การเตรียมการเพื่อการพัฒนาและรับรองคุณภาพและ รพ.ส่งเสริมสุขภาพ (HA-HPH)                      

               ตามที่ทราบกันอยู่แล้วก็คือปัจจุบันการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลโดยเฉพาะโรงพยาบาลของรัฐจะต้องพัฒนากระบวนการโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพควบคู่ไปด้วย ซึ่งเป็นนโยบายระดับกระทรวงที่เกิดจากการร่วมมือกันระหว่างสถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล(พรพ.) , สปสช .และกรมอนามัย ในการมุ่งเน้นให้กิจกรรมทั้งสองดำเนินการควบคู่กันไปทั้งเชิงรับและเชิงรุกซึ่งคาดว่าผลรับที่ดีจะเกิดขึ้นกับประชาชนระดับประเทศทั้งระยะสั้นและระยะยาว                      

                     แนวทางการพัฒนาและรับรองคุณภาพทั้ง HA และ HPH เริ่มถูกจัดให้มีการพัฒนาแบบบูรณาการควบคู่กันไปตั้งแต่ ปี 2547 โดย พรพ.เริ่มจัดหลักสูตรอบรมผู้เยี่ยมให้คำปรึกษาแบบบูรณาการ HA / HPH ตั้งแต่บันไดขั้นที่ 1 และ 2 โดยมุ่งเน้นการต่อยอดจากโรงพยาบาลที่ผ่านการรับรอง HA ขั้นที่ 1 สามารถที่จะเข้าสู่กระบวนการได้เลย ส่วนโรงพยาบาลที่ยังไม่ผ่านการรับรองก็ให้เริ่มพัฒนาทั้ง HA และ HPH ไปพร้อม ๆ กันเลยตั้งแต่ขั้น 1 ถึงขั้นที่  

                 ทั้งนี้หากจะแบ่งการพัฒนาตามบันได 3 ขั้นของ พรพ. เพื่อให้เห็นระดับของการพัฒนาอย่าเป็นขั้นตอนทั้ง HA และ HPH ก็พอจะแบ่งได้ดังนี้  

บันได 3 ขั้นของ HA

บันไดขั้นที่ 1 : เน้นการทบทวนความเสี่ยงโดยใช้  12 กิจกรรมทางคลินิก เพื่อวางแนวทางในการป้องกันแก้ไขที่ดี

บันไดขั้นที่ 2 : เปลี่ยนจากการตั้งรับปัญหามาสู่การวิเคราะห์และวางระบบที่ดี มุ่งเน้นการวางระบบป้องกันความเสี่ยงและการพัฒนาต่อเนื่อง เพื่อตอบสนองต่อเป้าหมายและบริบทของหน่วยงาน

บันไดขั้นที่ 3 : มีการนำมาตรฐานสู่การปฏิบัติอย่างครบถ้วน ใช้นวัตกรรม มีการประเมินผล เรียนรู้ และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง แสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่ดีขึ้น หรือการบรรลุเป้าหมายขององค์กร มีวัฒนธรรมคุณภาพและวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้

  บันได 3 ขั้นของ HPH

บันไดขั้นที่ 1 : เน้นการทบทวนความเสี่ยงโดยใช้  12 กิจกรรมทางคลินิก ร่วมกับแนวคิดโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพ ( H-E-L-P ) และเริ่มมีแนวคิดตั้งแต่นโยบายและโครงสร้างที่ต้องเริ่มมีการบูรณาการ

บันไดขั้นที่ 2 : มีนโยบายบูรณาการ HA-HPH ที่ชัดเจน มีการปรับโครงสร้างเพื่อการบูรณาการ เริ่มมีการดำเนินการโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตามมาตรฐานในองค์ประกอบที่ 1-6

บันไดขั้นที่ 3 :  มีการนำมาตรฐานสู่การปฏิบัติอย่างครบถ้วนทั้ง 7องค์ประกอบ   มีกิจกรรมเพิ่มขึ้น มีนวัตกรรม (Good Practice) มีการเชื่อมโยงการดูแลรักษาถึงชุมชน  มีกิจกรรมเชิงรุกในชุมชน (เกิดชุมชนเข้มแข็งอย่างน้อง 1 ชุมชน)               

                 ทั้งนี้บทบาทหน้าที่ของกรมอนามัยก็ยังมีส่วนช่วยในการพัฒนาด้านโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพเป็นอย่างมากโดยเริ่มตั้งแต่ศูนย์อนามัยทั้ง 12 เขตที่คอยเป็นพี่เลี้ยงให้โรงพยาบาลต่าง ๆ ในความรับผิดชอบพัฒนาด้านโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพ และให้การตรวจเยี่ยมและประเมิน Healthy Thailand ซึ่งเปรียบได้เท่ากับบันไดขั้นที่ 2 ของ HPH ส่วนกรมอนามัยเองก็มีผู้เยี่ยมสำรวจหลายท่านที่ช่วยประเมินขั้นที่ 3 ของ HPH              ส่วนแนวทางของที่ปรึกษาและผู้เยี่ยมสำรวจที่ผ่านการอบรมตามหลักสูตรของ พรพ. ( Module 8) ซึ่งเป็นการเยี่ยมให้คำปรึกษาแบบบูรณาการ             บันไดขั้นที่ 1 จะมุ่งเน้นให้โรงพยาบาลมีการทบทวนความเสี่ยงทางคลินิก 12 กิจกรรม ร่วมกับแนวคิดโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพ ( H – E –L – P )โดยโรงพยาบาลควรเริ่มมีนโยบาย, ปรับโครงสร้างทั้งนี้เพื่อให้เกิดการบูรณาการ HA – HPH           บันไดขั้นที่ 2 โรงพยาบาล ต้องเริ่มวิเคราะห์ปัญหาและวางระบบที่ดีครอบคลุมความเสี่ยงที่สำคัญ และการพัฒนาต่อเนื่อง   มีนโยบายบูรณาการ HA-HPH ที่ชัดเจน มีการปรับโครงสร้างเพื่อการบูรณาการ และเริ่มมีการดำเนินการโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพในองค์ประกอบที่ 1-6     บันไดขั้นที่ 3 โรงพยาบาลต้องแสดงผลลัพธ์ที่ดีขึ้นชัดเจนขึ้น และปฏิบัติได้ตามมาตรฐานทั้ง HA (มาตรฐาน 20 บท หรือมาตรฐานฉบับใหม่) และ HPH (มาตรฐานองค์ประกอบที่ 1 – 7 )

                   ฉะนั้นถ้าโรงพยาบาลคิดที่จะดำเนินการโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพ คงต้องเริ่มที่ผู้นำ และทีมนำที่ต้องมีนโยบายที่ชัดเจน (Commitment) ไม่ว่าจะเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ เข็มมุ่ง แผนยุทธศาสตร์  มีการปรับโครงสร้างการพัฒนาคุณภาพแบบบูรณาการ  รวมทั้งการจัดบริหารทรัพยากรและทรัพยากรบุคคล ( องค์ประกอบที่ 1 และ 2 )  ที่ต้องมีความชัดเจนว่าต่อไปนี้โรงพยาบาลของเราต้องดำเนินการเรื่องนี้  จากนั้นก็คงต้องมีการสื่อสารนโยบายลงสู่ผู้ปฏิบัติทุกระดับ  โดยทีมนำและคณะทำงานทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องควรศึกษามาตรฐานองค์ประกอบทั้ง 7 องค์ประกอบของโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพ โดยที่ทีมนำหรือทีม HPH (อาจเป็น ทีม Steering Team) ต้องมีการติดตาม กำกับ ดูภาพรวมของกิจกรรมและผลลัพธ์ทั้ง 7 องค์ประกอบ ส่วนทีมที่เกี่ยวข้องกับงานดูแลผู้ป่วย คงต้องมีการกำหนดแผนกลยุทธ์ หรือกิจกรรมในองค์ประกอบที่ 3 , 4 , 5 และ 6 (และการเชื่อมโยงการดูแลผู้ป่วยลงสู่ชุมชน)       ส่วนหน่วยงานสนับสนุนต้องมีการกำหนดแผนกลยุทธ์ หรือกิจกรรมในองค์ประกอบที่ 3 และ 4  โดยองค์ประกอบที่ 1 และ 2 เป็นหน้าที่หลักของผู้นำและทีมนำที่จะต้องมีการกำหนดนโยบาย และปรับเปลี่ยน ( ซึ่งจะไม่ลงลึกในรายละเอียด )                 

  องค์ประกอบที่ 3  เรื่องสิ่งแวดล้อม ให้คำนึงถึงการสร้างบรรยากาศที่ผู้ที่เข้ามารับบริการรู้สึกว่าเหมือนอยู่ที่บ้าน เช่นไม่แออัด ไม่มีกลิ่นเหม็นน้ำยา มีที่นั่งพักสบาย ๆ มีต้นไม้ มีทัศนียภาพที่ดี รวมถึงบรรยากาศของการต้อนรับที่เป็นมิตร เรียกว่าพอเดินเข้ามาโรงพยาบาลจะรู้สึกถึงกลิ่นไอของความโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพและความเป็นมิตรภาพ  นอกจากนี้ต้องเน้นบรรยากาศของการส่งเสริมเรียนรู้เรื่องสุขภาพ โดยมีสื่อในรูปแบบต่าง ๆ ในทุกจุดที่ผู้ป่วยรับบริการ (ควรเป็นสื่อที่ดูแล้วน่าสนใจ น่าอ่าน น่าฟัง น่าดู และเกี่ยวข้องกับโรคตนหรือญาติกำลังรับการรักษา ซึ่งก็น่าจะเป็น Top 5 Diseases โดยเฉพาะมุ่งเน้นโรคที่สามารถป้องกันได้  นอกจากนี้สิ่งแวดล้อมที่ปลอดภัยก็ยังเป็นปัญหาในหลายโรงพยาบาลเช่นการเก็บถังออกซิเจน การดูแลกำจัดขยะมูลฝอย และการดูแลระบบบ่อบำบัดน้ำเสีย ฯลฯ                  

  องค์ประกอบที่ 4    การส่งเสริมสุขภาพบุคคลากร มักเป็นเรื่องที่ยากและถ้าทายที่จะมีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่ของเรา ฉะนั้นแต่ละโรงพยาบาลคงต้องงัดกลยุทธ์ วิธีการ แทคติกต่าง ๆ ตามบริบทของโรงพยาบาล ทั้งนี้เพื่อให้เจ้าหน้าที่ทุกคน สนใจและปรับเปลี่ยนพฤติกรรมสุขภาพให้เหมาะสม  รวมทั้งมีการดูแลสภาวะสุขภาพของเจ้าหน้าที่ เช่นการตรวจสุขภาพประจำปี การทำกิจกรรมบำบัดในกลุ่มเสี่ยงและกลุ่มป่วย                   

  องค์ประกอบที่ 5 การส่งเสริมสุขภาพผู้ป่วยและญาติ เป็นจุดเน้นที่สำคัญที่สุด ต้องส่งเสริมสุขภาพกันตั้งแต่เริ่มให้บริการเลยตั้งแต่ด่านหน้า เช่น OPD , ห้องยา , LAB , ER , ห้องตรวจ จากนั้นเมื่อผู้ป่วยเข้ารับบริการในแผนกผู้ป่วยในก็ต้องเน้นการส่งเสริมสุขภาพเป็นพิเศษ อาจเป็นรายกลุ่มหรือเฉพาะราย โดยเน้นการดูแลแบบองค์รวม (Holistic) ในกลุ่มผู้ป่วยโรคเรื้อรัง มีปัญหาด้านจิตสังคม ด้อยโอกาส หรือผู้ป่วยที่สูญเสียภาพลักษณ์ เป็นต้น    และ(Empowerment) คือการสร้างความมั่นใจให้กับผู้ป่วย, ตรงตามความต้องการ , ผู้ป่วยมีส่วนร่วม และสามารถกลับไปดูแลตนเองต่อได้อย่างมั่นใจ  ซึ่งทีมงานต้องทำความเข้าใจหลักการของการสร้างพลัง ความมั่นใ  ในระดับของกิจกรรมก็คือ Work With คือผู้ป่วยมีส่วนร่วมคิดร่วมวางแผนร่วมทำและทำได้   (ไม่ใช่ Work For การให้ความรู้สุขศึกษา  และ Work On การนำผลงานใด ๆ ที่ ผป.และชุมชนไม่มีส่วนเกี่ยวข้องมานำเสนอ) และการเชื่อมโยงการดูแลต่อเนื่องในกลุ่มเป้าหมาย (Discharge Planning to Community) ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้ถ้าปลูกฝังแนวคิดความเอื้ออาทร หรือการดูแลผู้ป่วยเหมือนกำลังดูแลญาติของเรา ก็มักจะเกิดกิจกรรมที่ดี ๆ แก่ผู้ป่วยอย่างมากมาย

                        องค์ประกอบที่ 6 การส่งเสริมสุขภาพในชุมชน ทีนี้ทีมที่ลงชุมชนกับทีมที่ดูแลรักษาต้องมีการเชื่อมโยงประสานข้อมูลกันเป็นอย่างดี ซึ่งต้องมีการปรับเปลี่ยนทัศนคติเดิม ๆ ที่ฝ่ายส่งเสริมก็ทำงานชุมชน (นอกรั้ว) ส่วนฝ่ายรักษาก็ดูแลแต่ผู้ป่วย (ในรั้วโรงพยาบาล) ต้องสลายกำแพงกั้นตรงนี้ออกไปโดยทีมงานทั้งสองต้องร่วมมือกันทำงานแบบเป็นทีม มีการประชุมร่วมกัน มีการรับทราบกรณีผู้ป่วยที่ส่งต่อ และมีการ Feed Back ข้อมูลในชุมชนกลับสู่ทีมรักษา (PCT) ทั้งนี้เพื่อวิเคราะห์ วิถีชีวิตของและสิ่งแวดล้อมผู้ป่วยรวมทั้งความเสี่ยง ( Life Style ) รวมทั้งแนวคิดเชิงรุกที่จะป้องกันการกลับเป็นซ้ำของผู้ป่วยรายนี้ หรือผู้ป่วยกลุ่มโรคนี้ ( Prevention ) ถ้าทีมงานมีการเชื่อมโยงที่ดี มีการวิเคราะห์ปัญหา และแก้ไขที่ดี ก็เหมือนการทำ Root Cause Analysis ที่ชุมชนหรือต้นตอของปัญหา (โรค) อย่างแท้จริง ซึ่งผลลัพธ์ที่เกิดจะส่งผลถึงสุขภาพที่ดีขึ้นของผู้ป่วยในชุมชน และสามารถต่อยอดให้เกิดชุมชนเข้มแข็งผู้ป่วยที่มารับการรักษาก็จะลดลง และสามารถขยายผลสู่กิจกรรมเชิงรุกระดับประเทศ ดังได้มีตัวอย่างที่ดีเกิดขึ้นในหลาย ๆ ที่แล้ว

ตัวอย่างนวัตกรรมการเชื่อมโยงการดูแลรักษาและวิเคราะห์ชุมชน

1.       โรงพยาบาลชุมชนแห่งหนึ่งพบว่าโรค COPD เป็นปัญหาสำคัญ ( Top 5 ) ทำให้ผู้ป่วยกลับมารับการรักษาที่โรงพยาบาลบ่อยครั้งและทำให้เสียค่าใช้จ่ายเป็นจำนวนมาก  ทีมงานวิเคราะห์ปัญหาทั้งระบบ ได้มีการปรับปรุงแนวทางในการดูแลรักษา ให้ข้อมูลผู้ป่วยที่โรงพยาบาล (Empowerment) และพบว่าปัญหาเกิดจากค่านิยมคนในหมู่บ้านชอบสูบบุหรี่ จึงจัดกิจกรรมเชิงรุกในชุมชนรณรงค์งดการสูบบุหรี่มีการประกวดหมู่บ้านปลอดบุหรี่จนทำให้ผู้สูบบุหรี่ลดลงจำนวนมาก ผลลัพธ์ทำให้ผู้ป่วย COPD ทั้งรายใหม่และรายเก่าลดลง

2.       โรงพยาบาล A ได้พัฒนารูปแบบการดูแลแบบแกะรอยการรักษาผู้ป่วย Upper GI Bleeding (Clinical Tracer) โดยได้พัฒนารูปแบบการดูแลผู้ป่วยทุกจุดบริการตั้งแต่มีแนวทางปฏิบัติ CPG และ Clinical Risk ที่ ER มีการทำ Discharge Planning ตั้งแต่แรกรับ มีการพัฒนา Clinical CQI การลดภาวะ Hypovolemic Shock มีการพัฒนาแนวทางการผ่าตัดรักษาโดยทีมศัลยแพทย์ และมีทีมเยี่ยมบ้าน (HHC) พบว่าผู้ป่วยส่วนใหญ่ซื้อยาแก้ปวดกินประจำเพราะปวดเมื่อยจากการกรีดยางจึงได้ประสานกับ PCU , อสม. , ในการแนะนำเรื่องการรับประทานยาแก้ปวด การให้ความรู้เรื่องอาหารและปัจจัยเสี่ยง     ทำให้ผู้ป่วย Upper GI Bleeding ลดลงมาก

3.       โรงพยาบาล B พบว่าโรค Top 5 ที่ OPD คือโรค OA Knee ในผู้สูงอายุ พบว่าปัญหาที่สำคัญได้แก่ผู้ป่วยส่วนใหญ่นั่งพับเพียบประจำเมื่อไปวัดและใช้ส้วมนั่งยอง  ทีม PCT ได้มีกิจกรรมเชิงรุกในชุมชนโดยประสานงานกับเจ้าคณะอำเภอ/เจ้าอาวาสในการจัดเตรียมที่นั่งให้กลุ่มผู้สูงอายุ   และทำนวัตกรรมม้านั่งคร่อมโถส้วมให้กับผู้ป่วย   ให้ความรู้แก่ผู้ป่วยและครอบครัวในชุมชนรวมทั้งร้านขายยา  นอกจากนี้ยังมีกิจกรรมเยี่ยมบ้านแนะนำเรื่องการบริหารกล้าเนื้อเข่าและการควบคุมน้ำหนัก         และทำกิจกรรมกลุ่มเพื่อให้ความรู้อย่างสม่ำเสมอ

4.       โรงพยาบาล C พบว่าเด็ก New born ในเขตความรับผิดชอบ มีภาวะตาฝ้าขาวที่กระจกตาจนถึงตาบอดเป็นจำนวนมากจึงได้ทำวิจัยพบว่าเด็กเหล่านี้มารดาให้กินนมข้นหวานและขาดวิตามิน A ได้ประสานไปยังกระทรวง ฯ  จึงได้มีคำสั่งให้บริษัทผลิตนมข้นหวานทุกยี่ห้อต้องผสม วิตามิน A ในนมข้นหวาน หลังจากนั้นจึงไม่พบเด็กมีฝ้าขาวที่ตาอีก

5.       ศูนย์อนามัย D ทำการวิจัยพบว่าเด็กในภาคอิสานมีระดับ IQ ต่ำกว่าเด็กภาคอื่น ๆ ในอายุเท่ากัน จากการวิจัยพบว่าเด็กในภาคอิสานมีภาวะซีดและขาดธาตุ Iodine จึงได้มีนโยบายแจกนมผงเติมธาตุเหล็กและธาตุ Iodine แจกให้เด็กทุกคน 6.       นอกจากนี้หลาย ๆ โรงพยาบาลได้พัฒนารูปแบบการดูแลรักษาโรคเรื้อรังแบบ Disease Management ที่มีการดูแลผู้ป่วยทั้งที่โรงพยาบาลและมีกิจกรรมเชิงรุกที่ชุมชนแก่กลุ่มปกติ กลุ่มเสี่ยง กลุ่มป่วย และกลุ่มพิการ อย่างครอบคลุม เช่น โรคเบาหวาน ความดันโลหิตสูง CVA ,HIV เป็นต้น พบว่าอัตราการเจ็บป่วย อัตราการเกิดโรครายใหม่ อัตราการเกิดภาวะพิการ ลดลง

                    องค์ประกอบที่ 7 ผลลัพธ์ของการดำเนินงาน  ผลลัพธ์ขององค์ประกอบที่ 1 และ 2 ต้องแสดงให้เห็นความสำเร็จในการบริหารจัดการ และการจัดสรรงบประมาณการพัฒนาบุคคลากร องค์ประกอบที่ 3 ต้องแสดงให้เห็นภาพของการลดความเสี่ยง เรื่องโครงสร้างทางกายภาพ  การจัดการด้านกายภาพ  การจัดการสิ่งแวดล้อมทางสังคมและสิ่งแวดล้อมที่กระตุ้นให้มีการส่งเสริมสุขภาพ      ผลลัพธ์ขององค์ประกอบที่ 4  ต้องแสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่ดีเรื่องพฤติกรรมสุขภาพ และสภาวะสุขภาพของเจ้าหน้าที่ในภาพรวม   องค์ประกอบที่ 5 ให้นำเสนอผลลัพธ์ที่ดีของกิจกรรมที่เห็นผลลัพธ์ที่ดี ทั้ง นวัตกรรม , ยกตัวอย่างกลุ่มผู้ป่วยที่มีการวางแผนจำหน่ายที่ดี มีแนวทางการ Holistic care และ Empowerment ผู้ป่วยและญาติ และ การเชื่อมโยงการดูแลรักษา  ส่วนองค์ประกอบที่ 6 ให้นำเสนอเป็นผลลัพธ์ที่ดีในการทำกิจกรรมต่าง ๆ ในชุมชน รวมทั้งพฤติกรรมสุขภาพ และสภาวะสุขภาพของชุมชนทั้งกลุ่มปกติ กลุ่มเสี่ยง กลุ่มป่วย และกลุ่มพิการหรือด้อยโอกาส รวมทั้งแสดงให้เห็นตัวอย่างการพัฒนาชุมชนให้เป็นชุมชนเข้มแข็งอย่างเป็นระบบ 

                               จากประสบการณ์การเยี่ยมโรงพยาบาลพบว่า         โรงพยาบาลเล็ก ๆ (10 ถึง 30 เตียง) มักติดปัญหาเรื่องสิ่งแวดล้อม  ( องค์ประกอบที่ 3 )  : ส่วนโรงพยาบาลใหญ่ ๆ มักติดปัญหาเรื่องการเชื่อมโยงระหว่างทีมทั้งสอง และกิจกรรมในชุมชน (องค์ประกอบที่ 6)  : ส่วนที่เป็นปัญหาเหมือนกันหมดคือ การส่งเสริมสุขภาพเจ้าหน้าที่ของเรา อย่างยั่งยืน ( องค์ประกอบที่ 4 )  : เรื่องการส่งเสริมสุขภาพในกลุ่มผู้ป่วย   (องค์ประกอบที่ 5 ) เป็นเรื่องที่ต้องอาศัยความร่วมมือร่วมใจมีน้ำใจความตระหนัก ซึ่งต้องอาศัยแรงขับเคลื่อนที่สำคัญจากทีมนำลงสู่ผู้ปฏิบัติและความตระหนักของผู้ปฏิบัติเองให้เห็นความสำคัญในเรื่องการส่งเสริมสุขภาพควบคู่ไปกับคุณภาพการดูแลรักษา ( HA + HPH)                  

ากจะมองหาจุดเน้นของการพัฒนาทั้ง HA และ HPH เพื่อการพัฒนาแบบก้าวกระโดด                 

จุดเน้นด้าน HA

          แบบประเมินตนเอง เล่าเป็นเรื่องต่อเนื่อง ชัดเจน มีเหตุมีผล มีผลงานเด่น

          ทีมนำต้องมุ่งมั่น และประสานทุกระดับ ได้ดี  ( Commitment and Implement)  และการมองภาพรวมทั้งองค์กร

          ความสมบูรณ์ของเวชระเบียน , การนำข้อมูลสารสนเทศมาใช้ประโยชน์ 

          การทำงานเป็นทีม  ( สหสาขาวิชาชีพ แพทย์ต้องมีส่วนร่วม )

          การค้นหาความเสี่ยงทางคลินิกเฉพาะโรค เฉพาะราย

          ความสมบูรณ์ของเวชระเบียน , การนำข้อมูลสารสนเทศมาใช้ประโยชน์

          การมีระบบที่ดี

          การเชื่อมโยงการดูแลผู้ป่วย แบบบูรณาการ

          ทีมนำทางคลินิก เน้น  การผลลัพธ์ของการทบทวน 12 กิจกรรม  ร่วนกับการใช้ RCA, CQI, Clinical CQI , นวัตกรรม และการพัฒนาระบบต่าง ๆที่ดีขึ้น    

จุดเน้นด้าน HPH

          Core Value ของระดับผู้บริหารและผู้นำ    

                - วิสัยทัศน์ พันธกิจ นโยบาย เข็มมุ่ง + ความมุ่งมั่น      

                - ผสมผสานงาน HA – HPH เป็นเนื้อเดียวกัน     

          การ Implement ลงสู่ PCT และทุกหน่วยงาน ,ต้องมีการนำนโยบาย HPH ลงสู่การปฏิบัติ

          มีการติดตามประเมินผลอย่างต่อเนื่อง เวทีนำเสนอผลงาน , IS, HA-HPH Quality round

          การทบทวน  12  กิจกรรม + การส่งเสริมสุขภาพ

          ความเชื่อมโยงการดูแลผู้ป่วยถึงชุมชน           - ทีมสหสาขาวิชาชีพ ต้องมีตัวแทนเวชกรรมร่วมด้วย         -  มีการวางแผนจำหน่ายผู้ป่วยที่มีประสิทธิภาพ DP or DM or CM         - มีการ FEED  BACK  ข้อมูลกลับมายัง PCT         - เรียกประชุม   PCU / PCT ให้ความรู้ การความเชื่อมโยงไปในทิศทางเดียวกัน

          สิ่งแวดล้อม      - โครงสร้างด้านกายภาพและสิ่งแวดล้อม สะอาด ปลอดภัย ตามข้อกำหนด มาตรฐาน บทที่ 5      - ต้นไม้เขียว สถานที่พักผ่อนสะดุดตา เหมือนอยู่ที่บ้าน (กลิ่นไอของบบรยากาศส่งเสริมสุขภาพ)      - มุมส่งเสริมสุขภาพ  สถานที่ออกกำลังกาย

          มีการสื่อสาร HPH ในทุก ๆ จุดเพื่อสร้างความตระหนัก เช่น บอร์ด เสียงตามสาย นิทัศน์การ     มีตารางการสอนสุขศึกษา แผ่นพับ มุมส่งเสริมสุขภาพ ฯลฯ

          การ Empowerment บุคคล กลุ่ม/องค์กร และชุมชน

          Holistic care ที่แท้จริง และสามารถประเมินได้

          วัฒนธรรมองค์กรในการสร้างเสริมสุขภาพ

          เลือกชุมชนที่มีความพร้อมพลักดันให้เกิดชุมชนเข้มแข็ง มีตัวอย่างการสร้างชุมชนเข้มแข็ง อย่างน้อง 1 ชุมชน

          มีนวัตกรรมการสร้างเสริมสุขภาพ หรือผลงานเด่น ๆ            

               ทั้งหมดนี้เป็นประสบการณ์ที่เก็บเกี่ยวได้จากการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล (HA+HPH) ของโรงพยาบาลของผู้เขียนเองและจากการเยี่ยมให้คำปรึกษาโรงพยาบาลต่าง ๆ ซึ่งมุมมองอาจแตกต่างกับท่านอื่นบ้าง แต่ก็หวังว่าคงมีประโยชน์กับผู้อ่านบ้างนะครับ