซาบซึ้ง จนเกิดเป็นความเชื่อและค่านิยมร่วมกันทั้งองค์การ  

                2.  สร้างทีมจัดการความรู้ขององค์การ  ทีมจัดการความรู้ขององค์การประกอบด้วย 3  กลุ่มคือ

                                2.1  ผู้ปฏิบัติจัดการความรู้  ทำหน้าที่หลักเกี่ยวกับความรู้ 4  ประการ คือ การเสาะหา  สร้าง   สั่งสม  และใช้ความรู้ 

                                2.2  ผู้เชี่ยวชาญความรู้  ทำหน้าที่จัดหมวดหมู่  จัดเก็บข้อมูลความรู้  เพื่อให้จัดส่งแก่ผู้ปฏิบัติได้ง่าย  เป็นการวิจัยและพัฒนาการสร้างความรู้  ตลอดจนนำความรู้ที่ได้มาสังเคราะห์  จัดหมวดหมู่หรือสร้างเป็นความรู้ที่ยกระดับขึ้น

                                2.3  วิศวกรความรู้  มีหน้าที่ตีความ  แปลงความรู้ในคนให้เป็นความรู้ในกระดาษ จับต้องได้และนำไปปฏิบัติได้ง่าย  เป็นผู้เชื่อมโยงระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับผู้ปฏิบัติ

                3.  สร้างบรรยากาศของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้    มิใช่เน้นความรู้จากตำรา 

                4.  ควบการจัดการความรู้ไปกับการพัฒนาผลผลิต หรือรูปแบบการทำงานใหม่ ๆ  การจัดการความรู้ควรควบคู่หรือแนบแน่นอยู่กับการพัฒนาคุณภาพงาน หรือพัฒนาประสิทธิผลของงาน 

                5.  เน้นการจัดการองค์การโดยใช้พนักงานระดับกลางเป็นพลังขับเคลื่อนหลัก   

                6.  เปลี่ยนโครงสร้างองค์การไปเป็นแบบพหุบาท  หมายถึงองค์การที่มีหลายบริบทอยู่ในเวลาเดียวกัน 

                7.  สร้างเครือข่ายความรู้กับโลกภายนอก  อย่างน้อยใน 3  ประเด็น คือ 1) การมีระบบการรับรู้และตรวจสอบข่าวสารความก้าวหน้าของความรู้  2) การแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับภาคีหรือเครือข่ายที่มุ่งทำประโยชน์หรือทำความดีให้แก่สังคม  3)  การเชื่อมโยงหรือสกัดความรู้จากผู้ใช้บริการ

                ความสำคัญของการนำเทคนิค แนวคิดหรือนวัตกรรมต่างๆ ดังกล่าวข้างต้นไปใช้ในการพัฒนาองค์กรก็คือเราจะมีวิธีการบริหารจัดการอย่างไรเพื่อให้เกิดความกลมกลืนและสอดรับกับวัฒนธรรมขององค์กรของเรามากที่สุดนั่นเอง