ทฤษฎีภาวะผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง
(Transformational Leadership Theory)
จากสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มีการแข่งขันเพื่อชิงความเป็นเลิศ ดังนั้น วิธีที่จะทำให้ผู้บริหารประสบความสำเร็จสูงสุด คือ ผู้บริหารต้องเปลี่ยนแปลงตนเอง เบิร์นส์ (Burns) เสนอความเห็นว่า การแสดงความเป็นผู้นำยังเป็นปัญหาอยู่จนทุกวันนี้ เพราะบุคคลไม่มีความรู้เพียงพอในเรื่องกระบวนการของความเป็นผู้นำ เบิร์นส์ อธิบายความเข้าใจในธรรมชาติของความเป็นผู้นำว่าตั้งอยู่บนพื้นฐานของความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำกับอำนาจที่มีส่วนสัมพันธ์กับผู้นำและผู้ตาม อำนาจจะเกิดขึ้นเมื่อผู้นำจัดการบริหารทรัพยากร โดยเข้าไปมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้ตามเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตนหวังไว้ ความเป็นผู้นำจะเกิดขึ้นเมื่อการบริหารจัดการทำให้เกิดแรงจูงใจ และนำมาซึ่งความพึงพอใจต่อผู้ตาม ความเป็นผู้นำถือว่าเป็นรูปแบบพิเศษของการใช้อำนาจ (Special form of power)
เบิร์นส์ สรุปลักษณะผู้นำเป็น 3 แบบ ได้แก่
- ผู้นำการแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) ผู้นำที่ติดต่อกับผู้ตามโดยการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน และสิ่งแลกเปลี่ยนนั้นต่อมากลายเป็นประโยชน์ร่วมกัน� ลักษณะนี้พบได้ในองค์กรทั่วไป เช่น ทำงานดีก็ได้เลื่อนขั้น� ทำงานก็จะได้ค่าจ้างแรงงาน และในการเลือกตั้งผู้แทนราษฎรมีข้อแลกเปลี่ยนกับชุมชน เช่น ถ้าตนได้รับการเลือกตั้งจะสร้างถนนให้ เป็นต้น
- ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ผู้นำที่ตระหนักถึงความต้องการของผู้ตาม พยายามให้ผู้ตามได้รับการตอบสนองสูงกว่าความต้องการของผู้ตาม เน้นการพัฒนาผู้ตาม กระตุ้นและยกย่องซึ่งกันและกันจนเปลี่ยนผู้ตามเป็นผู้นำ� และมีการเปลี่ยนต่อๆกันไป เรียกว่า Domino effect ต่อไปผู้นำการเปลี่ยนแปลงก็จะเปลี่ยนเป็นผู้นำจริยธรรม ตัวอย่างผู้นำลักษณะนี้ ได้แก่ ผู้นำชุมชน
- ผู้นำจริยธรรม (Moral Leadership)ผู้นำที่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้ตาม ซึ่งผู้นำจะมีความสัมพันธ์กับผู้ตามในด้านความต้องการ (Needs) ความปรารถนา (Aspirations) ค่านิยม (Values) และควรยึดจริยธรรมสูงสุด คือ ความเป็นธรรมและความยุติธรรมในสังคม ผู้นำลักษณะนี้มุ่งไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความต้องการ และความจำเป็นอย่างแท้จริงของผู้ตาม� ตัวอย่างผู้นำจริยธรรมที่สำคัญ คือ พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวภูมิพลอดุลยเดช ท่านทรงเป็นนักวางแผนและมองการณ์ไกล นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลง เช่น โครงการอีสานเขียว โครงการน้ำพระทัยจากในหลวง โครงการแก้มลิง เป็นต้น
ปี ค.ศ. 1985 แบสส์ (Bass) พบว่า แนวคิดพฤติกรรมความเป็นผู้นำของเขาขัดแย้งกับแนวคิดของเบิร์นส์ ซึ่ง แบสส์ พบว่า พฤติกรรมของผู้นำในการนำกลุ่มให้ปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งให้ได้ผลดียิ่งขึ้นหรือให้ได้ผลเกินความคาดหวัง ผู้นำจะต้องแสดงความเป็นผู้นำทั้ง 2 ลักษณะร่วมกัน คือ ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย และความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป โดยทิศทางการแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นำจะออกมาในสัดส่วนของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปหรือเชิงเป้าหมายมากน้อยเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับ
- สิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กร ได้แก่ เศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงในสังคม วัฒนธรรม และประเพณีของแต่ละท้องถิ่น
- สิ่งแวดล้อมภายในองค์กร ได้แก่ งาน เพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และวัฒนธรรมองค์กร
- คุณลักษณะส่วนตัวของผู้นำเอง ได้แก่ บุคลิกภาพ ความสามารถเฉพาะบุคคล และความสนใจของแต่ละบุคคล
- ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership) ตามแนวคิดของแบสส์ หมายถึง การที่ผู้นำให้ความช่วยเหลือเกื้อกูลแก่ผู้ตามเพื่อให้เกิดขวัญและแรงใจในระดับที่สูงขึ้น ผู้นำสามารถทำให้ผู้ตามเกิดแรงดลใจในการทำงาน และพยายามที่จะทำงานให้ได้มากกว่าที่คาดหวังไว้ ซึ่งความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป ประกอบด้วย
- บุคลิกภาพที่น่านับถือ (Charisma)
- การยอมรับความแตกต่างของบุคคล (Individualized consideration)
- การกระตุ้นให้ใช้สติปัญญา (Intellectual stimulation)
- ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย (Transactional Leadership) หมายถึง การที่ผู้นำชี้แนะหรือจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติตามเป้าหมายที่กำหนด โดยระบุความชัดเจนด้านบทบาท โครงสร้างงานและสิ่งที่ต้องการจากงานซึ่งจะแลกเปลี่ยนกันด้วยสิ่งตอบแทนที่ผู้ตามต้องการ เพื่อเป็นแรงผลักดันให้งานบรรลุจุดมุ่งหมายตามที่คาดหวังไว้ แบสส์ได้เสนอแนวทาง 2 ประการ ในการแสดงความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย
- การให้รางวัลตามสถานการณ์ (contingent reward)
- การจัดการโดยยึดกฎระเบียบ (management by exception)
การแยกผู้นำเชิงปฏิรูป และผู้นำเชิงเป้าหมาย แยกที่ความสามารถในการกระตุ้นให้ผู้ตามเกิดสติปัญญา รู้จักคิดแก้ปัญหาเก่าในแนวทางใหม่ มีความคิดสร้างสรรค์ มีโลกทัศน์ที่กว้างไกลในการทำงาน เพราะผู้นำเชิงปฏิรูปจะไม่ยินดีกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันและพยายามที่จะหาวิถีทางใหม่ในการทำงาน เพื่อให้งานประสบความสำเร็จมากที่สุดเท่าที่โอกาสจะอำนวยให้เขาทำได้ ในขณะที่ผู้นำเชิงเป้าหมายยังคงให้ความสำคัญอยู่กับการคงสภาพของระบบการทำงานในปัจจุบันต่อไป เพื่อให้งานสำเร็จไปแบบวันต่อวัน มั่นคง และไม่เสี่ยง
โดย… วุทธิศักดิ์ โภชนุกูล
ภาควิชาเทคโนโลยีการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์
มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ วิทยาเขตปัตตานี
เอกสารอ้างอิง
- ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี. ภาวะผู้นำองค์กรยุคใหม่. กรุงเทพฯ : เอ็กซเปอร์เน็ท, 2549.
- ธวัช บุณยมณี. ภาวะผู้นำและการเปลี่ยนแปลง. กรุงเทพฯ : โอเดียนสโตร์,
ความหมายของคำว่า “ผู้นำ (Leader)”
- ผู้นำ หมายถึง หัวหน้ากลุ่ม ทีม หรือองค์กรที่ได้รับการแต่งตั้งขึ้น (O’Leary, 2000: 1 อ้างถึงในชัยเสฏฐ์ พรหมศรี, 2549)
- ผู้นำ หมายถึง บุคคลที่มีบารมี และสามารถตัดสินใจได้เป็นอย่างดี รวมทั้งสามารถกระตุ้นบุคคลอื่นให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ได้ (O’Leary, 2000: 1 อ้างถึงใน ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี, 2549)
ความหมายของคำว่า “ภาวะผู้นำ (Leadership)”
- ภาวะผู้นำ หมายถึง กระบวนการในการชักจูงให้พนักงานทำงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร (อ้างใน Lussier, 1996: 212 อ้างถึงใน ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี, 2549)
- ภาวะผู้นำ หมายถึง ความสามารถที่จะสร้างความเชื่อมั่น และการสนับสนุนให้เกิดขึ้นระหว่างบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร (Dubrin, 1998: 2 อ้างถึงใน ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี, 2549)
- ภาวะผู้นำ หมายถึง การกระทำระหว่างบุคคล โดยบุคคลที่เป็นผู้นำจะใช้อิทธิพล (Influence) หรือการดลบันดาลใจ (Inspiration) ให้บุคคลอื่นหรือกลุ่ม กระทำหรือไม่กระทำบางสิ่งบางอย่าง ตามเป้าหมายที่ผู้นำกลุ่มหรือองค์การกำหนดไว้ (ธวัช บุณยมณี, 2550)
จากความหมายดังกล่าวอาจตั้งข้อสังเกตเกี่ยวกับภาวะผู้นำได้ดังนี้ (หฤทัย ปุตระเศรณี, ม.ป.ป.6-7 อ้างถึงใน ธวัช บุณยมณี, 2550)
- ภาวะผู้นำเป็นกระบวนการ ไม่ใช่ตัวบุคคล
- ภาวะผู้นำแสดงให้เห็นถึงระดับอำนาจของผู้นำด้วย
- ภาวะผู้นำเป็นเรื่องของการนำไปสู่จุดมุ่งหมายของกลุ่ม
แหล่งของอำนาจ (The Source of Power)
แหล่งของอำนาจโดยทั่วไปแบ่งออกเป็น 2 ประเภท (Daft, 2002 อ้างถึงใน ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี, 2549) อันได้แก่
- อำนาจโดยตำแหน่ง (position power) ซึ่งแบ่งออกเป็น 3 ประเภท ได้แก่ อำนาจโดยชอบธรรม (Legitimate power) คืออำนาจที่มาจากตำแหน่งที่เป็นทางการ อำนาจในการให้รางวัล (Reward power) คืออำนาจในการให้คุณแก่พนักงานในองค์กรในขอบเขตที่ตนสามารถกระทำได้ และ อำนาจในการขู่บังคับ (Coercive power) คืออำนาจในการให้โทษหรือลงโทษพนักงาน
- อำนาจส่วนบุคคล (personal power) แบ่งออกเป็น 2 ประเภท ได้แก่ อำนาจทางความเชี่ยวชาญ (Expert power) คืออำนาจที่ได้จากความรู้ความสามารถพิเศษของผู้นำ และ อำนาจอ้างอิง (Referent power) คืออำนาจที่ได้มาจากคุณลักษณะทางบุคลิกภาพ
การแบ่งระดับของผู้นำ (Classifying Leaders)
มีผู้เสนอวิธีการในการจัดลำดับ หรือแบ่งระดับของผู้นำไว้มากมายหลายวิธี แต่ที่นิยมโดยทั่วไปแบ่งออกเป็น 2 วิธีด้วยกัน (Mosley, Pietri และ Megginson, 1995 อ้างถึงใน ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี, 2549) ได้แก่
- ตามวิธีที่ผู้นำใช้หรือแสดงออก (approach used) โดยทั่วไปแล้วสามารถแบ่งออกได้ 3 ประเภท ได้แก่
- ตามการมุ่งเน้นต่อการทำงานให้สำเร็จลุล่วง (orientation toward job) เป็นการแบ่งโดยใช้ทัศนคติของผู้นำที่มีต่อการทำงานให้ลุล่วง สามารถแบ่งได้เป็น 2 ประเภท ได้แก่
- ผู้นำแบบเผด็จการ (Autocratic or Authoritarian) คือผู้นำที่ตัดสินเรื่องต่าง ๆ ทั้งหมดเองเพียงผู้เดียว
- ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic or Participative) คือผู้นำที่ให้ความเอาใจใส่กับความรู้สึกของผู้ใต้บังคับบัญชา และเปิดโอกาสให้เขาเหล่านั้นได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
- ผู้นำแบบตามสบาย (Laissez-faire or Free-rein leader) คือผู้นำที่ไม่เข้มงวดและปล่อยให้ลูกน้องทำตามที่เขาต้องการ
- ผู้นำที่มุ่งเน้นงาน (Task-oriented or Production-oriented Leaders) คือผู้นำที่มุ่งเน้นไปในการทำงานให้สำเร็จลุล่วง มุ่งเน้นที่การวางแผน และกระบวนการทำงาน พยายามที่จะควบคุมอย่างใกล้ชิด
- ผู้นำที่มุ่งเน้นคน (People-oriented or Employee-centered Leaders) คือผู้นำที่คำนึงถึงสวัสดิการ และความรู้สึกของผู้ใต้บังคับบัญชา
โดย… วุทธิศักดิ์ โภชนุกูล
ภาควิชาเทคโนโลยีการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์
มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ วิทยาเขตปัตตานี
�เอกสารอ้างอิง
- ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี. ภาวะผู้นำองค์กรยุคใหม่. กรุงเทพฯ : เอ็กซเปอร์เน็ท, 2549.
- ธวัช� บุณยมณี. ภาวะผู้นำและการเปลี่ยนแปลง. กรุงเทพฯ : โอเดียนสโตร์, 2550.
บทบาทผู้นำโรงเรียนของสหรัฐ
Role of the School Leader
รศ.สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์
บทความนี้เรียบเรียงจากข้อเขียนชื่อ Role of the School Leader โดย Larry Lashway (2003) ที่กล่าวถึงบทบาทผู้นำหรืออาจารย์ใหญ่ของโรงเรียนในสหรัฐ ซึ่งครอบคลุมใน 6 ประเด็นสำคัญได้แก่ การนิยามความหมายของการเป็นผู้นำโรงเรียน การมีจุดเน้นการเป็นผู้นำทางวิชาการ การนำการเปลี่ยนแปลง การพัฒนาโครงสร้างภาวะผู้นำที่ก่อให้เกิดความร่วมมือ การเป็นศูนย์กลางแห่งคุณธรรม และการสนองตอบต่อภาวะความเปลี่ยนแปลง
นับตั้งแต่มีตำแหน่งอาจารย์ใหญ่ขึ้นในระบบการศึกษาของอเมริกัน นักการศึกษาต่างพยายามให้ความหมายของตำแหน่งดังกล่าวโดยยึดจากบทบาทเด่น ๆ ที่อาจารย์ใหญ่ในแต่ละยุคสมัยถือปฏิบัติ ซึ่งมักสะท้อนถึงบริบทความเชื่อของสังคมและการศึกษาในช่วงนั้น ๆ กล่าวคือ มีอยู่ทศวรรษหนึ่งที่ อาจารย์ใหญ่ถูกคาดหวังให้มีบทบาทเป็น “หัวหน้าผู้บริหารงานสำนักงาน หรือ bureaucratic executives” อีกสิบปีต่อมาเน้นบทบาทของ “การเป็นผู้เอื้ออำนวยเชิงมนุษยธรรม หรือ humanistic facilitators” แล้วกลับมาเน้นบทบาทของ “การเป็นผู้นำทางวิชาการหรือผู้นำทางการเรียนการสอนที่เรียกว่า instructional leader” ตั้งแต่ทศวรรษ 1980 เป็นต้นมา
ในช่วงทศวรรษ 1990 สังคมได้เน้นถึงความสำคัญเรื่อง “เกณฑ์มาตรฐานของความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้” (standards-based accountability) ดังนั้นสถาบันผู้นำทางการศึกษา หรือ The Institut for Educational Leadership (2000) ได้ระบุบทบาทความรับผิดชอบของอาจารย์ใหญ่ที่เพิ่มเติมจากการบริหารงานธุรการประจำอยู่แล้ว ดังนี้
“อาจารย์ใหญ่ ยุคปัจจุบัน จะต้องเป็นผู้นำการเรียนรู้ของนักเรียน จึงต้อง
มีความรอบรู้ทั้งเนื้อหาสาระทางวิชาการและเทคนิควิธีสอน จะต้องทำงานร่วมกับครู
ในการเสริมสร้างทักษะที่เข้มแข็งให้แก่ครู ร่วมกันเก็บข้อมูล วิเคราะห์และใช้ข้อมูล
เพื่อเสริมสร้างความเป็นเลิศทางวิชาการ อาจารย์ใหญ่จะต้องสามารถในการระดมทุก
ฝ่ายตั้งแต่นักเรียน ครู ผู้ปกครอง หน่วยงานภาครัฐและธุรกิจเอกชน ฯลฯ เป็นต้นให้
เข้า มาร่วมยกระดับผลสัมฤทธิ์ของนักเรียน โดยอาจารย์ใหญ่จะต้องมีทักษะด้านภาวะ
ผู้นำสูงมีความรู้ความเข้าใจต่อการใช้อำนาจหน้าที่ในการกำหนดยุทธศาสตร์ใน
ประเด็นดังกล่าวอย่างชาญฉลาดและเกิดผลสำเร็จ”
อย่างไรก็ตาม การระบุบทบาทความรับผิดชอบแบบกว้าง ๆ ที่เป็นนามธรรมโดยยังขาดการจัดทำเป็นพันธกิจที่ชัดเจนง่ายต่อการปฏิบัติเช่นนี้ จึงทำให้อาจารย์ใหญ่ทั้งหลายเกิดความรู้สึกว่า ตนถูกเพิ่มภาระหน้าที่ใหม่ขึ้นจากเดิมแทนที่จะนำงานใหม่มาบูรณาการเข้ากับงานที่รับผิดชอบอยู่เดิม ซึ่งยิ่งกว่านั้นอาจารย์ใหญ่ส่วนหนึ่งมีความรู้สึกว่า หน้าที่ความรับผิดชอบใหม่ยิ่งทำให้ภาระงานเดิมที่หนักอยู่แล้วเกินก่วาที่จะปฏิบัติให้สำเร็จด้วยดี ปัญหาเช่นนี้ส่งผลให้นักการศึกษาที่มีความรู้ความสามารถปฏิเสธที่จะสมัครเข้ารับการคัดเลือกเป็นอาจารย์ใหญ่ใหม่เพราะเห็นว่าเป็นงานหนักที่ขาดความท้าทายอีกต่อไป
การนิยามความหมายของผู้นำโรงเรียน
(Defining School Leadership)
มีนักวิชาการ ผู้บริหารการศึกษาและหน่วยงานทางการ ศึกษาระดับสูงจำนวนไม่น้อยที่พยายามให้ความหมายของผู้นำโรงเรียนหรืออาจารย์ใหญ่ โดยใช้เกณฑ์มาตรฐานทางวิชาชีพ หน่วยงานและบุคคลที่ควรกล่าวถึงในเรื่องนี้ได้แก่
1. เกณฑ์มาตรฐานของกลุ่มผู้ออกใบประกอบวิชาชีพผู้นำโรงเรียนระหว่างมลรัฐ (Interstate School Leaders Licensure Consortium เรียกย่อว่า ISLLC)
ซึ่งค่อนข้างได้รับการยอมรับอย่างรวดเร็วในสหรัฐ โดยได้กำหนดเกณฑ์มาตรฐานของผู้นำโรงเรียนที่สำคัญไว้ 6 ประเด็น ดังนี้
1) ดำเนินการให้มีวิสัยทัศน์ร่วมขึ้น (facilitating share vision)
2) ส่งเสริมวัฒนธรรมโรงเรียนที่เอื้อต่อการเรียนรู้ของนักเรียนและครู
3) บริหารจัดการโรงเรียนให้มีบรรยากาศของการเรียนรู้ที่มีความปลอดภัยมี ประสิทธิภาพและประสิทธิผล
4) สร้างเครือข่ายความร่วมมือกับผู้ปกครองและสมาชิกของชุมชน
5) ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความซื่อสัตย์สุจริต เป็นธรรมและยึดมั่นต่อหลักคุณธรรม
6) มีศักยภาพและเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวางในวงการต่าง ๆ เช่น การเมือง สังคม เศรษฐกิจ กฎหมายและวัฒนธรรม
