GotoKnow
  • เข้าระบบ
  • สมัครสมาชิก
  • แผงจัดการ
  • ออกจากระบบ
GotoKnow

สอบเทียบความเข้าใจ แก้ไขความขัดแย้ง

การทำคุณภาพมีการสอบเทียบค่าความถูกต้องของเครื่องมือสำคัญๆทางการแพทย์เพื่อยืนยันว่าเครื่องมือชิ้นนั้นๆมีการให้ผลที่ถูกต้องจริง แล้วทำไมเราไม่ทำการสอบเทียบความเข้าใจเมื่อเรามอบหมายงานด้วย

เมื่อวันที่ 6 กันยายนที่ผ่านมามีการประชุมคณะกรรมการบริหารโรงพยาบาลประจำเดือนกันยายนและมีการนำเสนอสถานการณ์สำคัญโดยที่ไม่ได้บอกรายละเอียดไปว่าควรทำอย่างไรบ้าง ก็ปรากฎว่าข้อมูลส่วนหนึ่งไม่ค่อยตรงใจผู้บริหาร(ก็คือผมเอง)แล้วผมก็หงุดหงิดว่าเรื่องแค่นี้ก็ไม่เข้าใจ แต่พอเลิกประชุมกลับบ้านก็ได้มีโอกาสนั่งคิดก็พบว่าเราจะไปหงุดหงิดได้อย่างไร ใครจะมาเดาใจเราได้ถูกตรงทั้งหมด ถ้าเราไม่บอกแล้วก็คิดในอีกหลายๆสถานการณ์ก็พบว่าบางทีเหมือนจะเข้าใจแต่ไม่เข้าใจก็เลยได้จัดกิจกรรมนัดพบหัวหน้างานทุกคนในแต่ละกลุ่มงานเพื่อสรางความคาดหวังร่วมกันระหว่างผู้บริหารและผู้ปฏิบัติโดยฝ่ายแรกที่ได้ร่วมพูดคุยกันก็คือฝ่ายบริหารงานทั่วไป ก็ได้ประเด็นสำคัญๆมาเล่าให้ฟัง ดังนี้

สอบเทียบความเข้าใจ แก้ไขข้อขัดแย้ง
หลายครั้งที่ทำงาน เวลาแจ้งหรือมอบหมายให้เจ้าหน้าที่ไปทำงาน เรามักจะคิด(เข้าข้างตัวเอง)เสมอว่าพอเราพูดไปแล้วเขาจะเข้าใจแล้วทำตามที่เราบอกได้ตรงใจเรา และก็พบว่าหลายครั้งเช่นกันคนทำงานไม่เข้าใจ หรือเข้าใจแต่ไปคนละเรื่องก็มี การสื่อสารจึงมีความสำคัญยิ่งต่อความสำเร็จของการทำงาน ยิ่งต้องส่งต่อกันหลายช่วง ก็ยิ่งจะเพี้ยนๆไปจากเดิมเรื่อยๆ  เราก็มักจะลืมความจริงข้อนี้โดยเฉพาะพวกหัวหน้างาน(รวมทั้งตัวผมด้วย) พอบอกไปแล้วก็ถือว่าเข้าใจแล้วแต่พอเขาไปทำแล้วไม่ได้อย่างที่เราบอกก็พาลหงุดหงิดว่าลูกน้องไม่รู้เรื่อง ทั้งที่อาจจะเป็นเพราะเราเองพูดไม่รู้เรื่องเอง  ทำให้ผมนึกถึงการทำคุณภาพที่แนะนำให้มีการสอบเทียบค่าความถูกต้องของเครื่องมือสำคัญๆทางการแพทย์เพื่อยืนยันว่าเครื่องมือชิ้นนั้นๆมีการให้ผลที่ถูกต้องจริง แล้วทำไมเราไม่ทำการสอบเทียบความเข้าใจเมื่อเรามอบหมายงานด้วย นี่ก็เป็นที่มาของการนัดคุยกับหัวหน้างานของกลุ่มงานต่างๆทีละกลุ่มงานก่อนที่จะมีการสรุปผลงานประจำปีแล้วนำข้อมูลเหล่านั้นมาจัดทำแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ เพื่อซักซ้อมความเข้าใจระหว่างผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติและยืนยันกันให้ชัดว่าสิ่งที่ผู้ปฏิบัติทำตรงกับความคาดหวังของผู้บริหารหรือไม่ ไม่ใช่ปล่อยให้เดาใจกัน พอไม่ได้ดั่งใจก็ตำหนิกันแล้วก็พาลจะหมางใจกันไปเปล่าๆ  ผมเลือกที่จะพูดคุยกับฝ่ายบริหารงานทั่วไปก่อนเพราะเป็นงานที่เกี่ยวข้องกับทุกหน่วยในโรงพยาบาล ที่ต้องเข้าใจภารกิจที่ชัดเจนตรงกันไม่ใช่คนทำตั้งเป้าไว้อย่าง ผู้บริหารตั้งเป้าไว้อีกอย่าง เหมือนจะเข้าใจกันแต่ไปกันคนละเรื่อง ไม่งั้นจากฝ่ายบริหารงานทั่วไป จะกลายไปเป็นฝ่ายบริหารงานไปทั่ว อยากไปตรงไหนก็ไป ไม่ตรงทิศตรงทางของโรงพยาบาล ผมเริ่มการพูดคุยด้วยคำถามที่ว่าฝ่ายบริหารงานทั่วไปมีไว้เพื่อทำอะไร คำตอบคือเพื่อสนับสนุนการทำงานของงานต่างๆในโรงพยาบาลให้สำเร็จไปได้ด้วยดี คำว่าด้วยดีคืออย่างไร เขาตอบว่าสะดวก ทันเวลา ถูกต้อง มีประสิทธิภาพและพึงพอใจ  สิ่งที่เขาตอบนี่ก็คือเป้าประสงค์(Purpose) ของฝ่ายบริหารงานทั่วไป ซึ่งเขาตอบได้โดยไม่ต้องเปิดดูคู่มือคุณภาพ แล้วผมถามต่อว่าแล้วทำให้ใคร ก็คืออยากรู้ว่าลูกค้าของเขาคือใคร เขาก็ตอบได้ว่าทั้งเจ้าหน้าที่ภายในและบุคคลภายนอก เช่นงานพัสดุตอบว่าลูกค้าภายนอกก็เป็นพวกร้านขายวัสดุต่างๆ หรือคนที่มาติดต่องาน แล้วพอถามขั้นตอนหรือกระบวนการหลัก การสนับสนุนยุทธศาสตร์โรงพยาบาลก็ตอบได้ ฝ่ายบริหารงานทั่วไปประกอบไปด้วย 4 งานคือธุรการ พัสดุ การเจ้าหน้าที่ บริหารทั่วไป การเงินและบัญชี และยานพาหนะ และเราก็พบว่าจากการพูดคุยตรงนี้ทำให้เขามองเห็นความเชื่อมโยงของงานของเขาในฝ่ายเขาเอง และได้มองถึงขอบเขตของงานว่ามีแค่ไหน พยายามกระตุ้นให้เขามองก็พบว่าทุกงานไม่ได้มีผู้ปฏิบัติเฉพาะคนในฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่มีผู้ปฏิบัติแบบเขาในกลุ่มงานอื่นอีกและนั่นก็คือขอบเขตงานของเขาด้วย อย่างเช่นธุรการก็บอกว่างานประกัน งานส่งเสริมการเรียนรู้ ก็มีงานธุรการด้วย หรืองานการเงินก็มีงานทันตกรรม งานการแพทย์แผนไทย ร่วมทำด้วย ในส่วนของงานพัสดุ ก็มีงานบริการอาหาร งานจ่ายกลางและซักฟอก งานเภสัชกรรม งานทันตกรรม ศูนย์เครื่องมือแพทย์ งานชันสูตร งานรังสีวิทยามาเกี่ยวข้อง งานการเจ้าหน้าที่ก็มีงานส่งเสริมการเรียนรู้ มาเกี่ยวข้อง งานบริหารงานทั่วไปก็มีงานบริการสุขภาพชุมชน งานสุขศึกษาและประชาสัมพันธ์มาเกี่ยวข้อง งานยานพาหนะก็มีพนักงานขับรถสำรองมาเกี่ยวข้อง สรุปคือขอบเขตงานไม่ได้จำกัดวงอยู่แค่ในฝ่ายของตนเองเท่านั้น เวลาจะทำให้มีคุณภาพในงานของเขาจึงต้องดูไปถึงงานที่ให้คนอื่นเอาไปช่วยทำด้วย เป็นงานเขาที่แบ่งไปให้คนอื่นช่วยทำ ก็ชี้ให้เขาเห็นว่าเวลาจะสรุปปัญหาอุปสรรคของงานก็ต้องเชิญผู้มีส่วนเกี่ยวข้องเหล่านี้มาช่วยประเมินด้วยจึงจะได้ข้อมูลอย่างครบถ้วน ตรงกับการปฏิบัติในงานประจำจริงๆ นี่ก็คือการทำลายอาณาจักรแห่งตำแหน่งหรือฝ่ายที่ถือเป็นความไร้ความสามารถในการเรียนรู้ประการหนึ่ง ผมถามอีกประเด็นหนึ่งว่าความคาดหวังของผมในฐานะผู้บริหารต่อฝ่ายบริหารยังมีอีกไหม เขาก็มองหน้าผมอยู่พักหนึ่ง ผมก็บอกว่าการสนับสนุนให้ทุกงานทำงานได้เป็นการสนับสนุนให้แก่ผู้ปฏิบัติใช่ไหม คำตอบคือใช่ แล้วการสนับสนุนผู้บริหารล่ะทำได้อย่างไร เงียบ ผมก็เลยบอกว่าผู้บริหารมีหน้าที่ตัดสินใจ ถ้าจะตัดสินใจได้ดีต้องมีอะไร หลายคนร้องอ๋อแล้วบอกว่าต้องการข้อมูลใช่ไหม ผมบอกว่าใช่ ทุกงานก็บอกว่าเขามีข้อมูลตั้งหลายอย่างที่เขาเก็บไว้ ผมถามต่อว่าข้อมูลที่เก็บไว้ได้นำมาใช้ทำอะไรไหม  ข้อมูลดิบที่มีมากมายนั้นไม่ได้ช่วยผู้บริหารมากนักเพราะผู้บริหารไม่มีเวลาดู งานทุกงานต้องเอาข้อมูลที่มีมาประมวลผลด้วย จะได้เป็นข่าวสารที่มีจำนวนน้อยลงและมีประโยชน์มากขึ้น  ทุกคนเริ่มมองออกว่าสิ่งที่ผมต้องการคือการนำข้อมูลที่มีประเด็นสำคัญๆต่อการตัดสินใจมานำเสนอผมด้วยจึงจะเกิดประโยชน์ต่อโรงพยาบาล ไม่ใช่ทำข้อมูลเก็บไว้แล้วส่งให้ดูอย่างเดียวเป็นแค่Presenterเท่านั้น แต่ต้องวิเคราะห์หาสิ่งที่จะเอามาใช้ประโยชน์ต่อการตัดสินใจของผู้บริหารด้วย ผมบอกว่านี่แหละคือความรู้ เช่นพัสดุวิเคราะห์พบว่ามีการใช้วัสดุบางอย่างมากจนผิดปกติก็แจ้งให้ผู้บริหารทราบเพื่อจะได้ตัดสินใจอย่างไรต่อไป นี่แหละคือการจัดการความรู้ของจริงเพราะได้เกิดการเรียนรู้จากงานของตนเองแล้วเอาความรู้นั้นไปใช้ประโยชน์ สิ่งนี้สำคัญมากเพราะเป็นLearning by Doing ไม่ใช่ต้องไปจัดเวทีมาเล่ามาแลกกันอย่างเดียวเพราะอย่างนั้นมันก็จะออกห่างจากงานประจำไปเหมือนกัน เดี๋ยวจะมัวสนุกเพลิดเพลินกับการแลกเปลี่ยนนอกบ้านลืมการสร้างความรู้ใหม่จากงานประจำในบ้านตนเองไป  ผมชี้ประเด็นต่อว่าการสนับสนุนผู้ปฏิบัติและผู้บริหารนี่ก็คือความสำคัญของฝ่ายบริหารงานทั่วไป ที่แม้ไม่ได้เป็นผู้บริการต่อคนไข้ที่มารับบริการโดยตรงแต่ก็ช่วยให้ผู้ที่ให้บริการโดยตรงบริการได้ดีขึ้น เปรียบเหมือนรถยนต์ ผู้ให้บริการที่สัมผัสคนไข้โดยตรงเหมือนน้ำมันเชื้อเพลิงที่ทำให้เครื่องยนต์เดินได้ แต่ฝ่ายบริหารงานทั่วไปเปรียบเหมือนน้ำมันหล่อลื่นที่ช่วยให้เครื่องเดินเรียบไม่สะดุด รถยนต์จะขาดน้ำมันตัวใดตัวหนึ่งไม่ได้ แล้วก็ให้ดูภาพสายโซ่คุณค่า(Value chain)ซึ่งมีเป้าหมายไปสู่ประชาชนโดยมีกระบวนการหลักหรือกิจกรรมที่สร้างคุณค่าคือส่วนที่สัมผัสคนไข้โดยตรงกับส่วนที่เป็นกระบวนการหรือกิจกรรมสนับสนุนซึ่งทุกกิจกรรมงานในฝ่ายบริหารเกี่ยวข้องทั้งนั้นไม่ว่าจะเป็นการบริหารงบประมาณ(งานการเงินและบัญชี) การบริหารโครงสร้างกายภาพสิ่งแวดล้อมและความปลอดภัย(งานอาคารสถานที่ งานรักษาความปลอดภัย) การบริหารสารสนเทศและเวชระเบียน(งานธุรการ) การบริหารพัสดุ(งานพัสดุ,งานยานพาหนะ) การบริหารทรัพยากรมนุษย์(งานการเจ้าหน้าที่) และบอกด้วยว่าแม้ไม่ใช่กิจกรรมหลักหรือกิจกรรมที่สร้างคุณค่า แต่ก็ไม่ได้หมายความว่ากิจกรรมสนับสนุนจะเป็นกิจกรรมที่ไม่มีคุณค่า เมื่อได้มองเห็นความสำคัญของฝ่ายบริหารงานทั่วไปแล้ว ผมก็ได้เปิดประเด็นที่ว่าเมื่อมันสำคัญเราจะทำอย่างไรให้งานสำเร็จ จะสำเร็จได้ก็จะต้องมีขีดความสามารถหรือCompetency ที่เหมาะสมกับงาน(ข้อสำคัญขีดความสมารถที่กำหนดขึ้นจะต้องพัฒนาได้ ถ้าพัฒนาไม่ได้ไม่ถือเป็นขีดความสามารถเช่นต้องสูงไม่ต่ำกว่า 170 ซม. อันนี้ไม่ใช่ขีดความสามารถ) ให้ลองดูสิว่าที่เราทำงานนั้นสำเร็จได้ผลดีเพราะเรามีอะไรหรือควรจะมีอะไรตามที่เราเคยเห็นของที่อื่นที่เขามีผลงานดี ผมกำลังจะฝากให้เขาไปถอดบทเรียนว่าในแต่ละงานนั้นต้องมีCompetencyอะไรบ้าง ในส่วนของขีดความสามารถหลัก(Core competency)ที่ทุกคนในโรงพยาบาลต้องมีได้กำหนดไว้ให้แล้ว แต่ต้องมากำหนดขีดความสามารถตามบทบาท(Role Competency)ทั้งผู้บริหารและผู้ปฏิบัติในแต่ละงานเช่นหัวหน้าพัสดุต้องมีอย่างไร ผู้ปฏิบัติงานพัสดุต้องมีอย่างไรซึ่งหัวหน้างานและหัวหน้าฝ่ายต้องร่วมกันกำหนดขึ้น และต้องกำหนดขีดความสามารถตามหน้าที่(Functional competency)ในแต่ละตำแหน่งงานต้องมีขีดความสมารถแบบไหนจึงจะทำงานนั้นได้สำเร็จดี เช่นเจ้าหน้าที่ธุรการต้องมีความสมารถอะไรบ้างจึงจะทำงานธุรการให้สำเร็จได้ ซึ่งหัวหน้างานและผู้ปฏิบัติจะต้องช่วยกันคิดวิเคราะห์ออกมา ซึ่งจะทำให้ทุกคนในฝ่ายได้ร่วมกันถอดบทเรียนเพื่อหาขีดความสามารถออกมา เมื่อได้ขีดความสมารถแล้วจึงค่อยมากำหนดคะแนนและเกณฑ์การประเมินว่าจะได้ 1 หรือ 5 จะมีคำอธิบายอย่างไร สมมุติว่าถ้ากำหนดว่าเจ้าหน้าที่พัสดุต้องสัมพันธ์กับฝ่ายอื่นเยอะต้องมีขีดความสามารถตามบทบาทข้อหนึ่งคือมีพฤติกรรมบริการที่ดี ถ้าจะประเมินก็ต้องบอกว่าในแต่ละคะแนนหมายถึงอย่างไร เช่น1 คือสีหน้าธรรมดา 2 คือสีหน้าธรรมดา พูดคุยน้ำเสียงปกติ ไม่มองหน้า3 คือสีหน้าธรรมดา พูดคุยปกติ มองหน้า4 คือมองหน้า สบตา ทักทาย 5 คือมองหน้า สบตา ทักทาย ยิ้มแย้ม เป็นต้น  สิ่งที่ผมเขียนเล่ามานี้ก็จะชี้ให้เห็นว่าเวทีจัดการความรู้ที่แนบแน่นกับงานประจำก็สามารถทำได้ง่ายๆ แค่มองตนเองทบทวนตนเองแล้วถอดความรู้ออกมา

 

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย 

คำสำคัญ (keywords): uncategorized
หมายเลขบันทึก: 3741
เขียน:
แก้ไข:
อ่าน:
สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการ

ความเห็น (0)