สรุปบทความ

บทความบทที่ 1

ภาวะผู้นำแบบสร้างสรรค์

The Formative Leadership

รศ.สุเทพ  พงศ์ศรีวัฒน์

http://suthep.ricr.ac.th

23 เมษายน 2549

ผู้นำแบบสร้างสรรค์  ในฐานะหัวหน้าสูงสุดด้านการเรียนรู้ของโรงเรียน

(The  Principal  as  Chief  Learning  Officer  of  School : CLO)

                 ในองค์การหรือหน่วยงานภาคธุรกิจจะต้องมีบุคคลที่เป็นหัวหน้าบริหารสูงสุดหรือ CEO (Chief  Executive  Officer)  มีหัวหน้าสูงสุดด้านการคลังหรือ CFO (Chief  Financial  Officer) และมีหัวหน้าสูงสุดด้านสารสนเทศ หรือ CIO (Chief  Information  Officer)  เช่นเดียวกันโรงเรียนในอนาคต  ซึ่งมีภารกิจหลักในการจัดการเรียนรู้  ก็ต้องมีครูใหญ่  เป็นหัวหน้าสูงสุดด้านการเรียนรู้  หรือ  CLO (Chief  Learning  Officer) ทำหน้าที่เป็นผู้นำทางวิชาการ (Instructional  leader)  ซึ่งในอนาคตจะต้องเปิดกว้างสู่การเรียนรู้ใหม่ ๆ ยิ่งขึ้น แม้ว่าการเรียนรู้บางอย่างอาจจะขัดแย้งกับปรัชญาความเชื่อหลักของตนก็ตาม   ผู้นำ CLO จะต้องแสดงพฤติกรรมแบบอย่างทางวิชาการให้สอดคล้องกับสิ่งที่ตนพูด และอยากให้ครูแสดงพฤติกรรมด้านการเรียนการสอนอย่างที่ตนต้องการ  ผู้นำการเรียนรู้หรือ  CLO  ต้องทำตนเป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต (Life – long  learner)  ขยันต่อการเข้าสัมมนาทางวิชาการเพื่อเสนอแนวคิดและความรู้ใหม่ ๆ ด้านการเรียนการสอน  ชอบการศึกษาค้นคว้าความรู้ใหม่ ๆ ทางวิชาชีพจากแหล่งวิชาการที่มีอยู่มากมาย  นำมาสนทนาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับคณะครูอย่างสม่ำเสมอ  พร้อมทั้งกระตุ้นและสนับสนุนให้ครูทำเช่นเดียวกับตน  การเป็นผู้นำแบบ  CLO  นั้นสิ่งที่ครูใหญ่ต้องทำและขาดมิได้  ก็คือ  การสร้างวัฒนธรรมสร้างสรรค์นวัตกรรม  (Culture  of  innovation)  ขึ้นในโรงเรียน  ภายใต้วัฒนธรรมดังกล่าว  ทุกคนในโรงเรียนจะต้องทำวิจัยเชิงปฏิบัติการ (Action  research)  ในเรื่องต่าง ๆ เช่น  การวิจัยในชั้นเรียน  เป็นต้น  ทุกคนพัฒนาอุปนิสัยตนเองในการเก็บรวบรวม (Collecting) วิเคราะห์ข้อมูล (Analyzing)  และแปลความหมายข้อมูล(Interpreting data)  อยู่ตลอดเวลา  เพื่อนำผลที่ได้ไปทำการปรับปรุงด้านวิชาการและการเรียนรู้ของนักเรียนให้บังเกิดผลดีที่สุดอย่างต่อเนื่อง

                ด้วยเหตุนี้บทบาทของผู้นำแบบสร้างสรรค์ ในฐานะ CLO  ของโรงเรียนจึงแตกต่างไปจากการเป็นครูใหญ่ในแนวคิดเดิม  โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องมีทักษะสูงของการเป็นผู้ให้บริการ  การเป็นผู้ส่งเสริมผู้เอื้ออำนวยความสะดวก (Facilitator) เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ตลอดเวลาของสมาชิกทุกคนในโรงเรียน    ผู้นำแบบ CLO  จะต้องให้ความช่วยเหลือครูและบุคลากรในการเอาชนะความรู้สึกกลัว ต่อการผิดพลาดของตนเหล่านี้  โดยยึดหลัก “ผิดเป็นครู”  จะต้องพยายามยกระดับมาตรฐานการทำงานของครูบุคลากร  ด้วยการส่งเสริมให้แต่ละคนเลือกทำงานหรือแก้ปัญหาที่มีความยากสลับซับซ้อนที่ต้องใช้ความคิดสูง  ใช้ความเพียรพยายามสูง  และพยายามให้แต่ละคนหลีกเลี่ยงงานหรือปัญหาที่ง่ายซึ่งใครก็สามารถทำได้  ส่งเสริมให้ครูเปลี่ยนแนวคิดในการประเมินผลนักเรียนแบบเก่าที่เน้นการให้คะแนนแก่คนที่ตอบคำถามถูกต้อง  โดยเฉพาะอย่างยิ่งคำถามหรือโจทย์ง่าย ๆ เพราะนักเรียนจะใช้ความพยายามในการเรียนรู้และใช้ความคิดน้อย  แต่ในทางตรงข้าม  ควรมีการให้คะแนนแก่นักเรียนที่เลือกทำโจทย์หรือปัญหาที่ยากแต่อาจได้คำตอบสุดท้ายอาจไม่ตรงกับที่ครูตั้งไว้ก็ได้ ทั้งนี้เพราะเด็กกลุ่มนี้จะต้องใช้ระดับความคิดและความพยายามสูงกว่าเด็กกลุ่มแรก  โดยเฉพาะจะได้กระบวนการ (Process)  คิดและการทำงาน   รวมทั้งสามารถมองเห็นทางเลือกต่างๆ ที่สามารถไปสู่คำตอบสุดท้าย  และที่สำคัญเด็กสามารถประยุกต์วิธีการไปใช้กับชีวิตจริงมากกว่าเด็กที่ได้คำตอบถูกต้องแต่ใช้ความพยายามน้อยกว่ามาก

 สรุปบทความ

                การเป็นหัวหน้าสูงสุดด้านการเรียนรู้ (ครูใหญ่)  ทำหน้าที่เป็นผู้นำทางวิชาการในอนาคตจะต้องเปิดกว้างสู่การเรียนรู้ใหม่ๆ  แม้บางอย่างอาจขัดแย้งกับความเชื่อหลักของตน  แต่ผู้นำ CLO จะต้องแสดงพฤติกรรมแบบอย่างทางวิชาการให้สอดคล้องกับสิ่งที่ตนพูดและอยากให้ครูแสดงพฤติกรรมด้านการสอนอย่างที่ตนต้องการ  ผู้นำจะต้องเรียนรู้ตลอดชีวิตหาความรู้ใหม่ๆ  ทางวิชาการ  นำความรู้ที่ได้มาสนทนากับครูอยู่เสมอเป็นการกระตุ้นให้ครูทำเช่นเดียวกับความคิดตน  การเป็นผู้นำสิ่งที่ต้องทำและขาดมิได้  คือ  การสร้างวัฒนธรรมสร้างสรรค์นวัตกรรมขึ้นในโรงเรียน  โดยทุกคนในโรงเรียนจะต้องมีส่วนร่วมในการทำ  เช่น  การทำวิจัยในชั้นเรียน  เพื่อนำผลที่ได้ไปปรับปรุงด้านวิชาการและการเรียนรู้ของนักเรียนด้วยเหตุนี้บทบาทของผู้นำแบบสร้างสรรค์จึงแตกต่างไปจากการเป็นครูใหญ่ในแนวคิดเดิม  ผู้นำจะต้องพยายามยกระดับมาตรฐานการทำงานของครูและบุคลากรด้านการส่งเสริมให้แต่ละคนแก้ปัญหาด้วยตนเอง  การส่งเสริมให้ครูเปลี่ยนแนวคิดในการประเมินผลนักเรียน

  

การนำไปใช้ประโยชน์

                1.  ครูได้ใช้ความสามารถของตนเองอย่างเต็มที่ในการเรียนการสอน 

                2.  ครูสามารถแก้ปัญหาด้วยตนเองได้ไม่ว่าปัญหานั้นจะสลับซับซ้อน

                3.  นักเรียนมีพัฒนาการในการเรียนรู้ได้มากขึ้น

                4.  เด็กสามารถตอบโจทย์ปัญหาได้ทั้งแบบง่ายและแบบยาก

                5.  เด็กสามารถประยุกต์วิชาไปใช้กับชีวิตประจำได้

 

 บทความบทที่  2  ภาวะผู้นำ และการเปลี่ยนแปลง

 

ภาวะผู้นำ และการเปลี่ยนแปลง

      

 

เขียนโดย ดร. ประพนธ์ ผาสุขยืด   
 

การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ เราทุกคนคงยอมรับว่าไม่มียุคสมัยใดที่การเปลี่ยนแปลงจะรวดเร็วและมีผลกระทบรุนแรงเท่าในปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงได้สร้างหายนะให้กับองค์กรหลายแห่งไม่เว้นแม้กระทั้งองค์กรที่เคยประสบความสำเร็จมาในอดีต ในขณะเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงก็ได้สร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับหลายองค์กรเช่นกัน ประเด็นเรื่องการอยู่รอดและการเปลี่ยนแปลงเป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์กันโดยตรง ดังคำกล่าวของ ชาร์ล ดาร์วิน ที่ว่า "ผู้ที่อยู่รอด มิใช่เป็นสายพันธ์ (Species) ที่แข็งแรงที่สุดหรือฉลาดที่สุด หากแต่ว่าเป็นผู้ที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุดต่างหาก"

การเปลี่ยนแปลงที่ว่านี้ หากจะมองในระดับบุคคลแล้ว คงจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดจะสำคัญและยิ่งใหญ่ไปกว่าการปรับเปลี่ยนมุมมอง (ทิฏฐิ) และทัศนคติ (Attitude) การรู้จักเปิดใจกว้าง ไม่ยึดติดอยู่กับความคิด หรือความรู้เดิมๆ ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ เป็นการเริ่มต้นสู่การเปิดรับสิ่งใหม่ด้วยใจที่ไม่อคติ (Bias) ประเด็นคำถามที่ตามมาก็คือ

ทำอย่างไรเราจึงจะเห็นและเข้าใจทุกสิ่งทุกอย่างตามที่เป็นหรือเกิดขึ้นจริง มิใช่เป็นการเห็นหรือเข้าใจตามที่เราต้องการจะเห็นหรือให้มันเป็น

ทำอย่างไรเราจึงจะสามารถใช้ทั้งความรู้และความรู้สึกควบคู่กันไปอย่างได้สมดุล

ทำอย่างไรเราจึงจะไม่ยึดติดอยู่กับรูปแบบจนอาจลืมสาระและวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของสิ่งนั้นๆไป

ทำอย่างไรเราจึงจะเห็นความจำเป็นของระบบ ของมาตรฐานโดยที่ไม่มองข้ามความงดงามอันเนื่องมาจากความหลากหลาย (Diversity)

เราจะต้องปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างไร เพื่อให้ได้มาซึ่งโครงสร้างองค์กรที่แบนราบ (Flat) ไม่สลับซับซ้อนไม่มีลำดับชั้นมากมาย เป็นองค์กรที่มีความยืดหยุ่น (Flexible) เป็นการบริหารงานโดยผ่านกระบวนการ (Process) อาศัยการทำงานแบบร่วมกันเป็นทีม แทนการบริหารงานแบบดั้งเดิมที่เน้นการดำเนินงานตามสายงาน (Function) เป็นหลัก ทำอย่างไรผู้บริหารถึงจะเข้าใจว่าระบบขององค์กรโดยแท้จริงแล้วเป็นระบบที่มีชีวิต เป็นระบบที่เปิด (Open System) ที่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา เป็นระบบที่จริงๆแล้วไม่อาจเขียนแทนได้ด้วยผังการไหลของงาน (Flowchart) หรือถ่ายทอดทุกอย่างผ่านคู่มือการดำเนินงาน (Procedure) หากแต่ว่าเป็นระบบที่ประกอบด้วยชีวิต จิตวิญญาณ ความรู้สึก ความสัมพันธ์ระหว่างกัน ที่มิอาจถ่ายทอดออกเป็นตัวหนังสือ หรือเขียนออกมาอยู่ในรูปแบบของเอกสารได้ทั้งหมด

 

การสร้างการเปลี่ยนแปลงในเรื่องดังกล่าวคงจะไม่ใช่เรื่องที่ง่าย หากเรายังใช้แต่หลักทางด้านการจัดการ (Management) อยู่ เพราะการจัดการนั้นจริงๆแล้วใช้ได้ผลดีเฉพาะกับสิ่งที่เป็นสิ่งของ (Things) เท่านั้น แต่เรื่องการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน ตัวอย่างเช่น เวลาเราพูดถึงการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร ก็เป็นเรื่องของคน การปรับเปลี่ยนระบบก็เกี่ยวกับคน การนำเทคโนโลยีมาใช้ก็เกี่ยวกับคนเช่นกัน ซึ่งเรื่องของคนนั้นหากจะให้ได้ผลแล้วจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องใช้สิ่งที่เรียกว่า ภาวะผู้นำ (Leadership) มากกว่าที่จะใช้การจัดการ ภาวะผู้นำหรือความสามารถในการนำนี้ถือว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงสำเร็จ หลายคนบอกว่าการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงนั้นควรจะต้องเริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์ที่ชัดและจูงใจก่อนเป็นอันดับแรก เพราะนั่นคือการกำหนดทิศทาง เป็นการวางเป้าหมายสำหรับอนาคต แต่สำหรับผมแล้วผมกลับเห็นว่าการสร้างศรัทธาต่างหากที่เป็นองค์ประกอบสำคัญที่จะทำให้การนำนี้สำเร็จ เพราะจากประสบการณ์ที่ผ่านมา ผมพบว่าแม้วิสัยทัศน์ที่สร้างขึ้นมานั้นจะดึงดูดและชวนให้ตื่นตาตื่นใจสักเพียงใดก็ตาม แต่หากคนทั่วไปไม่ยอมรับนับถือหรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว วิสัยทัศน์ที่วางไว้นั้นก็มักจะไร้ความหมาย ไม่มีน้ำหนัก ปราศจาก Momentum แต่ในทางตรงกันข้าม ถึงแม้วิสัยทัศน์หรือเป้าหมายที่กำหนดไว้อาจจะดูไม่ดึงดูดใจเท่าที่ควร แต่ถ้าหากคนมีความชอบ ความเชื่อ หรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว การเปลี่ยนแปลงนั้นๆก็มีโอกาสที่จะสำเร็จได้มากทีเดียว

คำถามที่ตามมาก็คือ "ศรัทธาเหล่านี้มาจากไหน เราจะสามารถพัฒนามันขึ้นมาได้อย่างไร" หากจะกล่าวโดยรวมแล้วศรัทธาเป็นเรื่องของ ความชอบ ความเชื่อ เป็นเรื่องของการยอมรับ เป็นเรื่องของใจ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีเหตุมีผลกำกับเสมอไป โดยหลักใหญ่ๆแล้วการที่คนผู้หนึ่งผู้ใดจะเป็นที่ยอมรับนับถือของคนทั่วไป บุคคลนั้นก็คงต้องมีอะไรที่เหนือ หรือโดดเด่นอยู่บ้าง เช่น อาจจะโดดเด่นในเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ประสบการณ์ หรือความรู้ความสามารถ ซึ่งคนทั่วไปก็จะให้ความสำคัญกับสิ่งเหล่านี้แตกต่างกันไป บางคนก็ให้ความสำคัญกับเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ในขณะที่บางคนกลับให้ความสำคัญกับเรื่องความรู้ความสามารถเป็นหลัก

แต่มีสิ่งหนึ่งที่ผู้คนส่วนใหญ่มักจะเห็นพ้องต้องกันว่าสิ่งนี้คือปัจจัยหลักในการสร้างศรัทธาให้เกิดขึ้นได้ในตัวผู้นำ สิ่งนั้นก็คือคุณสมบัติในเรื่องการเป็น "ผู้ให้" หากเราลองนึกถึงผู้นำในดวงใจของเรามาสัก 2-3 คน และลองพิจารณาถึงคุณสมบัติของการเป็นผู้ให้ของผู้นำในดวงใจที่เราเลือกมา ก็จะพบว่าส่วนใหญ่มักจะมีคุณสมบัติที่ว่านี้ค่อนข้างชัดเจน เราจะพบว่า ผู้นำที่แท้คือผู้ที่ให้โดยไม่หวังสิ่งใดตอบแทน แน่นอนที่สุดหากเรามองว่าธุรกิจคือการแข่งขัน เป้าหมายของการแข่งขันก็คือชัยชนะ ผู้เข้าร่วมแข่งขันทุกคนต่างก็ล้วนแต่ต้องการชัยชนะด้วยกันทั้งนั้น แต่สำหรับผู้นำที่แท้จริงแล้ว ชัยชนะที่เขาต้องการที่จะได้มานั้น เขามองมันในฐานะที่เป็นรางวัลสำหรับทุกคน มิใช่เพียงเพื่อตัวเขาเท่านั้น ผู้นำที่แท้ต้องการจะเห็นคนทุกคนที่ก้าวเดินไปพร้อมกับเขา มีความสุข ได้รับชัยชนะ ถึงแม้ว่าสายตาของเขาจะจับจ้องอยู่ที่ชัยชนะ แต่ก็เป็นชัยชนะเพื่อคนทุกคน เขาจะเป็นบุคคลที่คิดถึงตัวเองเป็นคนสุดท้ายเสมอ

 

หากท่านตั้งคำถามว่าในโลกนี้มีคนประเภทที่กล่าวมานี้ด้วยหรือ คำตอบก็คือ "มี" เพราะเราก็ยังคงพบเห็นคนประเภทนี้อยู่ในทุกยุคทุกสมัย เพียงแต่ว่าในปัจจุบันอาจจะมีให้เห็นไม่มากนัก เพราะผู้นำที่เราพบกันโดยทั่วไปมักจะเป็นผู้นำที่มาโดยตำแหน่งเป็นส่วนใหญ่ การที่ผู้นำจำเป็นต้องเป็น "ผู้ให้" นั้น เท่ากับเป็นการตอกย้ำให้เห็นเด่นชัดยิ่งขึ้นว่าผู้นำที่แท้จะต้องไม่เห็นแก่ตัว จะต้องไม่มองประโยชน์เฉพาะส่วนของตน หากผู้ใดยึดประโยชน์ส่วนของตนเป็นที่ตั้งย่อมเป็นเครื่องบ่งชี้ที่ชัดเจนว่าคนผู้นั้นย่อมมิใช่ผู้นำที่แท้จริง ผู้นำจำเป็นจะต้องเสียสละ (sacrifice) ภาวะผู้นำกับเรื่องการเสียสละเป็นสิ่งที่ถือว่าคู่กัน ไม่มีความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ใดๆ จะเกิดขึ้นได้ หากปราศจากซึ่งการทุ่มเทและการเสียสละ Ralph Emerson นักปรัชญาชาวอเมริกันได้กล่าวถึงสมดุลของการให้และการรับไว้ว่า "ในขณะที่เราให้หรือเสียอะไรบางอย่างไป เราก็มักจะได้อะไรบางอย่างมา และในขณะที่เราได้บางสิ่งบางอย่างมา เราก็มักจะต้องเสียบางสิ่งบางอย่างไปเสมอ" และด้วยอมตะวาจานี้เราจึงพบว่า ผู้ที่ให้มักจะเป็นผู้ที่ได้รับอะไรๆ อยู่เสมอ ทั้งๆ ที่ตัวเขาเองก็มิได้คาดหวังอะไรเป็นสิ่งตอบแทน เข้าทำนองที่ว่า "ยิ่งให้ก็ยิ่งได้รับ" ซึ่งส่วนหนึ่งของสิ่งที่เขาได้รับนี้ก็คือศรัทธาอันเป็นผลเนื่องมาจากความสามารถที่จะ "ซื้อใจ" ผู้ตามได้นั่นเอง

สรุปบทความ

การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้  เกิดขึ้นทุกยุคทุกสมัยการเปลี่ยนแปลงจะรวดเร็วและมีผลกระทบรุนแรง  การเปลี่ยนแปลงได้สร้างความหายนะให้กับองค์กรหลายแห่งไม่เว้นแม้กระทั้งองค์กรที่เคยประสบความสำเร็จมาในอดีต  บางครั้งการเปลี่ยนแปลงก็ได้สร้างโอกาสใหม่ให้กับหลายองค์กร  หากจะมองการเปลี่ยนแปลงในระดับบุคคลคงจะไม่มีอะไรสำคัญและยิ่งใหญ่ไปกว่าการเปลี่ยนแปลงมุมมอง (ทิฏฐิ) และทัศนคติ  ไม่ยึดติดอยู่กับความคิดความรู้เดิมๆ ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่และเป็นการเริ่มต้นสู่การเปิดรับสิ่งใหม่ด้วยใจที่ไม่มีอคติและเราสามารถปรับเปลี่ยนองค์กรให้ได้มาซึ่งโครงสร้างองค์กรที่แนบราบ  ไม่สลับซับซ้อนไม่มีลำดับชั้นมากเป็นองค์กรที่ยืดหยุ่น  ถ้าผู้บริหารเข้าใจว่าระบบขอองค์กรจริงๆแล้วเป็นระบบที่มีชีวิต  เป็นระบบเปิดที่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา  เป็นระบบที่ไม่อาจเขียนเป็นตัวหนังสือได้  แต่ประกอบด้วยชีวิต  จิตวิญญาณ  ความรู้สึก  ความสัมพันธ์ระหว่างกัน  การเปลี่ยนแปลงไม่จำเป็นต้องกำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและแรงจูงใจ  แต่บางครั้งการสร้างศรัทธาในตัวผู้นำที่เป็นองค์ประกอบสำคัญที่จะทำให้องค์กรนำไปสู่ความสำเร็จได้

 

การนำไปใช้ประโยชน์

                ความศรัทธาในตัวผู้นำอาจทำให้องค์กรเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น ผู้นำจะต้องมีความเสียสละ  เป็นผู้ให้  ไม่เห็นแก่ตัว  ไม่มุ่งที่จะเอาชนะแต่อย่างเดียว  เข้าใจในระบบการทำงานของบุคคลในองค์กร  แค่นี้ก็อาจนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้

  

บทความบทที่  3  ผู้นำคือสาเหตุแห่งความล้มเหลว

 

ผู้นำ...คือสาเหตุแห่งความล้มเหลว

วันพุธที่ 24 กันยายน 2008 เวลา 00:00 ข้อมูลธุรกิจ

ทีมงานคือผู้สร้างความสำเร็จ แต่ผู้นำ...คือสาเหตุแห่งความล้มเหลว!

ผมมีความเชื่อจากประสบการณ์และมุมมอง ที่อาจจะแตกต่างกับหลายๆ ท่านในเรื่องของ “ผู้นำ” อยู่อย่างหนึ่งว่า…ความสำเร็จของหน่วยงานและองค์กร เกิดจากความทุ่มเทและศักยภาพของคีย์แมนในหน่วยงานและทีมงานระดับปฏิบัติการ ทุกคนที่ร่วมแรงร่วมใจทำ มากกว่าศักยภาพของผู้นำสูงสุดในองค์กร

เพราะอะไรผมจึงมีมุมมองแบบนี้  เพราะผมเชื่อว่า วิสัยทัศน์  นโยบาย และ กลยุทธ์ที่ออกมาจากผู้นำ ไม่เพียงพอที่จะทำให้เกิดความสำเร็จ ถ้าปราศจากคีย์แมนและทีมงานที่จะแปรเปลี่ยนสิ่งที่ผู้นำคิดไปสู่การปฏิบัติ จริงได้อย่างมีประสิทธิภาพ…แต่ทุกครั้งที่เกิดความสำเร็จทั้งที่สำคัญและไม่ สำคัญขององค์กร…ผู้นำคือผู้ที่ได้รับเครดิตไปเต็มๆ ในขณะที่คีย์แมนและทีมงาน ก็ได้แต่ปิดทองหลังพระไปเหมือนเดิม

แน่นอนว่า ผู้นำก็มีส่วนที่ทำให้เกิดความสำเร็จ เพราะเป็นผู้กำหนดทิศทางต่างๆ แต่ปัจจัยแห่งความสำเร็จไม่ได้เกิดจากผู้นำเพียงคนเดียว….ในทางตรงกันข้าม หน่วยงานและองค์กรที่ประสบความล้มเหลวหรือถึงขนาดหายนะ ปัจจัยหลักๆ มักจะเกิดจากผู้นำหน่วยงานหรือผู้นำองค์กร

ตัวอย่างเช่น การรุกแบบก้าวกระโดดด้วยความโลภที่ทำให้เข้าใจผิดว่าเป็นโอกาส ย่อมทำให้องค์กรไปสู่ความล้มลุกคลุกคลานในสิ่งที่ไม่ใช่จุดแข็ง จนทำให้องค์กรล้มลง   หรือ การมีนโยบายเน้นประหยัดต้นทุนมากเกินไปจนทำให้คุณภาพของสินค้า บริการ ไปจนถึงคุณภาพของทีมงานลดลงจนกระทั่งสูญเสียลูกค้า

หรือแม้กระทั่งการเป็นผู้นำที่มีแต่ ความกร่าง ดื้อแบบดันทุรัง มั่นใจแบบไร้สติ  เก่งแต่เรื่องสร้างศัตรูแต่ปราศจากความสามารถในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ หรือสร้างพันธมิตร ย่อมเป็นจุดเริ่มต้นที่จะนำองค์กรไปสู่ความล้มเหลวได้อย่างง่ายดาย เพราะใครๆ ก็อยากเห็นผู้นำประเภทนี้ล้ม

หลายองค์กร ที่เคยล้มเหลวเพราะมีผู้นำที่แย่ๆ เมื่อมีการเปลี่ยนผู้นำก็กลับมาสู่ความสำเร็จได้ เหตุผลไม่ใช่เกิดจากความสามารถของผู้นำที่ปรับทิศทางหรือเปลี่ยนกลยุทธ์ แต่เหตุผลหลักๆ เกิดจากผู้นำคนใหม่รู้ว่า ไม่ควรทำอะไรที่จะนำไปสู่ความล้มเหลว และควรทำอย่างไรที่จะให้ทีมงานทุกระดับร่วมกันสร้างศักยภาพใหม่ จนนำไปสู่ความสำเร็จต่างหาก

ฉะนั้น…โดยส่วนตัวแล้ว ความสำเร็จของทุกหน่วยงาน ทุกองค์กร ผมมักจะให้เครดิตกับทีมงานทุกระดับ (ทีมงานระดับผู้บริหารหน่วยงานไปจนถึงทีมงานระดับปฏิบัติการ) มากกว่าให้เครดิตกับผู้นำสูงสุดขององค์กร

เพราะสิ่งที่ผมได้เห็นจากประสบการณ์ ผมเห็นความทุ่มเท ผมเห็นความมุ่งมั่น ผมเห็นความเหน็ดเหนื่อย การเสียสละอย่างมากจากเรื่องส่วนตัว เรื่องครอบครัวมาทุ่มให้กับหน่วยงานให้กับองค์กร เปรียบเทียบความเหนื่อยยากในการคิด ในการทุ่มเทของผู้นำสูงสุดแล้ว ผมก็ยังให้คะแนะทีมงานมากกว่าผู้นำสูงสุดอยู่ดี

ประเด็นของวันนี้ก็คือ ผู้นำสูงสุดทุกองค์กร ต้องตระหนักและ ลด ละ อัตตาว่า ทุกความสำเร็จเกิดจากตนเอง ทุกความล้มเหลวเกิดจากคนอื่น (ทีมงาน)  ต้องรู้ว่า ไม่ว่าท่านในฐานะผู้นำสูงสุดจะเก่งแค่ไหนก็ตาม ไม่มีทางที่จะทำทุกอย่างให้สำเร็จได้

กรุงเทพธุรกิจ ออนไลน์ : ธีรพล แซ่ตั้ง

แก้ไขล่าสุด ( วันจันทร์ที่ 04 มกราคม 2010 เวลา 16:18 )

 

สรุปบทความ

                เหตุผลที่ต้องมีการกำหนดวิสัยทัศน์  นโยบายและกลยุทธ์ของแต่ละองค์กรไม่เพียงพอที่จะทำให้เกิดความสำเร็จ  ถ้าปราศจากคีย์แมนและทีมงานที่จะแปรเปลี่ยนสิ่งสำคัญที่ผู้นำคิดไปสู่การปฏิบัติจริงได้อย่างมีประสิทธิภาพ  ทุกครั้งที่เกิดความสำเร็จทั้งที่สำคัญและไม่สำคัญผู้นำคือผู้ที่ได้รับเครดิตไปเต็มๆ  ในขณะที่คีย์แมนและทีมงานได้แต่ปิดทองหลังพระ  ผู้นำมีส่วนทำให้เกิดความสำเร็จเพราะเป็นคนกำหนดทิศทางแต่ปัจจัยแห่งความสำเร็จไม่ได้เกิดจากผู้นำเพียงคนเดียวในทางตรงกันข้ามหน่วยงานและองค์กรที่ประสบความล้มเหลาหรือถึงขนาดหายนะปัจจัยหลักๆ มักเกิดจากผู้นำองค์กรเพราะผู้นำที่มีแต่ความกร่าง  ดื้อแบบดันทุรัง  มั่นใจแบบไร้สติ เก่งแต่เรื่องสร้างศัตรูแต่ปราศจากความสามารถในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ  หรือสร้างพันธมิตรย่อมเป็นจุดเริ่มต้นที่จะนำองค์กรไปสู่ความล้มเหลวได้อย่างง่ายดาย

 

การนำไปใช้ประโยชน์  

                ผู้นำที่สามารถพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้  เหตุผลไม่ใช่เกิดจากความสามารถของผู้นำที่ปรับทิศทางหรือเปลี่ยนกลยุทธ์  เหตุผลหลังๆ  คือผู้นำรู้ว่าอะไรควรทำ อะไรไม่ควรทำ  อะไรที่จะนำพาองค์กรไปสู่ความล้มเหลว  และ ควรทำอย่างไรที่จะทำให้เกิดความสำเร็จในองค์กร  ผู้นำต้องตระหนักและให้ความสำคัญกับคีย์แมนและทีมงานทุกคน  ถ้าทุกคนร่วมมือกันก็จะนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ