หลักสูตร พัฒนาสมรรถนะผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายของ กฟผ. รุ่นที่ 6


สวัสดีครับชาว Blog และลูกศฺษย์ กฟผ. ที่รักทุกท่าน

 

         ผมรู้สึกตื่นเต้นและแอบภูมิใจที่ได้กลับมาทำงานด้านการพัฒนา "คน" ให้แก่ กฟผ. อีกครั้ง ครั้งนี้เป็นการทำงานต่อเนื่องเป็นรุ่นที่ 6 แล้ว คือผมได้จัดโครงการพัฒนาผู้นำและผู้บริหารของ กฟผ. ในระดับผู้อำนวยการ 3 รุ่น และในระดับผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายอีก 3 รุ่น ซึ่งในแต่ละครั้งที่จัดผมได้เรียนรู้ร่วมกับลูกศิษย์ของผมมากมาย

 

 

 

           ต้องขอขอบคุณท่านผู้ว่าการ กฟผ. และอดีตผู้ว่าการฯ อีก 2 ท่าน คือ ท่านไกรสีห์ กรรณสูต ท่านสมบัติ ศานติจารี และผู้ว่าฯ สุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์ ท่านผู้ว่าคนปัจจุบันที่เป็นลูกศิษย์รุ่น 2 ของผม ทุกท่านน่าชื่นชมที่มีปรัชญาและความเชื่อว่า "คนเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีค่ามากที่สุดขององค์กร" และผมเชื่อว่าการพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ใน กฟผ. อย่างต่อเนื่องจะเป็นพลังในการขับเคลื่อนให้ กฟผ. เติบโตอย่างยั่งยืนได้แน่นอน

 

           สำหรับการพัฒนาสมรรถนะผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย รุ่นที่ 6 ในปีนี้ ผมก็หวังว่าจะมีสิ่งที่เราจะได้เรียนรู้ร่วมกันเพื่อประโยชน์ในการทำงานของ กฟผ. และเป็นการสร้างที่สร้างความสุขให้แก่คนไทยต่อไป และผมขอให้ทุกท่านใช้ Blog นี้เป็นคลังความรู้ของพวกเราครับ

 

 

 

 

 

                                                        จีระ หงส์ลดารมภ์

 

 

 

 

 

 บรรยากาศการปฐมนิเทศและการเรียนรู้

วันที่ 2 มีนาคม 2553

 

 

คุณสุทัศน์ ปัทมศิริวัฒน์ผู้ว่าการ กฟผ.และลูกศิษย์รุ่นที่ 2

 

 


 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

 

เลขาธิการมูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศและผู้บูรณาการความรู้ 

 

 


 ภาพบรรยากาศเปิดงาน 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

  

 


บรรยากาศปฐมนิเทศ

 

 

 อ.จีระ ให้ผู้เข้าอบรมแต่ละกลุ่มแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับหลักสูตร

 

 

 

 

 

 

 

  

 

  

 

 

 

 

 

   

 

  

 

 


 

  ทีมงานฝ่ายฝึกอบรม กฟผ.

 

 

 

 


 

 

หัวข้อ  จากแนวคิดทางการตลาดสู่การปรับใช้กับการทำงานของ กฟผ.

 

โดย  ศาสตราภิชาน ไกรฤทธิ์  บุณยเกียรติ

 

 

 

 

 


บรรยากาศ welcome party

 

 

 

 

 

 

 

 


บรรยากาศการเรียนรู้ วันที่ 3 มีนาคม 2553

หัวข้อ   ภาวะผู้นำและประสบการณ์การบริหารงานของข้าพเจ้า

 

โดย      คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์    

 

 

 

 

 


หัวข้อ     ทิศทางเศรษฐกิจไทย…กับการปรับตัวของ กฟผ.

 

โดย       หม่อมราชวงศ์ปรีดิยาธร เทวกุล <h4 style="text-align: left;"> </h4><p style="text-align: left;"></p><p> </p>

 

 

 


หัวข้อ     เรียนรู้เรื่องโรงไฟฟ้านิวเคลียร์..คุณประโยชน์และผลกระทบต่อสังคมไทย

โดย       ดร.กมล ตรรกบุตร 

 

 

 

 


หมายเลขบันทึก: 339639เขียนเมื่อ 24 กุมภาพันธ์ 2010 14:24 น. ()แก้ไขเมื่อ 6 กันยายน 2013 22:29 น. ()สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-อนุญาตแบบเดียวกัน


ความเห็น (178)

 

อยากรู้วิธีการทำให้โรงไฟฟ้าสร้างได้และได้รับการยอมรับจากสังคมและชุมชน

 

ดีที่เอาชนะอุปสรรค

 

อาจารย์พยายามให้เราค้นหาตนเอง ควรสรุปว่าผู้นำกฟผ.ควรเป็นอย่างไร

 

  • หลักสูตรผู้นำ ทุกวินาทีเป็นการพัฒนาตัวคุณเอง
  • ในรุ่น 6 ท่านสุทัศน์กับผมจะมาคุยกัน
  • หลักสูตรนี้คือการปรับปรุงพฤติกรรมของเรา ต้องตกลงกันให้รอบคอบ
  • เรามีปัญหา generation คนรุ่นหลังเขาไม่ได้คิดแบบคุณ ไม่มีความจงรักภักดี อาจถูกอิทธิพลทางการเมือง ต้องสร้างผู้สืบทอด
  • ต้องข้ามศาสตร์
  • จะใช้เวลา 50% เอาชนะอุปสรรค ควรคิดว่าทำอย่างไรจึงจะสำเร็จ
  • กฟผ.มีการพัฒนาคนดี แต่มักพบอุปสรรคเช่น กฎระเบียบมากมาย วัฒนธรรมองค์กร
  • ต้องมีการเรียนที่นำไปสู่ execution

 

 

  • หลักสูตรมีวิทยากรที่มีประสบการณ์และความรู้มากมาย
  • หลักสูตรต้องเน้นธรรมาภิบาลด้วย
  • อยากวิเคราะห์สมรรถนะตนเอง และกำจัดจุดอ่อนเป็นกระบวนการต่อเนื่อง

 

  • กฟผ.ควรเชิญวิทยากรไปร่วมโครงการหรือดูงาน ควรมีนักพลังงานภาคประชาชน
  • รัฐมิซูรามต้องการให้กฟผ.ไปทำพลังงานน้ำให้
  • เราเน้นในนวัตกรรมสังคม
  • อยากมาช่วยโค้ช อยากให้มีโลกทัศน์กว้าง

 

หลักสูตรครอบคลุมดี อยากให้มี HPO (High Performance Organization), CSR

 

กพ และ ปตท.มา ได้ทำ HPO แล้ว

Workshop2 หาวิธีการสร้างผู้นำกฟผ.

 

  • ผู้นำต้องช่วงชิงความได้เปรียบในขณะที่คู่แข่งกำลังวุ่นวาย
  • ค้นหาผู้เหมาะสม สร้างให้ได้รับความรู้แล้วพัฒนาบุคลิกภาพ
  • จัดเตรียมโครงสร้างระบบงานรองรับ มี job description, job profile
  • ต้องกำหนด career path ชัด
  • ควรกำหนด job rotation จะทำให้พนักงานรู้จักธุรกิจของเราดีขึ้น

 

  • บุคลิกภาพเป็นเรื่องสำคัญ เราเด่นในองค์กร แต่อยู่ข้างนอกแล้วเสียเปรียบ ต้องมีความทันเหตุการณ์
  • อย่ามองแค่องค์กรเท่านั้น
  • การสร้างองค์กรยืดหยุ่นสำคัญ
  • job rotation ทำได้ยาก เพราะโครงสร้าง
  • ต้องรู้จักเก็บเกี่ยวจากการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

 

  • กฟผ.มีคนเก่งและดีมาก แต่ขาดการจัดการ Succession Plan สำคัญ กำหนดวาช่วงใดต้องการคนแบบใด ต้องสร้าง successor ในแต่ละช่วง
  • ควรมีการสร้าง successor ข้ามสายงานด้วย
  • กฟผ.มองว่าตนเก่งและเลิศ ติดกับความสำเร็จในอดีต ไม่สร้างบุญใหม่ๆขึ้นมา เกิดจากผู้นำด้วย
  • กฟผ.ต้องเป็นตัวขับเคลื่อน
  • ต้องสร้างผู้นำให้เหมาะกับบริบท เพราะสร้างความแข็งแกร่งให้กับประเทศ
  • อย่าโปรโมทคนโดยเน้นความอาวุโสอย่างเดียว
  • ช่วง transition ต้องมีผสมกันทั้งความสามารถและความอาวุโส

 

  • ผู้นำต้องมีภาพกว้าง เพิ่มทักษะบริหารจัดการ
  • ต้องมีบรรยากาศเอื้ออำนวยให้คนเข้ามาทำงาน
  • Talent management ต้องรู้จักบริหารคนเก่ง

 

  • ตอนนี้สร้างโรงไฟฟ้าได้ยาก เพราะมีการเรียกร้องจากฝ่ายต่างๆ
  • วันนี้บริบทการบริหารเปลี่ยนไปแล้ว
  • ใช้ outside in วิเคราะห์ว่าสังคมต้องการอะไร เพื่อกำหนดผู้นำ
  • ใช้ Inside out หัวหน้าส่งเสริมบรรยากาศการเรียนรู้ ให้เขามีประสบการณ์ทำงาน มี rotation ให้เรียนรู้งานในองค์กร
  • มีระบบพัฒนาตัวเองให้เหมาะสมบริบท

 

  • ความคิดเรื่องผู้นำของคุณก้าวหน้าไปไกลมากแล้ว
  • จะใช้ความคิดรุ่น 6 ไปหารือกับท่านสุทัศน์

 

  • คัดสรร ตั้งแต่ระดับแรกเข้า โดยมองว่า รับคนดีเป็นหลัก มีความคิดสร้างสรรค์ ผู้บริหารกำหนดทิศทางให้ทราบว่าผู้นำควรเป็นอย่างไรในแต่ละระดับเพื่อเลือกให้เหมาะสม
  • ส่งเสริมเพื่อปิดจุดอ่อนของแต่ละคน แล้วเน้นจุดแข็ง

 

  • ถ้าคัดสรรคนเข้ามาเหมือนสมัยเก่าก็ดี ต้องมีนโยบายดึงคนเก่งเข้ามา
  • ต้องดูแลไม่ให้ดาวรุ่งตกราง เป็นพี่เลี้ยงช่วยให้เขายั่งยืน

 

  • มี Role model ผู้นำกฟผ.มาพิจารณาว่าแต่ละท่านมีจุดเด่นอะไร นำมาประยุกต์ได้
  • อย่างไร หาวิธีการสอน ให้โอกาสคนรุ่นใหม่ แล้วศึกษาว่าแต่ละคนว่ามีจุดเด่นอะไร ฝึกเขาให้มีโอกาสเป็นผู้นำ      

 

  • ต้องรู้ตนเองก่อน และทราบบริบทที่เปลี่ยนไป
  • ผู้นำต้องมีจังหวะฉกฉวย ซึ่งสอนยาก
  • ผู้นำต้องผ่านความเจ็บปวดมาก่อน
  • ควรนำไปทำกรณีศึกษาผู้นำทุกระดับ
  • ไม่ว่าจะอยู่ในระดับใดต้องให้คนอื่นเป็นเลิศ อย่าหลงตัวเอง
นรรัตน์ นราภิรมย์ขวัญ

ตอบการบ้าน 1 ดังนี้ครับ

( ข้อ 1) 3 เรื่องจาก 8 บทเรียนผู้นำของ Mandela ที่เหมาะกับบริบทของ กฟผ.คือ

1.มีภาพลักษณ์ที่ดี

2.มีการประนีประนอม ไม่เน้น ถูก-ผิด แบบ 100%

3.รู้ว่าจังหวะไหน จะพอ หรือ จะถอย

( ข้อ2) 3 ข้อที่ Mandela ไม่ได้พูดถึง แต่เหมาะกับ กฟผ.คือ

1.เป็นคนเก่ง คนดี

2.มีคุณธรรม

3.มีความคิดสร้างสรรค์

ภาวะผู้นำของMandelaที่ กฟผ.มี

1. ต้องมีภาพลักษณ์ที่ดี

2. มีการประณีประนอมที่เหมาะสม

3. ผู้นำควรจะใกล้ชิดกับเพื่อนร่วมงานและผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย

ภาวะผู้นำที่ กฟผ. ควรมีเพิ่ม

1. มีวิสัยทรรศน์กว้างไกล รอบด้าน

2. มีคุณธรรม จริยธรรม

3. มีสติปัญญา ความรู้ และความคิดสร้างสรรค์

เมธาพันธ์ ชาลีกุล

ผู้นำที่ Mandela พูดไว้ที่ กฟผ.มีอยู่

1.เป็นผู้นำอยู่ข้างหน้า ต้องรุกได้แต่ต้องตั้งรับและไม่ประมาท

2.มีภาพลักษณ์ที่ดี

3.ไม่เน้นถูกผิด 100 เปอร์เซนต์

Mandela ไม่ได้พูดแต่เหมาะกับ กฟผ. คือ

1.ขึ้นเป็นผู้นำต้องเสมอต้นเสมอปลาย

2.พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงเมื่อเห็นว่าที่ดำเนินการอยู่ไม่ถูกต้อง

3.ผู้นำที่มีความสามารถ ไม่ได้มาเพราะการเมือง

นายพัฒนา อโศกานันท์

ตอบการบ้าน

3 เรื่องจาก 8 ประเด็นของความเป็นผู้นำของ Mandela ที่เหมาะกับบริบทของ กฟผ.คือ

1. ความกล้าหาญ ที่ต้องกล้าคิด กล้าเปลี่ยนแปลง พร้อมจุดประกายและเป็น Role model ที่มุ่งมั่นนำการเปลี่ยนแปลง

2. จัดการบริหารผู้ที่ขัดขวาง หรือมีความเห็นตรงข้าม ด้วยการศึกษาถึงประวัติ ภูมิหลัง และความต้องการที่แท้จริงของเขา

3. ภาพลักษณ์ที่ดี โปร่งใส เป็นธรรม ตรวจสอบได้

นายสมเกียรติ ตั้งเจริญสุขจีระ

ตอบการบ้านอาจารย์

บทเรียนจากแนวทาง Mandela ที่สามารถนำมาใช้กับ กฟผ. ได้เช่น

1.ผู้นำต้องมีภาพลักษณ์ที่ดี

2.อย่าไปเน้นว่าฃถูกหรือผิดแบบ 100% แต่ควรหาทางตกลงให้ได้แบบ Win-Win

3.ต้องรู้จักว่าจังหวะไหนจะ พอ หรือ ถอย

ประเด็นเพิ่มเติมที่ควรจะนำมาเสริมเพิ่มเติมเช่น

1.ผู้นำต้องแข็งแกร่งและไม่ย่อท้อต่ออุปสรรคที่เผชิญ

2.สามารถจะแสวงหาประโยชน์และโอกาสให้แก่องค์กรจากปัญหาที่เกิดขึ้น

3.การตัดสินใจใดๆ ต้องสามารถมองภาพผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นให้กว้างและครอบคลุมทุกด้านทั้งด้านบวกและลบ

เรียน อาจารย์ ศ.ดร.จีระ

กระผมขอตอบคำถามใน Workshop ของอาจารย์ ดังนี้ครับ

โจทย์ข้อ1.จงเลือก 3 ใน 8 ประเด็นของความเป็นผู้นำของMandela ที่เป็นประโยชน์ต่อ กฟผ.

ตอบ 1.ความกล้าหาญ ผู้นำ กฟผ.ต้องมีความกล้าหาญที่จะปรับปรุง เปลี่ยนแปลง ระบบ ระเบียบ กฎเกณฑ์ หรือแม้แต่โครงสร้างองค์กรเดิม หากจำเป็นต้องให้เกิดความสอดคล้องกับสภาวการณ์ปัจจุบัน และในอนาคต เป็นทั้งผู้จุดประกายและ Role Model ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

2. การจะอยู่อย่างผู้นำต้องใกล้ชิดกับเพื่อน ต้องตระหนักในความเป็นจริงที่ว่า ผู้ใดจะอยู่โดดเดี่ยวโดยลำพังได้ งานที่ยิ่งใหญ่จะสำเร็จได้ต้องรวมพลังและน้ำใจจากผู้ปฏิบัติงานทุกคนและทุกระดับ เพราะนอกจากงานจะสำเร็จได้แล้ว คนที่ร่วมทำงานก็จะมีความสุขร่วมด้วยเช่นกัน สำหรับคู่แข่งขันก็ต้องรู้และเข้าใจเขาให้ได้ เพื่อสามารถป้องกันการแข่งขันหรือปรับเปลี่ยนให้เขามาเป็นเพื่อนกับเราก็อาจเป็นได้

3. ผู้นำต้องมีภาพลักษณ์ที่ดี บุคลิกภาพ ท่าทางการ เดิน ยืน นั่ง การพูดคุยเจรจา ต้องสง่างาม มีความเป็นกันเอง การแต่งกาย เสื้อผ้า หน้า ผมดูดีเหมาะสม

โจทย์ข้อ2.จงเลือก 3 ประเด็นของความเป็นผู้นำ ที่Mandela ไม่ได้กล่าวถึง

ตอบ 1. ผู้นำควรเป็นผู้ที่มี วิสัยทัศน์ มองการณ์ไกล ทันยุคทันเหตุการณ์ มีทัศนคติเชิงบวก เพราะต้องนำพาองค์กรสู่อนาคต

2. ผู้นำควรเป็นผู้ที่มีความซื่อสัตย์ ยุติธรรม มีคุณธรรม และจริยธรรม เป็นที่พึ่ง และเป็นผู้สร้างขวัญกำลังใจของผู้ใต้บังคับบัญชาได้

3. . ผู้นำควรเป็นผู้ที่รับฟังความเห็นและยอมรับความจริง การสื่อสารสองทางกับผู้คนรอบด้าน จะช่วยให้เกิดมุมมองที่อาจแตกต่างไปจากที่ตนเองคิดโดยลำพังได้ และแม้ในความเป็นจริงจะพบกับอุปสรรคปัญหาก็พร้อมและยินดีที่จะเผชิญกับความจริงที่เกิดขึ้น

จาก นาย กฎชยุตม์ บริบูรณ์จตุพร EADP6 03/03/53

นายสุวิน อัจจิมางกูร

ข้อ1. "3 ใน 8 ประเด็นของความเป็นผู้นำของMandela ที่เป็นประโยชน์ต่อ กฟผ"

- ความกล้าหาญ ในการนำองค์กรไปสู่เป้าหมายที่กำหนด โดยเป็นผู้จุดประกายทั้งในทางความคิดและทางปฏิบัติ

- มีภาพลักษณ์ที่ดี โดยเฉพาะในด้านความซื่อสัตย์

- เป็นผู้นำที่รู้จักจังหวะในการนำองค์กรให้ก้าวเดินได้อย่างมั่นคง

ข้อ2. "3 ประเด็นของความเป็นผู้นำ ที่Mandela ไม่ได้กล่าวถึง"

- การวางแผนและการตัดสินใจ

- การจูงใจ

- การสร้างทีมงาน

นายสุวิน อัจจิมางกูร EADP6

วันทนีย์ ลิ้มโภคา

การบ้าน

บทเรียนผู้นำของ Mandela ที่สามารถนำมาใช้กับ กฟผ.

1.การเป็นผู้นำอย่าไปเน้นขาวหรือดำ แบบ 100% บางครั้งต้องมีทางออกที่จะพบกันครึ่งทาง

2.จัดการบริหารศัตรู

3.ความกล้าหาญ

3 ข้อที่ไม่มี

1. การสร้างทีมงาน

2. การบริหารเวลา

3. CSR

นายพัฒนา อโศกานันท์

ตอบคำถามเพิ่มเติม

3 ข้อ ที่ในบทความ (Mandela) ไม่ได้กล่าวถึงแต่ผู้นำ กฟผ.ควรมี

1. ไฝ่รู้ / รอบรู้

2. มุ่งมั่น

3. มืออาชีพ

กิตติพนธ์ ช่วงอรุณ

ประเด็นผู้นำที่สนใจของ Mandela คือ

1. การบริหารศรัตรู หรือ คู่แข่ง ซึ่งต้องรู้จักเขาอย่างแท้จริง ลึกๆ หากเป็นไปได้ในบางเรื่องก็อาจเปลี่ยนศัตรูให้ Partner ได้ก็ดี

2. ภาพลักษณ์ที่ดี สามารถสร้างความเคารพ ศรัทธา น่าเชื่อถือ ทำให้ง่ายต่อการดำเนินการต่อๆ ไป

3. จังหวะไหนจะ "พอ" หรือ "ถอย" ความพอดี พอเหมาะ และ ถูกเวลา น่าจะนำมาซึ่งความสำเร็จ

ประเด็นที่ไม่ได้กล่าวถึง

1. ความยุติธรรม

2. การสื่อสารที่ดี

3. คุณธรรมและจริยธรรม

ตอบการบ้าน

กรณีศึกษาMandela

คุณลักษณะผู้นำ

1.มีความปรารถนาที่จะนำ มีความมุ่งมั่นที่จะทำการสิ่งใดให้สำเร็จ ( Desire to Lead or Motivation)

2.มีความกล้าหาญ ในสิ่งที่ถูกต้องและกล้าหาญที่จะริเริ่มการเปลี่ยนแปลง

3.มีความสามารถในการตัดสินใจ (Decisiveness) รวดเร็ว ถูกต้อง และถูกจังหวะ

คุณลักษณะเพิ่มเติม 3 ข้อ

1.ความคิดสร้างสรรค์ มีวิสัยทัศน์กว้างไกล (Creativity & Vision)

2.มีสติปัญญา เฉลียวฉลาด (Intelligence Capacity) และมีความสามารถ มีความรอบรู้ ทันต่อเหตุการณ์

3.มีความสามารถในการประเมินตนเอง ประเมินสถานะการณ์ และประเมินความสามารถผู้ใต้บังคับบัญชา(Accurate assessment)

พัชรี ประไพตระกูล

3 ประเด็นหลักของความเป็นผู้นำของ Nelson Mandela ที่สามารถนำมาปรับใช้งานที่ กฟผ. คือ

1) ผู้นำ กฟผ. ต้องก้าวมาอยู่ข้างหน้า แสดงวิสัยทัศน์ แสดงตัวตน/เจตนารมณ์ ส่งสัญญาณให้เห็นความมุ่งมั่นที่ชัดเจน รวมทั้งพร้อมที่จะปกป้ององค์กรและคน กฟผ. ในทางที่ถูกต้อง เหมาะสม

2) ในสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงซึ่งผู้ผลิตไฟฟ้าเอกชนร่วมมีบทบาทเชิงรุกมากขึ้น การให้ความสนใจ/รู้จักคู่แข่งเป็นเรื่องที่สำคัญอย่างยิ่งของผู้นำ กฟผ. เพื่อเรียนรู้ที่จะอยู่ร่วมกันโดยประสานความคิดและประโยชน์แบบ Win-Win รวมทั้งศึกษา วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งเพื่อนำมาพัฒนา กฟผ.

3) ผู้นำ กฟผ. ต้องรู้จักจังหวะที่จะ “พอ” และ “ถอย” จากการวิเคราะห์สถานการณ์ สภาพแวดล้อม โดยเฉพาะในการปฏิสัมพันธ์กับ Stakeholders

3 ประเด็นที่ต้องการเสริม ได้แก่

1) มีความกล้าหาญที่จะวิเคราะห์ ยอมรับ และเปลี่ยนแปลงจุดอ่อนของทั้งตนเองและองค์กรเพื่อการพัฒนา กล้าหาญในการปกป้องผลประโยชน์ขององค์กรและประเทศชาติ กล้าหาญในการบริหารจัดการความเสี่ยง และกล้าหาญที่จะเป็นผู้นำภายใต้สภาวะที่มีความกดดัน

2) มีการสื่อสารสองทาง เพื่อทำความเข้าใจ และรับความคิดเห็น ข้อเสนอแนะ

3) มีวิธีการ / ให้ความสำคัญในการสรรหา จูงใจ และรักษาคนดี คนเก่งมาทำงานให้องค์กร

ขอเพิ่มคุณสมบัติสำคัญมากอีก 1ข้อ ค่ะ

คือ

- ต้องมีคุณธรรม มีความซื่อสัตย์ และโปร่งใส

สรุป Learning Forum หัวข้อ จากแนวคิดทางการตลาดสู่การปรับใช้กับการทำงานของกฟผ. โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ ในวันที่ 2 มีนาคม 2553

  • กฟผ.ต้องใช้คติการบริหารเชิงธุรกิจ
  • การตลาดมีความสำคัญพอๆกับส่วนอื่น ต้องพยายามสร้างสมดุล เปรียบได้กับรถยนต์ ล้อหน้า คือ ธุรกิจต้องขายเป็นและผลิตเป็น มีโรงงานเป็นสัญลักษณ์ สร้างความมั่งคั่งที่เป็นรูปธรรม ให้ Output สร้างเป็นสินค้าตอบสนองความต้องการคนจำนวนมาก ทำให้ฝ่ายโรงงานมีอำนาจมาก แต่คนไทยรู้ต่อมาว่าโรงงานกลายเป็นหนี้สินทันที
  • ยุคก่อนปี 40 เน้น Economy of Scale ใครใหญ่ ใครอยู่ มีการควบรวมกิจการ
  • โรงงานวิ่งอยู่ 70-80% แต่ operation run กว่า 60% ทำให้กลายเป็นหนี้สิน ทำให้การผลิตอยู่เป็นล้อที่สอง
  • การขายเป็นต้องใช้กระบวนการต่างๆ มาตามความต้องการของมวลชน เปลี่ยนจากสร้างโรงงานเป็นการสร้างยี่ห้อ
  • วิธีที่ทำให้คนรู้คุณค่าไฟฟ้าก็คือ ไฟฟ้าดับ ในสังคมไฮเทค ไฟฟ้าคือชีวิต ไม่ใช่แค่สินค้า
  • ล้อหน้าต้องคู่กันระหว่างผลิตกับการขาย
  • การขายคือการตลาดขั้นพื้นฐาน
  • ล้อหลังคือ เงิน ก็สำคัญ การบัญชียังไม่เปลี่ยนรูปแบบ ถือเป็นประวัติศาสตร์ธุรกิจ รัฐวิสาหกิจไม่ค่อยมีปัญหาเรื่องบัญชี
  • บัญชีแสดงถึงฐานะ (Balance sheet) ฝีมือ (กำไร ขาดทุน) และชีวิตชีวาองค์กร (Cash flow)
  • อีกล้อหลังคือ คนในองค์กร ทำงานใหญ่ได้ต้องอยู่ในหัวใจคน เป็น Asset Management เรื่องคน
  • ล้ออะไหล่คือ Knowledge Management เป็นการเผยแพร่ประสบการณ์ซึ่งสำคัญในทุกเรื่อง ทำให้องค์กรมีรากแก้วและ Competitive Advantage ตัดสินใจได้เร็วกว่าและดีกว่า มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง มีการรักษาลูกค้าเดิมได้ (CRM)
  • ที่กฟผ. ได้ทำ Knowledge Management ผู้ใหญ่เล่าประสบการณ์ให้รุ่นน้องฟัง
  • ลูกค้ากฟผ.ในอนาคตคือใคร (Stakeholders) ผู้มีส่วนได้เสีย หรือเรียกว่า Public (7 ราย) ได้แก่
  1. Government Public กระทรวง ราชการ เป็นทั้งแนวร่วม และเครือข่าย
  2. General Public คือประชากร ตรวจสอบทุกอย่างที่กฟผ.ทำ
  3. Media Public สื่อ ถูกโหวตให้อยู่โดย General Public
  4. Finance Public แหล่งเงินนอกรัฐบาล รัฐเลี่ยงที่จะค้ำประกันการกู้ของรัฐวิสาหกิจ ต้องสนิทกับธนาคาร
  5. NGOs Public คือ คนเก่งที่ไม่มีเส้น ถ้ามี NGOs น้อยแสดงว่า ประเทศยังไม่เจริญ
  6. Local Public คือ ลูกค้า เช่น คนรอบโรงไฟฟ้า (Area) พวกเดียวกันมองเรา (Peer Group)
  7. Internal Public
  • ต้องมองเป้าให้ชัดก่อน
  • Operation product
  1. สายไฟ (Network) นำการสื่อสารอื่นๆไป สามารถให้เช่าได้ กฟผ.ยังไม่มี Underwater Network
  2. ตัวเสาแรงสูง
  3. Right of Ways ที่ดินใต้เสาแรงสูง เป็นตัวชี้วัดความเจริญของพื้นที่นั้นในอนาคต
  4. Know how-Turn Keys ประเทศเพื่อนบ้านเชิญกฟผ.ทำ consulting ให้ อาจร่วมมือกับกฟภ.ได้ ควรทำให้มี Double Assurance มี Early Warning System ขอให้คิด Know how ต่างๆ
  5. System & Procedure กฟผ.ดีกว่าเอกชนหลายที่ เช่น กระบวนการบริหารกิจการประจำวัน
  • ต้องมีทางเลือกในการพึ่งพาไฟฟ้าในอนาคต
  • ควรบริหารเขื่อนสาละวินให้ได้ เพราะน้ำสูงกว่าไทย 100 กว่าเมตร ทำให้พลังงานยั่งยืนและรีไซเคิลได้
  • คิดดีๆ ก่อนที่สิงคโปร์มาซื้อเขื่อน เขาอยากได้อะไร
  • ต้องรักษากฟผ. ให้อยู่คู่กับชนรุ่นหลัง

 

  • ในระดับองค์กร กฟผ.มี Corporate Products ทำให้สร้างรายได้มากขึ้นสบายๆ
  1. Reliability of Power-Trust ต้องสร้างให้ประชาชนเชื่อว่ากฟผ.จ่ายไฟให้ได้ บริหาร Inflation ได้ดี อัตราส่วน Reliability of Power ของกฟผ. คิดเป็น 50%
  2. Regional Cooperation-Commercial Power วางตัวเป็นหัวเรือใหญ่ เป็นผู้ซื้อและเป็นครู วางแผนแล้วให้เพื่อนบ้านทำตามเกมเรา ก็จะมีลูกค้าเพิ่มขึ้น ควรสานต่อโครงการสาละวิน เกาะกง (ต่อสายผ่านมาเกาะช้าง เข้ากรุงเทพ) ไม่ว่าการเมืองจะเป็นอย่างไร
  3. Balanced Uses กฟผ.สามารถเล่นบทบาทนักวางยุทธศาสตร์ การวางสายไฟฟ้าทำให้แจ้งเกิดอำเภอได้  รวมทั้งทำให้เกิดแหล่งพลังงานต่างๆควรทำ Pilot Project โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ให้เห็น
  4. CSR- Corporate Social Responsibility
  • Savings จัดการขยะและพลังงานได้ดี ลด cost
  • HR คนเก่งๆและดีที่สุด อยากทำงานกับองค์กรที่มีคุณธรรม บ้านปูขาย energy source ที่ most reliable ต้องทำให้คนคิดว่า เขาอยู่ในบริษัทที่มีธรรมาภิบาล
  • Carbon Credit
  • Social Enterprise
  1. Knowledge/Know how เป็น power , money และ public

      ความรู้มีหลายระดับคือ

  1. Data
  2. Know how (specific use)
  3. Technical ยกระดับจาก Know how
  4. Wisdom ภูมิปัญญา เกิดจากประสบการณ์จริง
  5. Asset  

กฟผ.ต้องออกแบบตัวเองให้เป็น Biological Stem โดยมีองค์ประกอบดังนี้

  1. Adaptive System คือ ทำงานแบบ One-stop Service
  2. Non-linear คือ เป็นไปตามรูปแบบระยะทางที่สั้นที่สุด คือ บริการรวดเร็วเป็นต้น
  3. Qualitative ถือว่าคนเป็นสินทรัพย์
  4. Synergy มีพรรคพวก Know who สำคัญกว่า Know how
  5. Knowledge is public มีการกระจายความรู้และอำนาจ
วีระวัตร ฐิตะรัตน์

ความเป็นผู้นำของ Nelson Mandela ที่สามารถนำมาปรับใช้งานที่ กฟผ. คือ

1. มีความกล้าหาญ

2. ผู้นำต้องมีภาพลักษณ์ที่ดี

3. การเป็นผู้นำที่ดี ต้องรู้ว่าจังหวะไหน จะ พอ หรือ จะ ถอย

ประเด็นที่ไม่ได้กล่าวถึง

1. การยอมรับในเรื่องของความสามารถ

2. การยอมรับในคุณสมบัติของการมีคุณธรรม และจริยธรรม ที่จะเป็นแนวทางเดียวกันทั้งในภาพองค์กร

3. การสื่อสารที่มีดี

ภาวนา อังคณานุวัฒน์

จากการอ่านบทความเรื่อง 8 บทเรียนผู้นำของ Mandela ดิฉันมีความเห็นว่า 3 ประเด็นที่ตรงกับสภาพของ กฟผ. มีดังนี้

1. ความกล้าหาญ การที่ กฟผ. ต้องการเป็นเสาหลักของประเทศทางด้านกิจการไฟฟ้า ดิฉันคิดว่าเราจำเป็นต้องมีความกล้าหาญ อดทน และยืนหยัด กล้าหาญที่จะต้องเผชิญกับการต่อต้านของประชาชน ต้องอดทนเพื่อสร้างให้เกิดการยอมรับจากประชาชน อดทนในการชี้แจงเพื่อสุดท้ายประชาชนจะสนับสนุนให้ กฟผ. ได้สร้างโรงไฟฟ้า ต้องอดทนกับการต่อว่าหรือแม้กระทั่งอาจถูกด่าทอ เนื่องจากธรรมชาติของธุรกิจของ กฟผ. ย่อมต้องส่งผลกระทบต่อสภาพสิ่งแวดล้อม หรือกระทบกับสภาพสังคมและชีวิตความเป็นอยู่ของประชาชน

2. การมีภาพลักษณ์ที่ดี ด้วยลักษณะของธุรกิจของ กฟผ. จำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนส่งเสริม รวมทั้งการยอมรับจากผู้มีส่วนได้เสียในหลายๆ ภาคส่วน ดังนั้น ผู้นำองค์กรจึงจำเป็นต้องมีภาพลักษณ์ที่ดี เพื่อเป็นการเสริมเสน่ห์ให้แก่องค์กรด้วย

3. ไม่เน้นถูกหรือผิดแบบ 100% ด้วยลักษณะของธุรกิจที่มีคนในองค์กรเป็นจำนวนมาก นอกจากนี้ คนในองค์กรยังมีความหลากหลาย โดยมีความต่างกันทั้งด้วยวัยวุฒิ และคุณวุฒิทางการศึกษา ดังนั้น รูปแบบปัญหาย่อมมาจากแนวคิดที่ต่างกัน ซึ่งในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวกับคน และปัญหาที่เกี่ยวกับค่านิยมความเชื่อนั้น ผู้นำองค์กรต้องมี Flexibility สูง ต้องใช้ศิลปะด้านการรับฟัง เพื่อหาทางออกร่วมกัน โดยไม่เน้นการชี้ถูกผิดแบบ 100%

สำหรับ 3 ประเด็นที่ดิฉันคิดว่าในบทความไม่ได้กล่าวถึง แต่ควรเป็นคุณสมบัติของผู้นำใน กฟผ. มีดังนี้

1. การมองหาโอกาสใหม่ๆ ในขณะที่องค์กรยังไม่ได้รับให้มีการก่อสร้างโรงไฟฟ้าใหม่ผู้นำควรมองหาช่องทางในการให้ได้มาซึ่งไฟฟ้าเพื่อใช้บริโภคภายในประเทศ ถ้าคำตอบของเราคือเราต้องการมีกระแสไฟฟ้าใช้ในประเทศ ถ้าเราสร้างไม่ได้ ก็ใช้วิธีการซื้อมาใช้บริโภค โดยเฉพาะการซื้อในช่วงที่เรามี Bargaining Power อยู่สูง ก็จะเป็นโอกาสสำหรับ กฟผ. ได้เช่นกัน

2. การสื่อสารด้วยภาษาชาวบ้าน วันนี้ เราต้องลดการสื่อสารกับประชาชนด้วยภาษาเทคนิค ซึ่งฟังดูแล้วดูเป็นนักวิชาการ แต่ประชาชนฟังเราไม่เข้าใจ การจะพูดศัพท์ที่ยากๆ เราจะใช้ได้ต่อเมื่อ ประชาชนเชื่อและหยุดฟังเรา ดังนั้นต้องเริ่มจากสิ่งที่เป็น Simple และ Common สำหรับทุกฝ่าย

3. การสร้างแรงบันดาลใจ ผู้นำที่จะประสบความสำเร็จ ต้องทำตัวให้เหมือนแม่ทัพในสนามรบที่ต้องพูดให้กำลังใจและสร้างแรงบันดาลใจให้แก่พนักงานในองค์กรเพื่อให้ทุกคนทุ่มเทกำลังกายกำลังใจสรรค์สร้างงานทุกอย่างให้บรรลุเป้าหมายได้

โดย ภาวนา อังคณานุวัฒน์

Bhawana.a@egat.co.th

1. กรณี Mandela

1.1 ประเด็นความเป็นผู้นำของ Mandela ที่น่าจะนำมาปรับใช้กับบริบทของ กฟผ. ได้แก่

1) ความกล้าหาญ : Mandela ใช้ความอดทน ทั้งที่อยู่ในคุกถึง 27 ปี แต่กลับไม่ละความพยายาม ความเกรงกลัว กลับออกมาต่อสู้จุดประกายเป็น Role Model แบบอย่างที่นับถือกันทั่วไป

2) ต้องไม่เน้นการตัดสินแบบถูกหรือผิดร้อยเปอร์เซนต์ ยึดหลักการประนีประนอม แต่รักษาไว้ซึ่งหลักการ ตกลงกันแบบ Win Win Solution

3) ผู้นำที่ดีต้องรู้จังหวะการต่อสู้ "พอ" หรือ "ถอย"

ปัจจุบัน กฟผ. ต้องเผชิญกับทั้งปัญหา นโยบายการเมือง การต่อต้านจากภาคประชาชนในการก่อสร้างโรงไฟฟ้าประเภทต่างๆ โดยเฉพาะโรงไฟฟ้าประเภทถ่านหินและนิวเคลียร์ และผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม ซึ่งผู้นำองค์กรจะต้องมีความกล้าหาญที่จะต้องเผชิญหน้าและต่อสู้ ฝ่าฟันปัญหาอุปสรรค โดยใช้บทบาทความเป็นผู้นำดังกล่าว เพื่อนำองค์กรไปสู่จุดมุ่งหมาย

1.2 ประเด็นที่ผู้นำ กฟผ. ควรต้องมีเพิ่มเติมเพื่อให้เหมาะสมกับบริบทของสังคมไทย และ กฟผ. ได้แก่

1) คุณธรรมและจริยธรรม

2) การพัฒนาบุคลากรสู่ความเป็นเลิศ

3) การบริหารการเปลี่ยนแปลง

ผู้นำไม่เพียงแต่จะต้องเป็นผู้บริหารมืออาชีพ จะต้องมีคุณธรรม จริยธรรม คำนึงถึงผลลัพธ์ ผลกระทบ มิใช่มุ่งประโยชน์เพียงเพื่อผลกำไรของกิจการ โดยไม่คำนึงถึงผลกระทบต่อประชาชนและประเทศชาติ นอกจากนี้แล้วจะต้องมีการบริหารบุคคลอย่างมืออาชีพ ตลอดจนมีการบริหารการเปลี่ยนแปลงขององค์กร เพื่อให้สอดรับกับสภาพแวดล้อม เศรษฐกิจ สังคม และการเมือง ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ทั้งนี้เพื่อให้องค์กรสามารถอยู่ได้อย่างยั่งยืน

2. วิธีการที่จะสร้างผู้นำของ กฟผ.

จากตัวอย่างผู้นำ 3 ท่าน ที่อาจารย์นำเสนอ จะเห็นได้ว่า คุณสมบัติสำคัญของการเป็นผู้นำที่ทั้งสามท่านมีตรงกัน คือ

1) ความเป็นผู้บริหารมืออาชีพ และ

2) มีคุณธรรม จริยธรรม

การสร้างผู้บริหารจะต้องผ่านกระบวนการคัดสรร ทั้งจากผลงาน ความซื่อสัตย์ มีขั้นตอนที่ชัดเจนและเป็นธรรม เพื่อสร้างและพัฒนา Successor เสริมในจุดอ่อนและพัฒนาจุดแข็งอย่างต่อเนื่อง ตลอดจนสร้างสภาพแวดล้อมขององค์กรในเรื่องความซื่อสัตย์ จริยธรรม ให้เป็นที่ยอมรับของผู้ปฏิบัติงานโดยทั่วไป

วุฒิโรจ คมสัน

หลักสูตร "พัฒนาสมรรถนะผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายฯ กฟผ. รุ่นที่ 6"

การบ้าน กรณีศึกษา 8 บทเรียนผู้นำของ Mandela

บทเรียนที่น่าจะเหมาะกับ กฟผ. คือ

1. ต้องมีความกล้าหาญ กล้าที่จะนำความเปลี่ยนแปลงในทางที่จะพัฒนาองค์กรให้ก้าวหน้า

2. ต้องเป็นผู้นำอยู่ข้างหน้า แต่ไม่ลืมที่จะระวังหลัง กล่าวคือไม่ควรประมาท ควรต้องมีการบริหารความเสี่ยงที่หวังผลได้

3. ผู้นำต้องมีภาพลักษณ์ที่ดี สง่างาม

นอกจาก 3 ข้อที่กล่าว ยังต้องมี

1. มีคุณธรรม จริยธรรม ความซื่อสัตย์

2. ใฝ่หาความรู้ใหม่และสามารถเลือกนำมาใช้ได้อย่างเหมาะสมกับองค์กรจนได้ผลดี

3. เป็นมืออาชีพ เข้าใจบริบทขององค์กรเป็นอย่างดี

ผู้นำที่ กฟผ. ควรจะมีและเหมาะสมกับสถานการณ์ในขณะนี้คือ 1 ผู้นำที่มีความกล้าหาญ กล้าเผชิญหน้ากับทุกปัญหา ตั้งในเชิงนโยบายที่สามารถยืนตอบต่อรัฐบาลและเชิงปฏิบัติที่สามารถชี้งแจงต่อ Ngo ได้อย่างโปร่งใสชัดเจน

2. ความใกล้ชิดกับเพื่อนทั้งพันธมิตรและมิใช่พันธมิตรเพื่อความแนบแน่นของเครือข่ายและขยายเครือข่าย เชื่อมโยงเครือข่าย และสามารถนำผู้ที่มิใช่พันธมิตรให้มาเป็นพันธมิตรเพื่อประโยชน์ขององค์กรให้ได้

3. ผู้นำที่ร้จังหวะหยุด จังหวะถอยและรุกข้างหน้าอย่างเหมาะสมกับสถานการณ์และความจำเป็นได้อย่างดี

ความคิดเห็นที่ผู้นำควรจะมีนอกเหนือจาก 8 ข้อ

1. ผู้นำจะต้องเป็น Facilitator อย่างสมบูรณ์แบบพร้อมที่จะช่วยเหลือเกื้อกูล อำนวยความสะดวกให้แก่ผู้อบรม พร้อมที่จะให้กำลังใจให้ความมั่นใจแก่ผู้ปฏิบัติงานในทุกโอกาส

2. ผู้นำควรจะเป็นผู้ยอมรับความคิดนอกกรอบในทุกๆเรื่องที่เป็นประโยชน์นั้นมาสู่การปฏิบิติให้เป็นจริงเพื่อแสดงความใจกว้างของผู้นำ

3 ผู้นำสมัยใหม่นำจะสามารถบริหารสถานการณ์เชิงประเด็นหรือเชิงยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี (Issue Management) ได้อย่างถูกต้อง รอบคอบ รัดกุมและสามารถติดตามสถานการณ์ วิเคราะห์สถานการณ์ ตัดสินแก้ไขปัญหาสถานการณ์วิเคราะห์สถานการณ์ตัดสินแก้ไขปัญหาสถานการณ์ได้อย่างดีและเป็นประโยชน์ต่อองค์กร

 

3 ข้อ ของ Mandela ที่เหมาะสมกับกฟผ.

  1. ผู้นำต้องมีภาพลักษณ์ที่ดี Charismatic Leadership
  2. มีการประนีประนอมที่เหมาะสมแต่รักษาหลัการไว้ Win-win Solution
  3. มีความสามารถในการวิเคราะห์แบบ 360 องศา และรู้จังหวะของการรุก ถอย หรือ เพียงพอ

 

3 ข้อ ที่ควรมีเพิ่มในกฟผ.

  1. ต้องมีVision และ Positive Thinking
  2. การทำงานเป็นทีม
  3. ความสามารถในการตัดสินใจ
วิศาล เพ่งวาณิชย์

 

8 บทเรียนผุ้นำของ Mandela ที่เหมาะสมกับกฟผ.

  1. ผู้นำต้องมีภาพลักษณ์ที่ดี สง่างาม เสมอเวลาพบผู้คน
  2. มีความกล้าหาญ ที่จะจุดประกายในช่วงความเปลี่ยนแปลงนี้
  3. ควรใกล้ชิดทั้งเพื่อนและคู่แข่ง หรือคนที่เราไม่ชอบ ต้องใกล้ชิดมากกว่า ต้องสนิทกับผู้นำชุมชนที่ร้องเรียนบ่อยๆเพื่อให้เข้าใจกัน

 

เรื่องที่ Mandela ไม่พูดถึงแต่เหมาะกับกฟผ.

  1. เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงในช่วงปรับเปลี่ยนวิธีทำงาน
  2. เน้นการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆให้เกิดภายในกฟผ.เพื่อความก้าวหน้าขององค์กร
  3. มีความไว้วางใจกันงานระหว่างผู้นำกับผู้ปฏิบัติงาน จะทำให้งานราบรื่น ไม่ระแวงต่อกัน

 

 

ประเสริฐ ธำรงวิศว

ตามบทเรียนผู้นำของ Mandela

  1. ความกล้าหาญ
  2. ผู้นำต้องมีภาพลักษณ์ที่ดี
  3. อย่าไปเน้นถูกหรือผิด 100%

สิ่งที่ Mandela ไม่ได้กล่าวถึง

  1. รู้จัก Flexible
  2. รู้ทันเหตุการณ์ วิเคราะห์สถานการณ์ เตรียมการล่วงหน้า
  3. สร้างทายาทรุ่นต่อไป
นางชฎารัตน์ มังคะลี

1. 3 เรื่องที่เห็นว่าเหมาะสมกับ กฟผ.

1.1 การเป็นผู้นำอยู่ข้างหน้า กฟผ. ต้องทำงานเชิงรุกไปข้างหน้า โดยใช้ศักยภาพและจุดแข็งในการรุก และต้องตั้งรับอย่างไม่ประมาณเพื่อปิดจุดอ่อน

1.2 การจะอยู่อย่างผู้นำควรใกล้ชิดกับเพื่อน คู่แข่ง และผู้มีส่วนได้เสียของ กฟผ. ทุกราย ต้องรู้เขารู้เรา ต้องสร้างความใกล้ชิดให้มาก เพราะไม่ว่าเขาจะเคลื่อนไหวอย่างไร เราจะติดตามได้อย่างใกล้ชิดและทันเวลา

1.3 การเป็นผู้นำที่ดีต้องรู้จังหวะและความรวดเร็ว กฟผ. ต้องรู้จักวิเคราะห์สถานการณ์ที่เป็นโอกาส เช่นสถานการณ์น้ำท่วมพื้นที่ราษฎรที่เขื่อนศรีนครินทร์ กฟผ. รีบแก้ไขสถานการณ์โดยเข้าไปช่วยเหลืออย่างเร่งด่วน ก่อนที่ราษฎรจะเรียกร้อง ทำให้เรื่องเงียบโดยเร็ว ในการนี้ กฟผ. มีภาพเป็นพระเอก มากกว่าเป็นผู้ร้าย เนื่องจากรู้จักใช้จังหวะและเวลาที่เหมาะสมในการแก้ไขปัญหา

2. 3 เรื่องที่เห็นว่าเหมาะสมกับ กฟผ. แต่ Mandela ไม่ได้พูดถึง

2.1 การเป็นผู้นำที่เป็นที่ยอมรับของสังคม โดยต้องเป็นผู้มีประสบการณ์ เป็นต้นแบบที่ดี มีข้อมูลครบถ้วนถูกต้อง เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ มีคุณธรรมจริยธรรม มองความจริง และจริงใจแก้ปัญหาให้ตรงประเด็น มีช่องทางการติดต่อเชื่อมสัมพันธ์ เน้นการมีส่วนร่วม รับฟัง ให้ตวามสนใจเอาใจใส่อย่างต่อเนื่อง

2.2 การเป็นผู้นำด้านนวัตกรรมใหม่ ใส่ใจสิ่งแวดล้อม เป็นผู้นำความคิดใหม่ๆ ความคิดสร้างสรรค์ บวกกับความรู้ความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ ทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่เป็นพลังงานที่สะอาด

2.3 การเป็นผู้นำที่ดีต้องมีความต่อเนื่อง โดยใช้แนวทาง PDCA เพื่อพัฒนาและต่อยอดไปเรื่อยๆ มีแผนต่อเนื่องในระยะยาว มองอนาคต

นางชฎารัตน์ มังคะลี (เลขประจำตัว 450464)

Mandela

  1. ภาวะผู้นำของ Mandela 3 ข้อที่เหมาะสมกับกฟผ.
  • การจะอยู่อย่างผู้นำ ควรใกล้ชิดกับเพื่อน (ข้อ 5)
  • ผู้นำต้องมีภาพลักษณ์ที่ดี (ข้อ 6)
  • การเป็นผู้นำ ไม่เห็นถูกหรือผิด 100% ต้องเป็นแบบ win-win (ข้อ 7)

  2.  ภาวะผู้นำที่เหมาะสมกับกฟผ. (3 ข้อ) แต่ Mandela ไม่มี

  • มี Conceptual Thiking ที่ดีๆ กล้าที่จะ Change
  • เพิ่ม Outside In and Inside Out
  • กำหนด HR Strategy เป็นนโยบายที่สำคัญ
สหรัฐ บุญโพธิภักดี

ความเป็นผู้นำของ Nelson Mandela ที่เหมาะสำหรับ กฟผ. 3 ข้อ

1. ความกล้าหาญ ที่ กฟผ. จะนำในด้านพลังงานหมุนเวียนของประเทศ ในประเด็นของการค้นคว้าวิจัย และประเด็นของการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานหมุนเวียนในปริมาณที่มากอย่างเป็นนัยสำคัญเท่าที่จะทุ่มเทพัฒนาได้ เช่น ตั้งเป้าหมายมีกำลังผลิตติดตั้งจากพลังหมุนเวียน 10% จากกำลังผลิตทั้งหมดภายใน 15 ปี เฉกเช่นบริษัทผลิตไฟฟ้าชั้นนำในยุโรป ญี่ปุ่น

2. การนำอยู่ข้างหลัง ในอดีต กฟผ. มีภาวการณ์นำอยู่ข้างหน้าสูงมาก ควรปรับมาเป็น “การนำอยู่ข้างหลัง” เพราะบทบาทของ กฟผ. ตามภาวะวิสัยในปัจจุบันที่ กฟผ. มีบทบาทเป็น “ผู้ประกอบการ (operator)”รายหนึ่งในหลายราย ขณะที่บทบาท “วางนโยบายและแผน(Policy & Planning)” เป็นของ ก.พลังงาน และบทบาท “กำกับดูแล (Regulator)” เป็นหน้าที่ของ กกพ. การนำอยู่ข้างหน้าในหลายกรณีจะถูกมองว่าดำเนินการเพื่อผลักดันเป็นนโนบายและวางแผนเพื่อตัวเองในฐานะ “ผู้ประกอบการ” หรือผลประโยชน์ทับซ้อน (Conflict of interest)

3. การอยู่อย่างผู้นำแบบใกล้ชิดกับชุมชน และองค์กรเอกชน ซึ่งหลายภาคส่วนมองว่าเป็นคู่ขัดแย้ง หากไม่มีความเข้าใจกันโอกาสที่จะได้รับความยอมรับย่อมมีน้อยหรือไม่มี จึงควรมีสัมพันธ์ใกล้ชิด ให้ความรู้ สร้างความเข้าใจ และจริงใจต่อชุมชน รวมถึงการเข้าใจองค์กรเอกชน เมื่อมีความเข้าใจกันย่อมเกิดโอกาสที่จะยอมรับซึ่งกันและกัน

สหรัฐ บุญโพธิภักดี

2 มีนาคม 2553

จากบทเรียนของ Mandela สามารถนำมาเป็นประโยชน์กับกฟผ.ดังนี้

  1. ใช้ Role Model เป็นตัวอย่างให้คนอื่นๆเป็นเลิศ เช่นผวก กฟผ.บางคนเป็นแบบอย่างที่ดี
  2. ผู้นำต้องมีภาพลักษณ์ที่ดี มีความเป็นกันเอง สง่างาม ซึ่งการสร้างภาพลักษณ์ เป็นสิ่งสำคัญและจะต้องพัฒนาบุคลิกภาพด้วย
  3. การเป็นผู้นำที่ดี จะต้องมีการประนีประนอม แต่รักษาหลักการไว้และหาทางตกลงกันได้แบบ win-win

และไม่เหมาะที่จะนำมาใช้กับกฟผ. มีดังนี้

  1. การนำอยู่ข้างหลัง ซึ่งผู้นำควรจะต้องอยู่ข้างหน้า และทำงานอย่างต่อเนื่อง
  2. การจะอยู่อย่างผู้นำควรใกล้ชิดกับเพื่อน ผู้นำควรจะเอาใจใส่และความรู้สึกของผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคน และใช้ทรัพยากร (HR) อย่างมีเป้าหมาย
  3. การเป็นผู้นำที่ดี ต้องรูว่าจังหวะไหนจะ “พอหรือถอย” ผู้นำที่ดีต้องมีความสามารถในการวิเคราะห์แบบ 360 องศา (รอบด้าน) เพื่อปรับวิธีคิดและวิธีการทำงาน
สมศักดิ์ คูเจริญไพศาล

1. 3 เรื่องที่เป็นประโยชน์กับเรา

- ความกล้าหาญ

- ผู้นำที่มีภาพลักษณ์ที่ดี

- การเป็นผู้นำที่ดีศัตรู้จักจังหวะ

2. 3 เรื่องที่ไม่ได้พูดถึง

- Vision

- Energize

- Edge

นายทรงเกียรติ วราอัศวปติ

ลักษณะผู้นำกฟผ. ควรมีตามประเด็น Mandela

  1. ผู้นำต้องมีภาพลักษณ์ที่ดี
  2. ต้องรู้ว่าจังหวะไหนจะ “พอ”หรือจะ “ถอย”
  3. ต้องรู้จักการประนีประนอมและเน้นหลัก Win-win

ลักษณะผู้นำกฟผ.ในความคิดของข้าพเจ้า

  1. มีกรอบความคิดและวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล (Conceptual)
  2. มีความกระตืนรือร้นในการพัฒนาอยู่เสมอ (Curiosity)
  3. มีความรับผิดชอบต่อพันธสัญญาต่างๆ (Commitment)
นายวิบูลย์ ฤกษ์ศิระทัย

เลือก 3 ข้อของ Mandela ที่เหมาะกับ กฟผ.

 ความกล้าหาญ

 ผู้นำต้องมีภาพลักษณ์ที่ดี

 การเป็นผู้นำที่ดี ต้องรู้ว่าจังหวะไหนจะ “พอ” หรือจะ “ถอย”

และ 3 เรื่องที่ไม่ได้พูดแต่เหมาะกับ กฟผ.

 มีวิสัยทัศน์ สามารถกำหนดทิศทางขององค์กรในระยะยาวได้อย่างถูกต้อง

 ฝึกฝนตนเองอยู่ตลอดเวลาเพื่อเตรียมตัวให้พร้อมกับสถานการณ์ใหม่ ๆ ในปัจจุบัน

 มีความมุ่งมั่นต่อความสำเร็จ ทุ่มเทพลังเต็มที่ และเกาะติดกับงานจนกว่าจะสำเร็จ

Workshop 1

สรุปประเด็น อยากเพิ่มเติมอะไรในหลักสูตรนี้

กลุ่ม 1

  • เนื้อหาครอบคลุมหลากหลาย เหมาะสมแล้ว แต่ละกลุ่มเสนอเหมาะสม เช่น HPO
  • อยากนำประสบการณ์วิทยากรมาพัฒนาความรู้ของเรา

ดร.จีระ

ในรุ่น 1 ท่านไกรสีห์ อนุมัติเพราะผมนำวิทยากรที่มีประสบการณ์มาสอน

 

กลุ่ม 2

  • อยากรู้วิธีการทำให้โรงไฟฟ้าสร้างได้และได้รับการยอมรับจากสังคมและชุมชน

ดร.จีระ

ดีที่เอาชนะอุปสรรค

 

กลุ่ม 3

  • อาจารย์พยายามให้เราค้นหาตนเอง ควรสรุปว่าผู้นำกฟผ.ควรเป็นอย่างไร

ดร.จีระ

  • หลักสูตรผู้นำ ทุกวินาทีเป็นการพัฒนาตัวคุณเอง
  • ในรุ่น 6 ท่านสุทัศน์กับผมจะมาคุยกัน
  • หลักสูตรนี้คือการปรับปรุงพฤติกรรมของเรา ต้องตกลงกันให้รอบคอบ
  • เรามีปัญหา generation คนรุ่นหลังเขาไม่ได้คิดแบบคุณ ไม่มีความจงรักภักดี อาจถูกอิทธิพลทางการเมือง ต้องสร้างผู้สืบทอด
  • ต้องข้ามศาสตร์
  • จะใช้เวลา 50% เอาชนะอุปสรรค ควรคิดว่าทำอย่างไรจึงจะสำเร็จ
  • กฟผ.มีการพัฒนาคนดี แต่มักพบอุปสรรคเช่น กฎระเบียบมากมาย วัฒนธรรมองค์กร
  • ต้องมีการเรียนที่นำไปสู่ execution

 

กลุ่ม 5

  • หลักสูตรมีวิทยากรที่มีประสบการณ์และความรู้มากมาย
  • หลักสูตรต้องเน้นธรรมาภิบาลด้วย
  • อยากวิเคราะห์สมรรถนะตนเอง และกำจัดจุดอ่อนเป็นกระบวนการต่อเนื่อง

ดร.จีระ  

  • กฟผ.ควรเชิญวิทยากรไปร่วมโครงการหรือดูงาน ควรมีนักพลังงานภาคประชาชน
  • รัฐมิซูรามต้องการให้กฟผ.ไปทำพลังงานน้ำให้
  • เราเน้นในนวัตกรรมสังคม
  • อยากมาช่วยโค้ช อยากให้มีโลกทัศน์กว้าง

 

กลุ่ม 6

  • หลักสูตรครอบคลุมดี อยากให้มี HPO (High Performance Organization), CSR

ดร.จีระ

กพ และ ปตท.มา ได้ทำ HPO แล้ว

Workshop2 หาวิธีการสร้างผู้นำกฟผ.

กลุ่ม 1

■ผู้นำต้องช่วงชิงความได้เปรียบในขณะที่คู่แข่งกำลังวุ่นวาย

■ค้นหาผู้เหมาะสม สร้างให้ได้รับความรู้แล้วพัฒนาบุคลิกภาพ

■จัดเตรียมโครงสร้างระบบงานรองรับ มี job description, job profile

■ต้องกำหนด career path ชัด

■ควรกำหนด job rotation จะทำให้พนักงานรู้จักธุรกิจของเราดีขึ้น

ดร.จีระ

■บุคลิกภาพเป็นเรื่องสำคัญ เราเด่นในองค์กร แต่อยู่ข้างนอกแล้วเสียเปรียบ ต้องมีความทันเหตุการณ์

■อย่ามองแค่องค์กรเท่านั้น

■การสร้างองค์กรยืดหยุ่นสำคัญ

■job rotation ทำได้ยาก เพราะโครงสร้าง

■ต้องรู้จักเก็บเกี่ยวจากการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

 

กลุ่ม 2

■กฟผ.มีคนเก่งและดีมาก แต่ขาดการจัดการ Succession Plan สำคัญ กำหนดวาช่วงใดต้องการคนแบบใด ต้องสร้าง successor ในแต่ละช่วง

■ควรมีการสร้าง successor ข้ามสายงานด้วย

■กฟผ.มองว่าตนเก่งและเลิศ ติดกับความสำเร็จในอดีต ไม่สร้างบุญใหม่ๆขึ้นมา เกิดจากผู้นำด้วย

■กฟผ.ต้องเป็นตัวขับเคลื่อน

■ต้องสร้างผู้นำให้เหมาะกับบริบท เพราะสร้างความแข็งแกร่งให้กับประเทศ

■อย่าโปรโมทคนโดยเน้นความอาวุโสอย่างเดียว

■ช่วง transition ต้องมีผสมกันทั้งความสามารถและความอาวุโส

ดร.จีระ

■ผู้นำต้องมีภาพกว้าง เพิ่มทักษะบริหารจัดการ

■ต้องมีบรรยากาศเอื้ออำนวยให้คนเข้ามาทำงาน

■Talent management ต้องรู้จักบริหารคนเก่ง

 

กลุ่ม 3

■ตอนนี้สร้างโรงไฟฟ้าได้ยาก เพราะมีการเรียกร้องจากฝ่ายต่างๆ

■วันนี้บริบทการบริหารเปลี่ยนไปแล้ว

■ใช้ outside in วิเคราะห์ว่าสังคมต้องการอะไร เพื่อกำหนดผู้นำ

■ใช้ Inside out หัวหน้าส่งเสริมบรรยากาศการเรียนรู้ ให้เขามีประสบการณ์ทำงาน มี rotation ให้เรียนรู้งานในองค์กร

■มีระบบพัฒนาตัวเองให้เหมาะสมบริบท

ดร.จีระ

■ความคิดเรื่องผู้นำของคุณก้าวหน้าไปไกลมากแล้ว

■จะใช้ความคิดรุ่น 6 ไปหารือกับท่านสุทัศน์

 

กลุ่ม 5

■คัดสรร ตั้งแต่ระดับแรกเข้า โดยมองว่า รับคนดีเป็นหลัก มีความคิดสร้างสรรค์ ผู้บริหารกำหนดทิศทางให้ทราบว่าผู้นำควรเป็นอย่างไรในแต่ละระดับเพื่อเลือกให้เหมาะสม

■ส่งเสริมเพื่อปิดจุดอ่อนของแต่ละคน แล้วเน้นจุดแข็ง

ดร.จีระ

■ถ้าคัดสรรคนเข้ามาเหมือนสมัยเก่าก็ดี ต้องมีนโยบายดึงคนเก่งเข้ามา

■ต้องดูแลไม่ให้ดาวรุ่งตกราง เป็นพี่เลี้ยงช่วยให้เขายั่งยืน

กลุ่ม 6

■มี Role model ผู้นำกฟผ.มาพิจารณาว่าแต่ละท่านมีจุดเด่นอะไร นำมาประยุกต์ได้

■อย่างไร หาวิธีการสอน ให้โอกาสคนรุ่นใหม่ แล้วศึกษาว่าแต่ละคนว่ามีจุดเด่นอะไร ฝึกเขาให้มีโอกาสเป็นผู้นำ     

ดร.จีระ

■ต้องรู้ตนเองก่อน และทราบบริบทที่เปลี่ยนไป

■ผู้นำต้องมีจังหวะฉกฉวย ซึ่งสอนยาก

■ผู้นำต้องผ่านความเจ็บปวดมาก่อน

■ควรนำไปทำกรณีศึกษาผู้นำทุกระดับ

■ไม่ว่าจะอยู่ในระดับใดต้องให้คนอื่นเป็นเลิศ อย่าหลงตัวเอง

 

สรุป Learning Forum หัวข้อ ภาวะผู้นำและประสบการณ์การบริหารงานของข้าพเจ้า โดย คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ ใน วันที่ 3 มีนาคม 2553

 

ผ่านอุปสรรคได้อย่างไร

ดำรงชีวิตตามหลัก 8H

  • Heritage รากเหง้า ตัวตนเรา เรียนจากครอบครัวเรา ใช้ให้เป็นประโยชน์ ไม่ปิดบัง ภูมิใจในตัวเอง
  • Hand/Head การเป็นผู้นำ ต้องทำการบ้าน ทำงานสั่งสมประสบการณ์ รู้จริงในสิ่งที่ทำ อย่าหวังพึ่งลูกน้องทุกกรณี บางทีเราได้ไปทำงานมือเปล่า ทำอะไรต้องทำด้วยความสุภาพ เคารพ ขออนุญาตผู้บังคับบัญชา อย่าทำอะไรข้ามหัวผู้บังคับบัญชา เตรียมพร้อมทุกครั้งก่อนพบเจ้านาย อย่าหลอกเจ้านาย
  • Health ต้องทำงานหนัก สุขภาพต้องแข็งแรง ถ้าไม่แข็งแรงก็จะเป็นได้แค่ตัวประกอบ แม้จะเป็นตัวประกอบ ต้องเป็นตัวประกอบที่ดี
  • Heart คือ ใจสู้ รู้จักฝึกสมาธิ ทำงานใช้สมอง กาย ใจ ไป focus ใจแข็งแต่ไม่ใช่ใจดำ ผู้นำต้องใจกว้าง มีความเมตตา เสียสละ มีคุณธรรม เข้าใจความรู้สึกผู้น้อย ปฏิบัติต่อลูกน้องอย่างมีเหตุผล คิดก่อนพูด เพราะทุกคำพูดของผู้ใหญ่มีความหมาย อย่าพูดทั้งหมดที่คิด ต้องสร้างตำนานให้ลูกน้องภูมิใจ
  • Happiness หาความสุข แต่ไม่สร้างความทุกข์ให้ผู้อื่น
  • Harmony อยู่ที่ไหนก็มีความพอดีเหมาะสม คล้อยตามพอสมควร  ผู้นำต้องสร้างความปรองดองได้
  • Home

ทำงานตามหลัก 8 ร

  • รุก
  • รับ ตั้งรับเป็น แต่ถ้ารับอย่างเดียวก็เป็นตัวประกอบอย่างเดียว
  • รอบ คือ รอบคอบ รอบด้าน
  • เร่ง ข้อมูลทุกอย่างมาตลอด ทำงานช้าไม่ได้
  • เร้า ตื่นเต้น ใช้คำให้ตื่นเต้น
  • รู้ ลึกและกว้าง ต้องทั้งสองอย่างประกอบกัน ต้องผสมผสานหลายๆอย่างเข้าด้วยกัน อย่าเป็นในสิ่งที่คุณไม่ใช่
  • เรียบ ทำให้ทุกอย่างเรียบร้อย ราบรื่น
  • ร่าเริง ต้องมีชีวิตชีวา รู้จักให้กำลังใจคนอื่น

 

ข้อคิดในการเป็นผู้นำ

  • ศักดิ์ศรีสำคัญมาก ควรเตรียมตัวเกษียณตั้งแต่อายุ 53 ปี ทำงานสร้างตำนานให้คนอื่นจดจำ
  • ปฏิบัติต่อคู่แข่งอย่างให้เกียรติ แข่งแบบมีศักดิ์ศรีและมีกติกา
  • ห่วงใยลูกค้า เจ้านายก็คือลูกค้าด้วย งานส่งนายต้องเรียบร้อย สื่อสำคัญมาก สื่อมององค์กรเรา เราต้องรักองค์กร ใช้เหตุผลไตร่ตรอง ตัวเราถือเป็นภาพลักษณ์ขององค์กร
  • ดูแบบอย่างที่ดีจากเจ้านายแล้วนำมาฝึกฝนกับตนเอง
  • เวลาคนเป็นผู้นำ ก็เลือกคนเก่งมาช่วยทำงาน ดูตามประโยชน์ใช้สอย
  • เวลาพบเจ้านาย ต้องมีคำตอบให้เจ้านาย ไม่ควรเขียนบันทึกยาวเกินไป
  • ต้องมีความคิดเห็นเสนอต่อเจ้านาย ให้การสนับสนุนแบบมีจุดยืน
  • ตัดสินใจบนข้อเท็จจริงที่ถูกต้องแม่นยำ
  • ไม่ควรปิดบังข้อมูลต่อเจ้านาย
  • ต้องฝึกพูดให้สั้นและกระชับ
  • เสริมสร้างจุดเด่นตนเอง
  • รายงานปัญหา และทางแก้ปัญหา
  • ต้องคิดถึงอนาคต แล้วสานฝันของเจ้านายและองค์กร เช่นโรงไฟฟ้านิวเคลียร์
  • อย่าก้าวร้าว ถ้าไม่ก้าวร้าว ก็จะได้ความคิดและความช่วยเหลือจากผู้อื่น
  • ผู้นำที่แท้จริงคือ ผู้บุกเบิก เส้นทางมักมีอุปสรรค ต้องคิดแก้ปัญหา
  • Winston Churchill กล่าวว่า “คุณค่าผู้นำต้องแลกด้วยความรับผิดชอบ” ดังนั้นต้องทำงานด้วยความรอบคอบ รอบรู้ ซื่อสัตย์สุจริต

ช่วงถาม-ตอบ

1. ประเด็นสัมภาษณ์วันสตรีสากล

การพัฒนาสตรี ต้องมองสตรีเป็นมนุษย์ก่อน แล้วจะเข้าใจ ปฏิบัติแบบให้เกียรติ

2. หลักการดำรงชีวิต

มนุษย์ต้องต่อสู้เพื่อจุดยืน โดยมีเหตุผลสนับสนุนเพียงพอ รู้จักตนเอง สู้กับคนในระดับเดียวกัน ฝึกฝนตนเองตลอด

3. หลักการทำงาน

เชื่อในสิ่งที่ทำว่า เป็นสิ่งที่ถูกต้อง

4. หลักการแก้ไขความขัดแย้ง

ฝึกเถียง แล้วจะเห็นความแตกต่างเป็นเรื่องธรรมชาติ และจะยอมรับมันได้

5. อยากไปแก้ไขอะไรในอดีต

ความเป็นคนที่ไม่ยิ้ม ไม่นิ่มนวล ไม่ยอมคนเนื่องด้วยลักษณะงานเป็นงานที่ต้องต่อสู้

6. เคยถูกทดสอบหรือลองภูมิตอนเป็นเลขาธิการกพ.ไหม

ตลอดเวลา เพราะเป็นผู้หญิงที่ทำงานสไตล์ผู้ชาย พยายามตั้งใจ และรอบรู้ สู้ไม่ถอย

7. เคยเป็นนักสู้ที่ท้อไหม

เป็นนักสู้ ท้อไม่ได้

8. มีวิธีบริหารความเครียดอย่างไร

ตอนทำงาน ก็มีความมุ่งมั่น ก็มีความเครียด เช่น ถูกเรียกประชุมโดยไม่รู้วาระ ก็แก้ปัญหาโดยเตรียมตัว ทั้งข้อมูล มาก่อนเวลาเพื่อสำรวจสถานที่และสถานการณ์ เลือกที่นั่งที่ดีสำหรับเรา ต้องมีแผนสำรอง ไม่ควรไปไหนมือเปล่า

9. จัดสรรเวลาทำงานกับครอบครัวอย่างไร

ยังบกพร่อง ไม่ค่อยได้ให้เวลาลูกเท่าไร ยังดีที่มีแม่มาช่วยดูแลลูกตอนเล็กๆ  ผู้นำหญิงต้องมีครอบครัวช่วยสนับสนุนแบ่งเบาภาระ

สรุป

  • ทุกท่านเป็นผู้นำอยู่แล้ว ต้องเป็นทั้งผู้นำและผู้บริหารที่ดี
  • ศึกษาตนเอง รู้จุดอ่อน ดูว่าเป็นอุปสรรคจริงหรือไม่ สร้างตัวตนจากจุดแข็ง แก้ไขจุดอ่อน หรือควบคุมไม่ให้ขยายวง
  • ต้องรู้สถานการณ์ สู้แบบมีกติกาและมีกลยุทธ์ ป้องกันความเสี่ยง

บทเรียนการเป็นผู้นำของ Mr. Nelson Mandela

แนวคิดที่เป็นประโยชน์ และทรงคุณค่าที่เหมาะสมกับ กฟผ. 3 ประเด็น

1. ความกล้าหาญ

ผู้นำ กฟผ. ควรกล้าที่จะรับฟังความคิดเห็นของประชาชนทุกกลุ่ม แม้จะเผชิญปัญหาจากมวลชน ก็พร้อมที่จะรับฟังและนำข้อเรียกร้องต่าง ๆ มาวิเคราะห์ส่วนที่ดี

2. การมีภาพลักษณ์ที่ดี

ผู้นำ กฟผ. ควรมีภาพลักษณ์ที่ยิ้มแย้ม และมีความสง่างาม ไม่อิงฝ่ายการเมืองหรือกลุ่มผลประโยชน์ ( ด้วยความซื่อสัตย์สุจริต )

3. การประนีประนอม

ผู้นำ กฟผ. ควรมีความยืดหยุ่น หลักการที่ดีต้องยึดถือและคงไว้ ส่วนบางงานที่อาจจะถูกโต้แย้งคัดค้าน ก็ต้องประเมินผลและคาดการณ์กับสภาพปัญหา หากปรับเปลี่ยนแผนได้หรือให้ประชาชนมีส่วนร่วมได้ ก็ต้องพร้อมที่จะดำเนินการ

ความเป็นผู้นำของ Mandela ที่มิได้พูดถึง

1. การทำงานเป็นทีม งานจะสำเร็จตามแผนได้ต้องมี TEAM WORK ที่ดีด้วย

2. การกระจายอำนาจ การมอบให้บุคคลอื่นช่วยคิด ตัดสินใจ

3. การพัฒนาบุคลากร การ COACHING ทีมงาน เพื่อทุกคนจะได้เรียนรู้และมีแนวความคิดถูกต้อง

นายสุเทศ จารุสาร

หก-ทส.10

2 มีนาคม 2553

นายวิเชียร เพ็งสุวรรณ

          สวัสดีครับท่านอาจารย์ ผมได้อ่านบทความของทาง Mandela แล้ว ท่านกล่าวไว้หลายข้อ แต่ข้อที่น่าสนใจ คือการเป็นผู้นำจะต้องก้าวไปข้างหน้าด้วยความกล้าหาญจะต้องรู้จักศัตรูให้มากกว่าเพื่อนสนิท ข้อนี้ตรงกับซุนมูที่ว่า “รู้เขา รู้เรา” รบร้อยครั้งก็ชนะร้อยครั้ง และข้อที่ดีอีกอย่างที่ตรงกับแนวคิดของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวคือความรู้จักพอแต่เพิ่มด้วยความรู้จักถอยด้วย นี่เป็นลักษณะของผู้นำที่จะใช้บริหารอย่างชัดเจน

          แต่มีบางอย่างที่ท่านยังไม่ได้พูดไว้ในบทความนี้ คือ การรักษาความเที่ยงตรงไม่เอนเอียงในการตัดสินระหว่างความขัดแย้ง การตรงต่อเวลา และสิ่งที่สำคัญอีกอย่างในความเป็นผู้นำจะต้องทำในภาพรวมทั้งหมดให้ดูดี ทั้งหน้าฉากและหลังฉาก (Clean)

สุจิตรา สุตตเขตต์

ผู้นำ กฟผฬ ควรจะมีลักษณะ 3 อย่าง

1. ความกล้าหาญ

2. การเป็นผู้นำแนว Mandela อย่าไปเน้นถูกหรือผิด 100%

3. การเป็นผู้นำที่ดีต้องรู้ว่าจังหวะไหนจะพอหรือจะถอย

สิ่งที่ Mandela ไม่ได้พูดถึงแต่จำเป็นสำหรับผู้นำ กฟผ. คือ

1. มีคุณธรรมจริยธรรม

2. มืออาชีพ

3. ฉกฉวยโอกาส

Learning Forum หัวข้อ เศรษฐกิจโลกและเศรษฐกิจไทยในปี 2553 โดย หม่อมราชวงศ์ปรีดิยาธร เทวกุล

 

เศรษฐกิจโลกที่จะเน้นคือ สหรัฐ ยุโรปและญี่ปุ่น

  • GDP ที่แท้จริง
  • สหรัฐ ก่อนตก มี GDP สูงสุด  แล้วฟื้น ปลาย ไตรมาส 2 -3 ปี 2009 เศรษฐกิจเริ่มฟื้นแต่ยังไม่ดีเท่าเดิม

 

  • ยุโรป GDP ตกลงมากไตรมาส 4 ปี 2009
  • ญี่ปุ่น GDP เริ่มดีไตรมาส 4 ปี 2009

 

  • เอเชีย GDP ลง ไตรมาส 1 ปี 2008 และ 2009 แล้วโตไตรมาส 4

 

  • ไทย ไตรมาส 4 ปี 2009 ขึ้นเร็วมาก ฟื้นใกล้จุดเดิม แต่ยังแพ้มาเลเซีย

 

จุดพิสูจน์เศรษฐกิจดี คือ IP (Industrial Production)  IP ไทย ขึ้นมากกว่าเดิมมากแล้ว ทำให้อัตราใช้ไฟเพิ่มขึ้น

 

ในด้าน Demand

 

สหรัฐ

  • การซื้อรถยนต์มีมากขึ้น แต่ยอดขายบ้านขึ้นๆลงๆ
  • การใช้จ่ายของผู้บริโภคกำลังดีขึ้น
  • อัตราการว่างงานยังมือ

อียู

  • การซื้อรถยนต์มีมากขึ้น
  • การใช้จ่ายของผู้บริโภคน้อย
  • อัตราการว่างงานเท่าเดิม

 

ญี่ปุ่น

  • ฟื้นเพราะส่งออก
  • การซื้อรถยนต์มีมากขึ้น
  • การใช้จ่ายของผู้บริโภคกำลังดีขึ้น
  • อัตราการว่างงานลดลง

 

เอเชียมีมูลค่าส่งออกมากขึ้น

 

คาดคะเน

  • ปี 2010 เศรษฐกิจเป็นบวกทั้งโลก

 

ประเทศไทย

  • การบริโภคของภาคเอกชน การใช้จ่ายภาครัฐ การส่งออก ช่วยดึงเศรษฐกิจไทยขึ้นไตรมาส 4 ปี 2009
  • การลงทุนเอกชนทำให้ฉุดเศรษฐกิจไทยลง ทำให้เป็นประเทศเดียวในเอเชียที่เป็นลบ เนื่องจากปัญหามาบตาพุด
  • การท่องเที่ยวเพิ่มขึ้น เพราะโรงแรมลดราคา
  • ไทยเข้มแข็งสร้างงานได้มาก กระตุ้นเศรษฐกิจ
  • ผลผลิตทางการเกษตรราคาขึ้น เพราะเป็นปัจจัยในการผลิตพลังงานทดแทน ขึ้นตามราคาน้ำมัน ส่วนอ้อย ก็ขายตามราคา Futures ข้าวราคาขึ้นเพราะคู่แข่งคืออินเดียประสบปัญหา
  • ปีนี้ เกษตรกรมีรายได้ดี
  • ถ้าพืชผลราคาดีขึ้นตั้งแต่ต้นปี ก็จะทำให้ดีขึ้นตลอดปี รวมทั้งการบริโภคภายในประเทศด้วย
  • การส่งออกยังคงโตต่อไป
  • ประเทศไทยต้องปรับปรุงกระบวนการขนส่ง Logistics มีจุดอ่อนคือ ใช้ทางน้ำและรถไฟน้อยมาก ถ้าใช้เพิ่มขึ้น จะลดต้นทุนขนส่ง
  • พื้นที่ ลงทุน Eastern Seaboard น้อยลงแล้ว ต้องเปิดพื้นที่ใหม่เพิ่มคือ Southern Seaboard ควรทำมอเตอร์เวย์ทางน้ำ (เปิดท่าเรือในประเทศที่สงขลา ขนส่งสินค้าทางทะเล ใช้วิธีประมูลเอกชนมาสร้าง)
  • ควรเปิดท่าเรือตะวันตก(ฝั่งอันดามัน) แล้วให้เอกชนมาบริหาร
  • สภาพเศรษฐกิจที่ดีขึ้น ทำให้ใช้ไฟฟ้ามากขึ้น
  • ควรแก้ปัญหามาบตาพุด
  • กฟผ.ควรเจรจารัฐบาลเรื่องการสร้างโรงงานไฟฟ้า

 

ช่วงถาม-ตอบ

1.ควรมีมอเตอร์เวย์ทางน้ำขึ้นไปทางเหนือไหม

ต้องเน้นสงขลาก่อน เพราะมีความเป็นไปได้สูง แต่ก็ควรทำ

2.มาเลเซียใช้กองทุนอิสลามทำท่าเรือจะมีผลอย่างไร

ไทยจะแย่ ต้องผลักดันให้เกิดท่าเรือตะวันตก

3.การทำมอเตอร์เวย์ทางน้ำจะมีปัญหากับรถบรรทุกไหม

ทางน้ำต้องป้อนธุรกิจจากเรือให้รถบรรทุก

ควรใช้รถไฟขนสินค้า ใช้ระบบรางคู่ และดำเนินการโดยเอกชน ต้องมีคอนเทนเนอร์ยักษ์ขนถ่ายสินค้า

4. สถานการณ์เศรษฐกิจในยุโรป กรีซ จะเป็นอย่างไร

พวกนี้กู้มาก หนี้สูง

ยุโรปจะมีหนี้สินสูงทั้งทวีป เกิด Inflation สูง ราคาสินค้าสูง เกิด stagnation ฉุดเศรษฐกิจทั้งโลก เราไปขายยุโรปได้ไม่มาก

5. อเมริกานำหลักอะไรในการพิมพ์ธนบัตร จะมีผลอะไรหรือไม่

เขายังพิมพ์เอง เขายังหาทาง เขาใช้รายจ่ายฉุดเศรษฐกิจอยู่ ดอลล่าร์อ่อนค่าอยู่

6. จีนมี growth แล้วจะมีฟองสบู่มากไหม

จีนมีฟองสบู่แล้วก็หาย เขาใช้ปรัชญาตะวันออกจัดการเศรษฐกิจ

จูหรงจีสั่งห้ามกู้โครงการ Real Estate ทั้งหมด ทำให้ฟองสบู่แตกเป็นฟองเล็ก แล้วจีนลดค่าเงินหยวน

7. ช่วงทักษิณเป็นนายก เศรษฐกิจบูมจริงไหม

เศรษฐกิจบูมเป็นเพราะ ตอนนั้น ม.ร.ว.ปรีดิยาธรแทรกแซงบางส่วน ทำให้ส่งออกโตต่อเนื่อง นอกจากนี้ ในเรื่องราคาพืชผล โตเกิน 20% ในเวลา 5 ปีติดกัน

8. ราคาน้ำมันโลกจะมีทิศทางเป็นอย่างไร

ยังไม่แน่ใจ แต่คาดว่าจะเพิ่มขึ้น Demand ของเอเชียมากขึ้น

9. นโยบายการเงินธนาคารพาณิชย์ผลักดันให้คนบริโภคมากขึ้นหรือไม่

สินเชื่อบ้าน รถยนต์และบัตรเครดิต กระตุ้นได้ แต่ไม่ควรใช้บัตรเครดิตกระตุ้นแรงเกินไป อย่าทำให้คนจนอยากบริโภคมากเกินไป อัตราหนี้เสียจากบ้านน้อยมาก ควรกระตุ้นจากตัวนี้

10. สัดส่วนหนี้สาธารณะ

ยังไม่มีปัญหา เพราะยังมีรายได้เพียงพอใช้หนี้สาธารณะ

11. หนี้แต่ละประเทศหมายถึงอะไร ใครเป็นเจ้าหนี้

ที่พูดถึงเป็นหนี้ประชาชน จากการขายพันธบัตรรัฐบาล ไม่ใช่หนี้ระหว่างประเทศ

12. นโยบายภาษีนำกองทุน LTF ไปลดภาษี มีความเสมอภาคหรือไม่

ไทยไม่เก็บ capital gain จากหุ้น ไม่เสียภาษี

ตอนนี้การออมแบบประกันชีวิตมีน้อย แต่ชนิดอื่นมาก

 

Special Talk หัวข้อ เรียนรู้เรื่องโรงไฟฟ้านิวเคลียร์...คุณประโยชน์และผลกระทบต่อสังคมไทย โดย ดร.กมล ตรรกบุตร

 

  • จากการดูวีดีโอ ตอนนี้ไฟฟ้าที่เราใช้มาจากฟอสซิล ก็จะหมด ถ่านหินก็ก่อให้เกิดก๊าซเรือนกระจก แต่พลังงานทดแทนก็ยังมีปัญหา แสงอาทิตย์และลม ก็มีปัญหาการกักเก็บ
  • ทุกวันนี้เราก๊าซเรือนกระจกโดยไม่ได้ตั้งใจ พลังงานสะท้อนออกนอกโลกลำบาก เกิดภาวะโลกร้อน และสภาวะการเปลี่ยนแปลงของอากาศ
  • คาร์บอนไดออกไซต์มาจากการผลิตไฟฟ้ามากที่สุด
  • ปี 2006 ประเทศจีน ปล่อยคาร์บอนไดออกไซต์มากที่สุด
  • ประเทศไทยปล่อยคาร์บอนไดออกไซต์เป็นอันดับที่สองของอาเซียน
  • ผลกระทบได้แก่ น้ำแข็งขั้วโลก พายุแคทรีน่า พื้นที่น้ำแข็งลดลง พื้นที่ชายฝั่งทะเลถูกน้ำท่วม
  • วิธีลดการปล่อยคาร์บอนไดออกไซต์ ต้องใช้ 3 วิธีร่วมกัน
  • เปลี่ยนรูปและใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ
  • ใช้พลังงานทดแทนที่ปล่อยคาร์บอนไดออกไซต์น้อยลง
  • ขจัดคาร์บอนไดออกไซต์
  • ปี 2551 ยังใช้ก๊าซธรรมชาติ 70%
  • จะมีปี 2563 จะมีโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ผลิตไฟฟ้า 3-5%
  • เรารีไซเคิลยูเรเนียมทำพลังงานนิวเคลียร์ผลิตไฟฟ้าได้
  • พลังงานลมทดลองทำไฟฟ้าแล้วที่ภูเก็ต ผลิตได้ 200,000 KHw
  • กังหันลมผลิตไฟฟ้าเขายายเที่ยงผลิตได้ 2.5 เมกกะวัตต์ จะติดเพิ่มที่เหนือเขื่อนลำตะคองอีก 12 ชุด
  • โรงไฟฟ้าเซลล์แสงอาทิตย์ผาบ่อง 500 กิโลวัตต์ ต้นทุน 14 บาทต่อหน่วย
  • ทดลองระบบปรับมุมรับแสงอาทิตย์ที่สันกำแพง
  • โรงไฟฟ้าพลังงานความร้อนใต้พิภพ 300 กิโลวัตต์ เป็นโครงการร่วมมือไทย-ผรั่งเศส โครงการอเนกประสงค์พลังงานความร้อนใต้พิภพฝาง
  • Biomass ที่ด่านช้าง เดิมใช้กากอ้อยเป็นเชื้อเพลิง
  • โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ก่อสร้างเพิ่ม 50 โรงทั่วโลก ที่อเมริกามีมากที่สุด
  • โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ใช้ยูเรเนียม 235 ผลิต ไม่มีคาร์บอนไดออกไซต์ แต่มีสารกัมมันตภาพรังสี
  • ทั่วโลกมียูเรเนียม 235 จำนวน 5 ล้านตัน ที่ออสเตรเลียมากที่สุด แต่แคนาดาผลิตเชื้อเพลิงชนิดนี้มากที่สุด
  • ยูเรเนียมเข้มข้นให้พลังงานไฟฟ้า 3 แสนหน่วย
  • นิวเคลียร์ใช้เงินลงทุนก่อสร้างโรงงานมากที่สุด แต่ต้นทุนการผลิตไฟฟ้าต่ำที่สุด
  • ในไทยปี 2509 กฟผ.เคยเสนอโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ต่อรัฐบาล
  • การดำเนินการโครงการโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ ไทยผ่าน Feasibility Study กำลังรอการตัดสินใจอย่างรู้เท่าทันจากรัฐบาล
  • ปัญหาเข้า site ที่จะตั้งโรงงงานไม่ได้เพราะการเมืองท้องถิ่นต่อต้าน
  • โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ใช้พื้นที่น้อยที่สุดเมื่อเทียบกับประเภทอื่นๆ
  • กฟผ.จะไปดูงานโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ Daya Bay ที่ Guangdong

 

ช่วงถาม-ตอบ

1. การประกันภัยเป็นอย่างไร

การประกันภัยต้องเป็นเจ้าของโรงกับบริษัทประกัน ประกันตัวโรง

เชื้อเพลิงก็มีสัญญาเป็นการเช่า ได้ประโยชน์มากกว่าขาย

2. ราคาเชื้อเพลิงเป็นอย่างไร และมีทิศทางเป็นอย่างไร

ถ้าราคาเพิ่มขึ้น สัดส่วนต้นทุนเพิ่ม แต่กระทบค่าไฟน้อย เชื้อเพลิงยูเรเนียมมีไม่มาก ไม่น่าจะเท่าน้ำมัน ผู้ผลิตยูเรเนียมมีมาก แต่นำมาทำเป็นแท่งเชื้อเพลิงไม่มาก ที่ที่มีเเหมืองทองแดง ก็จะมียูเรเนียม

3. ในต่างประเทศที่สร้างโรงงานได้ ช่วงแรกๆมีการต่อต้านจากชุมชนหรือไม่ มีแนวทางสร้างความเข้าใจอย่างไร

  • ในญี่ปุ่นส่งคนไปอยู่ในชุมชนทำความคุ้นเคยกับคนในชุมชนมากกว่า 20 ปี แล้วอธิบายจนคนยอมรับ แล้วมีแผนงานอธิบายประโยชน์ที่จะได้รับ มีการสร้างศูนย์กีฬาให้ชุมชนโดยนำเงินจากโรงไฟฟ้ามา
  • กฟผ.ก็มีแนวทางไปทำความเข้าใจกับประชาชน และเสนอให้คนเรียนฟรี มีการฝึกอาชีพ เบี้ยผู้สูงอายุ
นาย ยงยุทธ วชิรธาราภาดร

ภาวะผู้นำที่ MANDELA ใช้ 3 ข้อ ที่เหมาะสมกับกฟผ.

1. อย่าไปเน้นถูกหรือผิดแบบ 100% ( win win solution )

2. บริหารศัตรู รู้เขารู้ เราชนะไปครึ่ง

3. ความกล้าหาญที่จะจุดประกายให้ผู้อื่นไปสู่ความเป็นเลิศ

3ข้อที่ MANDELA ไม่ได้กล่าว

1. การรอบรู้ทุกด้าน

2. การประเมินผลและติดตามผล

3. การหา Role Model เพื่อเป็นแบบอย่างในการต่อสู้

1. วิเคราะห์การได้มาทฤษฎี 8K's และ 5K's ของ ดร.จีระ

- เล็งเห็นความสำคัญของมนุษย์

- มนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีสำคัญและมีค่าในองค์กร

- มนุษย์จึงเปรียบเสมือนทุนขององค์กรนั้นๆ

- หากมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ จึงถือเป็นการเพิ่มทุนให้แก่องค์กร

8K's

- ทุนมนุษย์ มองในแง่ของปริมาณและคุณภาพ

- ทุนทางปัญญา เป็นที่รวมคลังสมอง

- ทุนทางจริยธรรม เสริมคุณค่าให้องค์กรเป็นที่ยอมรับ

- ทุนแห่งความสุข ทำงานอย่างไม่เครียด ทำงานที่ชอบ

- ทุนทางสังคม เป็นการสรัางเครือข่าย

- ทุนแห่งความยั่งยืน เป็นการรับรู้และเข้าใจธรรมชาติเพื่อสร้างให้เกิดความยั่งยืน

- ทุนทาง IT เป็นผู้พัฒนาและสร้างระบบ IT

- ทุนทาง Knowledge Skill และ Mindset เป็นแหล่งสะสมทักษะและความรอบรู้

5K's

- ทุนทางอารมย์ เป็นทรัพยากรที่มีชีวิต

- ทุนทางความคิดสร้างสรรค์ สามารถคิดสิ่งใหม่ได้อย่างต่อเนื่อง

- ทุนทางนวัตกรรม นำไปปฏิบัติให้เกิดสิ่งใหม่ๆ

- ทุนทางวัฒนธรรม เป็นที่รวมการปฏิบัติที่สืบทอดกันมา

- ทุนทางความรู้ เป็นแหล่งสะสมความรู้

2. วิเคราะห์ เรื่องทุนแห่งความสุข จากการอ่านหนังสือ Stock Review หน้า 21-23 (งวด Feb 2010)

2.1 จุดอ่อนของทุนแห่งความสุข คือต้องค้นหาตัวตนของตัวเองให้พบก่อน

2.2 สามารถนำมาใช้ในชีวิตการทำงานได้ เพราะเมื่อค้นหาตัวตนพบแล้วก็จะเรียนรู้และสร้างทุนแห่งความสุขในการทำงานให้กับตัวเองและองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเป็นที่พอใจของทุกฝ่าย

2.3 คะแนนความสุขในการทำงานอยู่ระหว่าง 7-8 คะแนน

2.4 องค์กร ควรปรับบรรยากาศในการทำงานให้สะอาดประดับตกแต่งให้สวยงามน่าทำงาน และจัดคนให้เหมาะสมงานตามโครงสร้าง

2.5 ตัวเราต้องปรับวิธีการทำงานโดยเน้นความพอใจของลูกค้าเป็นที่ตั้ง

สุจิตรา สุตตเขตต์

1 วิเคราะห์การได้มาของทฤษฎี8k s 5k sได้มาจาก HRD -HRM

2 วิเคราะห์ เรื่องทุนแห่งความสุข

2.1ยังหาไม่พบ

2.2 นำมาใช้กับชีวิตการทำงานได้แน่นอน

2.3 อยู่ระหว่าง 8-9

2.4 สร้างบรรยากาศการเรียนรู้

2.5 เรียนรู้จากงานและลูกค้าตลอดเวลา และทำหน้าที่เป็นโค้ชให้แก่ทีมงานและลูกทีม

นรรัตน์ นราภิรมย์ขวัญ

ตอบการบ้าน 2

(ข้อ 1) ทฤษฎี 8K 5K มาได้อย่างไร

ตอบข้อ 1) เป็นแนวคิดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ซึ่งคิดในเชิงทุนมนุษย์ ถือว่ามนุษย์เป็นต้นทุนขององค์กร การลงทุนในเรื่องมนุษย์เป็นการจัดการสินทรัพย์ที่มีผลต่อการเติบโตและความมั่นคงขององค์กร ทฤษฎีของ ดร.จีระ น่าจะมาจากแนวคิดที่ต่อยอดมาจาก concept ในหนังสือ Leaders At All Levels ของ Ram Charan

(ข้อ 2) ทุนแห่งความสุข

ตอบข้อ 2)

2.1) บทความมีจุดอ่อนที่ไม่มีการแนะนำแนวทางการปรับตัวไปสู่การทำงานอย่างมีความสุขที่เป็นรูปธรรม

2.2) สามารถนำแนวคิดเรื่องทุนแห่งความสุขมาใช้ในชีวิตการทำงานได้

2.3) ผมมีความสุขกับชีวิตการทำงานดี ให้คะแนนความสุขฯ ที่ 8

2.4) องค์กรต้องปรับแนวทางการสร้างผู้นำให้ใช้แนวคิดในการทำงานแบบ "ทุนแห่งความสุข"

2.5) สิ่งที่ผมต้องปรับปรุงคือ การดูแลสุขภาพกาย การเรียนรู้จากงานและลูกค้า การเตรียมตัวให้พร้อม และการทำงานที่มีคุณค่า

1 . วิเคราะห์ทฤษฎีทุน 8 K’s และ 5K’s ได้มาอย่างไร

ได้มาจากมุมมอง:-

- มองเห็นคนเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าที่สุด มากกว่าทรัพยากรทางการบริหารประเภทอื่น ๆ ที่สำคัญ

- ทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพ สร้างขีดความสามารถและนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้

- เทคโนโลยีตามทันกันได้ แต่ทรัพยากรมนุษย์/ ทุนมนุษย์ยากที่ลอกเรียนแบบตามกันได้ทัน

- การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่จึงต้องให้ความสำคัญกับการจัดการความหลากหลายของทุนมนุษย์

2. วิเคราะห์จากการอ่านเรื่องทุนแห่งความสุข

2.1 จุดอ่อนที่ต้องพิจารณาแก้ไข คือ การเตรียมตัวให้พร้อม (ทั้งใจและกายให้พร้อมต่อหน้าที่ความรับผิดชอบในบทบาทของผู้นำ )

2.2 ทุกๆข้อสามารถนำมาใช้กับตัวเอง โดยเฉพาะข้อ4 ทำงานในจุดแข็งของตัวเอง ของ Sharp/Hongladarom’s Model ซึ่งตรงกับแนวที่อาจารย์คุณหญิงทิพาวดีให้หลักฯไว้ หากสามารถทำได้ทุกข้อในระดับที่พอสมควรก็ถือว่าน่าจะประสบความสำเร็จในระดับหนึ่ง

2.3 คะแนนแห่งความสุขประมาณ 7-7.5 คะแนน

2.4 องค์กรต้องปรับในเรื่อง

- การปรับโครงสร้าง การกำกับดูแลให้มีอัตรากำลังและงานให้มีสัดส่วนที่เหมาะสม

- การพิจารณาทำงานที่เพิ่มมูลค่า การดำเนินการที่รวดเร็ว เหมาะสมกับเวลาและสถานะการณ์

- การสร้างบรรยากาศของการทำงานที่ไว้วางใจ สนับสนุนการเจริญเติบโตก้าวหน้าตามความสามารถ อย่างจริงจัง

2.5 ปรับตัวเอง ในด้านการพัฒนาตนเอง ( Learning จากงาน ลูกค้า เจ้านายและลูกน้อง) เพื่อนำไปสู่การทำงานที่มีความสุขร่วมกัน และงานมีประสิทธิภาพบรรลุเป้าหมาย

๑ ได้มาจากความคิดค้นคว้า ถาม รับฟัง พัฒนาการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง โดยเน้นประโยชน์ที่ได้รับและนำไปประยุกต์ใช้

๒.๑ วิธีการวัดระดับทำอย่างไร และใช้หลักการอะไร

๒.๒ นำมาใช้ได้เพราะจำทำให้ผลงานออกมาดี

๒.๓ น่าจะประมาณ ๖ คะแนน

๒.๔ สร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้

๒.๕ ให้โอกาสการมีส่วนร่วมในการทำงาน การทำงานเป็นทีม

นายสมเกียรติ ตั้งเจริญสุขจีระ

1 . ทฤษฎีทุน 8 K’s และ 5K’s ได้มาอย่างไร

ได้มาจากการเรียนรู้ประสบการณ์การทำงานของบุคคลหลากหลายอาชีพต่างๆ ทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลว ทำให้เห็นมุมมองได้หลายมิติทั้งด้านจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์ประกอบ

2. ทุนแห่งความสุข

2.1 จุดอ่อนที่ควรแก้ไขคือ อย่าแบกงานที่หนักเกินไป ทำงานในจุดแข็งของตัวเอง บริหารงานให้เหมาะกับตนเอง

2.2 สามารถเลือกและนำมาปรับใช้ได้ให้เหมาะกับสถานการณ์

2.3 ประมาณ 7

2.4 ควรปรับเรื่องเป้าหมายของสายงานต่างๆ ให้มีจุดประสงค์ที่ตรงกันหรือสอดคล้องร่วมกันเพิ่มมากขึ้น

2.5 ต้องปรับเรื่อง การทำงานที่มีคุณค่า บริหารภาระงานให้เหมาะกับตนเอง การเรียนรู้งานจากลูกค้า

1. วิเคราะห์การได้มาทฤษฎี 8K's และ 5K's ของ ดร.จีระ

การได้มาทฤษฎี คงเป็นการผสมผสานในเรื่องวิธีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ซึ่งเป็นเรื่องที่สำคัญและมีค่า

นอกเหนือจากการลงทุนในด้านทรัพย์สินแล้ว

องค์กรสามารถพัฒนาบุคลากรให้เพิ่มขึ้นจากทุนเดิมที่แต่ละคนมีอยู่

นอกจากทุนด้านความรู้ที่จำเป็นต่องานแล้ว ควรจัดสรรให้เกิดให้เกิดความพอดี

โดยมองถึงทุนทางด้านอื่นๆ เช่น ด้านสังคม ความสุข ความคิดสร้างสรรค์ ฯลฯ ด้วย

ทฤษฎีดังกล่าวจะช่วยพัฒนาคน และสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่องค์กรต่อไป

2. วิเคราะห์ เรื่องทุนแห่งความสุข จากหนังสือ Stock Review หน้า 21-23

2.1 จุดอ่อนของทุนแห่งความสุข คือการไม่สามารถในการบริหารเวลาเพื่อให้ทุกอย่างลงตัวได้ เช่น การทางานที่มีคุณภาพ ท้าทาย งานที่คิดขึ้นใหม่ อาจต้องใช้เวลามาก ทำให้ไม่มีเวลาออกกำลังกาย ไม่มีเวลาให้กับครอบครัว (อย่างพอเพียง)เป็นต้น

2.2 สามารถนำมาใช้ในชีวิตการทำงานได้ โดยการปรับตัวในเรื่องบริหารเวลา บริหารความเครียด การกระจายงาน การทำงานที่มีคุณค่า และสร้างบรรยากาศที่มีความสุขในการทำงาน

2.3 คะแนนความสุขในการทำงานขึ้นอยู่กับงาน และข้อจำกัดของเวลา คะแนนไม่แน่นอน ถ้าเฉลี่ยคงประมาณ 8

2.4 องค์กร ควรจัดโครงสร้างงานให้เหมาะสม ลดภารกิจที่ไม่สร้างมูลค่าลง

2.5 ตัวเราคงต้องปรับวิธีการทำงานโดยการบริหารเวลาในเรื่องภารกิจต่างๆให้สมดุล

เมธาพันธ์ ชาลีกุล

Assignment

1. ทฤษฎี 8K’s 5K’s เป็นการได้มาจากพื้นฐานของมนุษย์ ทุกคนมีไม่เท่ากันซึ่งพื้นฐานบางอย่างต้องปรับหรือเพิ่มไปตามยุคสมัย เพื่อเป็นแนวทางในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์แต่ละคนให้ตรงกับบุคคลนั้น.

2.

2.1. จุดอ่อนในเรื่องการทำงาน เป็นจุดอ่อนที่ต้องแก้ไข.

2.2. ได้.

2.3. 8

2.4. องค์กร กฟผ. เป็นองค์กรใหญ่ กว่าจะมาถึงจุดนี้ได้มีการปรับเปลี่ยนมามากพอสมควร ให้เหมาะสมกับสถานการณ์นั้น

แต่เป็นเรื่องของบุคคลในงานมากกว่า แต่เราก็มีข้อดีที่สามารถย้ายงานได้ถ้าคิดว่าไม่เหมาะสมกับเราจริงๆ.

2.5. ตัวเราเองบางครั้งก็ต้องปรับตัวให้เข้ากับงานและบุคคลที่เกี่ยวข้อง ไม่ว่าจะเป็นผู้บังคับบัญชาหรือผู้ใต้บังคับบัญชา

จนคิดว่าสามารถทำงานได้อย่างมีความสุข.

ประเด็นหลักของความเป็นผู้นำของ Nelson Mandela ที่สามารถนำมาปรับใช้งานที่ กฟผ. คือ

1) ภาพลักษณ์ที่ดี ผู้นำ กฟผ. ควรมีบุคลิกที่ดี สร้างความเชื่อมั่น มีแนวทางในการทำงาน และการตัดสินใจที่ชัดเจน โดยแสดงให้เห็นชัดในเรื่องความมีคุณธรรมและจริยธรรม

2) การรู้จักจังหวะ สามารถสื่อสารและหาจังหวะในการสื่อสารที่จะก่อให้เกิดประโยชน์แก่องค์กร

3. มีความกล้าหาญ สามารถกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงองค์กรในทางที่ดีขึ้น

ประเด็นเสริม ได้แก่

1) การเป็นตัวอย่างที่ดีในด้านจริยธรรม ความซื่อตรง

2) มีการตัดสินใจ โดยคำนึงถึงประโยชน์ของหน่วยงานเป็นหลัก แต่ต้องไม่สร้างประโยชน์จากความเสียหายที่ประเทศ ประชาชน และ Stakeholder อาจจะได้รับด้วย

3) มีการกำหนดทิศทางที่ชัดเจน เข้าใจได้ง่าย และนำไปปฏิบัติได้จริง

บทวิเคราะห์เรื่อง ตัวอย่างผู้นำ 3 คนที่แต่งตั้งโดยคุณอภิสิทธิ์

1.การแต่งตั้งข้าราชการ หรือ เบอรื1 ขององค์กร ควรมีหลักการในการคัดสรรที่ขัดเจน ทำโดยคณะกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้งอย่างเหมาะสมและเป็นที่ยอมรับขององค์กรนั้นๆ หากให้นายกฯ หรือ นักการเมืองเป็นผู้ชี้นำ ระบบราชการจะเรรวน ดูจากการแต่งตั้ง ผบ.ตร.เป็นต้น

2. การได้ผูนำที่มีอายุงานสืบเนื่องเป็นผลดีต่อองค์กร แต่อย่างไรก็ตามในระหว่างนั้น ควรเตรียมเบอร์ 2/3/4 ให้พร้อม Candidate กับบุคคลที่มาจากหน่วยงานด้วย

วีระวัตร ฐิตะรัตน์

1. ที่มาของ ทฤษฏี 8 K , 5 K น่าจะมาจากการศึกษาแล้วเห็นว่า คน (MAN) เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดในองค์ประกอบของการบริหารองค์กร ที่จะมีอิทธิพลอย่างมากในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ

2. อ่านเรื่องทุนแห่งความสุขแล้ววิเคราะห์

2.1 จุดอ่อนของ ทุนแห่งความสุข คือจะนำไปใช่อย่างเดียวไม่ได้ต้องใช้ทุนในเรื่องอื่นๆ ควบคู่กันไป สิ่งสำคัญคือ ทัศนะคติของพนักงาน และบรรยากาศ ในองค์กรต้องสนับสนุน

2.2 ทุนแห่งความสุข ดูแล้วน่าจะเป็นแนวทางเดียวกับเรื่องเศรษฐกิจพอเพียง หรือ อธิบาท 4 ก็ได้ซึ่งเราสามารถนำมาปรับใช้ในชีวิตประจำวันได้อยู่แล้ว

2.3 คะแนนความสุขฯ เป็น 8

2.4 องค์กรต้องปรับเปลียนกระบวนการต่างๆ หลายอย่าง ซึ่งส่งผลต่อสภาพแวดล้อมการทำงานพนักงาน เช่นกระบวนการประเมินผล กฏเกณฑ์การแข่งขัน ต่างๆ

2.5 พนักงานต้องปรับปรุงในเรื่อง ทัศนะคติ ในเรื่องการรักองค์กร การเข้าใจในเพื่อนมนุษย์ รู้จักการสำรวจตัวเองและปรับเปลี่ยนพฤติกรรม

นายพัฒนา อโศกานันท์

Assignment : 3 ก.พ.53

1. วิเคราะห์ : ทฤษฎี 8 K's 5 K's ของ ดร.จีระ ได้มาอย่างไร?

จากการสอน การประชุม สัมนา การให้คำปรึกษา ทั้งจากสถาบันการศึกษาและหน่วยงานภาครัฐ/เอกชน

จากความคิดเห็นของผู้ที่เกี่ยวข้อง รวมทั้งจากการศึกษาตำราหรือบทความต่างๆ นำมาวิเคราะหืและประมวลเป็น

องค์ความรู้ใหม่

2. จากการอ่านเรื่องทุนแห่งความสุขแล้ววิเคราะห์ได้ดังนี้

2.1 จุดอ่อนคือ ยังไม่มี่ประเด็นเรื่องการบริหารเวลา เช่น สัดส่วนการทำงานกับการพักผ่อน เป็นต้น

นอกจากนี้การ Balance ปัจจัยค่างๆยังไม่แน่ใจว่าเหมาะสมเพียงพอหรือยัง?

2.2 แนวทางหรือ concept น่าจะนำมาใช้ได้ ประเด็นอยู่ที่ว่าเกณฑ์การประเมินควรจะเป็นอย่างไร?

ตามเหตุผลข้อที่ 2.1

2.3 คะแนนความสุขของผม โดยใช้เกณฑ์ Sharp/Hongladarom's Model = 7

2.4 องค์กรต้องปรับเรื่อง

- Communicate Effectively

- Reduce the " shoulds "

- Create good environment

2.5 สิ่งที่ผมจะปรับ

- Effective Exercise

- Choose my words

นายวสิษฐ์ เดชะตุงคะ

Assignment 1

ประเด็นของการเป็นผู้นำของ Mandela ทั้ง 8 ข้อ สามารถนำมาปรับใช้ได้ทั้งหมดกับ กฟผ. ขึ้นอยู่ว่าจะเผชิญในสถานการณ์เช่นไร เช่น ถ้าไปใช้กับผู้ต่อต้านประเด็นที่เหลือก็เหมาะสมที่จะนำมาประยุกต์ใช้ให้เข้ากับเหตุการณ์

1.Context ที่เหมาะสมจาก 8 บทเรียนผู้นำของ Mandera ที่เหมาะสมจะนำมาใช้ใน กฟผ. ตามแนวคิดของผมคือ

1.1 ความกล้าหาญ ผู้นำควรมีความกล้าที่จะจุดประกายและเป็น Role Model ให้คนอื่นๆเป็นเลิศ

1.2 การเป็นผู้นำข้างหน้า มีความจำเป็นที่ต้องแสดงออกนำหน้าให้คนอื่นๆเห็น และไม่เปิดให้เห็นความอ่อนแอในแนวหลัง พร้อมที่จะรุก และตั้งรับโดยไม่ประมาท

1.3 ผู้นำต้องมีภาพลักษณ์ที่ดีในมุมมองของสังคม และเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวาง

2. Context ที่ไม่ได้กล่าวถึงจากจาก 8 บทเรียนผู้นำของ Mandera ที่เหมาะสมจะนำมาใช้ใน กฟผ. ตามแนวคิดของผมคือ

2.1 เป็นผู้นำที่มีโลกทัศน์ที่กว้างและวิสัยทัศน์ที่ดี เพื่อสามารถวางแนวทางการดำเนินงานขององค์กรได้อย่างเหมาะสมกับสถานการณ์

2.2 เป็นผู้นำที่ผลักดันให้มีบรรยากาศแห่งการเรียนรู้ เพื่อส่งเสริมให้เป็นองค์กรการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

2.3 เป็นผู้นำที่มีการบริหารจัดการเวลาอย่างเหมาะสม เพื่อให้มีเวลาในการทำงานและปริมาณงานที่มากขึ้น

Assignment 2

1.ทฤษฎี 8K’s และ 5 K’s ได้มาจากอะไร?

ทฤษฏีทั้ง 2 น่าจะเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมในการทำงานจริงมาประยุกต์เข้าเป็นระบบทุนที่มีผลกระทบกับพฤติกรรมด้านทรัพยากรบุคคลที่เปลี่ยนแปลงไปทั้งในด้านอุปทาน(Supply Side) และด้าน อุปสงค์(Demand Side) เพื่อให้มีการพัฒนาอย่างยั่งยืน

2.ทุนแห่งความสุข (Happiness Capital)

ปกติมีการทำงานในปัจจุบันก็ใช้หลักที่สอดคล้องกับแนวคิดของ Dr.Chira Hongladarom’s Model ทั้ง 11 ข้อ อยู่บ้างแล้ว โดยไม่ทราบมาก่อน

2.1 มีจุดอ่อนอะไรที่จะแก้ไข

ต้องเพิ่มเติม เสริมในส่วนของ

-การทำงานเป็นทีมให้มากขึ้น

-ทำงานที่ท้าทายให้เพิ่มมากขึ้น

-เพิ่มงานที่มีคุณค่าและตรงเป้าหมายมากขึ้น

2.2 นำมาใช้ในชีวิตการทำงานได้อย่างแน่นอน

2.3 คะแนนความสุข ประมาณ 7.0 คะแนน

2.4 องค์กรต้องปรับ

ต้องเพิ่มเติม เสริมในส่วนของ

-การกำหนดเป้าหมายขององค์กรให้ชัด

-ส่งเสริมให้บุคลากรทำงานที่มีคุณค่า และตรงประเด็น

2.5 ตัวเราต้องปรับ

-ให้เข้าใจหลักการทั้ง 11 ข้อ อย่างแท้จริงและนำมาปฏิบัติอย่างสมำเสมอเพื่อความสุขในการทำงานตลอดไป

นายสุวิน อัจจิมางกูร

1. ทฤษฎี 8 K's 5K's ของดร.จีระ ได้มาอย่างไร

จากการวิเคราะห์ เห็นว่า การได้มาของทฤษฎีข้างต้น น่าจะเป็นการรวบรวมทฤษฎีต่าง ๆ แล้วนำมาประมวลรวมเข้าเป็นทุนในด้านต่าง ๆ ที่ใช้เป็นพื้นฐานในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร โดยมีพื้นฐานจากทฤษฎีของ Maslow ที่กล่าวถึงพื้นฐานความต้องการของมนุษย์ 5 ประการ คือ ทางร่างกาย ความปลอดภัย ทางสังคม การยอมรับนับถือ และความต้องการเป็นตัวของตนเอง

2. ทุนแห่งความสุข

2.1 ความสุขที่แท้จริง คือการพ้นทุกข์ แต่การจะไปถึงจุดนั้นเป็นสิ่งที่ยาก ความสุขที่กล่าวไว้ในเอกสารเป็นความสุขทางร่างกาย ซึ่งตอบสนองความต้องการของมนุษย์ที่ไม่มีวันสิ้นสุข

2.2 ความรู้ในเอกสารสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการทำงานได้อย่างดี

2.3 คะแนนของผมน่าจะอยู่ในระดับ 7-8

2.4 องค์กรต้องปรับวัฒนธรรมขององค์กรให้อยู่ในแนวทางของเศรษฐกิจพอเพียงและยั่งยืน โดยไม่ยึดหรือเปรียบเทียบกับองค์กรในระดับสากล ซึ่งพยายามใช้ระบบทุนนิยมนำหน้า ทำให้เกิดการเอารัดเอาเปรียบสังคมได้ ส่งผลให้การยอมรับของสังคมน้อยลงได้

2.5 ตัวเราต้องมีความมุ่งมั่นในการทำงาน อย่างมีความสุขอย่างสมำเสมอ

กิตติพนธ์ ช่วงอรุณ

1. ทฤษฎี 8K’s และ 5 K’s ชอง ดร.จีระ น่าจะได้มาจากประสบการณ์ และเล็งเห็นถึงความสำคัญอย่างยิ่งของทรัพยากรมนุษย์ ที่ถือว่าเป็น Asset อันล้ำค่าขององค์กร จึงคิดแนวทางในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในมุมมองต่างๆ ให้สอดคล้อง ทันสมัย รองรับต่อการเปลี่ยนแปลงของโลก โดยให้มีการพัฒนาจากพื้นฐานของมนุษย์ ไปสู่สังคม ไปสู่การแข่งขันของโลกภายนอกแบบยั่งยืน

2. ทุนแห่งความสุข

2.1 เนื่องจากเป็นบทความที่ไม่ยาวมากนัก (อาจด้วยข้อจำกัดบางประการ) จึงเป็นเพียงการกระตุ้นจุดประกาย ให้มองเห็นถึงความสำคัญในเรื่องนึ้ ซึ่งมีคุณค่าและเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง จึงทำให้ยังขาดแนวทางการวิเคราะห์ การประเมิน และวิธีการที่จะทำให้เกิดและนำไปปรับใช้ให้เหมาะสมได้อย่างไร แต่สำหรับบางท่านเพียงแค่นี้ก็เพียงพอแล้วที่จะนำไปคิด ไปประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อ

2.2 สำหรับผมแล้วโดนใจมากเลยครับคิดว่าจะต้องนำมาใช้ในชีวิตการทำงานได้แน่ “ทุนแห่งความสุข” ซึ่งน่าจะเป็นความพอเหมาะพอดีอย่างลงตัวที่สุด ในบรรดาพื้นฐานของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 8K’s ของ อาจารย์ ดร. จีระ เพราะคนเราเกิดมาย่อมมีทุนมนุษย์ที่แตกต่างกัน และมีหลายสิ่งหลายอย่างที่สามารถเรียนรู้ สร้าง พัฒนาได้ แต่ขณะเดียวกันบางสิ่งก็เป็นคุณสมบัติหรือข้อจำกัดของปัจเจกชน

2.3 คะแนนความสุข หากจะประเมินหยาบๆ ในวันนี้คงอยู่ที่ประมาณ 5-6 (เต็ม 10) เพราะดูเหมือนว่ายังค้นหาตัวเองไม่พบ ทำให้จะต้องฉุกคิดและพิจารณาวิเคราะห์จากปัจจัยต่างๆ ของการมุ่งไปสู่ทุนแห่งความสุขอย่างแท้จริงก่อน ทั้งๆ ที่ผ่านมาเราก็ได้พยายามทำงานอย่างมีความสุขอยู่แล้ว

2.4 ในมุมองขององค์กร เห็นควรปรับและสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นในขบวนการทำงานและการดำเนินการต่างๆ

2.5 สำหรับตัวเราเองก็จะต้องกระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา ( 4 L’s ของ ดร.จีระ) และสามารถนำไปใช้ไปปฏิบัติได้จริง

1. ทฤษฎี 8K's และ 5K's วิเคราะห์จากหลักการพื้นฐานซึ่งเป็น Competency ที่จำเป็นในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้การทำงานเป็นไปอย่างมีคุณภาพ บรรลุเป้าหมายที่ตนเองต้องการ และมีความสุขในการทำงาน โดยหลักการดังกล่าว ได้มองตั้งแต่ขั้นพื้นฐาน ทุนเดิมที่ติดตัวมาตั้งแต่เกิด สติปัญญา ความมีคุณธรรม จริยธรรม การสร้างความสุขให้แก่ชีวิตการทำงาน การศึกษาหาความรู้ การยอมรับทางสังคม ตลอดจนการประสบความสำเร็จและมีความสุขอย่างยั่งยืน

2. วิเคราะห์ประเด็น "Happiness Capital"

2.1 จุดอ่อน/ประเด็นที่ควรจะเพิ่มเติม ได้แก่

- การมีทัศนคติเชิงบวก (Positive Thinking) ซึ่งเห็นว่า การมีทัศนคติเชิงบวก มองโลกในแง่ดี จะเป็นพื้นฐานและกำลังใจในการต่อสู้กับปัญหาอุปสรรค

- การยอมรับความเป็นจริง ความสุขเกิดจากความสำเร็จในสิ่งที่มุ่งหวัง แต่หากเมื่อกระทำอย่างเต็มที่แล้ว ไม่บรรลุเป้าหมาย ก็ต้องยอมรับความจริง ปรับเปลี่ยนเป้าหมาย/วิธีการให้เหมาะสม

2.2 หลักของ "Happiness Capital" เหมาะสมที่จะนำมาใช้ในการทำงานได้อย่างดี

2.3 ผลการประเมินตนเองตามหลักการ "Happiness Capital" เท่ากับ 7 คะแนน ซึ่งในบางเรื่องยังไม่สามารถทำอย่างเต็มที่ ได้แก่

ข้อ 6 "ทำในสิ่งที่อยากทำ ไม่ใช่เพราะต้องทำ" ในภาระหน้าที่จริงๆ แล้วมีหลายงานที่ไม่อาจเลือกได้

ข้อ 9 "บริหารภาระงาน ให้เหมาะสมกับตนเอง" ซึ่งในสภาพความเป็นจริง ทรัพยากรในหน่วยงานอาจไม่เพียงพอ ทั้งในด้านอัตรากำลัง เครื่องมือเครื่องใช้ และงบประมาณ เพื่อให้งานบรรลุเป้าหมายจึงเป็นภาระแก่ผู้บริหารที่จะต้องแก้ปัญหาให้ลุล่วง

2.4 สิ่งที่องค์กรควรปรับปรุง ได้แก่

(1) สร้างสภาพแวดล้อม บรรยากาศการทำงานที่ดี ได้แก่ การมีสถานที่ เครื่องมือเครื่องใช้ สิ่งอำนวยความสะดวก และสร้างวัฒนธรรมในการทำงานร่วมกัน

(2) พัฒนาคุณภาพชีวิต และความปลอดภัยในการทำงาน

2.5 ในส่วนของตัวเรา ก็คงต้องมีการปรับปรุงด้วยเช่นกัน ได้แก่

(1) การศึกษาหาความรู้ใหม่ๆ เพิ่มเติม ให้ทันการณ์ตลอดเวลา

(2) ให้ความสำคัญกับแนวคิด ความคิดเห็น ของผู้ร่วมงานซึ่งประกอบด้วย Generation ที่แตกต่างกัน

ยงยุทธ วชิรธาราภาดร

1. ทฤษฎี 8 K's , 5 K's ได้มาดังต่อไปนี้

8K's ต้นทุนที่มนุษย์เกิดมาโดยเน้นที่คุณภาพและความสุขโดยมีสิ่งที่ช่วยคือทุนทางนวัตกรรมเก็บสะสมความรู้(KM)

5K's เป็นภาพรวมของ8K's ทำให้เห็นครอบคลุมมากขึ้น

2. อ่านเรื่องทุนแห่งความสุขแล้วพบว่า

2.1 มีจุดอ่อนที่จะต้องแก้ไขคือดารทำงานมักอย

ุ่ในกรอบทำให้ไม่มีอิสระในการคิด

2.2 นำมาใช้ในชีวิตการทำงานของท่านได้บ้างเนื่องจากติดในKPI

2.3 คะแนนความสุขเท่ากับ 6

2.4 องค์กรต้องปรับให้มีหน่วยงานที่รองรับบุคคลที่สามารถคิดนอกกรอบและ Creative ได้

2.5 ตัวเราต้องปรับในการทำงานที่ชอบ 60% ควรเลือกบุคคลและสร้าง Career Path ให้สอดคล้องโดยทำงานในลักษณะหน่วยงานพิเศษ

1.ทฤษฎี 8K’s และ 5 K’s ได้มาจากอะไร?

ทฤษฏีทั้ง 2 น่าจะได้มาจากกระบวนการ Learning โดยหาความรู้จากการไปร่วมสัมมนา รับฟังข้อคิดเห็นจากคนอื่นๆ ค้นคว้าหาความรู้ ฯลฯ

2. อ่านเรื่องทุนแห่งความสุข (Happiness Capital) แล้ววิเคราะห์ : 2.1 -2.5

จุดอ่อนของผมก็คือ ทำงานยังไม่มีความสุขนัก เพราะยังบริหารเวลาไม่ดี รับงานหลายด้าน ประกอบกับต้องการให้ผลงานในแต่ละด้านดีมีมาตรฐาน จึงเครียด เห็นจะต้องปรับทัศนคติใหม่ ให้ทำงานอย่างมีความสุข คิดเสียว่างานใดทำให้มีความสุขเมื่อมันเสร็จ ก็พยายามชอบมันให้มาก คะแนนความสุขของผมน่าจะอยู่ที่ 5 คือครึ่งๆ คิดว่าองค์กรน่าจะต้องปรับวิธีการบางอย่างเพื่อให้คนในองค์กรไม่เครียดมาก โดยเฉพาะเวลาที่จะต้องมาถกเถียงกันว่า ใครเป็น Core process ที่จะต้องเป็นพระเอกขององค์กร องค์กรจะต้องปรับแนวทางการสื่อสารข้อมูลและการ Alignment แนวทางการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายให้สอดคล้องกับทิศทางและเป้าหมายขององค์กร นโยบาย กลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กรก็ดีอยู่แล้ว แต่การตีความที่ไม่เข้าใจเหมือนกันในแต่ละฝ่าย ส่วนที่ตัวเราเองต้องปรับคือ ต้องยอมรับว่า ในองค์กรมีมากคนก็มากด้วยความคิด เอาเป็นว่าจะต้องรับฟังความคิดของทุกคนและพยายามเรียนรู้ให้ได้ว่าแต่ละคนมีเป้าหมายของงานอย่างไร การทำงานให้มีความสุขคือการทำให้คนที่เขารับงานต่อจากเรามีความสุข เราก็จะสุขไปด้วย เช่นเดียวกับที่เราพยายามทำให้รอบครัวเรามีความสุข

วิศาล เพ่งวาณิชย์

 

  1. จากการศึกษาทฤษฎี 8K’s 5K’s เป็นการนำประสบการณ์ความรู้ของอาจารย์ จากการอ่านหนังสือ การรับฟัง การวิเคราะห์มาสร้างทฤษฎี โดยมีวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน 8K’s สร้างขึ้นเพื่อใช้ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ส่วนทฤษฎี 5K’s ใช้สร้างทุน เน้นทฤษฎี Blue Ocean

 

2.1 จุดอ่อนที่ต้องแก้ไขคือ การขาดความเข้าใจเกี่ยวกับทุนแห่งความสุข

2.2 ถ้านำมาใช้ชีวิตการทำงาน ให้ทุกคนในหน่วยงานเข้าใจทุนแห่งความสุขคืออะไร ให้สำรวจตนเองว่ามีความสุขขนาดไหน และขาดสิ่งใด เพื่อจะได้ปรับปรุงเพื่อความสุขของตนและทีมงาน

2.3 ถ้าให้คะแนนความสุข ผมจะให้ตนเอง 7 คือมีความสุขพอประมาณ

2.4 องค์กรต้องวิเคราะห์ทุนแห่งความสุขในหน่วยงานว่าขาดสิ่งใดบ้างในการสนับสนุนความสุขของพนักงานและปรับปรุงแก้ไข

2.5 ตัวเราต้องค้นหาว่าความสุขในการทำงานของเราคืออะไร และฝึกฝน ปรับตัวให้เหมาะสม

 

  1. ทฤษฎี 8K’s 5K’s ของดร.จีระ  วิเคราะห์แล้วน่าจะมาจาก ความรู้และประสบการณ์ของอาจารย์ด้านวิชาทรัพยากรมนุษย์ มองคนเป็นศูนย์กลางของการพัฒนาในองค์กร/ประเทศชาติ และคนเป็น Asset ที่มีคุณค่าสูงสุด
  2. ทุนแห่งความสุข (Happiness Capital)

2.1  แนวทางของพุทธทาสที่ว่า การทำงาน การดำรงชีวิตคือการปฏิบัติธรรม คิดว่าทุนแห่งความสุข น่าจะเกิดจากการปฏิบัติธรรมมากกว่า

2.2  ได้

2.3  = 6.5

2.4  เน้นให้คนทำงานอย่างมีความสุข ได้งานดี และเป็น Happy Workplace

2.5  พัฒนาตนเอง เรียนรู้ตลอดเวลา ไม่ควรหยุดนิ่ง ที่สำคัญคือ ต้องดูแลกายใจให้ดี

 

 

1.

ทฤษฎี 8K’s

            เป็นทฤษฎีพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยมีที่มาว่ามนุษย์ควรทำงานอย่างมีความสุขและมีประสิทธิภาพในการทำงาน ซึ่งจะมีการพัฒนาทุน 8 ด้าน

 

ทฤษฎี 5K’s

            เป็นทฤษฎีพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ที่มีการแข่งขันระหว่างองค์กรสูงขึ้น ต้องให้มนุษย์ มีต้นทุนด้านความคิดสร้างสรรค์ มีนวัตกรรมใหม่ๆ เพราะการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพไม่เพียงพอต่อการแข่งขันในปัจจุบัน

 

2. ทุนแห่งความสุข

            2.1 จุดอ่อนที่ควรแก้ไข

                        ชอบงานที่ทำ > รักจะในงานที่ทำ

            รู้เป้าหมายของงาน > รู้เป้าหมาย ความสำคัญและคุณค่าของงาน

มีความสามารถที่จะทำงานให้สำเร็จ > มีความสามารถและความเพียรที่ทำงานให้สำเร็จ

เรียนรู้จากงานและลูกค้าตลอดเวลา > เรียนรู้จากงาน,ลูกค้า และปรับปรุงต่อเนื่อง

            2.2 สามารถนำมาใช้ในชีวิตการทำงานได้

            2.3 คะแนนความสุข = 6.5

            2.4 –

            2.5 ตัวเราต้องปรับดังนี้ โดยปกติไม่สามารถเลือกงานว่าจะทำหรือไม่ทำก็ได้ แต่เมื่อได้รับมอบหมาย ไม่ว่างานนั้นจะมีคุณค่าน้อยหรือไม่ท้าทายหรือไม่ถนัด ก็ควรทำตามความสามารถให้เต็มที่ และให้มีความพอใจต่อความสำเร็จของงาน

 

 

 

 

  1. ทฤษฎี 8K’s, 5K’s ได้มาจาก HR ซึ่งมี HRD & HRM

HRD พัฒนาบุคลากร

HRM บริหารจัดการบุคลากรในองค์กร

ทฤษฎีทุน 8 ประการเพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ส่วนทฤษฎีทุน 5 ประการ

สำหรับ New HR ซึ่งมีทั้งสองทฤษฎี ก็เพื่อการพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ ความสามารถและมีความยุติธรรม เพื่อเป็นผู้นำที่ดี สำหรับบริหารบุคลากรในองค์กร

  1. ทุนแห่งความสุข

2.1  มีจุดอ่อนอะไรที่ต้องแก้ไข

  • ความเป็นตัวตนของตัวเอง

2.2  นำมาใช้ในชีวิตการทำงานของท่านได้หรือไม่

  • สามารถนำมาพัฒนาตัวเองเพื่อให้ทำงานอย่างมีความสุข

2.3  คะแนนความสุขอยู่ประมาณ 7

2.4  องค์กรต้องปรับอะไร

  • ทั้ง HRD & HRM

2.5  ตัวเองต้องปรับอะไร

  • การทำงานเป็นทีม
  • ทำงานที่มีคุณค่า
ประเสริฐ ธำรงวิศว

 

  1. ทุนได้มาจากพรสวรรค์และพรแสวง
  2. ทุนแห่งความสุข

2.1  จุดอ่อน > ต้องค้นหาความชอบของตนเองก่อน

2.2  นำมาใช้กับชีวิตการทำงานได้แน่นอนเพราะหากชอบอะไรก็จะทำสิ่งนั้นอย่างมีความสุข

2.3  คะแนนความสุข 7

2.4  สิ่งที่องค์กรต้องปรับคือ ทำอย่างไรให้หลายๆหน่วยงานมี Synergy กัน

2.5  สิ่งที่ตัวเราต้องปรับคือสร้างบรรยากาศในการทำงานให้มีความสุขร่วมกัน

 

สมศักดิ์ คูเจริญไพศาล

 

  1. 8K’s, 5K’s วิเคราะห์ว่าได้มาอย่างไร

ทุน 8 ประการเพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

            Input ทุนมนุษย์ ทุนทางปัญญา ทุนทางจริยธรรม ทุนแห่งความสุข ทุนทางสังคม ทุนแห่งความยั่งยืน ทุนทาง IT ทุนทาง KM Skill & Mindset ทุนทางอารมณ์ ความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม วัฒนธรรมความรู้

            วิเคราะห์ เพราะเราเชื่อว่ามนุษย์เราพัฒนาได้มีสมองเอา input ใส่เข้าไป แล้วเราสอนวิธีคิดให้ว่าคนคิดอย่างไรก็คือขบวนการ Process

            Output ก็คือ บทบาทที่ผู้นำทำหรือตัดสินใจทำในตำแหน่งหน้าที่ ก็จะได้ผลสำเร็จของงานออกมาก็คือ Outcome

มีจุดอ่อนอะไรที่จะแก้ไข

2.1

  • มักจะมีความเครียดและวิตกกังวลในงาน กรณีมีความผิดพลาดหรือมีความเร่งรีบในงานนั้นๆ
  • ต้องศึกษางานให้เข้าใจมากขึ้น เพราะได้รับผิดชอบงานที่กว้างขึ้น สูงขึ้น เพื่อจะได้ทำงานให้ลูกค้าได้อย่างภูมิใจและมั่นใจในความรู้และความสามารถที่มีให้กับงานได้

2.2

            นำมาใช้กับงานได้อย่างมาก

2.3       คะแนนความสุข         7/10

2.4       คงต้องกำหนดเป้าหมายของงานที่มอบหมายกันในแต่ละหน้าที่ให้ชัดเจน ประเมินผลที่เป็นรูปธรรมได้มากยิ่งขึ้น

2.5       ต้องปรับให้รู้จักลดความเครียดลงโดยการทำให้ดีที่สุด คิดให้รอบคอบต่อการดำเนินการหากทำดีที่สุดแล้ว เหตุการณ์เปลี่ยนไป หากพบความบกพร่องก็ถือเป็นบทเรียนที่จะนำไปปรับปรุงในครั้งต่อไป อื่นๆก็ได้พยายามดำเนินการอยู่แล้ว

พัฒนา แสงศรีโรจน์

เรียน ท่านอาจารย์จีระ

ผมขอส่งการบ้านที่ได้รับมาในวันอังคาร และพุธ รวมกันดังนี้ครับ

 การบ้านข้อที่ 1

จากบทความเรื่อง 8 บทเรียนผู้นำของ Mandela ผมพิจารณาเลือก 3 ข้อที่เห็นว่าเหมาะกับ กฟผ.คือ

1 ความกล้าหาญ 

ภายใต้สถานการณ์ในปัจจุบันซึ่งมีประเด็นทั้งภายนอกและภายในเห็นว่ามีความจำเป็นที่ต้องมีความกล้าที่จะแสดงจุดยืน บนข้อมูลและข้อเท็จจริงเพื่อสร้างความเข้าใจในปัญหาขององค์กร หรือของชาติ พร้อมจุดประกายเสนอวิธีหรือแนวทางแก้ไข  อย่างมุ่งมั่น  ตั้งใจ  ต่อเนื่อง จนได้แนวทางซึ่งเป็นที่ยอมรับ

2 ควรใกล้ชิดกับเพื่อน        

ปรับทัศนคติโดยการมองทุกๆคนรอบตัวเราเป็นเพื่อน ไม่ใช่คู่แข่ง หรือศัตรู(กฟน กฟภ ปตท Regulator NGO รัฐ สื่อ ฯลฯ)แต่เป็นมิตรร่วมโลกที่เราต้องอยู่ร่วมกัน รับฟังและแสวงหาแนวทางสร้างความเข้าใจหรือประสานประโยชน์  บนพื้นฐานที่เขารู้สึกได้ว่าสามารถ Trust and Sincere เรา เหมือนที่ ท่าน อจ.ไกรฤทธิ์ บอกว่า 

2.1  Stakeholder ของ EGAT มีใครบ้าง

2.2 โลกทุกวันนี้เปลี่ยนจาก Focus on Supply Side ไปเป็น Demand Side

3 ภาพลักษณ์ที่ดี 

ผมคิดว่าจำเป็น ภาพลักษณ์ก่อให้เกิดความรัก และความประทับใจ  ถ้าทำให้เขารัก ประทับใจ เชื่อถือ จะมีส่วนช่วยผลักดันให้กับองค์กร และงานโดยรวม คุณสมบัติข้อนี้ จะสอดคล้องไปด้วยกันกับข้อ 2 ด้วยครับ                                       

สำหรับ 3 ข้อที่ผมขอเสนอเพิ่มเติมคือ

1 มีความคิดริเริ่ม และมีวิสัยทัศน์ มองการณ์ไกล รู้อนาคต และสามารถสร้างแผนกลยุทธ์ที่ดี

2 มองปัญหาหรือเรื่องต่างๆรอบด้าน ต้องรอบรู้และมองครบ มองปัญหาแบบองค์รวม(Holistic Thinking) และหาแนวทางแก้ไขอย่างเป็นระบบ (Systematic Thinking)

3 คุณธรรม และจริยธรรม ใช้เป็นหลัก และเป็นเครื่องนำทาง ต้องเคารพตัวเองได้ก่อนที่จะให้คนอื่นเขาเคารพเรา

 

การบ้านข้อที่ 2

เท่าที่วิเคราะห์ได้ผมเห็นว่าทฤษฎีทั้ง 8K 5K เป็นมุมมองที่ต้องการการสร้างความแข็งแกร่งหรือความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยใช้คน หรือสังคมเป็นหลัก  เป็นการสร้าง Competitive Advantage สู่ Sustainable Growth

ในอดีตเราพูดเรื่องทุน ชนิดที่จับต้องได้ Tangible แต่ 8K 5K เป็นทุนที่อาจจับต้องไม่ได้Intangible แต่ถ้าสร้างให้ดีจะมีความแข็งแกร่ง และลอกเลียนแบบได้ยากเป็น Differentiation  ลองนึกถึงทุนทางวัฒนธรรมนะครับ เช่นเรื่องมวยไทย อาหารไทย  ถ้าสามารถพัฒนา และสร้างให้เป็นที่ยอมรับในระดับโลกได้ ก็ไม่มีใครลอกเลียนแบบได้ เป็นจุดแข็ง (หนังจีนกำลังภายในใครก็คนทำได้ไม่ดีเท่าจีนหรือฮ่องกง)

วิเคราะห์อย่างนี้ไม่ทราบว่าจะเข้าประเด็นหรือไม่รบกวน ท่านอาจารย์ชี้แนะด้วยครับ

 

การบ้านข้อ 3 เรื่องทุนแห่งความสุข

1 จุดอ่อนที่จะแก้ไข 

ผมเห็นว่าโดยสรุปก็คือถ้าเราทำในสิ่งที่เรารักเราชอบก็จะมีความสุข เข้าหลักฉันทะ ของพระพุทธเจ้า  แต่ถ้าเราต้องทำสิ่งที่ไม่ชอบ หรือไม่ชอบมากนัก จะทำอย่างไร หรือการจะเพิ่มคะแนนภายใต้สิ่งแวดล้อมที่ควบคุมไม่ได้ทั้งหมดจะทำอย่างไร

2 นำมาใช้ในชีวิตการทำงาน 

ใช้ได้แน่ครับ ทำให้เรามีเกณฑ์ 11 ข้อไว้อ้างอิง และทบทวนทั้งสำหรับตัวเอง และผู้ที่เกี่ยวข้องกับเรา เช่น ลูกน้องบอกไม่ชอบทำงานนี้ ไม่ถนัด ขอย้าย  ถ้าเราพิจารณาแล้วยังไม่พร้อมยังต้องการเขาอยู่ก็ต้องชี้แจงความจำเป็นพร้อมสร้างความเข้าใจในข้อ 3 4 10 คือ ให้รู้เป้าหมาย  รู้ว่างานนี้มีความหมาย และท้าทายนะ ผมก็เคยทำอยู่ ซึ่งถ้าประเมินความสุขของเขาก็จะดีขึ้นบ้าง  แต่บางครั้งก็อาจเป็นการ Delay ปัญหาไป

3 คะแนนความสุขของผมอยู่ที่ 6-7 ครับ

4 องค์กรต้องปรับอะไรบ้าง 

นโยบาย และทิศทางที่ชัดเจนเพิ่มความสุขข้อ 3 4 สร้างและส่งเสริมให้เกิดความร่วมมือ พร้อมใจ Team Building ข้อ 8 9 ผลักดันงานที่ท้าทาย และเป็น Strategy เช่นตัวอย่าง Product ทั้ง Operation หรือ Corporateที่ท่าน อจ.ไกรฤทธ์พูด ก็จะเพิ่มตัวความสุขข้อ 4 10 และ 11 ได้

5 ตัวเราต้องปรับอะไรบ้าง

รักษาสุขภาพให้ดี  ข้อ 1

เพิ่มศักยภาพ เรียนรู้ เพื่อสร้างความมั่นใจเรื่อง Capability ข้อ 5

เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง  ข้อ 6

พยายามให้การยอมรับ และสร้างบรรยากาศ  ข้อ 10 11 ของ Sharp

ทั้งหมดเป็นความเห็นที่พิจารณาภายใต้กรอบเวลา  และใคร่ขอความกรุณา ท่าน อจ. ช่วยชี้แนะด้วยนะครับ

 

ถึงรุ่น 6 ทุกท่าน

 

            ผมประทับใจใน 2  วันนี้มาก ทุกคนดูมีความสุข ที่ได้มาหาความรู้ร่วมกันพยายามสร้างสังคมการเรียนรู้ใน กฟผ.ให้ได้ วันที่ 4 มีนาฯ  ผมจะเลือกประธานรุ่นและทีมงาน เพราะจะได้ทำงานร่วมกับผมและทีมงาน และช่วยแนะนำทีมงานผมด้วย

  • การใช้ Blog มีหลายคนสนใจ หวังว่าจะส่ง Blog กันมากกว่ารุ่นแล้วๆ คงไม่กลัวทำการบ้านนะครับ
  • ดูเหมือนว่าทุกๆคนเริ่มเห็นความสำคัญของปัจจัยเรื่อง คน มากขึ้น เพราะคน ต้องเป็นทุนมนุษย์และเป็นผู้ขับเคลื่อน กฟผ. ไปข้างหน้าได้แน่นอนและยั่งยืน แต่ต้องเริ่มอย่างจริงจังครับ
  • ขอให้ทุกๆคนในองค์กร เข้าใจหรือเกิด Alignment ได้จริงๆ

 

 

จีระ หงส์ลดารมภ์

สรุป Panel Discussion หัวข้อ ทิศทางพลังงานกับการทำงานกฟผ. ในวันที่ 4 มีนาคม 2553

คุณไกรสีห์ กรรณสูต

  • กฟผ.ต้องเกี่ยวข้องกระทรวง การเมือง (เพราะมีรัฐมนตรีกำกับพลังงาน) ต้องมีวิธีคุยกับนักการเมือง อย่าใกล้หรือไกลนัก
  • สมัยที่เป็นผู้ว่าการกฟผ มีรัฐมนตรี 3 ท่านคือ น.พ.พรหมมินทร์ คุณวิเศษ คุณปิยะสวัสดิ์ ท่านโปร่งใสและเป็นนักวิชาการ ต้องคุยกันด้วยเหตุและผล
  • ทิศทางพลังงานหลักๆของกระทรวงคือ กระทรวงดูแลให้เกิดความพอเพียงและมั่นคง เพราะความต้องการโรงไฟฟ้ามีมากขึ้น
  • ในอนาคต ประเทศไทยยังต้องการโรงไฟฟ้าเพิ่มปีละ 2 โรง ต้องหาที่สร้างให้ได้
  • นอกจากนี้ จะลดการใช้แก๊สผลิตไฟฟ้าให้เหลือ 60% ในอนาคต
  • ในระยะกลาง รัฐบาลจะใช้ถ่านหิน แสงอาทิตย์ ลม และชีวมวล ผลิตไฟฟ้ามากขึ้น
  • ในระยะยาว รัฐบาลจะใช้นิวเคลียร์ผลิตกระแสไฟฟ้า แต่จุดยืนยังไม่ชัด เพราะกฎหมายยังไม่พร้อม
  • โรงไฟฟ้ายังถูกต้าน เพราะ NGOs เข้าพื้นที่เร็วกว่า ไปให้ข้อมูลที่บิดเบือนจากความจริงแก่ชุมชน ต้องทำงานให้เร็วกว่า NGOs นำเสนอข้อมูลที่ถูกต้อง มีกลยุทธ์ที่ดี ในการจัดการกับ NGOs
  • ถ้ารัฐบาลไปซื้อไฟฟ้าจากต่างประเทศ กฟผ.จะเหลือส่วนแบ่งการตลาดน้อยลง รัฐบาลเห็นว่า ลาวและเมียนม่าร์มีศักยภาพไฟฟ้าพลังงานน้ำมากแต่ความต้องการใช้ไฟยังน้อย
  • ถ้ากฟผ.จะไปลงทุนต่างประเทศ ควรทำแบบ Joint Venture บริหารความเสี่ยง บริหารต้นทุน เสริมทักษะทางธุรกิจ
  • รัฐบาลพยายามให้คนได้ใช้ไฟฟ้าในราคาที่ถูกลง
  • ต้องศึกษาเทคโนโลยีสะอาดและใหม่ๆเพื่อผลิตไฟฟ้า
  • ต้องพัฒนาคน
  • เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ไม่ให้ต้นทุนการผลิตแพงกว่าเอกชน

 

คุณสมบัติ ศานติจารี

  • กระแสสังคมโลกจะเปลี่ยนไปเน้นพลังงานที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม
  • บางแผนก็ขัดแย้งกับประโยชน์กฟผ. การประหยัดพลังงานทำให้ขายไฟฟ้าได้น้อยลง
  • ต้องทำความเข้าใจและไว้เนื้อเชื่อใจว่ากฟผ.มีประสิทธิภาพ ทันสมัย และมีความรับผิดชอบต่อสังคม
  • ต้องสนใจว่าสังคมมองกฟผ.อย่างไร
  • รัฐบาลอยากได้ค่าไฟฟ้าถูกแต่ต้นทุนยังสูง ทำให้กฟผ.แบกรับภาระการเงิน อย่าให้ถูกกดดันจากการเมือง
  • กฟผ.มีความเข้มข้นในการรับคน จะได้คนเก่งมาช่วยทำงาน
  • กฟผ.มีคนมาก ค่าใช้จ่ายมาก และพยายามลดค่าใช้จ่าย ต้องชี้แจงให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้าใจ
  • อยากเน้นการฝึกอบรมและไปดูงานภายนอกมากขึ้น จะใช้ปตท.เป็นตัวอย่างกระตุ้นพนักงาน
  • กฟผ.มีวัฒนธรรมที่แข็ง ต้องปรับตัวให้อยู่รอด
  • กฟผ.ได้ไปพบผู้นำทางความคิดของสังคมที่ดีซึ่งสามารถชี้นำสังคม จะได้ช่วยเราได้
  • สังคมโลกจะกดดันให้สร้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ และก็อยู่ในแผนงานปัจจุบันของกฟผ.
  • ต้องสนใจพลังงานหมุนเวียน และควรสร้างโรงไฟฟ้าพลังงานหมุนเวียนให้มากขึ้น เพราะแบบอื่นช้า และโรงไฟฟ้าเราก็เก่าลง
  • ในการลงทุนบริหารจัดการไฟฟ้า กฟผ.จะลงทุนให้แต่ขอมีรายได้เพื่อไปสร้างโรงไฟฟ้า
  • ต้องทำกิจกรรมทางสังคมมากขึ้น
  • พยายามไม่แบ่งสายพนักงาน พนักงานจะได้ไม่ถูกกีดกันให้มีความเจริญก้าวหน้า
  • พยายามทำให้พนักงานมีความสุข ต้องดูแลความเป็นอยู่พนักงาน  สร้างความสามัคคีให้คนในองค์กร
  • ต้องจ้างอาจารย์จีระพัฒนาคนให้ไปเรื่อยๆ และเชิญคนนอกมาเป็นวิทยากร
  • ต้องมีการสื่อสารสองทางมากขึ้น

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

  • ทั้งสองท่าน Complement กันว่างานเรายาก
  • รุ่น 6 ต้องเอาชนะอุปสรรค
  • เราจะเรียนการเอาชนะอุปสรรค 50% ต้องพัฒนาสังคมการเรียนรู้
  • ควรนำข้อเสนอแนะเข้าไปบรรจุเป็นนโยบายและนำไปสู่การปฏิบัติ

 

คุณวิรัช กาญจนพิบูลย์ รวห

  • การใช้พลังงานโดยเฉพาะไฟฟ้าเพิ่มขึ้นทุกปี ต้องมีการสร้างโรงไฟฟ้าเพิ่มขึ้น แต่หาไฟฟ้าได้ยากขึ้น
  • ในการรับซื้อไฟฟ้า ต้องสร้างสายส่ง แต่การสร้างสายส่งก็ถูกต่อต้าน
  • กฟผ.ก็ได้ไปพบ NGOs หลายราย
  • คณะกรรมการกำกับกิจการพลังงานขอให้กฟผ. ส่งคนไปร่วมดูงานกับคุณอลงกรณ์ พลบุตร ทางกฟภ. และ NGOs ที่วอชิงตันและโอเรกอน ซึ่งไม่ให้มีการก่อสร้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ (ที่วอชิงตัน เป็นโรงไฟฟ้าพลังน้ำ)
  • หลังจากดูงาน ก็ได้คุยกับ NGOs ก็เป็นมิตรกัน และได้ชี้แจงว่า กฟผ.ต้องผลิตไฟฟ้า ทุกคนต้องการใช้ไฟฟ้าแต่ไม่ต้องการสร้างโรงไฟฟ้า เราใช้ GDP มาคาดการณ์การใช้ไฟฟ้า
  • กฟผ.ทำเรื่อง Demand Side Management (DSM) มาตั้งแต่ปี 2536 แล้ว
  • การใช้ไฟฟ้าเป็นปัญหาของคนในประเทศ การไฟฟ้า รัฐบาลและ NGOs ควรร่วมมือแก้ปัญหานี้ (เช่นก๊าซธรรมชาติจากเมียนม่าร์ไม่มาทำให้กำลังการผลิตไฟฟ้าลดลง) ทาง NGOs เห็นด้วยและขอหารือกฟผ.เรื่องนี้
  • เราเปลี่ยนความคิดของ NGOs ไม่ได้ แต่ต้องให้มีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน
  • หลังจากการหารือครั้งนั้น NGOs ก็โจมตีน้อยลง
  • ท่านสมบัติเคยจัดนัดพบ NGOs พวกเขามีมุมมองน่าฟัง เราน่าจะนำมาทำ
  • กฟผ.ทำเรื่อง CSR มานานแต่สังคมยังไม่ค่อยไว้ใจกฟผ. เพราะโครงการสร้างโรงไฟฟ้ากับสายส่งถูกต่อต้าน
  • CSR คือการไม่สร้างความเดือดร้อนให้ผู้อื่น ได้แก่
  • ทำงานมีธรรมาภิบาล
  • เคารพสิทธิมนุษยชน
  • การดูแลแรงงาน
  • ความเป็นธรรมต่อคู่ค้า
  • รับผิดชอบต่อคู่ค้า
  • รับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม
  • ต้องคิดว่า ทำอย่างไรไม่ต้องสร้างโรงไฟฟ้า ก็ต้องรณรงค์การใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ เช่น หลอดผอมประหยัดไฟเบอร์ 5 ทำให้ลดการใช้พลังงานลงได้มาก ต่อมา ก็จะลดขนาดของหลอดไฟลง
  • อยากให้ไปถ่ายทอดผู้ใต้บังคับบัญชาว่า ขอให้คำนึงถึงความรับผิดชอบต่อสังคม สังคมจะเชื่อมั่นกฟผ.ว่าทำอะไรโดยมีความรับผิดชอบ

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

  • ท่านทุ่มเทกับสิ่งที่ทำมา
  • ควรเชิญคนนอกมาร่วมสังเกตการณ์หลักสูตรนี้
  • ควรจัดวปอ.พลังงาน เชิญคนนอก 50% เช่น อาจารย์มหาวิทยาลัย กระทรวงการคลัง กระทรวงพาณิชย์ แล้วเรื่องพลังงาน กฟผ.พูดเอง
  • ควรมอง Stakeholder ให้กว้าง

 

ช่วงถาม-ตอบและแสดงความคิดเห็น

  1. 1.      สหภาพแรงงานเอื้อหรือเป็นอุปสรรคอย่างไร และมีแนวทางทำงานร่วมกันทำงานอย่างไร

คุณสมบัติ ศานติจารี

  • สหภาพไม่ขวาง ผมคุยกับเขาทุก 3 เดือน ให้เข้าใจทิศทางองค์กร สหภาพก็สนับสนุนในการพัฒนาองค์กร
  • พวกเขารณรงค์การแต่งกายดีเพื่อสร้างความเชื่อถือให้องค์กร
  • รัฐมนตรีชมกฟผ.ว่าบริหารสหภาพแรงงานได้ดี
  • ฝ่ายบริหารต้องพิจารณาข้อเรียกร้อง กฟผ.มีสิทธิประโยชน์ที่ดีที่สุด และต้องทำความเข้าใจเรื่องการลดคน

 

คุณวิรัช กาญจนพิบูลย์ รวห

  • ปัจจุบันนี้ สหภาพแรงงานมีตู้กระจกติดข่าวสาร ประกาศกิจกรรมสหภาพ ไม่โจมตีฝ่ายบริหาร
  • สมัยท่านไกรสีห์ มีการตั้งคณะกรรมการสร้างความเข้าใจ
  • บางประเด็นที่สหภาพเสนอมาก็เป็นประโยชน์

 

คุณไกรสีห์ กรรณสูต

  • ชื่นชมคุณวิรัชนำ NGOs มามีส่วนร่วม
  • กฟผ.ควรให้สหภาพมีส่วนร่วมทำความเข้าใจกับระดับล่างในเรื่องการเปลี่ยนแปลง

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

  • ปัจจุบัน แรงงานสัมพันธ์ค่อยๆหาย กลายเป็น Capacity Building นายจ้างกับลูกจ้างร่วมมือกัน
  • ต้องอดทนกับสหภาพ
  • ต้องให้ความรู้กับพวกเขา จะได้ไม่เป็น unskilled workers

 

2. Key success factors ของ CSR กฟผ.

คุณวิรัช กาญจนพิบูลย์ รวห

คือ คนทุกคนของกฟผ. มีความรับผิดชอบต่อสังคม โดยเริ่มจากแต่ละบุคคล

 

คุณสมบัติ ศานติจารี

ควรมีการ Survey จากหน่วยงานที่สามสำรวจว่าทำสำเร็จหรือไม่

 

คุณไกรสีห์ กรรณสูต

  • ถ้าคนเชื่อมั่นว่าสร้างโรงไฟฟ้าไม่กระทบสิ่งแวดล้อม หรือถ้ากระทบ มีการดูแลคุณภาพชีวิตคนในชุมชนให้ดีกว่าหรือเท่ากับเดิม
  • ความรู้ ความเข้าใจที่ถูกต้อง ต้องชี้แจงว่า เทคโนโลยีช่วงป้องกันของเสียอย่างไร
  • ต้องทำให้ชุมชนเขาเห็นว่า คนของเรามีคุณธรรม ซื่อสัตย์ ตรงไปตรงมา จะได้ไม่ต่อต้าน

 

3. ท่านเคยถูกการเมืองบีบในการบริหารงานหรือไม่ ท่านผ่านช่วงนั้นมาได้อย่างไร

คุณไกรสีห์ กรรณสูต

เราหนีการเมืองไปไม่พ้น ต้องจัดการกับการเมืองให้ดี แต่ละยุค นโยบายการเมืองต่างกัน สมัยผม รัฐบาลจะแปรรูปรัฐวิสาหกิจซึ่งรวมทั้ง กฟผ. เป็นประเด็นถกเถียงมาก

ผมมาดูเหตุผลการแปรรูป ถ้าไม่ทำตามนโยบายจะมีผลอย่างไร การเมืองก็มีการบีบตลอด ไม่ว่ากฟผ.เสนอจะสร้างอะไร เขาก็เฉย เพื่อให้กฟผ.ปฏิบัติตามนโยบายรัฐบาลก่อน เราจึงมีการตั้งคณะทำงานขึ้นมา หาทางออกที่ดีที่สุด เราคิดว่า กฟผ.มีผลประกอบการดี นักลงทุนสนใจจะลงทุน ถ้าเราระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ แทนที่จะกู้ เราดูตัวอย่างปตท.ก่อนว่า เป็นอย่างไรหลังแปรรูป ก็ออกมาไม่เลวร้าย เพราะมันไม่ใช่เรื่องทุจริต

 

คุณสมบัติ ศานติจารี

ช่วงผม ไม่ค่อยมีความกดดันมาก แต่เราคุยกันด้วยความเข้าใจว่า กฟผ.ปกครองด้วยบารมี บางอย่างทำยาก บางอย่างเล็กๆน้อยๆและช่วยให้มีภาพที่ดี กฟผ.ควรช่วยสนอง เขาก็ไม่มาขออะไรที่ผิด

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

  • อย่าตึงเกินไป
  • วันแรกที่มา มีการวิเคราะห์ว่า Role model ผู้นำกฟผ.
  • คุณไกรสีห์คิดว่า ออกเป็นออก แต่คุณสมบัติประนีประนอม

 

4. ยุทธศาสตร์ 10 ปีข้างหน้า

คุณไกรสีห์ กรรณสูต

  • ต้องมาจากทิศทางของรัฐบาล เช่น ราคาค่าไฟที่ผู้ใช้ไฟถือว่าเป็นธรรม ต้องไม่แพงกว่าประเทศเพื่อนบ้าน ค่าไฟแพงหรือไม่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการทำงานกฟผ. ต้องเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ต้องหาวิธีการ ต้นทุนการผลิตต้องไม่แพงกว่าเอกชน อย่าทำให้รัฐบาลคิดมาก
  • การคัดเลือกคน เราเลือกคนเก่งเข้ามาทำงาน รับมาในจำนวนที่จำเป็น มีการบริหารจัดการว่าอะไรทำเอง อะไร contract out
  • ปตท.ใช้คนเท่าที่จำเป็นต่อองค์กร เขา contract out ส่วนใหญ่
  • ต้องพัฒนาความสามารถทางเทคโนโลยีให้มากขึ้น
  • การจัดองค์กร กฟผ.ยังขาดความคล่องตัวบางเรื่อง อาจจะแตกออกเป็นบริษัทลูกเพื่อให้คล่องตัวขึ้น แต่ใช้คนบริษัทแม่ไปทำ

 

คุณสมบัติ ศานติจารี

  • ต้องทำให้ภาคการเมืองและสังคมเข้าใจ
  • ต้องมีความสัมพันธ์ที่ดีกับรัฐบาล แต่คงศักดิ์ศรีกฟผ.ไว้อยู่
  • เรามีต้นทุนที่สูงด้านแรงงาน ต้องทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
  • ต้องทำตัวดีเพื่อให้คนนอกเห็นว่าเราเป็นหน่วยงานที่ดี

 

คุณวิรัช กาญจนพิบูลย์ รวห

  • วันนี้ เราได้สัดส่วนสร้างโรงไฟฟ้า 50% ในอนาคตยังไม่รู้
  • ต้องแข่งขันได้ ค่าไฟฟ้าต้องไม่แพงกว่าเอกชน
  • ปัญหาคือ ไม่ค่อยมีโอกาสแสดงศักยภาพ ไม่ใช่รอรับคำสั่งอย่างเดียว ผู้บังคับบัญชาต้องให้โอกาส อย่าใช้ใครคนเดียวที่ใช้ง่าย

 

5. ความภาคภูมิใจกฟผ. ในฐานะผู้ผลิตไฟฟ้า เราปรับ Mindset จาก producer เป็น marketer ได้ไหม ถ้าเราเปลี่ยนบทบาทเป็น renewable power plant ได้ไหมเพื่อให้คนไทยมีไฟฟ้าใช้

คุณไกรสีห์ กรรณสูต

  • เปลี่ยนได้ ถ้าจะทำให้กฟผ.สร้างความเจริญในอนาคต คนไม่ได้มองว่า กฟผ.ด้อยลงไป จากพ.ร.บ. กฟผ.ต้องผลิตและจัดหาไฟฟ้าให้เพียงพอ เราไม่ต้องยึดมั่นว่าต้องเป็นผู้ผลิตมากๆ ต้องยึดประชาชนเป็นหลัก
  • ขอให้ดูปตท.เป็นตัวอย่าง ก็ซื้อแก๊สจากเมียนม่าร์ และก็ไม่ได้ขุดน้ำมันเองทั้งหมด
  • เราควรภูมิใจในฐานะองค์กรที่มีประสิทธิภาพ
  • การที่เราเป็นผู้ผลิต Renewable energy เราควรภูมิใจ มันเป็นการลดการนำเข้าพลังงานได้ ภาพลักษณ์เราก็จะดีด้วย เพราะเป็นพลังงานสะอาด

 

คุณสมบัติ ศานติจารี

  • Mindset เราต้องปรับตามภาวการณ์ใหม่
  • กฟผ.ควรภูมิใจว่าเป็นรัฐวิสาหกิจที่มีคนชื่นชมมากที่สุด
  • ต้องรู้จักเสนออะไรใหม่ๆ

 

คุณวิรัช กาญจนพิบูลย์ รวห

  • การเปลี่ยน Mindset ขึ้นอยู่กับข้อกำหนด ถ้าเป็น power pool ถ้าเป็นผู้ซื้อมา ขายไป ก็อาจจะไม่ได้อะไรเลย
  • กฟผ.ต้องมีกำไร เพื่อไปสมทบการลงทุนในอนาคต

 

6. การทำความเข้าใจกับ NGOs

 

คุณวิรัช กาญจนพิบูลย์ รวห

ต้องใช้ 7 Habits ต้องเข้าใจคนอื่นก่อน แล้วคนอื่นก็จะเข้าใจเรา

 

คุณสมบัติ ศานติจารี

ต้องมีการสัมผัสชุมชน ทำประชาพิจารณ์

 

คุณไกรสีห์ กรรณสูต

ต้องให้ NGOs มาเป็นแนวร่วมกับเรา

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อยากให้ดูเทปพารณ ต้องพัฒนาคนทุกระดับในองค์กร ต้องมี E-learning หรือ coaching

ควรมีอุปนิสัยแลกเปลี่ยนความรู้กัน

นายวิเชียร เพ็งสุวรรณ

วันที่ 2 มี.ค. 2553

       จากพิธีการอบรม ท่าน ผวก. มาเปิดการอบรมได้ให้ความชัดเจนในเรื่องการพัฒนาคน การดำเนินการพัฒนาผู้นำ และกล่าวถึงปัญหาการขาดช่วงของบุคลากรในช่วงหนึ่งเพื่อเตรียมการรองรับ

       ทฤษฎีสำคัญของการเรียนรู้ กล่าวถึงคุณลักษณะของการเป็นผู้นำได้อย่างครอบคลุมสามารถนำไปปฏิบัติได้อย่างมีคุณภาพ (ถ้าสามารถทำได้ตามอาจารย์สอน) การยกตัวอย่างบุคคลที่เป็นนักบริหาร ทั้งที่ใกล้ตัวและไกลตัวให้สามารถมองเห็นภาพความสำเร็จต่าง ๆ ของนักบริหารเหล่านั้นได้อย่างเหมาะสม

       การเสนอแนะให้องค์กรดำเนินการจัดสัมมนาให้กับบุคคลภายนอกได้รับรู้กิจการไฟฟ้าเป็นเรื่องที่ดี

       แนวคิดด้านการตลาดและการปรับใช้กับการทำงานของ กฟผ. หัวข้อนี้ตรงประเด็นในจุดขององค์กรที่ต้องแก้ไขเพราะแต่เดิม กฟผ. คิดทิศทางเดียวว่า กฟผ. เป็นผู้ผลิตรายเดียวแบบ Monopoly แต่ปัจจุบันนี้เปลี่ยนไป ความรู้ที่ได้รับจากอาจารย์ครั้งนี้ถือว่าเป็นประโยชน์อย่างมากในหลาย ๆ ด้าน เช่น การใช้ประโยชน์จากทรัพย์สินที่มีอยู่สร้างจุดแข็งให้กับองค์กร การเตรียมการบริหารทรัพย์สินต่อไปในอนาคต

นายวิเชียร เพ็งสุวรรณ

การบ้านวันที่ 3 มี.ค. 2553

1. ทุนมนุษย์ เป็น 1 ใน 8 K’S ไม่น่าจะเป็นหัวข้อเรื่องเพราะถือว่าทุกข้อมีความเท่าเทียมกัน แต่ถ้าจะให้แยกตามความสำคัญของความต้องการของมนุษย์ ทุนแห่งความสุขคือที่สุดของความต้องการของมนุษย์

2. 2.1 ทุนแห่งความสุข อาจารย์ได้เขียนไว้ครอบคลุมเหมาะสมแล้วอย่างยิ่ง โดยเฉพาะข้อที่ 1 ของปัจจัย 11 ข้อ ที่ท่านอาจารย์กล่าวถึงความสุขทางกายและจิตใจ “นี่คือประตูของ ความสุข ของสิ่งมีชีวิต” เพราะถ้าสิ่งมีชีวิตั้งหลายสามารถมีร่างกายและสุขภาพที่ใช้ ชีวิต กิน , นั่ง , นอน , ยืน ,เดิน , คิดและทำงานได้อย่างปกติสุข นี่คือที่สุดของชีวิต แล้ว ข้อที่เหลือเป็นสิ่งที่สามารถปรุงแต่งเอาเองได้ทั้งสิ้น

    2.2 สามารถนำไปใช้ในชีวิตการทำงานได้แน่นอน

    2.3 ยังไม่สามารถประเมินของตัวเองได้เลยครับ

    2.4 ในส่วนขององค์กรมีทางเลือกให้ผู้ปฏิบัติงานดำเนินชีวิตตามแนวทาง 8 K’S , 5 K’S และ 11 ปัจจัยอยู่พร้อมแล้ว หากยังอยู่ในสภาวะการณ์เช่นนี้ ยังไม่มีข้อเสนอครับ

    2.5 สำหรับตัวผมเองใน 3 หัวข้อหลักใหญ่นี้ยังต้องปรับอีกมากครับ เช่น ใน 8 K’S เรื่องทุนมนุษย์ , ทุนทางสังคม , ทุนแห่งความยั่งยืน , ทุนทาง IT , ทุนทาง Mindset ใน 11 ปัจจัย เรื่องสิ่งที่อยากจะทำไม่ใช่เพราะต้องทำ , ทำงานเครียดและวิตกกังวล , บริหารภาระงานให้เหมาะสมกับตนเอง , การใช้คำขอบคุณและการสร้างบรรยากาศในการทำงาน

สรุป Learning Forum หัวข้อ การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรอง และเทคนิคการตัดสินใจของผู้บริหารมืออาชีพ โดย รศ.สุขุม นวลสกุล 

  • ความขัดแย้งเรื่องส่วนรวมถือว่า ดี แต่ความขัดแย้งเรื่องส่วนตัวถือว่า ไม่ดี  นักบริหารควรแยกจุดนี้ให้ได้
  • การบริหารคือไม่ปล่อยให้ทุกสิ่งเป็นไปตามธรรมชาติ ต้องป้องกันไม่ให้สิ่งที่ไม่ดีเกิด
  • ต้องป้องกันความขัดแย้งทั้งส่วนรวมและส่วนตัว
  • ต้องให้คนพูดสิ่งที่ต่างออกมาดังๆ โดยเฉพาะเรื่องส่วนรวม
  • ต้องรู้จักแสดงความคิดเห็นในที่ประชุม อย่าแอบไปพูดแสดงความคิดเห็นนอกที่ประชุม
  • ไม่ควรเยาะเย้ยความคิดผู้อื่น
  • ถ้าเกิดการโต้เถียงในที่ประชุม ไม่ควรให้คู่กรณีโต้เถียง แต่ควรให้คนอื่นที่ไม่ใช่กรณีและใจเย็นพูดก่อน สถานการณ์จะได้สงบ
  • สิ่งที่ท้าทายความสามารถนักบริหารคือ
  • ความขัดแย้งระหว่างลูกน้องหรือบุคคล
  • ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับองค์กร
  • ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานในองค์กร
  • การบริหารความขัดแย้งระหว่างลูกน้องคือ
  • ต้องวางตัวให้ดีอย่าให้ลูกน้องเกิดความอิจฉาริษยากัน ต้องมีความเมตตาทุกคน ต้องจำลูกน้องให้ได้ทุกคน ใช้งานครบทุกคน
  • อย่าเปิดช่องว่างให้ลูกน้องเอารัดเอาเปรียบกัน ต้องรู้จักสังเกตลูกน้อง
  • การบริหารความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับองค์กรคือ ต้องสร้างความเข้าใจโดยอธิบายเหตุผล
  • การบริหารความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานในองค์กรคือ
  • หัวหน้าต้องเข้าใจบทบาทตัวเอง เป็นทั้งผู้แทนพนักงานและผู้แทนบริษัท อธิบายให้คนข้างล่างเข้าใจองค์กร และนำเสนอความต้องการคนระดับล่างสู่องค์กร
  • หัวหน้าต้องไม่หลงหน่วยงาน ต้องเข้าใจกลุ่มอื่นๆด้วย ทำตัวให้กว้าง รับฟังปัญหาจากหน่วยงานอื่น ไม่ควรคิดว่าหน่วยงานเราวิเศษกว่าหน่วยงานอื่น
  • การตัดสินใจเป็นคุณสมบัติของนักบริหาร
  • วิธีตัดสินใจที่มีคุณภาพ
  • แม่นกฎระเบียบ
  • ลดความเกรงใจ
  • ไม่โอ้อวด
  • องค์ประกอบการตัดสินใจ
  • ข้อมูล
  • ประสบการณ์
  • การคาดการณ์
  • ผลกระทบ
  • สถานการณ์
  • นักบริหารต้องไม่ตัดสินใจกลับไปกลับมา นักบริหารต้องคิดล่วงหน้า หาคำอธิบายต่อข้อซักถามในอนาคต ต้องรักษาจุดยืนของตนเอง
  • คนเป็นนักบริหารต้องตัดสินใจบน 3 ถูกคือ
  • ถูกต้อง แม้ไม่รู้ทุกเรื่อง ก็ต้องตัดสินใจ นักบริหารต้องมีที่ปรึกษาที่ดี นักบริหารต้องไม่ตายเพราะความถูกต้อง
  • ถูกใจคนอื่นๆ ด้วย ถ้ายังไม่ถูกใจต้องรอจังหวะ
  • ถูกจังหวะ ทำให้สิ่งที่ถูกต้องสามารถถูกใจคน นั่นคือ สถานการณ์บังคับให้ทำ หรือนักบริหารต้องสร้างจังหวะ เข้าถึงมวลชน อธิบายให้คนอื่นฟัง หมายถึงต้องบริหารเชิงรุก
  • การเจรจาต่อรองเป็นการหาข้อตกลง ไม่ใช่แพ้หรือชนะ
  • สิ่งสำคัญของการเจรจาต่อรอง คือ ต้องเตรียมว่า จะพูดอะไรกับใคร ทราบว่า เขาอยู่ตำแหน่งไหน อำนาจหน้าที่อะไร ต้องรู้จักอ่านใจคู่เจรจา คิดล่วงหน้า เขามีเป้าหมายอะไร
  • หลักการเจรจา
  • เชื่อมั่นว่า เรารู้ดี
  • กลัวเสียเปรียบ อย่าพยายามเอาเปรียบ

 

นายบุญทวี กังวานกิจ

 3 ข้อ ของ Mandela

  •  ผู้นำที่ดีต้องมีภาพลักษณ์ที่ดี
  •  รู้จักจังหวะ
  •  ผู้นำต้องมีการเรียนรู้ที่ดี

 3 ข้อ ที่เพิ่มเติมที่เหมาะสมกับ กฟผ.

  • ต้องมีจริยธรรม
  • กล้าตัดสินใจ และเป็นผู้นำในการดำเนินการ
  • มีความคิดสร้างสรรค์ + ตรงประเด็น นำมาใช้ได้อย่างเป็นรูปธรรม
นายบุญทวี กังวานกิจ

     1. ทุนมนุษย์ 8 ประการ 8 k's, 5 k's ทุนทางอารมณ์ ... ทุนความรู้นี้ เป็นการวิเคราะห์ถึงทรัพยากรมนุษย์ ได้มาจากการศึกษามนุษย์ว่า เป็นทรัพยากรที่มีการพัฒนาโดยมีมุมมองในด้าน 8 k's, 5 k's ที่ต่างกัน จึงทำให้มีความแตกต่างกัน เพื่อจะได้ทำให้มีความเข้าใจมนุษย์ + การนำไปพัฒนาให้เป็นประโยชน์ต่อไป

     2.   2.1 จุดอ่อนที่ต้องแก้ไข

                  - สุขภาพ / ออกกำลังกาย

                  - บรรยากาศในการทำงาน

          2.2 นำมาใช้ได้

          2.3 8.0

          2.4 ปรับตัวให้คล่องตัว, ปรับตัวให้อยู่อย่างพอเพียง, ปรับตัวให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

          2.5 ปรับตัวให้เข้ากับการทำงานที่เปลี่ยนแปลงไปในอนาคต

พัชรี ประไพตระกูล

(1) ทฤษฎี 8K’s และ 5K’s มาจากแนวคิดที่ว่า "คนเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีค่ามากที่สุดขององค์กร" และ การลงทุนด้านต่างๆ เพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีคุณภาพ เพื่อนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ”

(2) จากการอ่านเรื่อง “ทุนแห่งความสุข”

2.1 จุดอ่อนที่ควรแก้ไข คือ ทำงานแล้วเครียด วิตกกังวล

2.2 ควร / จำเป็น จะต้องนำมาใช้เพื่อจะได้ทำงานอย่างมีความสุขและมีประสิทธิภาพ แต่ขึ้นกับการปรับตัวว่าได้มากน้อยเพียงใด และได้ผลตอบรับเพียงใด

2.3 ประมาณ 7-7.5

2.4 ลงทุนด้าน IT / สนับสนุนเรื่อง KM / ปรับกฎ ระเบียบที่ไม่สร้าง Value หรือลด Value

2.5 บริหารเวลา / บริหารทีมงาน / เพิ่มเวลา Coaching

อ่านการบ้านแล้ว งง พอสมควร จึงขอให้ข้อมูลเพิ่มเติม จากประชาชาติธุรกิจออนไลน์

วันที่ 26 สิงหาคม พ.ศ. 2552 เวลา 17:06:19 น.

ดังนี้ครับ

20 เรื่องที่คนไม่(ค่อย)รู้เกี่ยวกับ"ยรรยง พวงราช" อธิบดี จ่อ ปลัดพาณิชย์ ..ยียวน ไม่มีใครเกิน ?

ประชาชาติออนไลน์ เจาะเรื่องลึก แต่ไม่ลับ เกี่ยวกับ อธิบดียรรยง พวงราช ………

....แต่อีกแหล่งข่าว บอกว่า นายอภิสิทธิ์ เวชชาชีวะ ไม่ค่อยปลื้ม อธิบดีกรมการค้าภายในที่ชื่อ ยรรยง พวงราช เท่าใดนัก อีกแหล่งข่าวหนึ่งบอกว่า เป็นเกมการเมืองระหว่าง พรรคประชาธิปัตย์ กับ พรรคภูมิใจไทย เพราะก่อนหน้านี้ ภูมิใจไทย เคยทำให้ นายกฯ อภิสิทธิ์ เสียหน้าอย่างแรง เมื่อคราวเสนอชื่อ ผบ.ตร. คนใหม่

ทั้งๆ ที่เอาเข้าจริงแล้ว ถ้าว่ากันตามเนื้อผ้าแล้ว ยรรยง พวงราช แทบไม่มีคู่แข่ง เพราะนายราเชนทร์ พจนสุนทร อธิบดีกรมส่งเสริมการส่งออก ก็ติดบ่วงคดีทุจริตกล้ายาง.. หมดสิทธิลุ้น ขณะที่ นายคณิสสร นาวานุเคราะห์ อธิบดีกรมทรัพย์สินทางปัญญา ก็อาวุโสน้อยกว่า นายยรรยง

แต่ปัญหา คือ นายกฯอภิสิทธิ์ จะค้านการแต่งตั้ง ยรรยง พวงราช หรือไม่ เพราะนายกฯกับ อธิบดี เคยขบเหลี่ยมกันมาแล้ว ? ย้อนกลับไปในการ ประชุมคณะรัฐมนตรี วันพุธที่ 13 พฤษภาคม ในวาระพิจารณา เรื่องการประมูลขายข้าวโพดลอตแรก 4.5 แสนตัน

นางพรทิวา นาคาศัย รัฐมนตรีว่าการกระทรวงพาณิชย์ อ้างว่าทำตามวิธีการของ "รัฐบาลเก่า" ขณะที่นายกฯอภิสิทธิ์เบรกกลางที่ประชุม ครม. มอบให้รองนายกฯกอร์ปศักดิ์ สภาวสุ ในฐานะคณะกรรมการนโยบายไปกำหนดหลักเกณฑ์การขายใหม่ เพื่อให้เกิดความโปร่งใส มีระบบ ไม่ใช่ ขายตามความเห็นของรัฐมนตรี

รัฐมนตรีพรทิวาเชิญอธิบดียรรยง ประธานคณะกรรมการระบายข้าวโพด เลี้ยงสัตว์ มาชี้แจงในห้องประชุม ครม.

อธิบดียรรยง ยืนยันกลางที่ประชุม ครม.ว่าเป็นความรับผิดชอบของกระทรวงพาณิชย์ เพราะเป็นนิติบุคคล

นายกฯโต้แย้งว่า ถ้ากรมการค้าภายในคิดว่ามีอำนาจทำได้ จะรับไปทำก็ได้ หากขาดทุนขึ้นมา กรมพร้อมที่จะรับผิดชอบหรือไม่

อธิบดียรรยง ตอบนายกฯว่า แล้วสถานะของ ครม. ถือเป็นนิติบุคคลหรือไม่

โดนเข้าดอกนี้ นายกฯในฐานะประธานในที่ประชุม จึงตัดบทว่า ...ถ้าไม่มีอะไรชี้แจงเพิ่มเติมก็เชิญออกได้

หลังเหตุการณ์ผ่านไป อธิบดียรรยง บอกว่า นายกฯกับผมไม่มีอะไรกัน สิ่งที่เกิดขึ้นเป็นเพียง การตีวัวกระทบคราด เท่านั้น

………………………………………………………….

ตอบAssignment (4.03.10)

1.6 อ่านแล้วสรุปว่า การเตรียมตัวไม่พอ ความอดทนน้อย สติมาช้า วิธีการนำเสนออธิบายไม่เหมาะสม

อาจเพราะขาดประสบการณ์หรือความรอบคอบ ควรให้เกียรติ อ่อนน้อมและสุภาพในที่ประชุม แต่ไม่อ่อนแอ

ตัวอย่างของตัวเอง คือการเล่นแชร์และถูกเบี้ยว เหตุผลคือขาดประสบการณ์ ไว้ใจคน ไม่มีความรู้ และไม่รอบคอบ

นายสมเกียรติ ตั้งเจริญสุขจีระ

ตอบการบ้านเรื่องการตัดสินใจ

ข้อผิดพลาดของคุณยรรยง พวงราช ต่อการตัดสินใจชี้แจงเรื่องการประมูลข้าวโพด

1. ไม่ได้คิดคำนึงล่วงหน้าถึงผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นหลังจากการชี้แจงของตนเองแก่ที่ประชุม ครม.

2. คุณยรรยง อาจจะยังไม่รู้จักหรือเข้าใจวัฒนธรรมการทำงานของนักการเมืองพรรคต่างๆ อย่างลึกซึ้งดีพอ

3. ไม่คำนึงถึงเรื่องลูกน้องควรให้ความเคารพยำเกรงต่อผู้บังคับบัญชา

4. คุณยรรยง อาจจะมีความรู้สึกในตัวตนของการเป็นข้าราชการชั้นผู้ใหญ่มากเกินไป จึงไม่ได้ให้ความเคารพต่อนักการเมืองเท่าที่ควร

ประสบการณ์ข้อผิดพลาดในการตัดสินใจของตนเอง เช่น

1. การตัดสินใจเร็วเกินไปและไม่รอบคอบ ทำให้บางครั้งได้ผลลัพธ์ของงานที่มีคุณภาพไม่ดีเพียงพอ

2. ผลงานออกมาไม่ถูกต้อง เพราะการตัดสินใจบนพื้นฐานข้อมูลที่ผิดหรือข้อมูลไม่เพียงพอ

3. การตัดสินใจที่ล่าช้าไม่ทันต่อต่อสถานการณ์ ทำให้งานแล้วเสร็จล่าช้าออกไปหรือทำให้มีข้อบกพร่องต้องนำมารื้อแก้ไขใหม่ โดยเฉพาะงานก่อสร้างต่างๆ ที่ต้องมีการทำงานตามลำดับขั้นตอน

1.) กรณีนายยรรยง พวงราชกับการชี้แจงที่ประชุมครม. เรื่องการประมูลข้าวโพดของกระทรวงพาณิชย์

ตามทฤษฎีการตัดสินใจผิดพลาด ที่อาจารย์สรุปมาให้

สาเหตุผิดพลาด

- ขาดประสบการณ์

- ขาดความรอบคอบในการใช้วิจารณญาณ

- ผลประโยชน์ทับซ้อน

- เล่นพวกหรือมีความสัมพันธ์ส่วนตัว

ทางป้องกัน

- หาข้อมูลให้ครบถ้วน

- ปรึกษาหารือให้ละเอียดรอบคอบ

- ต้องเน้นธรรมาภิบาล

- ต้องติดตามประมินผลอย่างไกล้ชิด

สาเหตุที่ทำให้การตัดสินใจผิดพลาด (จากการหาข้อมูลเพิ่มเติม)

การตัดสินใจของบุคคลที่มักจะเกิดความผิดพลาดอาจเกิดสาเหตุต่าง ๆ ที่สำคัญ คือ

1. การตัดสินใจโดยอาศัยนิสัยและความเคยชิน

2. การตัดสินใจที่ขาดข้อมูลหรือมีข้อมูลที่ไม่ดี

3. การตัดสินใจที่มีเวลาจำกัดหรือรีบร้อน ขาดความระมัดระวัง

4. การตัดสินใจที่ถูกอิทธิพลบางอย่างครอบงำ ทำให้เกิดอคติหรือเอนเอียงไปข้างใดข้างหนึ่ง

5. การตัดสินใจที่ตั้งอยู่บนกิเลสได้แก่ความโลภ ความโกรธ และความหลง

ความเห็นกรณีการตัดสินใจผิดพลาดของนายยรรยง พวงราช คือ

1. วิธีการอธิบาย/ คำพูดที่ใช้ในการชี้แจง ต่อ ครม. อาจเกิดจากจากสไตล์ นิสัยของนายยรรยง ซึ่งไม่ทันได้ระมัดระวังในการเลือกใช้คำพูด ซึ่งมีผลต่อผู้ฟัง(นายกฯ ครม. ) ซึ่งเป็นผู้บริหารสุงสุด ไม่ควรชี้แจงในลักษณะนี้

2. เป็นการตัดสินใจที่อยู่ในสถานการณ์ที่คับขัน รีบร้อนจึงขาดความรอบคอบระมัดระวัง (จากข่าว รัฐมนตรีพรทิวาเชิญอธิบดียรรยง ประธานคณะกรรมการระบายข้าวโพด เลี้ยงสัตว์ มาชี้แจงในห้องประชุม ครม. )

3. เป็นการตัดสินใจอาจที่ถูกอิทธิพลบางอย่างครอบงำ จึงอาจไม่สามารถหาเหตุผล หรือข้อมูลที่ดีอื่นๆมาสนับสนุนการชี้แจง

4. การตัดสินใจชี้แจงแทน รมต. อาจเป็นการตัดสินใจที่ตั้งอยู่บนกิเลสได้แก่ความโลภ ความโกรธ และความหลง

ต้องการสนองความพอใจของฝ่ายการเมือง

ทางป้องกันที่อาจารย์สรุปมา กรณีนี้น่าจะต้องใช้หลักต้องเน้นธรรมาภิบาล ความโปร่งใส และปรึกษาหารือให้รอบคอบ หัวข้ออื่นๆคุณยรรยงคงจะมีข้อมูลอยู่ในตัวอยู่แล้ว

2.) กรณีศึกษาอื่นที่น่าสนใจคือการตัดสินใจเรื่องหวยออนไลน์ของนายกฯ มีมุมมองได้หลายด้าน

ด้านบวก

1. มีจริยธรรมสูง คำนึงถึงความถูกต้องชอบธรรมเป็นหลัก

2. เป็นการตัดสินใจเพื่อประชาชน เป็นการตัดสินใจที่คำนึงถึงผลด้านสังคม ศีลธรรม ของประเทศชาติ

ด้านลบ

1. แสวงหาความนิยมทางการเมือง

2. ตัดสินใจล่าช้าเพราะโครงการนี้เดินหน้ามาจนเกือบจะถึงปลายทางแล้ว ไม่ทันต่อเวลา ไร้วุฒิภาวะ

3. ไม่คำนึงถึงผลเสียหายของภาครัฐ

ดังนั้น การตัดสินใจที่ดี ไม่เกิดข้อผิดพลาดหรือผิดพลาดน้อย ก็ต้องใช้วิธีการป้องกันตามทฤษฏีที่อาจารย์ให้มา การเน้นธรรมาภิบาลน่าจะเป็นทางเดินที่ปลอดภัย และต้องเป็นการตัดสินใจที่ทันต่อเวลา

นรรัตน์ นราภิรมย์ขวัญ

ตอบการบ้าน 3

1) คุณยรรยงฯ เลือกการตัดสินใจที่ผิด คือ การยืนยันการขออนุมัติประมูลข้าวโพดตามมติ ครม.เดิมซึ่งมีข้อสงสัยเรื่องความไม่โปร่งใส โดยมิได้แสดงข้อมูลรองรับที่พอเพียง

2) กรณีตัวอย่างการตัดสินใจที่อาจผิดพลาดของผม คือ กรณีเห็นชอบให้พนักงานรายหนึ่งยกเลิกการเข้าโครงการ early retire และให้ย้ายไปหน่วยงานอื่นแทน เหตุผลที่ตัดสินใจเช่นนั้นคือพิจารณาว่ามีความเสียดายเงินลงทุนพัฒนาพนักงานรายนี้ของ กฟผ.ที่จะเสียโอกาสใช้งานให้คุ้มกับที่ลงทุนไป

3) ปัจจัยที่อาจช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้นในบริบทของ กฟผ.ได้มาจากการบรรยายของ รศ.สุขุม นวลสกุล ในวันนี้ คือ ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง ประสบการณ์ทั้งของตนเองและผู้อื่นในกรณีเดียวกันหรือใกล้เคียง การคาดการณ์ผลลัพธ์ของการตัดสินใจนั้นๆ ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น และสถานการณ์ในขณะนั้น

ประเสริฐ ธำรงวิศว

คุณยรรยงไม่หาข้อมูลก่อนว่าครม.ส่วนมากมีความคิดเห็นอย่างไรเพื่อที่จะได้เตรียมข้อมูลให้ครบถ้วน ไม่ใช่บอกว่าครม.ชุดที่แล้วอนุมัติไปแล้ว เพราะทุกคำตอบอาจถูกใจบางคนและไม่ถูกใจบางคนเสมอ

-คุณยรรยงน่าจะให้ข้อมูลรัฐมนตรีมากกว่าที่จะชี้แจงแทนรัฐมนตรี

ตัวอย่างของตัวเองที่เคยตัดสินใจผิดพลาด คือ ได้นำรถที่บ้านไป OVERHAUL เครื่องยนต์กับอู่รถใกล้บ้านซึ่งไม่เคยใช้บริการมาก่อน ทำให้รถมีสภาพที่ผิดปกติไปจากเดิม และต้องนำรถไปแก้ไขที่อู่ซ่อมที่ใช้อยู่เป็นประจำ

เหตุผลที่ผิดพลาดครั้งนี้ คือ

- ไม่ศึกษาความสามารถ/ผลงานของอู่ซ่อมก่อนนำรถเข้าซ่อม

 

เรียน อาจารย์ ศ.ดร.จีระ

โจทย์ข้อ1.ลองศึกษาทฤษฎี 8K’s 5K’s ของดร.จีระแล้ววิเคราะห์ว่าได้มาอย่างไร

ตอบ ทั้งทฤษฎี 8K’s 5K’s เป็นการผนวกแนวคิดด้าน HR กับ Admin. เข้าด้วยกัน

กล่าวคือ ทำการสรุปประเด็นสำคัญของการบริหารคนและบริหารงานให้เป็นหมวดหมู่และเชื่อมโยงความสัมพันธ์ในการนำไปใช้งาน ทั้งนี้ในการปฏิบัติจริงแล้วก็เป็นเช่นนั้นจักต้องทำทั้งสองสิ่งควบคู่กันไปอย่างสมดุล การจัดแบ่งเป็นตามทฤษฎี 8K’s 5K’s ช่วยในการจดจำได้ง่าย ไม่หลงประเด็น และสามารถเข้าใจในแต่ละปัจจัย รวมถึงความสัมพันธ์ระหว่างแต่ละปัจจัยได้อย่างชัดเจน

โจทย์ข้อ2.อ่านเรื่องทุนแห่งความสุข (หน้า21) แล้ววิเคราะห์ว่า

2.1 มีจุดอ่อนอะไรที่จะแก้ไข

ตอบ จุดอ่อนส่วนตัว น่าจะเป็นการจัดการกับปัญหาในบางครั้งอาจจะเครียดเกินไป หรือเปล่า

2.2 นำมาใช้ในชีวิตการทำงานของท่านได้หรือไม่

ตอบ ได้

2.3 คะแนแความสุขฯ จาก 0-10 คะแนน ของท่านเท่าไหร่

ตอบ 8

2.4 องค์กรต้องปรับอะไรบ้าง

ตอบ ความไม่ต่อเนื่องของบุคลากร ทำให้การมอบหมายงานบางครั้งไม่เหมาะสมเท่าที่ควร บางคนต้องรับงานหลายหน้าที่ หรือหลายงาน มีผลต่อความสุขในการทำงาน

2.5 ตัวเราต้องปรับอะไรบ้าง

ตอบ ต้องฝึกฝนตนเองให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงและหมั่นสร้างทัศนคติบวก

จาก นาย กฎชยุตม์ บริบูรณ์จตุพร EADP6 05/03/53

เมธาพันธ์ ชาลีกุล

1. กรณีของปลัดกระทรวงพาณิชย์ สำหรับกรณีนี้สรุปว่าผิดดังนี้

1.ในเรื่องที่อธิบายว่า ครม. ชุดเดิมอนุมัติแล้ว เนื่องจากผ่านมาระยะเวลาหนึ่งแล้ว น่าจะวิเคราะห์ได้บ้างว่า ครม.

ชุดปัจจุบันนี้อยู่คนละขั้วกันเลยกับ ครม.ชุดเดิม อะไรที่ ครม.ชุดเดิมอนุมัติไปแล้ว ครม.ชุดปัจจุบันยิ่งต้องตรวจสอบชนิดแบบละเอียด น่าจะอ้างถึงความเหมาะสมโดยความเป็นจริงถ้าไม่ดำเนินการจะเกิดความเสียหายอะไรจะเหมาะสมกว่า

2.อย่างน้อยการสอนมวย ครม.ซึ่งถือว่าเป็นผู้บังคับบัญชา น่าจะเป็นการหักหน้าผู้บังคับบัญชากลุ่มใหญ่เลยทีเดียว

2. สำหรับตัวผมเองนั้น ผมก็เคยพูดหักหน้าผู้บังคับบัญชาในที่ประชุม ซึ่งในเวลานั้นอาจจะเกิดจากความคิดที่จะต้องรักษาผลประโยชน์ของผู้ใต้บังคับบัญชาของผมเองและวัยวุฒิยังน้อย แต่หลังจากผมได้ศึกษาในเรื่องภาวะผู้นำต่างๆแล้วและวัยวุฒิสูงขึ้น สำหรับเรื่องนี้เราน่าจะมีคำพูดที่เบากว่านี้ก็น่าจะได้

สำหรับปัจจัยอื่นๆที่อาจจะช่วยให้เราตัดสินใจดีขึ้นในบริบทของ กฟผ. ปัจจัยใน กฟผ. จากการได้ฟังบรรยาย

ของคุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์แล้วให้ข้อคิดว่าเราต้องเตรียมพร้อมในงานที่เรารับผิดชอบอยู่เสมอและต้องรู้จัก

ให้อภัยและมีเมตตาในฐานะผู้นำจึงจะทำให้องค์กรมีความโดดเด่นและน่าเชื่อถือ

เมธาพันธ์ ชาลีกุล

วีระวัตร ฐิตะรัตน์

ปัญหาของ คุณยรรยง ถ้ามองตาม ทฤษฏี อาจมองว่า คุณยรรยง ขาดประสบการณ์ , ขาดเทคนิคการนำเสนอและการเจรจาต่อรอง ที่จะให้ ครม รับทราบปัญหาที่จะเกิดขึ้นหากดำเนินการนอกเหนือจากที่ตนได้นำเสนอไว้ โดยไม่ได้ดึงเอา ครม เข้ามามีส่วนร่วมในการรับผิดชอบ (ซึ่งควรจะใช้เกณฑ์ในการบริหารความขัดแย้งเข้ามาจัดการ)

แต่มีข้อน่าสังเกตุว่า คุณยรรยงเป็นข้าราชการระดับสูง ผ่านชีวิตการทำงานมาถึงระดับนี้แล้วมีหรือจะไม่เข้าใจ ซึ่งอาจจะเป็นที่ทัศนะคติของข้าราชการต่อนักการเมือง หรือเป็นข้อขัดแย้งส่วนตัวกับองค์กร (พรรคประชาธิปัตย์)

สำหรับส่วนตัว มีหลายเรื่องที่ตัดสินใจผิดพลาดไป เหตุผลส่วนใหญ่เป็นเรื่องของการขาดประสบการณ์

เรียน อาจารย์ ศ.ดร.จีระ

โจทย์ จากบทความ กรณีศึกษา คุณยรรยงที่ครม.

ตอบ ความผิดพลาดของคุณยรรยง พวงราช ศึกษาแล้วพบว่าเป็นความผิดพลาดจากการตัดสินใจในการตอบหรือชี้แจงในครม.การ กล่าว คือ ขาดการวิเคราะห์ในการตัดสินใจว่า คำตอบนั้น ครบ องค์สาม ได้แก่ ถูกต้อง ถูกใจ และถูกจังหวะ หรือไม่ ขาดการเตรียมการว่าจะต้องรายงานใคร อ่านใจเขาแล้วหรือยัง ทำให้เหตุการณ์ดังกล่าวทำให้ คำชี้แจงของนายยรรยงไม่เป็นที่ถูกใจ ซึ่งเมื่อทราบแล้วขณะนั้นจำเป็นต้องลดการโต้แย้งลง แต่ก็ยังไม่ยอมลดละ

สำหรับผมเองเคยตัดสินใจผิดพลาดเช่นกัน เช่น การจ้างเหมาให้ช่างมาต่อเติมบ้าน กำหนดชำระเงินเป็นงวดตามความก้าวหน้าของงาน แต่ต่อมาช่างขอเบิกเงินล่วงหน้าโดยอ้างว่าเงินไม่พอหมุน ยอมจ่ายให้ท้ายสุดช่างไม่มาเก็บงานที่ค้างอยู่ต้องจัดการเอง

สาเหตุ ไม่ได้ศึกษาและเข้าใจพฤติกรรมของช่างที่ทราบว่าส่วนใหญ่ก็จะเป็นเช่นนี้ พองานบ้านหลังนี้ใกล้จะเสร็จก็จะไปเปิดงานที่บ้านหลังใหหม่ต่อ โดยเน้นทำงานบ้านหลังใหม่ ต่อไปอย่างนี้เรื่อยๆไป

จาก นาย กฎชยุตม์ บริบูรณ์จตุพร EADP6 05/03/53

Assignment : 4 มี.ค.53

- คุณยรรยง ใช้วิจารณญาณที่ยังไม่รอบคอบเพียงพอ ควรเสนอแนวทางการตัดสินใจให้นายกฯพิจารณา ไม่ใช่การเสนอความเห็นแบบมัดมือชก

- ผมเคยผิดพลาดจากการใช้วิจารณญาณที่ไม่รอบคอบเพียงพอบ่อยครั้งเช่นกัน โดยเกิดจาก trust ลูกน้อง (ที่ไม่เคยให้ข้อมูลผิดพลาดมาก่อน) ทำให้ต้องแก้ปัญหาผิดพลาด ปัจจุบันแนงทางแก้ไขผมคือตรวจสอบข้อมูลจากแหล่งอื่นประกอบด้วย (Secound opinion)

นายพัฒนา อโศกานันท์

Assignment : 4 มี.ค.53 - คุณยรรยง ใช้วิจารณญาณที่ยังไม่รอบคอบเพียงพอ ควรเสนอแนวทางการตัดสินใจให้นายกฯพิจารณา ไม่ใช่การเสนอความเห็นแบบมัดมือชก - ผมเคยผิดพลาดจากการใช้วิจารณญาณที่ไม่รอบคอบเพียงพอบ่อยครั้งเช่นกัน โดยเกิดจาก trust ลูกน้อง (ที่ไม่เคยให้ข้อมูลผิดพลาดมาก่อน) ทำให้ต้องแก้ปัญหาผิดพลาด ปัจจุบันแนงทางแก้ไขผมคือตรวจสอบข้อมูลจากแหล่งอื่นประกอบด้วย (Secound opinion)

นายสุวิน อัจจิมางกูร

กรณีของคุณยรรยงเป็นตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจนว่า ขาดการเตรียมการและการจูงใจ ซึ่งผมเองเคยประสพกับตนเองเช่นกัน โดยเฉพาะกรณีที่ผู้บังคับบัญชาเคยถามว่า หน่วยงานเรากำลังถูกลดบทบาทลงไปเรื่อย ๆ เราควรทำอย่างไร ช่ว่ยกันให้ความเห็นเพื่อหาทางออก ซึ่งผู้บริหารแต่ละท่านได้นำเสนอแนวคิดต่าง ๆ รวมทั้งผมด้วย โดยผมเสนอให้นำเสนอผู้บริหารให้ยุบรวมหน่วยงานเราเข้ากับอีกหน่วยงานหนึ่ง เพื่อเสริมความเข้มแข็ง และเป็นจริงดังที่คุณยรรยงได้รับ ซึ่งหากเป็นในปัจจุบันวิธีการนำเสนอต้องถูกเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง โดยจะเสนอให้จัดตั้งหน่วยงานใหม่ที่มีลัษณะงานเพิ่มเติม และให้บางส่วนของหน่วยงานเราโอนย้ายไปอยู่หน่วยงานใหม่นั้น จากนั้นให้อีกหน่วยงานหนึ่งโอนย้ายบางส่วนมารวมกับหน่ว่ยงานเราเพื่อเพิ่มศักยภาพ จึงเห็นว่าวิธีการนำเสนอเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งและการเตรียมการและคาดการณ์ล่วงหน้ายิ่งเป็นสำคัญกว่า ดังตัวอย่างที่ได้รับฟังจากคุณหญิงทิพาวดีฯ

สุวิน อัจจิมางกูร

ภาวนา อังคณานุวัฒน์

1. สำหรับในทฤษฎี 8 K นั้น ดิฉันเข้าใจว่าเป็นทฤษฎีที่จะใช้ในการวางกรอบในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งกรอบทั้ง 8 K นั้นจะช่วยเตือนนัก HR หรือผู้นำในองค์กรว่าได้มีการดูแลเพื่อสร้างต้นทุนของบุคลากรได้ครบถ้วนรอบด้านหรือไม่ ในขณะที่ 5K เป็นการสร้างทุนทางความคิดสร้างสรรค์ เพราะการที่คนเราจะคิดอะไรที่เป็นนวัตกรรมให้เกิดขึ้นในโลกใบนี้ จำเป็นต้องมีอารมณ์ที่ดี มีพลัง มี Passion ในการสรรค์สร้างงาน ต้องมีต้นทุนทางความคิดสร้างสรรค์ในการที่จะมองเห็นว่าทุกอย่างมีความเป็นไปได้ ต้องมีต้นทุนทางนวัตกรรมที่จะประดิษฐ์คิดค้นสิ่งใหม่ขึ้น นอกจากนี้ ยังจำเป็นต้องมีต้นทุนทางวัฒนธรรมที่เป็นรากฐานของความคิดความเชื่อ และที่สำคัญต้องมีต้นทุนที่เป็นความรู้ หรือมีองค์ความรู้ที่เป็นฐานสำหรับการสร้างสิ่งใหม่

2. จากการอ่านเรื่องทุนแห่งความสุขแล้วหากถามว่ามีจุดอ่อนอะไรที่ต้องแก้ไข หากสำรวจมาที่ตัวเอง ดิฉันพบว่าสิ่งที่ควรแก้ไขคือต้อง Balance เรื่องของงานกับชีวิตส่วนตัว ความที่ตัวเองเป็นประเภท Workaholic คิดอยากทำงานให้เสร็จหมด โดยลืมว่าเราควรพักได้แล้ว เพราะหากเราทำมากเกินไปเรากำลังไม่ Fair กับสุขภาพตัวเอง และไม่ Fair กับส่วนอื่นๆ ที่เราควรเติมเต็มด้วย

อย่างไรก็ตาม หากจัดลำดับคะแนน ดิฉันค่อนข้างมีความสุขกับการทำงาน คะแนนคงอยู่ที่ระดับ 8-9 เพราะทุกงานที่ทำคือสิ่งท้าทาย ดิฉันเชื่อว่าการทำงานคือการฝึกปฏิบัติธรรมและที่สำคัญดิฉันมีความสุขมากที่ได้ทำงาน

ภาวนา อังคณานุวัฒน์

- วิเคราะห์จากธรรมชาติของมนุษย์ที่ต้องการความสุขในชีวิตและมีความเท่าทันในการเปลี่ยนแปลงของโลก

- ขาดความทะเยอทะยาน

- เข้าใจธรรมชาติของคนขององค์การและของสังคม

- ได้คะแนน 6 คะแนน

- ใส่ใจความเป็นมนุษย์ของคนในองค์กรให้มากขึ้น

- ให้ยอมรับการเปลี่ยนแปลงของธรรมชาติ

วันทนีย์ ลิ้มโภคา

เรียน ดร.จีระ

คุณยรรยง พวงราช พูดผิดจังหวะ และพูดตรงเกินไป ควรชี้แจงข้อดีข้อเสียก่อนพร้อมเสนอแนะทางเลือก และให้ ครม.ตัดสินใจคล้อยตามแนงทางตาม ครม.ชุดเดิม

สำหรับตัวเอง เคยตัดสินใจผิดคือ ซื้อบ้านที่โครงการยังไม่มีการก่อสร้าง ทั้งที่เลือกแล้วว่าเป็นโครงการที่มีชื่อเสียงที่สุดในขณะนั้น ทำให้ได้บ้านที่มีคุณภาพไม่ดีตามที่โฆษณา

และขอตอบการบ้านวันที่ 3 มีนาคม

ข้อ 1 ทฤษฎี 8K’s 5K’s ของ ดร.จีระ วิเคราะห์ว่าได้มาอย่างไร

ได้มาจากหลักความจริงในการดำรงชีวิตในสังคมปัจจุบัน ที่มีแต่การแข่งขัน เป้าหมาย ในขณะเดียวกันทฤษฎีก็มีความพอเพียงเป็นองค์ประกอบ โดยคำนึงถึงคุณธรรมและจริยธรรม มีการนำเทคโนโลยีสารสนเทศที่มีการพัฒนาไปอย่างกว้างขวางมาเชื่อมโยงให้ชัดเจนยิ่งขึ้น และจัดให้เป็นหมวดหมู่เพื่อให้ง่ายแก่การจดจำและเรียนรู้

ข้อ 2 อ่านเรื่องทุนแห่งความสุขแล้ววิเคราะห์ว่า

2.1 มีจุดอ่อนอะไรที่จะแก้ไข

การสร้างความสุขของคนในวงการเงิน ส่วนใหญ่เป็นการพิ่มความเครียด

2.2 นำมาใช้ในชีวิตการทำงานของท่านได้หรือไม่

ได้ แต่คงต้องค่อย ๆ ปรับเปลี่ยน

2.3 คะแนนความสุขฯ จาก 0-10 คะแนนของท่านเท่าไหร่

6.5

2.4 องค์กรต้องปรับอะไรบ้าง

ให้พนักงานรักองค์กรให้มากขึ้น มีการถ่ายทอดความรู้ให้แก่กัน

2.5 ตัวเราต้องปรับอะไรบ้าง

การเตรียมตัวให้พร้อม ลดความเครียด และการสร้างบรรยากาศในที่ทำงานให้มีความสุขร่วมกัน

วันทนีย์ ลิ้มโภคา

นายวสิษฐ์ เดชะตุงคะ

Assignment 3

1.ข้อผิดพลาดของคุณยรรยง พวงราช ต่อการตัดสินใจชี้แจง ครม. มีความไม่ชัดเจนในคำถามที่อาจารย์สรุปย่อมาทำให้ต้องใช้เวลาอย่างมากในการพิจารณาตีความ

สรุปพิจารณาได้หลายปัจจัยดังนี้

1. ขาดองค์ประกอบในการตัดสินใจที่ถูกต้อง เช่น ข้อมูลไม่เพียงพอ(ไม่อธิบายให้ ครม. ทราบถึงที่มาในอดีตและเหตุผลที่ชัดเจน) การคาดการณ์ (ไม่ได้เตรียมการไว้ก่อนว่าผลจะออกมาอย่างไร) อ่อนประสบการณ์ในการอธิบายจึงไม่รู้ว่าอะไรจะเกิดขึ้นตามมา

2. การตัดสินใจอาจอาจถูกอำนาจแฝงทางการเมืองครอบงำ จึงเป็นเหตุให้ถูกนำไปสู่ความไม่โปร่งใส

3. ไม่ใช้กลยุทธ์ในการบริหารความขัดแย้งมาช่วยดึง ครม. มาอยู่ในจุดร่วมในผลประโยชน์เดียวกัน

2.สำหรับการตัดสินใจผิดพลาดในอดีตมีอยู่หลายเรื่อง พอมาได้เรียนรู้ในการเรียนในหลักสูตรนี้พอจะประมวลได้ว่าตรงกับที่กล่าวไว้ในบทความ “Think again” ที่สรุปไว้คือ

1. ขาดประสบการณ์ ในการคาดการณ์ล่วงหน้าและเตรียมข้อมูลให้พร้อมรับกับสถานะการณ์ที่จะเกิดขึ้น ซึ้งสอดคล้องกับแนวคิดของคุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ ในเรื่อง Well Prepare

2.ขาดความมรอบครอบในการใช้วิจารณญาณ ไม่ได้ใช้ความรู้ความสามารถของทีมงานมาช่วยในการตัดสินใจในบางครั้งทำให้งานออกมาไม่ได้ตามที่ควรจะเป็น

ภาวนา อังคณานุวัฒน์

ในกรณีของคุณยรรยง ดิฉันคิดว่าท่านคงคิดว่า รมต. ต้นสังกัด คงสามารถเป็น Back Up ให้ท่านได้อย่างดี เมื่อท่านได้รับความเห็นชอบจากรัฐมนตรีต้นสังกัด (ซึ่งท่านเชื่อว่ามี Power มากพอ) จึงเป็นการเสริมแรงให้ท่านเชื่อมั่นว่าการเข้าไปชี้แจง ครม. ด้วยเหตุผลที่ท่านได้ชี้แจงให้ รมต. ทราบแล้วนั้น ย่อมเป็นไปในทางบวก โดยท่านอาจไม่ได้ประเมินผู้ฟัง โดยเฉพาะผู้ที่มีเสียงดังใน ครม. ว่าชอบการพูดจาแบบไหน ชอบวิธีการนำเสนอเหตุผลเป็นแบบใด เพราะดิฉันเชื่อว่าแม้เราจะมีเหตุผลที่ดี แต่เราไม่สามารถจะสร้างอารมณ์ให้ผู้ฟังคล้อยตามเรา คำตอบที่ได้อาจเป็นลบ แทนที่จะเป็นบวก ด้วยการประเมินสภาพแวดล้อมที่ไม่รอบด้าน จึงทำให้ท่านได้รับผลเป็นเชิงลบ คงเป็นบทเรียนที่ดีสำหรับเราในการเรียนรู้ที่จะต้องทำงานเกี่ยวข้องกับนักการเมือง

ภาวนา อังคณานุวัฒน์

สหรัฐ บุญโพธิภักดี

1) ทฤษฎี 8K มาจากแนวคิดตะวันตกในโลกยุคข่าวสารข้อมูล ที่มองว่าพนักงานถือว่าเป็นทรัพยากรชนิดหนึ่งขององค์กร ซึ่งจะสามารถผลิตงานสร้างมูลค่าให้กับองค์กรได้ โดยพนักงานได้รับการพัฒนาในด้านต่างๆ 8 ด้าน ซึ่งเป็นการพัฒนาตัวพนักงานไปสู่เป้าหมาย "ทำงานได้ผล อย่างมีความสุข"

สำหรับทฤษฏี 5K มีแนวคิดหรือเป้าหมายในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลให้เหมาะสมกับองค์กรแห่งการเรียนรู้ การจัดการความรู้ (LO & KM) ให้อยู่กับองค์กร เน้นให้องค์กรคิดสร้างนวตกรรมใหม่ขึ้นมา

2) "ทุนแห่งความสุข" อ่านบทความแล้วมีความเห็น

2.1 มีจุดอ่อนอะไร? - มองว่าเป็นแนวคิดตะวันตกที่อาจมองหาพึ่งพิงความสุขจากภายนอก ขณะที่แนวพุทธเน้น ความสงบ ความสุขจากภายใน จากสิ่งที่มี ที่เป็น ไม่พึ่งพาภายนอก

2.2 เนื้อหาในบทความสามารถนำมาใช้ในงานได้

2.3 ประมาณคะแนนความสุข 6.5

2.4 ข้อเสนอแนะ "องค์กรควรสร้าง-ปรับ "บรรยาการศในที่ทำงานให้สบาย ไม่เครียด แต่ยังคงมีความท้าทายในการทำงาน"

2.5 ตัวเราควร "มองโลกชีวิตตามที่เป็นจริง" และเราควร "อยู่กับสิ่งที่เป็นจริงในแต่ละวัน"

Assignment 3

1.ข้อผิดพลาดของคุณยรรยง พวงราช

- เมื่อคุณยรรยงได้รับมอบหมายให้เป็นผู้แถลง ดูเหมือนว่าท่านก็เต็มใจ โดยไม่ได้ไตร่ตรองว่าเหมาะสมกับฐานะของท่านหรือไม่ หน้าที่นี้ควรตกเป็นของรัฐมนตรีเจ้าของโครงการ

- ในการชี้แจงท่านคงคิดว่าท่านเป็นเจ้าของโครงการ(เจ้าของความคิด) อาจจะนำเสนอข้อมูลในเชิงโน้มน้าวความคิดของ ครม. เข้าให้ ในฐานะผู้รับสนองนโยบาย ท่านควรจะนำเสนอในเชิงให้ข้อมูลเพื่อการตัดสินใจของ ครม. ท่านควรจะชี้ให้เห็นทั้งข้อดีและข้อเสีย

- ท่านอาจตัดสินใจเลือกข้างโดยไม่ได้คิดถึงความถูกต้องว่าโครงการนี้ส่งผลกระทบอย่างไรบ้าง

2. ในกรณีของผมเอง จำไม่ได้เหมือนกันว่าได้เคยตัดสินใจผิดพลาดอะไรบ้าง (ในเรื่องงาน) ที่น่าจดจำเป็นบทเรียน อาจไม่ได้เห็นว่าเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องจดจำ หรือมีความมั่นใจว่าการตัดสินใจนั้นเหมาะสมแล้ว แต่ในเรื่องส่วนตัวแล้วอาจจะมีมากที่ตัดสินใจผิด แต่เมื่อตัดสินใจอะไรผิดไปก็จะต้องแก้ไขหรือปรับปรุง

นายบุญทวี กังวานกิจ

    

     Assignment 3  (4 มี.ค. 2553)

 

     คุณยรรยงท่านเลือกการตัดสินใจที่ผิด ดังนี้

          1.  ขาดประสบการณ์ ในการอธิบายต่อ ครม.

          2.  ขาดความรอบคอบ ในการใช้วิจารณญาณที่เหมาะสม

          3.  ถูกการเมืองนำไปสู่ความไม่โปร่งใส ซึ่งแสดงถึงการขาดจุดยืน

               หรือขาดความกล้าหาญในการตัดสินใจ

 

     ข้อผิดพลาดที่เกิดจากการคาดการณ์ในอนาคต

          1.  วิกฤตการณ์ขาดแคลนไฟฟ้าสำรองในปี 2533

          2.  วิกฤตการณ์ปี 2540 มีผลกระทบต่อฐานะการเงิน กฟผ. & โครงการต่างๆ

              ชลอตัว

 

     เหตุผล  ปัจจัยภายนอก และปรับแก้ภายในองค์กร จนผ่านวิกฤตการณ์ดังกล่าว

    

บทความคุณยรรยงฯ อ่านแล้วมีความเห็นว่า

กรณี “ถูก”-คุณยรรยงฯ ต้องการรายงานและเสนอข้อมูลการ “ขออนุมัติประมูลข้าวโพด” ของกระทรวงพาณิชย์ต่อครม.ให้ถูกต้องและครบถ้วน

 

กรณี“ผิด”-คุณยรรยงฯในฐานะปลัดกระทรวงพาณิชย์ น่าจะถูกใช้เป็นเครื่องมือทางการเมืองของรัฐมนตรีพาณิชย์ ทั้งๆที่รัฐมนตรีควรจะนำเสนอเอง แต่ปลัดยรรยงฯอ่อนประสบการณ์ในการอธิบายต่อครม. มองไม่ออกว่าคำพูดแบบนี้อะไรจะเกิดขึ้น โดยเฉพาะข้าราชการการเมืองที่มีอำนาจเหนือข้าราชการประจำ

  • ขาดวิจารณญาณที่รอบคอบ ทำไปแล้วถูกใจรัฐมนตรีพาณิชย์ แต่ไม่ถูกใจครม.ทั้งคณะ (โดยเฉพาะครม.จากพรรคประชาธิปัตย์)
  • คุณยรรยงฯหลุดเข้ามาในกับดักของผลประโยชน์ของพรรคร่วมรัฐบาล

สำหรับกรณีของผู้เขียน

            ในช่วงที่รับผิดชอบงานบริหารที่มีมูลค่า = 10,000 ล้านบาท (อายุสัญญา 8 ปี) ผู้รับจ้างได้รายงานปัญหาถึงผู้บริหารระดับสูงและอ้างว่ามีการแก้ไขล่าช้า ต่อมามีการนัดประชุม และผู้บังคับบัญชาได้อ่านข้อมูลด้านเดียว มีการตำหนิผู้เขียนและทีมงานต่อหน้าทีมงานของผู้รับจ้างในที่ประชุม

            หลังจากผู้เขียนได้รายงานว่า เรื่องนี้ผู้เขียนสามารถจัดการร่วมกับผู้รับจ้างได้ โดยที่ท่านเองไม่ต้องลงมาดูแล และเป็นเรื่องที่อยู่ในระหว่างดำเนินการแก้ไข ท่านเองก็เข้าใจ และผู้เขียนได้กำชับว่า ต่อไป  ผู้รับจ้างไม่ควรทำแบบนี้อีก (เอานายมาบีบ)

            ยังดีที่ผู้บังคับบัญชาของผู้เขียนทราบและเข้าใจเรื่องราวที่รายงานและไม่ถือโทษ เอามาเป็นอารมณ์ มิฉะนั้นผู้เขียนก็จะแย่เหมือนกัน

            สรุป-การทำงานด้วยเหตุผลและเพื่อผลประโยชน์ของส่วนรวม หากไม่บริหารจัดการด้วยความรอบคอบ และผู้บังคับบัญชาไม่เข้าใจ “อาจจะมองว่าเป็นการหักหน้านาย” ผู้เขียนก็จะแย่เหมือนกัน แต่เมื่อนายทราบและเข้าใจเจตนาทุกอย่างจึงจบลงด้วยดี

 

วิศาล เพ่งวาณิชย์

            การตัดสินใจในกรณีของคุณยรรยง ถ้าดูจากองค์ประกอบของการตัดสินใจซึ่งได้แก่ข้อมูล ประสบการณ์ในฐานะข้าราชการชั้นผู้ใหญ่น่าจะมีครบ แต่ขาดการคาดการณ์ว่า ผลกระทบที่เกิดขึ้นจะเป็นอย่างไร เมื่อชี้แจงไปอย่างนั้น เนื่องจากสถานการณ์ปัจจุบัน รัฐบาลประชาธิปัตย์ เป็นฝ่ายตรงข้ามกับรัฐบาลชุดที่แล้ว การที่อ้างรัฐบาลชุดที่แล้วจึงสร้างความไม่พอใจให้ครม.

            กรณีตัวอย่างที่เคยผ่านการตัดสินใจ แยกแยะได้ยากว่าผิดหรือไม่ เนื่องจากการตัดสินใจอย่างหนึ่งก็ได้รับผลตามมา แต่ไม่สามารถทราบได้ว่า ถ้าตัดสินใจอีกอย่างหนึ่งจะเกิดผลอย่างไร ยกตัวอย่างในการปฏิบัติการ เมื่อพบว่าโรงไฟฟ้ามีปัญหา ตัดสินใจเบื้องต้นแจ้งกับผู้บังคับบัญชา เพื่อให้ทราบทันสถานการณ์ บางท่านก็ชอบบอกว่าดี บางท่านก็ให้ได้ข้อมูลมากขึ้น แล้วค่อยแจ้ง ดังนั้นกรณีนี้ก็เกิดจากเราไม่ทราบข้อมูลว่า ผู้บังคับบัญชาแต่ละท่านชอบอะไร เป็นต้น

            คุณยรรยงฯ ตัดสินใจไม่ถูกต้อง ไม่ถูกใจนายกฯอภิสิทธิ์ เรื่อง ไม่ให้เกียรตินักการเมือง, ใจร้อน, ความโปร่งใส ทำให้นายกฯอภิสิทธิ์โกรธมาก

  • ตัวอย่างการตัดสินใจที่ผิดของข้าพเจ้าในเรื่องการตรวจรับการทำความสะอาดท่อด้วยไอน้ำ (Steam blow out) ด้วยเหตุผลทางด้านเทคนิค OK (ผ่าน criteria) แต่ไม่ทำตาม Steam blow out procedure ซึ่งการตัดสินใจอาจจะไม่ถูกต้อง ถูกใจและถูกจังหวะของประธาน Commissioning

วันที่ 4 มีนาคม 2553

ตอบ Assignment (4.03.10)

 

จากการอ่านบทความคุณยรรยง สรุปว่า เป็นการตัดสินใจที่รวดเร็วบนจุดยืนของตัวเอง  โดยขาดประสบการณ์และการเตรียมความพร้อมในการนำเสนอโดยใช้ปิยวาจาให้ข้อสรุป  ไม่เข้าใจสถานะภาพและบทบาทของตัวเองใน ครม.  ขาดการควบคุมอารมณ์  หรือมองอีกมุมหนึ่งอาจจะเป็นเกมทางการเมืองก็ได้

สำหรับตัวเองเคยตัดสินใจผิดมาบ้างในเรื่องการลงทุน เนื่องจากการลงทุนมีความเสี่ยง จำเป็นต้องมีข้อมูลที่ถูกต้องและรวดเร็วเพียงพอในการตัดสินใจ แต่เนื่องจากไม่ค่อยมีเวลาติดตามอย่างใกล้ชิด ขาดประสบการณ์  ขาดการคาดการณ์ที่รอบคอบ  ไม่ได้คำนึงถึง ผลกระทบ สถานการณ์ และจังหวะเวลา ที่ผันผวนอย่างรวดเร็ว จึงทำให้มีการตัดสินใจผิดไปบ้าง แต่ยังโชคดีที่ลงทุนเพียงเล็กน้อยจึงเกิดผลกระทบเพียงเล็กน้อยเท่านั้น ซึ่งก็ทำให้เป็นบทเรียนที่ดีที่จะไม่ให้เกิดขึ้นอีก  

                                                                                                                นางชฎารัตน์  มังคะลี  

ผลการเลือกตั้งประธานรุ่นที่ 6

ประธานคือ คุณสหรัฐ บุญโพธิภักดี 

 

กรณีศึกษา “คุณยรรยง”

  1. ผมมีความเห็นว่าเรื่องนี้คงเป็นการตอบสนองนโยบายของผู้บังคับบัญชา จึงทำให้ขาดความรับผิดชอบในการใช้วิจารณญาณ ไม่ได้มองปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นอย่างรอบด้าน และคาดว่าคงจะได้รับการช่วยเหลือ ปกป้องจากผู้บังคับบัญชา
  2. ในส่วนตัวผมเคยเจอปัญหาในทำนองเดียวกัน ซึ่งต้องการแสดงความสามารถสนองตอบนโยบายผู้บังคับบัญชา รับมอบหมายงานจนเกินกำลัง เช่น ร่วมเป็นกรรมการคณะต่าง ๆ ผู้แทน ผู้บังคับบัญชา เป็นวิทยากร และงานอื่นๆ ตามที่ผู้บังคับบัญชามอบหมายโดยไม่เคยปฏิเสธ การตัดสินใจสนองนโยบายดังกล่าว เป็นเหตุให้เวลาการทำงานในภาระหน้าที่ประจำลดน้อยลง ห่างเหินกับผู้ใต้บังคับบัญชา และมีเสียงสะท้อนว่าไม่ค่อยได้ให้เวลากับงานประจำ แต่แทนที่ผู้บังคับบัญชาจะช่วยชี้แจง กลับเล่นบทบาทตามน้ำ เห็นว่าผมควรต้องปรับปรุงตัว ซึ่งนี่คือบทเรียนจากการตัดสินใจผิดพลาด

วุฒิโรจ คมสัน

สรุป Learning Forum & Workshop หัวข้อ บุคลิกภาพของนักบริหารยุคใหม่ (1)

หม่อมราชวงศ์ เบญจภา ไกรฤกษ์

ศิลปะการแต่งกายสตรี

  • แต่งกายให้สีเรียบ ไม่ควรใส่ลายดอกมาทำงาน
  • สูทสีเข้มเป็นที่นิยมมากกว่าสูทสีอ่อน
  • ถ้าใส่สูทกางเกง ควรใส่รองเท้าหุ้มส้นสีเข้ม หรือคาดส้น
  • ทำผมเปิดหน้า
  • การไปงานศพ ไม่ใช่ชุดดำทุกชุดใส่ไปงานศพได้ แต่ต้องแสดงถึงการให้เกียรติเจ้าภาพด้วย ไม่ควรใส่กระโปรงสั้นมากเกินไป ควรใส่ถุงน่องสีดำ

บุคลิกภาพ

  • พูดจาน้ำเสียงรื่นหู

ศิลปะการแต่งกายบุรุษ

  • แต่งกายไม่ต้องเน้นสูทมาก อย่างเช่น โอบามา ไม่ค่อยใส่สูท แต่ใส่เสื้อเชิ้ต
  • ถ้าเป็นทางการมีปลอกแขนงานศพ
  • ผมต้องเข้ารูป หวีผมเรียบ
  • ควรใส่รองเท้ากับถุงเท้าสีเดียวกัน

Mr. Geoffrey Longfellow

มารยาทการนัดหมาย

  • นัดสแกนดิเนเวีย ต้องตรงเวลาพอดี
  • นัดอเมริกา ต้องไปช้ากว่าเวลา 15 นาที ถ้านัดที่บ้านต้องไปช้ากว่าเวลา 30 นาที เพื่อให้เวลาแก่เจ้าของเตรียมตัว
  • ไม่ควรเรียกชื่อต้นของแขก ถ้าเขายังไม่อนุญาต

มารยาทการสนทนากับชาวต่างประเทศ

  • ถ้าแนะนำคนอื่น ต้องพูดทั้งชื่อและนามสกุล
  • ถ้าแนะนำตัวเอง ไม่ต้องใส่คำนำหน้าชื่อ เช่น ดร. นาย นาง
  • ผู้ชายจะจับมือได้ก็ต่อเมื่อผู้หญิงยื่นมือให้จับก่อน แต่ผู้หญิงจะไม่ยื่นมือให้จับก็ได้
  • ถ้าเพิ่งรู้จักกัน อย่าไปตบไหล่หรือแสดงการสนิทสนมมากเกินไป
  • ผู้ชายถ้าไปบ้านคนอื่นไม่ต้องใส่เนคไท โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสแกนดิเนเวียและฝรั่งเศส
  • แต่ที่อังกฤษ ต้องใส่เนคไท
  • ผู้ชายถ้าไปร้านอาหารต้องใส่เนคไท แล้วค่อยถอดทีหลัง

มารยาทบนโต๊ะอาหาร (Sit-down Dinner)

  • ต้องให้ผู้หญิงนั่งก่อนผู้ชาย
  • เจ้าภาพต้องกล่าวต้อนรับก่อน
  • แขกดื่มอวยพรแต่ไม่ต้องหมดแก้ว คนที่รับพรยกแก้วแต่ไม่ดื่ม
  • ควรหยิบผ้ากันเปื้อนปูบนตัก เพื่อพนักงานเสิร์ฟจะได้ทราบว่าพร้อมแล้ว
  • เจ้าภาพต้องเริ่มโดยการหยิบช้อนซุปก่อน
  • เรียงลำดับการรับประทานดังนี้ ซุป อาหาร ไอศกรีม
  • ใช้ช้อน ส้อมจากข้างนอกเข้าสู่ข้างใน
  • รับประทานซุปเสร็จแล้ว วางช้อนไว้ข้างๆ
  • ตอนที่อีกคนหนึ่งพูด อีกคนหยิบขนมปังรับประทานได้
  • หัวข้อที่ควรสนทนากับฝรั่งขณะรับประทานอาหาร ได้แก่
  • “How long have you known….(host)?” รู้จักเจ้าภาพนานแค่ไหน แต่ไม่ควรถามว่า รู้จักเจ้าภาพได้อย่างไร
  • “Where do you live?”
  • “How many children you do have?”
  • “Where do you go to school?”
  • ไม่ควรถามสถานภาพสมรส เงินเดือน อายุ
  • ไม่ควรกินเร็ว
  • วางมือบนโต๊ะได้ อย่าวางศอกบนโต๊ะ

Learning Forum หัวข้อ บทบาทของ Regulator และ Energy Tax กับการทำงานของกฟผ. โดย ศ.กิตติคุณ ดร.ดิเรก ลาวัณย์ศิริ ประธานกรรมการกำกับกิจการพลังงาน 

พ.ร.บ. ประกอบกิจการพลังงาน พ.ศ. 2550

  • กฟผ.ได้รับการอนุญาตประกอบกิจการพลังงานแบบอัตโนมัติ
  • เมื่อออกใบแล้วก็ต้องกำกับ
  • ต้องคุ้มครองผู้ใช้พลังงาน
  • ต้องให้ความเป็นธรรมต่อผู้ประกอบการและผู้ใช้พลังงาน
  • หน่วยงานรัฐวิสาหกิจจะไปเป็นบริษัท ก็จะมีหน่วยงานกลางดูแลอสังหาริมทรัพย์ ตอนนี้ไม่มีเวนคืนแล้ว
  • ถ้าตกลงไม่ได้ ก็สามารถอุทธรณ์ได้ มีบทลงโทษ

 

เหตุผลที่ใช้พ.ร.บ.

  • เพื่อปรับโครงสร้างการบริหารกิจการพลังงานโดยให้แยกงานดังต่อไปนี้ออกจากกัน ได้แก่ งานนโยบาย งานกำกับดูแล การประกอบกิจการพลังงาน

 

  • เพื่อเปิดโอกาสให้ภาคเอกชน ชุมชน และประชาชนมีส่วนร่วมและมีบทบาทมากขึ้น
  • ในอเมริกา เปิดโอกาสให้แข่งขัน ลูกค้ารายใหญ่สามารถไปซื้อกับใครก็ได้ แต่ไทยเป็น Single buyer

 

  • เพื่อให้การประกอบกิจการพลังงาน
  • มีประสิทธิภาพ
  • มีความมั่นคง
  • เพียงพอและทั่วถึง
  • ในราคาที่เป็นธรรม
  • คุณภาพได้มาตรฐาน
  • ตอบสนองความต้องการภายในประเทศและต่อการพัฒนาประเทศอย่างยั่งยืน ในด้านสังคม เศรษฐกิจและสิ่งแวดล้อม อันสอดคล้องกับหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง

 

วิสัยทัศน์

กำกับกิจการพลังงานให้โปร่งใส และมาตรฐานเป็นที่ยอมรับของสากล

 

วิธีการ

ต้องดูแล stakeholders ทั้งหมด โดยสร้างความเชื่อมั่น (Trust)

 

แผนที่ทางยุทธศาสตร์

Stakeholder มาเป็นอันดับ 1

บริการ

  • ปกป้องผลประโยชน์ผู้ใช้พลังงาน
  • ประกอบกิจการพลังงานและการใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ
  • เสริมสร้างการแข่งขันที่ดี
  • โครงสร้างพลังงานมีความมั่นคง
  • ปฏิบัติอย่างโปร่งใสเป็นธรรม

 

หน้าที่และบทบาท กกพ.

การบริการ

  • กำกับค่าบริการ
  • กำกับมาตรฐานคุณภาพการให้บริการ

การประกอบกิจการ

  • กำกับมาตรฐานทางวิศวกรรมและความปลอดภัย
  • กำกับดูแลการขอใช้หรือเชื่อมต่อระบบโครงข่ายพลังงาน กฎหมายกำหนดว่า ต้องมีการไปรับฟังความคิดเห็นด้วย ถ้ามีผลกระทบร้ายแรง
  • กำกับดูแลการดำเนินการของศูนย์ควบคุมระบบโครงข่ายพลังงาน
  • กำกับการแข่งขัน

การมีส่วนร่วม

  • กำกับดูแลกองทุนพัฒนาไฟฟ้า
  • การแต่งตั้งคณะกรรมการผู้ใช้พลังงานประจำเขต
  • กำกับดูแลการใช้อสังหาริมทรัพย์
  • พิจารณาข้อพิพาทและการอุทธรณ์ของผู้ใช้พลังงานและผู้ประกอบกิจการพลังงาน

Energy Tax

  • ในไทย
  • มีโครงการสิทธิประโยชน์ทางภาษีในปี 2548-2552
  • มีโครงการขอรับสิทธิประโยชน์ยกเว้นภาษีเงินได้จากกรมสรรพากร
  • ไทยเก็บภาษีจากน้ำมันไปส่งเสริมไฟฟ้า  เรียกว่า กองทุนอนุรักษ์พลังงาน
  • กองทุนพัฒนาไฟฟ้า มีความขัดแย้งทางความคิดเห็นมาก กกพ.จึงให้ทุกคนร่วมกันร่างระเบียบ แล้วเลือกผู้แทน ไปลงพื้นที่ 5 ภาค ให้นักวิชาการต่างๆในพื้นที่ร่วมกันร่าง แล้วกกพ.ดูครั้งสุดท้าย
  • การใช้จ่ายเงินกองทุนพัฒนาไฟฟ้า
  • ชดเชยและอุดหนุนผู้รับใบอนุญาตเพื่อมีการให้บริการไฟฟ้าอย่างทั่วถึง
  • ชดเชยผู้ใช้ไฟฟ้าที่ไม่ได้รับความเป็นธรรม
  • ชดเชยผู้ได้รับผลกระทบ

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

  • อยากให้รุ่น 6 ขับเคลื่อนชุมชนเอาจริงเรื่องกองทุน
  • อยากไปเปิดชุมชนการเรียนรู้ในชุมชนต่างๆ ให้ทุกคนมีส่วนร่วมออกความเห็น

 

ช่วงถาม-ตอบ

1.มีผลกระทบต่อสายส่งไหม

ไม่มั่นใจว่ามีผลกระทบหรือไม่

2. คนบริหารเงินกองทุนควรเป็นคนที่อยู่ในรัศมี 5 กิโลเมตร

3. เราตั้งกองทุนเพื่อให้กฟผ.เดินไปได้ แต่มีปัญหาเรื่องเงินทอง ในอนาคตต้องสร้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ และสิ่งแวดล้อม จะทำอย่างไร ขอฝากอาจารย์ดิเรกไว้ด้วย

วัตถุประสงค์กองทุนพัฒนาไฟฟ้า ไม่ใช่แค่ชุมชนรอบโรงไฟฟ้า แต่ยังเป็นทุนสนับสนุนการบริการ ส่งเสริมการใช้พลังงานหมุนเวียน

4. จากการที่อาจารย์ได้รับฟังผู้ประกอบการรายอื่น กฟผ.ควรปรับตัวอย่างไร

ควรออกความคิดร่วมกัน สร้าง Trust กฟผ.เป็นองค์กรที่ดี แต่บางทีการตัดสินใจอาจไม่ได้ทำให้ทุกคนพอใจกันหมด ต้องอธิบายด้วยเหตุผล

5. ควรมีกองทุนค่าเอฟที ไหมเพื่อประชาชนจะได้ไม่รับภาระ โครงสร้างค่าไฟฟ้าพื้นฐานใหม่ มีความเห็นอย่างไร

  • กกพ.จะมาดูแลค่าเอฟทีทุกๆ 4 เดือน แต่ถ้ามีการเสนอให้มีกองทุน ก็จะพิจารณาอีกครั้ง
  • ตอนนี้กำลังศึกษาโครงสร้างและหาทางทำให้โปร่งใส

6. นับแต่พ.ร.บ. ประกอบกิจการพลังงาน พ.ศ. 2550 บังคับใช้ มีการกำหนดรูปแบบการมีส่วนร่วมของประชาชนหรือไม่ อย่างไร

ตอนนี้กำลังพัฒนาจากระเบียบสำนักนายกฯ ถ้ามีผลกระทบมากก็จะเปิดเวทีให้คนแสดงความคิดเห็น บางอย่าง เช่นค่าเอฟที ขึ้นเว็บไซต์ให้คนวิจารณ์

 

ยงยุทธ วชิรธาราภาดร

การบ้าน 4/3/2553 การตัดสินใจที่ผิดของคุณ ยรรยง พวงราชก็คือ

ใช้จังหวะเวลาที่ขึ้นนำเสนอผิดทำให้ไม่ถูกใจนายก

ทำให้มองดูว่าไม่โปร่งใสอาจจะทำเพื่อปกป้องพรรคพวกเดียวกัน

พัชรี ประไพตระกูล

ถ้าจะวิเคราะห์ตาม “ทฤษฎี 8 ร” ของคุณหญิงทิพาวดี คุณยรรยงขาดในเรื่อง “รอบ” คือ ไม่รอบคอบ และ

ไม่รอบจัด ในการมีปฏิสัมพันธ์กับนักการเมือง

ถ้าพิจารณาตามเทคนิคการบริหารความขัดแย้งและการตัดสินใจของผู้บริหารมืออาชีพของ รศ. สุขุม สิ่งที่คุณยรรยงขาด คือ องค์ประกอบและการวิเคราะห์การตัดสินใจ ที่ไม่มีการคาดการณ์ ไม่วิเคราะห์ผลกระทบที่จะเกิดตามมา และไม่ถูกใจ ไม่ถูกจังหวะ

เรื่องที่ตัวเองตัดสินใจผิดพลาดยังไม่มีเรื่องใหญ่ เป็นเรื่องที่คิด ตั้งใจ ทำในสิ่งที่ดี แต่ขาดการสื่อสารที่ดี ทำให้ไม่ได้รับความร่วมมือมากเท่าที่ควร

ยงยุทธ วชิรธาราภาดร

การบ้าน 4/3/2553 การตัดสินใจที่ผิดของคุณ ยรรยง พวงราชก็คือ

ใช้จังหวะเวลาที่ขึ้นนำเสนอผิดทำให้ไม่ถูกใจนายก

ทำให้มองดูว่าไม่โปร่งใสอาจจะทำเพื่อปกป้องพรรคพวกเดียวกัน

กิตติพนธ์ ช่วงอรุณ

เรื่องคุณยรรยง (Assgn 04.03.10)

ไม่คิดว่าคุณยรรยง จะขาดประสบการณ์ หรือขาดความรอบคอบในการใช้วิจารณญาณ เพราะเป็นถึงระดับอธิบดีกรมฯ ที่ต้องเข้าพบเบอร์หนึ่งของประเทศรวมถึง ครม. แต่น่าจะมีอะไรบางอย่าง ซึ่งผมยังไม่สามารถชี้ตัดสินได้เนื่องจากไม่มีข้อมูลเพียงพอและยังไม่ได้ศึกษาหรือทำความรู้จักว่าคุณยรรยง คือใคร อย่างแท้จริง

สิ่งที่คุณยรรยง ทำลงไปเช่นนั้นที่เห็นชัดเจนคือการขาดภาวะผู้นำอย่างอื่น เช่น การเจรจา เป็นต้น

นรรัตน์ นราภิรมย์ขวัญ

ตอบการบ้าน 4

1) จับประเด็นบทความ Leading Change : Why Transformation Efforts Fail

John P.Kotter วิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงองค์กรของบริษัทต่าง ๆ ทั่วโลก พบว่ามีเพียงไม่กี่รายเท่านั้นที่ประสบผลสำเร็จ และนำเสนอผลการวิเคราะห์ว่าความล้มเหลวที่เกิดขึ้นมีสาเหตุหลักมาจาก การใช้เวลามากเกินไปในกระบวนการเปลี่ยนแปลง และการขาดการผลักดันที่เพียงพอจากระดับผู้นำองค์กร

2) Context ของบทความฯ กับวัฒนธรรมองค์กร กฟผ.

ประเด็นที่อาจสอดคล้องกันคือ กฟผ.มีการเปลี่ยนแปลงผู้นำและมีนโยบายใหม่ ๆ แต่สถานการณ์ของ กฟผ.ไม่ได้อยู่ในภาวะที่ต้องปรับเปลี่ยนองค์กรแต่อย่างใด มีเพียงสภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนแปลง ซึ่งทำให้กระบวนการทำงานเปลี่ยนแปลงไปบ้างเท่านั้น แต่อย่างไรก็ตาม ถ้าจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงองค์กร กฟผ.ซึ่งมีวัฒนธรรมในเรื่องความเป็นปึกแผ่นและมุ่งมั่นทำผลงานให้สำเร็จตามเป้าหมายขององค์กรอยู่แล้ว หากใช้กระบวนการขับเคลื่อนที่เหมาะสม เชื่อว่าผู้นำรุ่นใหม่ ๆ ใน กฟผ.สามารถผลักดันให้สำเร็จได้

3) วิจารณ์บทความฯ

3a) การบริหารการเปลี่ยนแปลง

เห็นด้วยกับผลการวิเคราะห์การบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กรของผู้เขียนที่ระบุว่า การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ประสบความสำเร็จต้องเกิดจากผู้นำองค์กร ซึ่งต้องเห็นความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง ต้องเป็นผู้ผลักดันด้วยตนเองและต้องทำด้วยความรวดเร็ว เพราะจะต้องประสบกับการต่อต้านและความเสี่ยงที่จะล้มเหลวเสมอ

3b) การปรับ mindset ใน กฟผ.

ต้องเริ่มที่ผู้นำทุกระดับ ทุกกลุ่มสังคมของ กฟผ. โดยใช้กระบวนการแบบค่อยเป็นค่อยไปและต้องเริ่มที่ตัวผู้นำทำเป็นตัวอย่างก่อน ในขณะเดียวกันต้องมีการสื่อสารข้อมูลอย่างตรงไปตรงมา ทั่วถึงและสม่ำเสมอ พร้อมทั้งมีการกระตุ้นอย่างต่อเนื่อง

3c) การพัฒนาตนเอง

เตรียมตัวให้พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนองเป้าหมายของผู้นำ พร้อมสำหรับการปฏิบัติตัวเป็นตัวอย่างและสนับสนุนผู้นำในการผลักดันนโยบายใหม่ ๆ

ทรงเกียรติ วราอัศวปติ

กรณีศึกษาคุณยรรยงที่ครม.

  1. คุณยรรยงตัดสินใจผิดอย่างไร

       นอกจากคุณยรรยงจะอ่อนประสบการณ์ ขาดความรอบคอบในการใช้วิจารณญาณที่เหมาะสมและดูว่าไม่โปร่งใสแล้วยังพูดในเชิงอ้างมติของกลุ่มคนที่มีความขัดแย้งทางความคิดของ ครม.ชุดนี้

   2.  กรณีศึกษาของตนเอง - ไม่ขอเสนอความเห็นครับ

กรณีศึกษาของคุณยรรยง

ผิดที่ไม่แยกแยะบทบาทของข้าราชการประจำกับการบริหารเชิงนโยบายออกจากกันให้เด็ดขาด ทำให้เป็นผู้รับใช้นักการเมืองอย่างไม่รู้เดียงสา

ตัวอย่างของการตัดสินใจผิด

การเข้าไปรับปัญหาของชุมชนมาเป็นปัญหาขององค์กรโดยเอาตนเองเป็นเกราะรับไว้ แต่บางกรณีการับปัญหาโดยไม่รอบคอบ เมื่อองค์กรรับปัญหาแล้วไม่สามารถให้การสนับสนุนหรือแก้ปัญหาของชุมชนได้ทำให้เกิดปัญหามากขึ้น เช่น ชุมชนขอให้มีกติกาในการทำงานไม่เกินข้อกำหนด แต่ทางปฏิบัติมีการทำเกินกว่ากติกาทำให้ชุมชนไม่พอใจเป็นต้น

 

สุจิตรา สุตตเขตต์

Assignment 4.03.10

  1. นายกฯ อภิสิทธิ์โกรธมากที่คุณยรรยงอธิบายต่อครมแบบสอนมวยนักการเมือง

       สรุปว่าผิด คุณยรรยงใจร้อน ไม่ให้เกียรตินักการเมือง ความโปร่งใสทำให้นายกฯ อภิสิทธิ์โกรธ

  2.  ตัวอย่างของดิฉันที่ผ่านการตัดสินใจผิดมาบ้าง คือ ในการประชุมระหว่างรองผู้ว่าการฯ ของสายงานกับผู้อำนวยการฝ่ายในสายงานเป็นนัดพิเศษ ปรากฏว่าระหว่างนั้นดิฉันได้พบกับผู้อำนวยการฝ่ายท่านหนึ่งแจ้งว่าบ่ายนี้จะมีการประชุมดังกล่าว น่าจะคุยเรื่องโครงสร้างที่ยังไม่เรียบร้อย ซึ่งฝ่ายฯ ท่านนั้นก็เดาเช่นกัน ไม่ได้เห็นวาระจริง ๆ

       ต่อมาเมื่อดิฉันพบผู้อำนวยการฝ่ายของดิฉันเอง ท่านก็คุยว่าจะมีการประชุมนัดพิเศษดังกล่าวไม่ทราบว่าเรื่องอะไร ดิฉันก็แจ้งไปว่าน่าจะเป็นเรื่องปรับปรุงโครงสร้างฯ ซึ่งต่อมาทราบว่าในการประชุมครั้งนั้นไม่ได้นัดเพื่อประชุมโครงสร้างฯ

        ดังนั้นดิฉันได้รับประสบการณ์ว่าต่อไปหากไม่มั่นใจในเรื่องใดไม่ควรพูด จะทำให้เราไม่ได้รับความเชื่อถือ ถ้าไม่แน่ในไม่ควรพูดออกไป

ทรงเกียรติ วราอัศวปติ

Assignment 3.03.10

  1. ดร.จีระ ได้ทฤษฎี 8 K's และ 5 K's มาอย่างไร

       จากการมุ่งมั่นศึกษา เรียนรู้ พัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องโดยมีการรวบรวมสานต่อประสบการณ์ เพื่อความต้องการพัฒนาความสามารถทรัพยากรมนุษย์อย่างต่อเนื่องและพัฒนาแนวคิด/ทฤษฎี ต่อยอดจากทฤษฎี 4 L's, 2 R's, 2I's, C&E, C to U to V และทฤษฎี HRDS แม้กระทั่งทฤษฎี 5K's ก็ต่อยอดและพัฒนามาจาก 8 K's

   2. วิเคราะห์เรื่องทุนแห่งความสุข

   2.1 จุดอ่อนที่ควรแก้ไข คือ เมื่อมีความสุขมากเกนไป ผู้ที่ไม่มี/ไม่เห็น Career Path ที่ดีของตนเองก็จะขาดความมุ่งมั่นในการทำงาน

   2.2 นำมาใช้่ในชีวิตการทำงานได้แน่นอน ทุกคนที่ยังมีโอกาสในเส้นทางก้าวหน้า เมื่อมีต้นทุนแห่งความสุขที่ดี ย่อมเป็นเรื่องที่จะส่งเสริมให้การทำงานมีประสิทธิภาพดีขึ้น

  2.3 คะแนนความสุขของข้าพเจ้าปัจจุบันน่าจะอยู่ประมาณ 7-8 จากคะแนนเต็ม 10

  2.4 องค์กรควรปรับปรุงอะไรบ้าง

       - สร้างโอกาสในความก้าวให้ทุกคนทุกระดับ

       - พัฒนาทุกคนให้เป็นคนดีของสังคม/ลดการเห็นแก่ตัว

  2.5 สำหรับข้าพเจ้าต้องปรับอะไรบ้าง

        - ความวิตกจริตให้ลดลงบ้าง เพื่อมีความสุขมากขึ้น

■หลักสูตรผู้นำ ทุกวินาทีเป็นการพัฒนาตัวคุณเอง

1. ผู้นำควรจะใกล้ชิดกับเพื่อนร่วมงานและผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย

2. มีการประณีประนอมที่เหมาะสม

3.มีความกล้าหาญ ในสิ่งที่ถูกต้องและกล้าหาญที่จะริเริ่มการเปลี่ยนแปลง

ประเด็นที่ไม่ได้กล่าวถึง

1. ความยุติธรรม

2. การสื่อสารที่ดี

3. คุณธรรมและจริยธรรม

ประเด็นหลักของความเป็นผู้นำของ Nelson Mandela ที่สามารถนำมาปรับใช้งานที่ กฟผ. คือ

1) ผู้นำ กฟผ. ต้องก้าวมาอยู่ข้างหน้า แสดงวิสัยทัศน์ แสดงตัวตน/เจตนารมณ์ ส่งสัญญาณให้เห็นความมุ่งมั่นที่ชัดเจน รวมทั้งพร้อมที่จะปกป้ององค์กรและคน กฟผ. ในทางที่ถูกต้อง เหมาะสม

2) ในสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงซึ่งผู้ผลิตไฟฟ้าเอกชนร่วมมีบทบาทเชิงรุกมากขึ้น การให้ความสนใจ/รู้จักคู่แข่งเป็นเรื่องที่สำคัญอย่างยิ่งของผู้นำ กฟผ. เพื่อเรียนรู้ที่จะอยู่ร่วมกันโดยประสานความคิดและประโยชน์แบบ Win-Win รวมทั้งศึกษา วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งเพื่อนำมาพัฒนา กฟผ.

ประเด็นที่ต้องการเสริม ได้แก่

- มีความกล้าหาญที่จะวิเคราะห์ ยอมรับ และเปลี่ยนแปลงจุดอ่อนของทั้งตนเองและองค์กรเพื่อการพัฒนา กล้าหาญในการปกป้องผลประโยชน์ขององค์กรและประเทศชาติ กล้าหาญในการบริหารจัดการความเสี่ยง และกล้าหาญที่จะเป็นผู้นำภายใต้สภาวะที่มีความกดดัน

- ต้องมีคุณธรรม มีความซื่อสัตย์ และโปร่งใส

สรุป Learning Forum หัวข้อ จากแนวคิดทางการตลาดสู่การปรับใช้กับการทำงานของกฟผ. โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์

บุณยเกียรติ ในวันที่ 2 มีนาคม 2553

■กฟผ.ต้องใช้คติการบริหารเชิงธุรกิจ

■การตลาดมีความสำคัญพอๆกับส่วนอื่น ต้องพยายามสร้างสมดุล เปรียบได้กับรถยนต์ ล้อหน้า คือ ธุรกิจต้องขายเป็นและผลิตเป็น มีโรงงานเป็นสัญลักษณ์ สร้างความมั่งคั่งที่เป็นรูปธรรม ให้ Output สร้างเป็นสินค้าตอบสนองความต้องการคนจำนวนมาก ทำให้ฝ่ายโรงงานมีอำนาจมาก แต่คนไทยรู้ต่อมาว่าโรงงานกลายเป็นหนี้สินทันที

■ยุคก่อนปี 40 เน้น Economy of Scale ใครใหญ่ ใครอยู่ มีการควบรวมกิจการ

■โรงงานวิ่งอยู่ 70-80% แต่ operation run กว่า 60% ทำให้กลายเป็นหนี้สิน ทำให้การผลิตอยู่เป็นล้อที่สอง

■การขายเป็นต้องใช้กระบวนการต่างๆ มาตามความต้องการของมวลชน เปลี่ยนจากสร้างโรงงานเป็นการสร้างยี่ห้อ

■วิธีที่ทำให้คนรู้คุณค่าไฟฟ้าก็คือ ไฟฟ้าดับ ในสังคมไฮเทค ไฟฟ้าคือชีวิต ไม่ใช่แค่สินค้า

■ล้อหน้าต้องคู่กันระหว่างผลิตกับการขาย

■การขายคือการตลาดขั้นพื้นฐาน

■ล้อหลังคือ เงิน ก็สำคัญ การบัญชียังไม่เปลี่ยนรูปแบบ ถือเป็นประวัติศาสตร์ธุรกิจ รัฐวิสาหกิจไม่ค่อยมีปัญหาเรื่องบัญชี

■บัญชีแสดงถึงฐานะ (Balance sheet) ฝีมือ (กำไร ขาดทุน) และชีวิตชีวาองค์กร (Cash flow)

■อีกล้อหลังคือ คนในองค์กร ทำงานใหญ่ได้ต้องอยู่ในหัวใจคน เป็น Asset Management เรื่องคน

■ล้ออะไหล่คือ Knowledge Management เป็นการเผยแพร่ประสบการณ์ซึ่งสำคัญในทุกเรื่อง ทำให้องค์กรมีรากแก้วและ Competitive Advantage ตัดสินใจได้เร็วกว่าและดีกว่า มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง มีการรักษาลูกค้าเดิมได้ (CRM)

■ที่กฟผ. ได้ทำ Knowledge Management ผู้ใหญ่เล่าประสบการณ์ให้รุ่นน้องฟัง

■ลูกค้ากฟผ.ในอนาคตคือใคร (Stakeholders) ผู้มีส่วนได้เสีย หรือเรียกว่า Public (7 ราย) ได้แก่

1.Government Public กระทรวง ราชการ เป็นทั้งแนวร่วม และเครือข่าย

2.General Public คือประชากร ตรวจสอบทุกอย่างที่กฟผ.ทำ

3.Media Public สื่อ ถูกโหวตให้อยู่โดย General Public

4.Finance Public แหล่งเงินนอกรัฐบาล รัฐเลี่ยงที่จะค้ำประกันการกู้ของรัฐวิสาหกิจ ต้องสนิทกับธนาคาร

5.NGOs Public คือ คนเก่งที่ไม่มีเส้น ถ้ามี NGOs น้อยแสดงว่า ประเทศยังไม่เจริญ

6.Local Public คือ ลูกค้า เช่น คนรอบโรงไฟฟ้า (Area) พวกเดียวกันมองเรา (Peer Group)

7.Internal Public

■ต้องมองเป้าให้ชัดก่อน

■Operation product

1.สายไฟ (Network) นำการสื่อสารอื่นๆไป สามารถให้เช่าได้ กฟผ.ยังไม่มี Underwater Network

2.ตัวเสาแรงสูง

3.Right of Ways ที่ดินใต้เสาแรงสูง เป็นตัวชี้วัดความเจริญของพื้นที่นั้นในอนาคต

4.Know how-Turn Keys ประเทศเพื่อนบ้านเชิญกฟผ.ทำ consulting ให้ อาจร่วมมือกับกฟภ.ได้ ควรทำให้มี Double Assurance มี Early Warning System ขอให้คิด Know how ต่างๆ

5.System & Procedure กฟผ.ดีกว่าเอกชนหลายที่ เช่น กระบวนการบริหารกิจการประจำวัน

■ต้องมีทางเลือกในการพึ่งพาไฟฟ้าในอนาคต

■ควรบริหารเขื่อนสาละวินให้ได้ เพราะน้ำสูงกว่าไทย 100 กว่าเมตร ทำให้พลังงานยั่งยืนและรีไซเคิลได้

■คิดดีๆ ก่อนที่สิงคโปร์มาซื้อเขื่อน เขาอยากได้อะไร

■ต้องรักษากฟผ. ให้อยู่คู่กับชนรุ่นหลัง

■ในระดับองค์กร กฟผ.มี Corporate Products ทำให้สร้างรายได้มากขึ้นสบายๆ

1.Reliability of Power-Trust ต้องสร้างให้ประชาชนเชื่อว่ากฟผ.จ่ายไฟให้ได้ บริหาร Inflation ได้ดี อัตราส่วน Reliability of Power ของกฟผ. คิดเป็น 50%

2.Regional Cooperation-Commercial Power วางตัวเป็นหัวเรือใหญ่ เป็นผู้ซื้อและเป็นครู วางแผนแล้วให้เพื่อนบ้านทำตามเกมเรา ก็จะมีลูกค้าเพิ่มขึ้น ควรสานต่อโครงการสาละวิน เกาะกง (ต่อสายผ่านมาเกาะช้าง เข้ากรุงเทพ) ไม่ว่าการเมืองจะเป็นอย่างไร

3.Balanced Uses กฟผ.สามารถเล่นบทบาทนักวางยุทธศาสตร์ การวางสายไฟฟ้าทำให้แจ้งเกิดอำเภอได้ รวมทั้งทำให้เกิดแหล่งพลังงานต่างๆควรทำ Pilot Project โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ให้เห็น

4.CSR- Corporate Social Responsibility

■Savings จัดการขยะและพลังงานได้ดี ลด cost

■HR คนเก่งๆและดีที่สุด อยากทำงานกับองค์กรที่มีคุณธรรม บ้านปูขาย energy source ที่ most reliable ต้องทำให้คนคิดว่า เขาอยู่ในบริษัทที่มีธรรมาภิบาล

■Carbon Credit

■Social Enterprise

1.Knowledge/Know how เป็น power , money และ public

ความรู้มีหลายระดับคือ

1.Data

2.Know how (specific use)

3.Technical ยกระดับจาก Know how

4.Wisdom ภูมิปัญญา เกิดจากประสบการณ์จริง

5.Asset

กฟผ.ต้องออกแบบตัวเองให้เป็น Biological Stem โดยมีองค์ประกอบดังนี้

1.Adaptive System คือ ทำงานแบบ One-stop Service

2.Non-linear คือ เป็นไปตามรูปแบบระยะทางที่สั้นที่สุด คือ บริการรวดเร็วเป็นต้น

3.Qualitative ถือว่าคนเป็นสินทรัพย์

4.Synergy มีพรรคพวก Know who สำคัญกว่า Know how

5.Knowledge is public มีการกระจายความรู้และอำนาจ

. กรณี Mandela

1.1 ประเด็นความเป็นผู้นำของ Mandela ที่น่าจะนำมาปรับใช้กับบริบทของ กฟผ. ได้แก่

1) ความกล้าหาญ : Mandela ใช้ความอดทน ทั้งที่อยู่ในคุกถึง 27 ปี แต่กลับไม่ละความพยายาม ความเกรงกลัว กลับออกมาต่อสู้จุดประกายเป็น Role Model แบบอย่างที่นับถือกันทั่วไป

2) ต้องไม่เน้นการตัดสินแบบถูกหรือผิดร้อยเปอร์เซนต์ ยึดหลักการประนีประนอม แต่รักษาไว้ซึ่งหลักการ ตกลงกันแบบ Win Win Solution

3) ผู้นำที่ดีต้องรู้จังหวะการต่อสู้ "พอ" หรือ "ถอย"

สรุป Learning Forum หัวข้อ ภาวะผู้นำและประสบการณ์การบริหารงานของข้าพเจ้า โดย คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ ใน วันที่ 3 มีนาคม 2553

ผ่านอุปสรรคได้อย่างไร

ดำรงชีวิตตามหลัก 8H

■Heritage รากเหง้า ตัวตนเรา เรียนจากครอบครัวเรา ใช้ให้เป็นประโยชน์ ไม่ปิดบัง ภูมิใจในตัวเอง

■Hand/Head การเป็นผู้นำ ต้องทำการบ้าน ทำงานสั่งสมประสบการณ์ รู้จริงในสิ่งที่ทำ อย่าหวังพึ่งลูกน้องทุกกรณี บางทีเราได้ไปทำงานมือเปล่า ทำอะไรต้องทำด้วยความสุภาพ เคารพ ขออนุญาตผู้บังคับบัญชา อย่าทำอะไรข้ามหัวผู้บังคับบัญชา เตรียมพร้อมทุกครั้งก่อนพบเจ้านาย อย่าหลอกเจ้านาย

■Health ต้องทำงานหนัก สุขภาพต้องแข็งแรง ถ้าไม่แข็งแรงก็จะเป็นได้แค่ตัวประกอบ แม้จะเป็นตัวประกอบ ต้องเป็นตัวประกอบที่ดี

■Heart คือ ใจสู้ รู้จักฝึกสมาธิ ทำงานใช้สมอง กาย ใจ ไป focus ใจแข็งแต่ไม่ใช่ใจดำ ผู้นำต้องใจกว้าง มีความเมตตา เสียสละ มีคุณธรรม เข้าใจความรู้สึกผู้น้อย ปฏิบัติต่อลูกน้องอย่างมีเหตุผล คิดก่อนพูด เพราะทุกคำพูดของผู้ใหญ่มีความหมาย อย่าพูดทั้งหมดที่คิด ต้องสร้างตำนานให้ลูกน้องภูมิใจ

■Happiness หาความสุข แต่ไม่สร้างความทุกข์ให้ผู้อื่น

■Harmony อยู่ที่ไหนก็มีความพอดีเหมาะสม คล้อยตามพอสมควร ผู้นำต้องสร้างความปรองดองได้

■Home

ทำงานตามหลัก 8 ร

■รุก

■รับ ตั้งรับเป็น แต่ถ้ารับอย่างเดียวก็เป็นตัวประกอบอย่างเดียว

■รอบ คือ รอบคอบ รอบด้าน

■เร่ง ข้อมูลทุกอย่างมาตลอด ทำงานช้าไม่ได้

■เร้า ตื่นเต้น ใช้คำให้ตื่นเต้น

■รู้ ลึกและกว้าง ต้องทั้งสองอย่างประกอบกัน ต้องผสมผสานหลายๆอย่างเข้าด้วยกัน อย่าเป็นในสิ่งที่คุณไม่ใช่

■เรียบ ทำให้ทุกอย่างเรียบร้อย ราบรื่น

■ร่าเริง ต้องมีชีวิตชีวา รู้จักให้กำลังใจคนอื่น

ข้อคิดในการเป็นผู้นำ

■ศักดิ์ศรีสำคัญมาก ควรเตรียมตัวเกษียณตั้งแต่อายุ 53 ปี ทำงานสร้างตำนานให้คนอื่นจดจำ

■ปฏิบัติต่อคู่แข่งอย่างให้เกียรติ แข่งแบบมีศักดิ์ศรีและมีกติกา

■ห่วงใยลูกค้า เจ้านายก็คือลูกค้าด้วย งานส่งนายต้องเรียบร้อย สื่อสำคัญมาก สื่อมององค์กรเรา เราต้องรักองค์กร ใช้เหตุผลไตร่ตรอง ตัวเราถือเป็นภาพลักษณ์ขององค์กร

■ดูแบบอย่างที่ดีจากเจ้านายแล้วนำมาฝึกฝนกับตนเอง

■เวลาคนเป็นผู้นำ ก็เลือกคนเก่งมาช่วยทำงาน ดูตามประโยชน์ใช้สอย

■เวลาพบเจ้านาย ต้องมีคำตอบให้เจ้านาย ไม่ควรเขียนบันทึกยาวเกินไป

■ต้องมีความคิดเห็นเสนอต่อเจ้านาย ให้การสนับสนุนแบบมีจุดยืน

■ตัดสินใจบนข้อเท็จจริงที่ถูกต้องแม่นยำ

■ไม่ควรปิดบังข้อมูลต่อเจ้านาย

■ต้องฝึกพูดให้สั้นและกระชับ

■เสริมสร้างจุดเด่นตนเอง

■รายงานปัญหา และทางแก้ปัญหา

■ต้องคิดถึงอนาคต แล้วสานฝันของเจ้านายและองค์กร เช่นโรงไฟฟ้านิวเคลียร์

■อย่าก้าวร้าว ถ้าไม่ก้าวร้าว ก็จะได้ความคิดและความช่วยเหลือจากผู้อื่น

■ผู้นำที่แท้จริงคือ ผู้บุกเบิก เส้นทางมักมีอุปสรรค ต้องคิดแก้ปัญหา

■Winston Churchill กล่าวว่า “คุณค่าผู้นำต้องแลกด้วยความรับผิดชอบ” ดังนั้นต้องทำงานด้วยความรอบคอบ รอบรู้ ซื่อสัตย์สุจริต

ผู้นำ กฟผฬ ควรจะมีลักษณะ 3 อย่าง

1. ความกล้าหาญ

2. การเป็นผู้นำแนว Mandela อย่าไปเน้นถูกหรือผิด 100%

3. การเป็นผู้นำที่ดีต้องรู้ว่าจังหวะไหนจะพอหรือจะถอย

ตอบการบ้าน

ข้อ 1 ทฤษฎี 8K 5K มาได้อย่างไร

ตอบข้อ (1) เป็นแนวคิดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ซึ่งคิดในเชิงทุนมนุษย์ ถือว่ามนุษย์เป็นต้นทุนขององค์กร การลงทุนในเรื่องมนุษย์เป็นการจัดการสินทรัพย์ที่มีผลต่อการเติบโตและความมั่นคงขององค์กร ทฤษฎีของ ดร.จีระ น่าจะมาจากแนวคิดที่ต่อยอดมาจาก concept ในหนังสือ Leaders At All Levels ของ Ram Charan

ข้อ 2 ทุนแห่งความสุข

ตอบข้อ( 2)

2.1) บทความมีจุดอ่อนที่ไม่มีการแนะนำแนวทางการปรับตัวไปสู่การทำงานอย่างมีความสุขที่เป็นรูปธรรม

2.2) สามารถนำแนวคิดเรื่องทุนแห่งความสุขมาใช้ในชีวิตการทำงานได้

2.3) ผมมีความสุขกับชีวิตการทำงานดี ให้คะแนนความสุขฯ ที่ 8

2.4) องค์กรต้องปรับแนวทางการสร้างผู้นำให้ใช้แนวคิดในการทำงานแบบ "ทุนแห่งความสุข"

2.5) สิ่งที่ผมต้องปรับปรุงคือ การดูแลสุขภาพกาย การเรียนรู้จากงานและลูกค้า การเตรียมตัวให้พร้อม และการทำงานที่มีคุณค่

สรุป Learning Forum หัวข้อ การบริหารความขัดแย้ง การเจรจาต่อรอง และเทคนิคการตัดสินใจของผู้บริหารมืออาชีพ โดย รศ.สุขุม นวลสกุล

■ความขัดแย้งเรื่องส่วนรวมถือว่า ดี แต่ความขัดแย้งเรื่องส่วนตัวถือว่า ไม่ดี นักบริหารควรแยกจุดนี้ให้ได้

■การบริหารคือไม่ปล่อยให้ทุกสิ่งเป็นไปตามธรรมชาติ ต้องป้องกันไม่ให้สิ่งที่ไม่ดีเกิด

■ต้องป้องกันความขัดแย้งทั้งส่วนรวมและส่วนตัว

■ต้องให้คนพูดสิ่งที่ต่างออกมาดังๆ โดยเฉพาะเรื่องส่วนรวม

■ต้องรู้จักแสดงความคิดเห็นในที่ประชุม อย่าแอบไปพูดแสดงความคิดเห็นนอกที่ประชุม

■ไม่ควรเยาะเย้ยความคิดผู้อื่น

■ถ้าเกิดการโต้เถียงในที่ประชุม ไม่ควรให้คู่กรณีโต้เถียง แต่ควรให้คนอื่นที่ไม่ใช่กรณีและใจเย็นพูดก่อน สถานการณ์จะได้สงบ

■สิ่งที่ท้าทายความสามารถนักบริหารคือ

■ความขัดแย้งระหว่างลูกน้องหรือบุคคล

■ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับองค์กร

■ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานในองค์กร

■การบริหารความขัดแย้งระหว่างลูกน้องคือ

■ต้องวางตัวให้ดีอย่าให้ลูกน้องเกิดความอิจฉาริษยากัน ต้องมีความเมตตาทุกคน ต้องจำลูกน้องให้ได้ทุกคน ใช้งานครบทุกคน

■อย่าเปิดช่องว่างให้ลูกน้องเอารัดเอาเปรียบกัน ต้องรู้จักสังเกตลูกน้อง

■การบริหารความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับองค์กรคือ ต้องสร้างความเข้าใจโดยอธิบายเหตุผล

■การบริหารความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานในองค์กรคือ

■หัวหน้าต้องเข้าใจบทบาทตัวเอง เป็นทั้งผู้แทนพนักงานและผู้แทนบริษัท อธิบายให้คนข้างล่างเข้าใจองค์กร และนำเสนอความต้องการคนระดับล่างสู่องค์กร

■หัวหน้าต้องไม่หลงหน่วยงาน ต้องเข้าใจกลุ่มอื่นๆด้วย ทำตัวให้กว้าง รับฟังปัญหาจากหน่วยงานอื่น ไม่ควรคิดว่าหน่วยงานเราวิเศษกว่าหน่วยงานอื่น

■การตัดสินใจเป็นคุณสมบัติของนักบริหาร

■วิธีตัดสินใจที่มีคุณภาพ

■แม่นกฎระเบียบ

■ลดความเกรงใจ

■ไม่โอ้อวด

■องค์ประกอบการตัดสินใจ

■ข้อมูล

■ประสบการณ์

■การคาดการณ์

■ผลกระทบ

■สถานการณ์

■นักบริหารต้องไม่ตัดสินใจกลับไปกลับมา นักบริหารต้องคิดล่วงหน้า หาคำอธิบายต่อข้อซักถามในอนาคต ต้องรักษาจุดยืนของตนเอง

■คนเป็นนักบริหารต้องตัดสินใจบน 3 ถูกคือ

■ถูกต้อง แม้ไม่รู้ทุกเรื่อง ก็ต้องตัดสินใจ นักบริหารต้องมีที่ปรึกษาที่ดี นักบริหารต้องไม่ตายเพราะความถูกต้อง

■ถูกใจคนอื่นๆ ด้วย ถ้ายังไม่ถูกใจต้องรอจังหวะ

■ถูกจังหวะ ทำให้สิ่งที่ถูกต้องสามารถถูกใจคน นั่นคือ สถานการณ์บังคับให้ทำ หรือนักบริหารต้องสร้างจังหวะ เข้าถึงมวลชน อธิบายให้คนอื่นฟัง หมายถึงต้องบริหารเชิงรุก

■การเจรจาต่อรองเป็นการหาข้อตกลง ไม่ใช่แพ้หรือชนะ

■สิ่งสำคัญของการเจรจาต่อรอง คือ ต้องเตรียมว่า จะพูดอะไรกับใคร ทราบว่า เขาอยู่ตำแหน่งไหน อำนาจหน้าที่อะไร ต้องรู้จักอ่านใจคู่เจรจา คิดล่วงหน้า เขามีเป้าหมายอะไร

■หลักการเจรจา

■เชื่อมั่นว่า เรารู้ดี

■กลัวเสียเปรียบ อย่าพยายามเอาเปรียบ

ตอบการบ้าน 3

1) คุณยรรยงฯ เลือกการตัดสินใจที่ผิด คือ การยืนยันการขออนุมัติประมูลข้าวโพดตามมติ ครม.เดิมซึ่งมีข้อสงสัยเรื่องความไม่โปร่งใส โดยมิได้แสดงข้อมูลรองรับที่พอเพียง

2) กรณีตัวอย่างการตัดสินใจที่อาจผิดพลาดของผม คือ กรณีเห็นชอบให้พนักงานรายหนึ่งยกเลิกการเข้าโครงการ early retire และให้ย้ายไปหน่วยงานอื่นแทน เหตุผลที่ตัดสินใจเช่นนั้นคือพิจารณาว่ามีความเสียดายเงินลงทุนพัฒนาพนักงานรายนี้ของ กฟผ.ที่จะเสียโอกาสใช้งานให้คุ้มกับที่ลงทุนไป

3) ปัจจัยที่อาจช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้นในบริบทของ กฟผ.ได้มาจากการบรรยายของ รศ.สุขุม นวลสกุล ในวันนี้ คือ ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง ประสบการณ์ทั้งของตนเองและผู้อื่นในกรณีเดียวกันหรือใกล้เคียง การคาดการณ์ผลลัพธ์ของการตัดสินใจนั้นๆ ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น และสถานการณ์ในขณะนั้น

สวัสดีครับลูกศิษย์ รุ่น 6

หลังจากจบการเรียนในช่วงแรกหวังว่าทุกคนคงจะหายเหนื่อยกันบ้างแล้ว และคงจะยังมี Eager to learn อยู่นะครับ

เรื่องการปรับ Mindset ที่เราได้พูดกันให้ห้องเรียนนั้นเป็นเรื่องที่น่าสนใจมาก และผมก็ได้เขียนถึงกิจกรรมของเราในบทความเมื่อวันเสาร์ที่ผ่านมาด้วย จึงถือโอกาสส่งบทความมาถึงทุกท่านด้วย ช่วยอ่านและถ้าจะมี Comment ที่เป็นประโยชน์ต่อการทำงานในอนาคตของ กฟผ. ก็คงจะดีไม่น้อย

อย่าลืมนะครับการบ้านที่ผมได้ฝากไว้ทั้ง 4 เรื่อง ขอให้ทุกท่านส่งภายในวันที่ 14 มีนาคมนี้นะครับ

แล้วพบกันอีกครับ

จีระ หงส์ลดารมภ์

 

บทความ "บทเรียนจากความจริง จากแนวหน้า ฉบับวันเสาร์ที่ 6 มีนาคม 2553

อนาคตของ กฟผ.ต้องปรับเปลี่ยน Mindset จากผลิตไฟฟ้ามาเป็นองค์กรเพื่อสังคมและชุมชน

 

          ในขณะเรื่องคดีคุณทักษิณยังฝุ่นตลบอยู่ ผมก็ยังทำหน้าที่เป็นผู้พัฒนาทุนมนุษย์ของสังคมไทยต่อไปไม่หยุด

          อาจจะพูดได้ว่าผมมีโอกาสได้สัมผัสกับการทำงานเรื่องการพัฒนาคนอย่างต่อเนื่อง

          เริ่มต้นจากได้รับเกียรติจากการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) อย่างต่อเนื่องมา 6 ปี ให้ออกแบบและจัดหลักสูตรพัฒนาบุคลากรแบบเข้ม 70 ชั่วโมงและไปต่างประเทศ ในระดับผู้อำนวยการฝ่าย 3 รุ่น และผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายอีก 3 รุ่น ขณะนี้ท่านผู้ว่าฯ คนปัจจุบัน คือ คุณสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์ เคยเป็นลูกศิษย์รุ่นที่ 2 และเป็นประธานรุ่นด้วย ช่วงเวลาแค่ 3 – 4 ปี ท่านขึ้นตำแหน่งจากผู้อำนวยการฝ่ายฯ มาเป็นผู้ช่วยผู้ว่าการ  รองผู้ว่าการฯ และผู้ว่าการฯ คนปัจจุบัน

          ความสำเร็จ คือ เป็นหลักสูตรสร้างผู้นำฯ  แต่การสร้างผู้นำต้องทำอย่างไร?

          ผมจะเรียนว่าการสร้างผู้นำใน กฟผ. มีได้หลายวิธี

  • วิธีแรกคือ ศึกษาแบบอย่างที่ดี (Role Model) ของผู้นำในโลกในประเทศหรือในองค์กรนั้นๆ เช่นที่ กฟผ. มีอดีตผู้ว่าฯ เก่งๆมามากมาย ต้องวิจัยศึกษาแต่ละท่าน แต่ต้องดูบริบท (Context) ด้วยว่า แต่ละช่วงเวลาเป็นอย่างไร?
    • ในช่วงก่อตั้ง ผู้นำต้องลุย Super K  ท่านอดีตผู้ว่าฯ เกษม จาติกวณิช
    • ช่วงที่ 2 อาจจะเป็นรอยต่อช่วงบริหารแบบต่อเนื่อง สร้างการมีส่วนร่วม และได้ผล คือท่านอดีตผู้ว่าฯ พล.อ.อ.กำธน สินธวานนท์
    • ในไม่นานมานี้ ในยุคของท่านอดีตผู้ว่าฯ ไกรสีห์ กรรณสูต รับนโยบายแปรรูป ต้องบริหารการเมืองให้ได้
    • ในช่วงท่านอดีตผู้ว่าฯ สมบัติ ศานติจารี ต้องเน้นแนวร่วมกับภาคประชาชน NGOs สร้างโรงไฟฟ้าที่ยาก ทำอย่างไรให้สำเร็จ?
    • วิธีที่ 2 คือผู้นำต้องเรียนรู้ประสบการณ์ที่ดี เพื่อผู้ร่วมงานหรือลูกน้อง การเป็นผู้นำที่ดีต้องให้โอกาสลูกน้องได้พบกับความเจ็บปวด Pain หรือวิกฤตการณ์ Crisis อยู่เสมอ แต่ให้เขาได้มีโอกาสจัดการกับความเจ็บปวด ซึ่งผมได้รับโอกาสมากมายจากมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ไม่ว่าจะเป็นยุคของท่านอาจารย์สัญญา ธรรมศักดิ์ หรืออาจารย์ป๋วย อึ้งภากรณ์ หรือแม้กระทั่งช่วงที่ท่านอาจารย์นงเยาว์ ชัยเสรีเป็นอธิการบดีฯ
    • วิธีที่ 3 คือการเรียนทั้งในห้องเรียนและนอกห้องเรียน เช่นหลักสูตร 6 ครั้งมีจัดไปต่างประเทศด้วย ถือเป็นการเรียนอย่างหนึ่ง แต่ผมว่าการเรียนรู้นั้นก็ขึ้นอยู่กับความใฝ่รู้ การสนใจอ่านหนังสือ ประวัติต่างๆ ของผู้นำ การเป็นสังคมการเรียนรู้ ค้นหาด้วยตัวเอง ท่านผู้ว่าฯ สุทัศน์ เองสนใจที่จะให้ผมทำหลักสูตรผู้นำรุ่นใหม่อายุไม่เกิน 35 ซึ่งผมคิดว่ายุคนี้การพัฒนาหลักสูตรสำหรับผู้นำต้องเน้น 2 R’s

-          Reality

-          Relevance

วันพฤหัสบดีที่ผ่านมาอดีตผู้ว่าฯ กฟผ. 2 ท่าน คือ คุณไกรสีห์ กรรณสูต คุณสมบัติ ศานติจารี ได้มาเล่าให้ฟังว่าท่านบริหารและเป็นผู้นำแบบไหน ได้ประโยชน์มาก คล้าย ๆ กับที่ Jack Welch ผู้บริหารระดับสูงของ GE ให้ความรู้กับลูกน้อง ทั้งในรูปแบบของ Coaching และ Mentoring อย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ และเน้นการพัฒนาให้คนรุ่นใหม่ไปสู่ความสำเร็จ

วิธีการเรียนก็สำคัญต้องใช้ 4L’s

  • วิธีที่ 4 ยิ่งสำคัญก็คือ วัฒนธรรมองค์กร เป็นอุปสรรคหรือเป็นตัวเสริมให้เกิดบรรยากาศสร้างผู้นำ ผมเชื่อว่าหลายองค์กรไม่เปิดโอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วม อาจจะเป็นอุปสรรคในการปลูกฝัง ฟูมฟักผู้นำเพื่อความสำเร็จ

สุดท้ายน่าสนใจก็คือ อะไรคือ Motivation หรือ Inspiration ในการสร้างผู้นำที่ กฟผ. เป็นผู้นำแล้วได้อะไร?

มีลูกศิษย์รุ่น 6 หลายคนเพิ่มเติมวิธีการ เช่น

  • จัดองค์กรให้คล่องตัว มี Career path
  • วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้ง Outside – in และ Inside – out
  • มีการวิจัยผู้นำใน กฟผ.อย่างแท้จริง  เป็นแบบ Role Model
  • จัด Succession plan
  • ดึงคนเก่งเข้าองค์กรให้ได้และพัฒนา Talent Management ให้ได้ผล

ต้องถือว่า กฟผ.เป็นองค์กรหลักของประเทศที่จะทำให้การพัฒนาเศรษฐกิจสังคมของเราไปรอดในระยะยาว ก็คือมีไฟฟ้าใช้ตลอดเวลาและมั่นคงเป็นที่ไว้ใจของสังคมต่อไป

ความมั่นคงในสายตาคนไทยคือ เมืองไทยไฟฟ้าต้องไม่มีวันดับ และไม่ว่า GDP จะเพิ่มอย่างไร ต้องหาไฟฟ้ามาให้พอเพียง

ลึก ๆ แล้ว ผู้อยู่ข้างนอกไม่ทราบหรอกว่าความเสี่ยงของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตฯ มีมากมาย เพราะในโลกปัจจุบันเป็นโลกของ Paradox (สวนทาง) คือ

•       ต้องมีไฟใช้อย่างเพียงพอ

•       ต้องไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม

•       ต้องให้ชุมชนชอบ อนุญาตให้สร้างได้

•       ต้องหารือกับระดับนโยบายและไปในทิศทางเดียวกัน

ดังนั้น ในรุ่น 6 ก็มีการถกเถียงกันมากเรื่องการปรับ Mindset ใน กฟผ. เพื่อแก้ปัญหา Paradox ดังกล่าว

Mindset คือ Fixed Mental Attitude คือ ทัศนคติที่อยู่ในใจเราแต่มันอยู่ข้างในและฝังรากมานานอีกความหมายหนึ่ง Inclination of Habit  คือ เป็นความเชื่อ ทัศนคติที่ฝังรากลึกจนกลายเป็นอุปนิสัย

หลักสูตรของผมก็คือผู้ที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้นำต่อไป ต้อง

•       สำรวจตัวเองว่า ลึก ๆ แล้วคุณมีความทัศนคติฝังรากลึก (Mindset) แบบไหน

•       และถ้ามี แต่มันเป็นสิ่งที่ควรแก้อย่างไร?

คำตอบมีแล้วครับ ที่ กฟผ. มี Mindsetเป็นวิศวะ สร้างโรงไฟฟ้าเก่ง แต่ปัจจุบันสังคมและชุมชนไม่ให้สร้าง ซึ่งแต่ก่อนสร้างเขื่อน และใช้ก๊าซทำไฟฟ้าได้ เพราะเป็นความสามารถทางวิศวกรรม ซึ่งวิศวะในอดีตก็คือนักสร้าง ปัจจุบันเปลี่ยนการมอง Supply Side มาเป็น Demand Side  และ Demand Side ไม่ใช่ลูกค้าซื้อไฟเท่านั้น แต่เป็นสังคมโดยทั่ว ๆ ไป ที่มีบทบาทกระทบเรา ซึ่งท่านอาจารย์ไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ เรียกว่า Demand ทางภาค Public มีกลุ่มไหนบ้าง

  1. การเมือง (นักการเมือง บางครั้งอันตราย)
  2. กระทรวงต่างๆ กระทรวงพลังงานนำ ตามด้วยกระทรวงคลัง อาจจะมีกระทรวงสิ่งแวดล้อม
  3. สื่อมวลชน
  4. ชุมชนรอบ ๆ โรงไฟฟ้า
  5. ภาคการเงิน
  6. NGOs
  7. Regulator
  8. ภาคต่างประเทศ ลาว พม่า มาเลเซีย
  9. นักวิชาการ ทั้ง เศรษฐศาสตร์ สิ่งแวดล้อม เทคโนโลยี

ผมคิดว่า รุ่น 6 เริ่มเข้าใจค้นหาตัวเองและค่อยๆ ปรับ Mindset จากวิศวะมาเป็นการทำงานร่วมกับชุมชนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ ช่วยกันสร้างความยั่งยืนให้แก่อนาคตของการไฟฟ้าให้เป็นสู่สากลมืออาชีพ โปร่งใส มีธรรมาภิบาล เรียนรู้  ซึ่งทิศทางที่จะไปยังระยะยาวอีกไกล และต้องมี 3 ต. คือ ต่อเนื่อง ต่อเนื่องและต่อเนื่อง และ Inclusive คือต้องทุกระดับในการพัฒนาการเปลี่ยนแปลง Mindset ให้สำเร็จ

ถ้าเทียบกรณีของคุณทักษิณและเสื้อแดง อาจจะสรุปได้ว่า.. การมี Mindset ที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้เลย ก็อาจจะเป็นจุดสำคัญในการสร้างความขัดแย้งต่อไป

จีระ หงส์ลดารมภ์

นายเสรี ละอองอุทัย

Why Transformation Efforts Fail

1.อ่านบทความภาษาอังกฤษ จับประเด็น

  ทำไมความพยายามในการเปลี่ยนแปลงจึงล้มเหลว

   1.1 พนักงานไม่ให้การยอมรับการเปลี่ยนแปลง กล่าวคือพนักงานเห็นว่ายังไม่มี

        ความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงเนื่องจากผลการปฏิบัติงาน ,Technology        trend , Market position , Companies compettitive sitnation และ Financial performance ยังดีอยู่

   1.2 พนักงานไม่ให้ความร่วมมือ เนื่องจากผู้นำในการเปลี่ยนแปลงยังขาดคุณสมบัติดังนี้

       - ตำแหน่งหน้าที่

       - การให้ข้อมูลแก่พนักงาน

       - ขาดความชำนาญ

       - ความมีชื่อเสียง

       - มนุษย์สัมพันธ์

2.บทความนี้ Context ถูกต้องกับวัฒนธรรมองค์กรของเรา (กฟผ.) หรือไม่

  ถูกต้อง  เนื่องจากสภาพแวดล้อมทางการตลาด การแข่งขัน ตลอดจน Technology ที่มีการเปลี่ยนแปลงไป ทำให้มีการแข่งขันเพิ่มมากขึ้นทั้ง SPP IPP และผู้ผลิตไฟฟ้าจากภายนอกประเทศ เพื่อความอยู่รอดขององค์กร กฟผ. และสามารถดำรงอยู่ในตำแหน่งผู้นำในการผลิตไฟฟ้าในอาเซียน  จึงจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง  ซึ่งสอดคล้องตรงกับวัฒนธรรมขององค์กร คือ รักองค์กร มุ่งงานเลิศ เทอดคุณธรรม

   โดยเฉพาะในเรื่องของการมุ่งงานเลิศนั้น ซึ่งหมายถึงมีผลการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศนั้นและสามารถแข่งขันกับคู่แข่งรายอื่นๆ ได้ทั้งในแง่ของคุณภาพ ต้นทุน และประสิทธิภาพของระบบการส่งมอบ จึงจำเป็นต้องมีบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ เก่งทั้งคน เก่งทั้งงาน และสิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งคือ การจัดการความรู้ (Knowledge Management) และองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)

3.วิจารณ์บทความนี้เกี่ยวกับ

 a) การบริหารการเปลี่ยนแปลง

     ตามบทความนั้น ในการบริหารการเปลี่ยนแปลงให้ประสบความสำเร็จได้นั้นต้องอาศัยองค์ประกอบที่สำคัญด้วยกัน 2 ส่วนคือ ต้องทำให้พนักงานยอมรับการเปลี่ยนแปลงและสามารถทำให้พนักงานให้ความร่วมมือ โดยสิ่งสำคัญที่จะทำให้องค์ประกอบ 2 ส่วนนี้สำเร็จด้วยดีนั้นคือผู้นำการเปลี่ยนแปลง

    นอกจากปัจจัยดังกล่าวข้างต้น ข้าพเจ้าคิดว่าควรมีการปลูกฝังให้บุคลากรทุกระดับในองค์กรมีจิตสำนึกในการเปลี่ยนแปลง และตระหนักถึงความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ทั้งนี้เพื่อให้ทันท่วงทีต่อสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

 b) การปรับ Mindset ใน กฟผ. ได้อย่างไร และจะไปสู่ความสำเร็จได้อย่างไร

     ในอดีตนั้น กฟผ. ประกอบกิจการผลิตไฟฟ้าในประเทศไทยแบบผูกขาด (Monopoly) แต่ในปัจจุบันสภาพแวดล้อมทางการแข่งขันนั้นได้เปลี่ยนแปลงไปแล้ว กฟผ. ต้องแข่งขันกับผู้ผลิตไฟฟ้ารายใหญ่ (IPP) ผู้ผลิตไฟฟ้ารายย่อย (SPP) และผู้ผลิตไฟฟ้าจากต่างประเทศ หากบุคลากรใน กฟผ. ไม่มีการปรับ Mindset ต่อไปในอนาคต กฟผ. จะไม่อยู่ในสถานะที่สามารถแข่งขันกับคู่แข่งข้างต้นได้

     การปรับ Mindset ใน กฟผ. สามารถทำได้ดังนี้

     1.เริ่มต้นจากเป้าหมายองค์กร คือทุกคนในองค์กรต้องมีเป้าหมายเดียวกัน ตระหนักในการมีส่วนร่วมที่จะทำให้องค์กรบรรลุถึงเป้าหมาย มีสำนึกในความเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรและที่สำคัญเป้าหมายนั้นต้องสมเหตุสมผล มีความเป็นไปได้

     2.หลังจากมีเป้าหมายร่วมกันแล้ว ควรมีกิจกรรมละลายความเชื่อจาก Mindset เดิมๆ ของแต่ละคนเพื่อเปลี่ยนทัศนคติ โดยข้าพเจ้าเห็นว่าควรมีการ Educate  ให้บุคลากรมีการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ จากภายนอกเพื่อยกระดับความรู้ ซึ่งจะเป็นการกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยน Mindset  โดยมีบุคลากรภายนอกเป็นคนให้ความรู้

     3.มีการสื่อสารให้บุคลากรในองค์กรทราบถึงความจำเป็นและประโยชน์อย่างเป็นจังหวะและต่อเนื่อง โดยการสื่อสารนั้นอาจใช้วิธีทางตรงหรือทางอ้อมขึ้นอยู่กับสภาพการณ์และความจำเป็น

     และในการที่จะเปลี่ยน Mindset ให้ประสบความสำเร็จนั้นต้องมีปัจจัยสำคัญดังนี้

     1.บุคลากรในองค์กรต้องมีความเชื่อตรงกันว่ามีเป้าหมายเดียวกัน

     2.มีการมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกัน

c) อ่านแล้วจะพัฒนาตนเองอย่างไร

    เรื่องของการเปลี่ยนแปลงนั้นถ้านำไปประยุกต์ใช้ได้อย่างถูกต้อง สอดคล้องกับสถานการณ์และจังหวะเวลา ไม่เพียงจะก่อให้เกิดประโยชน์แก่ตนเองเท่านั้น จะก่อประโยชน์ให้แก่กลุ่มงานและองค์กรอีกด้วย เนื่องจากตัวเราเองนั้นเป็นส่วนหนึ่งของ Team work และเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรด้วย ในการนำความรู้ไปประยุกต์ใช้เพื่อการพัฒนาตนเองสามารถทำได้โดย

    1.ต้องรู้จักตนเองก่อนโดยการประเมินตนเอง (Self assessment) เพื่อให้รู้ว่าตนเองมีจุดแข็งหรือจุดอ่อนอย่างไร และปรับใช้จุดแข็งให้เกิดประโยชน์สอดคล้องกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง และปรับปรุงจุดด้อยของตนเอง

    2.ต้องปรับปรุงตนเองให้เป็นบุคคลที่มีความยืดหยุ่น ไม่ยึดติดกับตำแหน่งหรือหน้าที่ใดหน้าที่หนึ่ง พยายามเรียนรู้สิ่งต่างๆ ที่อยู่รอบตัวเพื่อรองรับกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก

                                                                  เสรี ละอองอุทัย 

นายประเสริฐ ธำรงวิศว

1. Context ถูกต้องกับวัฒนธรรมของ กฟผ. เป็นองค์กรทีไม่มุ่งสู่การแข่งขัน โดยมุ่งสู่องค์กรที่มีความสำคัญแทน

2. การบริหารการเปลี่ยนแปลงในบทความ

- ที่ประสบผลสำเร็จน้อย เนื่องจากมีผู้นำไม่เพียงพอ หลายคนยังติดเป็นผู้จัดการ

- ยังมุ่งสู่การแข่งขันมากไป

- ขาดการจูงใจ จึงขาดการสนับสนุนจากพนักงาน

- ขาดความมุ่งมั่นระหว่างดำเนินการ

- ขาดการสื่อสารที่ดี บนลงล่าง ล่างขึ้นบน ระดับเดียวกัน

3. การปรับ Mind Set ใน กฟผ.

- ให้ความสำคัญทั้งปัจจัยภายนอกและภายใน เพื่อกำหนดทิศทางที่ชัดเจน

- สร้างผู้นำ (ปรับจาก Manager เป็น Leader )

- อธิบายถึงขั้นตอนและกระบวนการที่สำคัญ

- กำหนดบทบาทของบุคลากรในแต่ละระดับที่จะเข้ามามีส่วนร่วมในการปรับเปลี่ยนองค์กร

- สนับสนุนให้พนักงานมีส่วนร่วม แลกเปลี่ยนความคิดซึ่งกันและกัน

- เปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

- กำหนด Time Frame แต่ละเรื่องที่ต้องปรับเปลี่ยน

- อย่าปรับเปลี่ยนพร้อมกันทุกเรื่อง

- สื่อสารให้รับรู้ทั่วทั้งองค์กร

4. สิ่งที่จะพัฒนา

- สนับสนุนให้พนักงานมีส่วนร่วม และเปลี่ยนความคิดซึ่งกันและกัน

- เปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

- สื่อสารให้มากขึ้นทุกระดับต้องมีส่วนรับรู้

นายวิศาล เพ่งวาณิชย์

สวัสดีครับ ขอส่งการบ้านชุดที่ 4 วันที่ 3 มีนา 53

1.ประเด็นจากบทความทำไมมีความอยากเปลี่ยนแปลงแต่ทำล้มเหลว สาเหตุสำคัญคือ

ก.ไม่สามารถสื่อสารความจำเป็นให้ลงไปในใจผู้เกี่ยวข้องได้ ไม่สามารถกระตุ้นให้ทุกคนเห็นวิกฤตที่อยู่ตรงหน้า เพราะอยู่สบายแล้วใครจะอยากเปลี่ยนแปลง ทั้งนี้การเปลี่ยนแปลงต้องการผู้บริหารที่มีความเป็นผู้นำอย่างแท้จริง ในทุกระดับ

ข.ไม่มีผู้ร่วมก่อการที่มีพลังผลักดันมากพอ การเปลี่ยนแปลงอาจเริ่มแนวคิดจากคนกลุ่มเล็กๆ แต่จะให้เห็นผลต้องสร้างแนวร่วมที่มากพอ

2.บทความนี้มี context ถูกต้องกับวัฒนธรรมองค์กร กฟผ.หรือไม่....หากพูดตามตัวอักษรวัฒนธรรม กฟผ. คือ รักองค์การ มุ่งงานเลิศ เทิดคุณธรรม แค่คำว่ารักองค์การถ้านำไปใช้ผิดๆ ก็จะเป็นหลงองค์การ ตามที่เป็นมาในอดีตว่า กฟผ. ยิ่งใหญ่ ผลิตไฟฟ้าให้ประเทศเพียงรายเดียว มีความมั่นคง แม้ช่วงแรกๆการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารเริ่มส่งสัญญานลงมา แต่ความหนักแน่นยังสู้ความหลงตนเองไม่ได้ จำนวนผู้ที่ร่วมจะปรับตนเองยังน้อย จนภาพความเปลี่ยนแปลงเริ่มชัดแจ้งสัดส่วนการผลิตลดลงเรื่อยๆ จึงเริ่มตระหนักว่าต้องมีการปรับตนเองเพื่อสู้กับการเปลี่ยนแปลง มีผู้ร่วมมากขึ้น

3.วิจารณ์บทความ

ก.การบริหารการเปลี่ยนแปลง ..อ่านบทความนี้แล้วหันมามองการทำงานในมุมกลับ ผู้บริหารมีมากมายในสภาพงานปกติดูความเป็นผู้นำยาก แต่จะชัดเจนขึ้นเมื่อมีเหตุวิกฤต หรือต้องการเปลี่ยนแปลงองค์กร การเปลี่ยนแปลงต้องการผู้บริหารที่มีความเป็นผู้นำสูง กล้านำ กล้าตัดสินใจ รวมทั้งทีมงานสนับสนุนที่มีความเข้าใจในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นได้

ข.การปรับ Mindset ใน กฟผ. เป็นสิ่งที่สำคัญมากที่ต้องทำเป็นอันดับแรก โดยเลือกผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานที่มีศักยภาพที่จะเปลี่ยนแปลงได้มาหาว่า mindset ของ กฟผ. ควรเป็นอย่างไร วิธีการอาจจัดสัมนานอกสถานที่เพื่อปรับแนวคิดให้ตรงกัน เมื่อมีความเข้าใจตรงกันแล้วก็วางเป็น mindset ที่จะต้องถ่ายทอดต่อให้ผู้ปฏิบัติงานทุกระดับโดยการจะทำให้สำเร็จต้องมีการถ่ายทอดเริ่มจากบนลงล่างเป็นชั้นๆ การที่การเปลี่ยนแปลงจะสำเร็จได้จะต้องเปลี่ยน mindset ของคนส่วนใหญ่ก่อน ระหว่างถ่ายทอด mindset ควรมี pilot project ด้านการเปลี่ยนแปลงไปด้วยเพื่อให้ผู้ที่อยู่ระหว่างปรับ mindset เห็นผลของ pilot project เป็นการชักจูงได้งายขึ้น

ค.อ่านแล้วพัฒนาตนเองอย่างไร...การเปลี่ยนแปลงเปลี่ยนได้ทุกระดับดังนั้นสามารถนำประโยชน์จากบทความมาใช้ในช่วงที่มีการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงาน เรียนรู้ความล้มเหลวเพื่อปรับปรุงตนเอง ในการเปลี่ยนแปลงหน่วยงานต้องรอโอกาสที่เหมาะสม มีการสื่อสารสร้างความเข้าใจอย่างเพียงพอ ต้องสร้างแนวร่วมให้มากพอ

เมธาพันธ์ ชาลีกุล

1. บทความนี้ได้พูดถึงองค์กรที่พยายามบริหารการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้สามารถสู้กับภาวะที่มีการแข่งกันที่สูงขึ้น ซึ่งแน่นอนว่าย่อมมีทั้งองค์กรที่ประสบผลสำเร็จและไม่ประสบผลสำเร็จ และให้เหตุผลข้อผิดพลาดต่างๆที่พยายามดำเนินการแล้วไม่ประสบผลสำเร็จ

2. สำหรับบทความนี้มีส่วนคล้ายกับวัฒนธรรมองค์กรของ กฟผ. อยู่บ้างแต่ไม่ทั้งหมด

3. วิจารณ์บทความ

a. การบริหารการเปลี่ยนแปลงที่แน่นอนต้องเป็นนโยบายที่ชัดเจนของหมายเลข 1. และเป็นความพร้อมใจของผู้บริหารระดับสูงเพื่อจะได้ร่วมอธิบายให้พนักงานทุกคนเข้าใจในการเปลี่ยนแปลง ว่าองค์กรจะได้อะไร และมีบางอย่างที่เราจะต้องเสียบ้าง และอาจจะต้องทำงานหนักขึ้นในบางกรณี ซึ่งถ้าผู้บริหารชี้แจงได้และทำเป็นตัวอย่างการเปลี่ยนแปลงจะได้รับความร่วมมือเป็นอย่างดี

b. การปรับ Mindset ในกฟผ. ต้องยอมรับก่อนว่า กฟผ. เป็นหน่วยงานใหญ่มาก บางหน่วยงานแทบจะทำงานไม่มีความสัมพันธ์กันเลย หน่วยงานด้านการสื่อสารของกฟผ.ต้องทำงานอย่างเข้มแข็งและแบบรู้จริง ซึ่งจะสามารถสื่อสารให้ทุกส่วนเข้าใจได้และจะนำพาไปสู่ความสำเร็จ

c. การพัฒนาตนเองนั้น ข้อแรกคือต้องยอมรับการเปลี่ยนแปลงก่อน ไม่แล้วการพัฒนาตนเองจะไม่เกิดขึ้น การพัฒนาตนเองต้อง

พัฒนาไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร ศึกษาหาแนวทางอย่างแท้จริงต้อง เปิดหู เปิดตา รับฟังผู้อื่นเพื่อนำมาเป็นข้อมูล

Assignment 1

1. ทฤษฎี 8 K's  5 K's ได้มาอย่างไร ?

 1.1 ได้จากการฉุกใจคิดถึงสิ่งที่ตนเองยังขาดอยู่ ซึ่งหนึ่งในนั้นก็คือความสุข

 1.2 ได้จากการตั้งคำถามในหลายๆแง่มุม และไม่ตีกรอบไว้ล่วงหน้าว่าจะมีคำตอบเดียว

 1.3 ได้จากการเปิดใจกว้างที่จะเรียนรู้จากคนอื่น แม้จากผู้ที่เราไปให้ความรู้เขา

 1.4 ได้จากการนำประเด็นการเรียนรู้มาประมวลเป็นรูปแบบของตนเองในลักษณะที่มี

       จุดมุ่งเน้นและจุดขายที่ง่านต่อการจดจำ

 1.5 ได้มาจากการนำไปเทียบเคียงกับทฤษฎีที่มีชื่อเสียงเพื่อนำข้อคิดมาปรับปรุงให้

      ทฤษฎีนี้มีความเป็นสากลและสมบูรณ์ยิ่งขึ้น

2. อ่านเรื่องทุนแห่งความสุขแล้ววิเคราะห์ว่า

  2.1 มีจุดอ่อนที่ต้องแก้ไขคือการยังไม่สะท้อนถึงปรัชญาที่เป็นกรอบของModel

  2.2 นำมาใช้ในชีวิตการทำงานของตนเองได้ทุกข้อแต่ยังไม่พอเพียงแก่ความจำเป็น

  2.3 คะแนนความสุขฯ จาก 0-10 คะแนนของตนเองคือ 9

  2.4 องค์กรต้องปรับอีกหลายอย่างเช่น โลกทัศน์และวิสัยทัศน์เรื่อง มนุษย์ของฝ่าย

       บริหาร โครงสร้างการบริหาร ระบบการดำเนินงาน การกำหนดผู้รับผิดชอบหลัก

       ในงานด้านวัฒนธรรมองค์กร เป็นต้น

  2.5 ตัวเองต้องปรับเรื่องการสร้างภาพลักษณ์ที่จำเป็นแก่ฝ่ายบริหารในการทำให้เป็นที่

        รู้จักและเชื่อถือในศักยภาพด้านที่ตนเองถนัดชอบและสามารถเป็นแกนหลักในการ

        ดำเนินงานได้

 

Assignment 2

1. ภาวะผู้นำที่ กฟผ. มี (3ข้อ)

1.1 การไม่เน้นถูกหรือผิดแบบ 100%

1.2 การมีภาพลักษณ์ที่ดี

1.3 การนำอยู่ข้างหลัง

2. ภาวะผู้นำที่ กฟผ.ต้องการแต่ไม่อยู่ในบทความนี้ (3ข้อ)

2.1 ความเข้าใจในกฎแห่งจักรวาล

2.2 ความลึกซึ้งในหลักปรัชญาการบริหารของพ่อแห่งแผ่นดิน

2.3 ความสามารถในการบูรณาการให้เกิดระบบงานในองค์รวมที่เป็นสากล

Assignment 3

1. การตัดสินในที่ผิดของคุณยรรยง

1.1 ขาดความเข้าใจในธรรมชาติของมนุษย์ โดยเฉพาะมนุษย์ที่เป็นนักการเมือง

ซึ่งควรต้องเข้าใจทั่งในระดับปัจเจกบุคคลและในระดับวัฒนธรรมของ ครม.

แต่ละชุดเป็นพิเศษ

1.2 ขาดความรอบคอบในการใช้วิจารณญาณ (น่าจะไม่ได้ปรึกษาหารือกับทีมงานให้ดี)

1.3 ขาดศิลปในการนำเสนอซึ่งไม่ควรเป็นลักษณะไปสอนหรือกำหนดให้ผู้มีอำนาจ

เหนือกว่าทำตาม โดยเฉพาะในเรื่องที่เขามีอำนาจทางการบริหารที่จะไม่ทำ

ตามอำนาจเก่า

1.4 ไม่รู้จักใช้ผู้มีอำนาจสูงกว่า (รมต.)ให้เป็นประโยชน์และเป็นการกระจายความเสี่ยง

ไว้ล่วงหน้าหากเกิดข้อผิดพลาดดังนี้ปรากฎ

2. ตัวอย่างของตนเองที่เคยตัดสินใจผิด

2.1 กรณีไม่กล้าปฏิเสธผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าในการขอความร่วมมือให้บุคลากร

ในสังกัดช่วยทำงานส่วนตัวให้ โดยมีเหตุผลคือ “ความเกรงใจ”

2.2 กรณีไม่กล้าปฏิเสธเพื่อร่วมงานและบุคลากรในสังกัดที่เคยใช้งานส่วนตัว เรื่อง

ชวนไปรับเลี้ยงใหญ่จากบุคลากรภายนอก โดยมีเหตุผลคือ “กลัวถูกมองว่าใจไม่ถึง”

3. ปัจจัยอื่นๆที่อาจช่วยให้เราตัดสินใจดีขึ้นในบริบทของ กฟผ.

3.1 การอ่านรัฐธรรมนูญในบทบัญญัติเรื่องหน้าที่ของชนชาวไทย/แนวนโยบายพื้นฐาน

แห่งรัฐ/จริยธรรมของเจ้าหน้าที่ของรัฐ

3.2 การศึกษาเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (NQA/TQA/SEPA) ที่ผู้บริหารพึงมีความ

รู้ความเข้าใจให้ถ่องแท้และชัดเจน รวมถึงทราบปรัชญา/หลักการ อันเป็นที่มาของ

เกณฑ์แต่ละหมวดแต่ละประเด็น โดยสามารถนำมาเชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบ

เพื่อการบูรณาการสู่ความสมบูรณ์ได้ด้วย

ทรงเกียรติ วราอัศวปติ

Assignment 4 (5.3.10) โดย นายทรงเกียรติ วราอัศวปติ

1.จับประเด็นบทความ Leading Change : Why Transformation Efforts Fail

John P.Kotter วิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงองค์กรของบริษัทต่าง ๆ ทั่วโลก พบว่ามีเพียงไม่กี่รายเท่านั้นที่ประสบผลสำเร็จ สาเหตุที่ทำให้ประสบความสำเร็จก็คือการดำเนินการตามลำดับขั้นตอนสอดคล้องกับช่วงเวลาที่เหมาะสม ไม่ก้าวกระโดดข้ามขั้นตอน และ ดำเนินการตามลำดับขั้นตอนด้วยความระมัดระวัง ไม่เร่งรีบจนเกินไปและต้องไม่ลืมที่จะต้องสร้างพลังร่วมในองค์กรที่เพียงพอ

2.บทความนี้ Context ถูกต้องกับวัฒนธรรมองค์กรของเรา (กฟผ.) หรือไม่

ถูกต้อง กฟผ.เป็นองค์กรของรัฐ ด้านสาธาณูปโภคที่จำเป็น กฟผ.ก็ต้องพร้อมอยู่เสมอในการปรับเปลี่ยน เมื่อรัฐมีการปรับเปลี่ยนนโยบาย ดังนั้น กฟผ.ควรจะต้องเดินไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้(Learning Organization)

3.วิจารณ์บทความนี้เกี่ยวกับ

3.1 การบริหารการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ประสบความสำเร็จต้องเกิดจากการดำเนินการตามลำดับขั้นตอนสอดคล้องกับช่วงเวลาที่เหมาะสม ไม่ก้าวกระโดดข้ามขั้นตอน และ ดำเนินการตามลำดับขั้นตอนด้วยความระมัดระวัง ไม่เร่งรีบจนเกินไปและต้องไม่ลืมที่จะต้องสร้างพลังร่วมในองค์กรที่เพียงพอ

3.2 การปรับ Mindset ใน กฟผ. ได้อย่างไร และจะไปสู่ความสำเร็จได้อย่างไร

การปรับ Mindset ใน กฟผ. ได้อย่างไร ต้องมีการสื่อสารข้อมูลที่ถูกต้อง(fact base information)ให้กับบุคลากรในองค์กรอย่างทั่วถึง รับฟังความคิดเห็นอย่างทั่วถึง และ สร้างความเข้าใจร่วมกันอย่างต่อเนื่อง

จะไปสู่ความสำเร็จได้อย่างไร ติดตามประเมินผล และ ดำเนินการเมื่อบุคลากรมีทัศนคติ/เห็นความจำเป็นประมาณ 75 เปอร์เซ็น (the urgency rate high enough)

3.3 จะพัฒนาตนเองอย่างไร ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมประจำวัน ด้วยการศึกษาเรียนรู้สิ่งต่างๆรอบตัวให้มากขึ้น และต่อเนื่อง เพื่อให้ตนเอง พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

……………………………………………………………………………………………

สมเกียรติ ตั้งเจริญสุขจีระ

ตอบการบ้านเรื่อง Leading Change : Assignment 4

1.สรุปประเด็น

การปฏิรูปเป็นสิ่งจำเป็นและจะต้องเกิดขึ้นเกือบทุกๆ องค์กรใม่ว่าใหญ่หรือเล็ก อาจจะช้าหรือเร็วขึ้นกับสถานการณ์ที่แวดล้อมว่าบีบรัดเพียงใด ซึ่งอาจเปลี่ยนแปลงมากบ้างน้อยบ้าง แต่เหตุผลหลักคือเพื่อให้องค์กรอยู่รอด เติบโต และสามารถแข่งขันได้กับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การปฏิรูปนั้นอาจจะประสบความสำเร็จหรืออาจไม่สำเร็จก็ได้ ขึ้นกับปัจจัยหลายอย่าง แต่ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือผู้นำขององค์กรนั้น จะต้องมีวิสัยทัศน์ สามารถวิเคราะห์สภาพการณ์ต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อองค์กรได้ถูกต้อง กล้าตัดสินใจ มีความเชื่อมั่น และต้องสามารถสร้างแรงจูงใจให้คนในองค์กรร่วมมือกัน ยอมรับและสนับสนุนกันสร้างให้เกิดการปฏิรูปอย่างเป็นรูปธรรมได้ การปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงโดยการปฏิรูปนั้นอาจมีองค์ประกอบที่ใช้ได้หลายวิธี เช่น การปรับโครงสร้างองค์กรให้ทันสมัย การลดขนาดให้กระทัดรัดและคล่องตัวต่อการจัดการ การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กร เป็นต้น ดังนั้นหากขาดปัจจัยต่างๆ ที่ช่วยสนับสนุน เช่น ระดับบริหารที่เข้าใจและสนองนโยบายอย่างชัดเจน งบประมาณที่เพียงพอ การชี้แจงทำความเข้าใจให้ผู้บริหารและพนักงานทราบถึงความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนแปลง อาจทำให้การปฏิรูปนั้นไม่ประสบความสำเร็จได้

2. บทความนี้ตรงกับวัฒนธรรมของ กฟผ. หลายเรื่อง เช่นกล่าวถึงว่า องค์กรที่จะอยู่รอดและสามารถแข่งขันได้ต้องมีสิ่งต่างๆ เช่น การควบคุมคุณภาพทั่วทั้งองค์กร, การลดขนาดขององค์กรเพื่อให้มีความคล่องตัว, การปรับโครงสร้างองค์กรให้ทันสมัยสอดคล้องกับสถานการณ์ตลอดเวลา, กฟผ. เป็นองค์กรหนึ่งที่เชื่อว่าสามารถปรับตัวและยอมรับการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาได้ดีพอสมควร ถึงแม้ว่าองค์กรยังขาดผู้นำระดับต่างๆ ที่จะริเริ่มและผลักดันอย่างจริงจังให้องค์กรเกิดการปฏิรูป อีกทั้งผู้บริหารขององค์กรในระดับต่างๆ อาจจะยังไม่ได้สนใจที่จะมุ่งปรับเปลี่ยนองค์กรหรือไม่ทราบแนวทางที่จะปรับเปลี่ยนอย่างชัดเจนให้เป็นรูปธรรมว่าจะดำเนินการไปในแนวไหนและอย่างไร ทั้งนี้เนื่องจากปัจจุบันสภาพขององค์กรโดยรวมยังเติบโตและสามารถทำกำไรได้บ้างพอสมควร ทำให้ผู้บริหารและพนักงานส่วนใหญ่อาจจะยังไม่เห็นภาพแนวทางที่ชัดเจนนักว่าจะต้องปฏิรูปหรือเปลี่ยนแปลงในสาระสำคัญด้านใดบ้าง

3. วิจารณ์บทความนี้

a. การบริหารการเปลี่ยนแปลง : การเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงองค์กรเป็นสิ่งจำเป็นในยุคปัจจุบัน โดยจะต้องอาศัยผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ มีคุณธรรม จริยธรรม มีความกล้าหาญที่จะปรับเปลี่ยน และเชื่อมั่นในการตัดสินใจ ต้องยอมรับผลกระทบที่จะเกิดขึ้น สามารถสร้างแรงจูงใจ สื่อสารให้คนในองค์กรเกิดความเข้าใจและเชื่อมั่นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ จะต้องมีองค์ประกอบของ ความรวดเร็ว ความถูกต้อง ความยอมรับจากคนในองค์กร ยอมรับจากสังคมและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม ต้องสามารถวิเคราะห์สถานการณ์ได้อย่างถูกต้อง จึงจะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ ก้าวหน้า และพัฒนาอยู่รอดในสภาพการเปลี่ยนแปลงของสังคมที่รวดเร็วเช่นปัจจุบันได้

b. การปรับ Mindset ใน กฟผ. : นำเสนอแบบอย่างขององค์กรและแนวทางที่ประสบความสำเร็จแล้วมาเป็นตัวอย่าง เพื่อสร้างให้เกิดแรงจูงใจและผลักดันคนในองค์กรให้เชื่อมั่นว่า กฟผ. สามารถที่จะประสบความสำเร็จได้เช่นกันหากคนในองค์กรร่วมมือ ผู้นำสูงสุดขององค์กรต้องเป็นแบบอย่างและแสดงความมุ่งมั่นว่าพร้อมที่จะนำองค์กรสู่การปฏิรูปให้เป็นรูปธรรมอย่างจริงจัง สร้างผู้นำในระดับต่างๆ ให้มีความเชื่อมั่นในแนวคิดร่วมกันกับผู้นำขององค์กรว่าการตัดสินใจต่อการเปลี่ยนแปลงนั้นจะนำไปสู่ความสำเร็จได้

c. อ่านแล้วพัฒนาตนเองอย่างไร : สร้างความกระตือรือร้นในการแสวงหาความรู้ใหม่ๆ มาใช้ปรับปรุงและพัฒนาการทำงานอย่างสม่ำเสมอ ฝึกตนเองให้รู้จักคิดแบบผู้นำที่จะต้องกล้าคิดแบบนอกกรอบเดิมๆ ต้องฝึกให้มีการวางแผนการทำงานเป็นขั้นตอนที่จะมุ่งให้เกิดความสำเร็จ ฝึกให้ตนเองมีนิสัยยอมรับแนวคิดแปลกใหม่ได้ตลอดเวลา ต้องอดทนและเชื่อมั่นในแนวทางที่กำหนดว่าผลสำเร็จจะเกิดขึ้นได้ถ้าคนในองค์กรร่วมมือกันอย่างจริงจัง กล้าลงทุนที่จะทดลองนำเทคโนโลยี่และเครื่องมือใหม่ๆ มาช่วยในการทำงาน รับฟังแนวคิดจากบุคคลที่มีประสบการณ์ต่างๆ เพื่อนำมาวิเคราะห์และปรับปรุงพัฒนางานให้ดียิ่งขึ้น

นายวสิษฐ์ เดชะตุงคะ

Assignment 4 Leading Change Why Transformation Efforts Fail

1. จับประเด็นจากบทความ

กล่าวถึงองค์กรที่ต้องการเปลี่ยนแปลงจะต้องปรับเปลี่ยนตั้งแต่ขบวนการพื้นฐานเพื่อให้สามารถรับมือกับสภาวะแวดล้อมที่ท้าทายมากขึ้น แต่หลายๆองค์กรขนาดใหญ่ไม่สามารถปรับเปลี่ยนได้หรือเริ่มที่จะปรับเปลี่ยนแล้วเกิดความล้มเหลวเนื่องจากปัจจัยที่พบ 2 สิ่งคือ

1.1 ไม่สามารถทำให้เกิดการแรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ทันต่อสถานการณ์เนื่องจากพนักงานติดกับการทำงานที่สบายไม่คิดต้องปรับเปลี่ยน มองไม่เห็นวิกฤตที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ต้องได้ผู้นำใหม่มานำการเปลี่ยนแปลงและได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารและพนักงานในทุกระดับชั้น

1.2 ไม่สามารถสร้างผู้นำให้มีจำนวนเพียงพอที่จะร่วมกันนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางเดียวกัน

2. บทความนี้ Context ถูกต้องกับวัฒนธรรมองค์กรของ กฟผ.หรือไม่

ถูกต้องอย่างยิ่งสามารถนำมาใช้ได้ในเรื่องการสรรหาผู้นำมานำการเปลี่ยนแปลง ซึ่งผู้นำจะต้องมีคุณสมบัติที่เป็นผู้ที่

- มีความชำนาญในงานและเป็นมืออาชีพ

- มีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับ

- เป็นผู้ที่มีมนุษย์สัมพันธ์ดีสามารถนำการสือสาร 2 ทางได้ดี

- เป็นผู้สามารถสร้างให้เกิดแนวร่วมได้ดี

- สามารถให้ข้อมูล เผยแพร่ ให้รับรู้ได้ทั้งองค์กร

3. วิจารณ์บทความ

a. การบริหารการเปลี่ยนแปลง ปัจจัยสู่ความสำเร็จคือ

- ต้องชักจูงให้พนักงานยอมรับในเหตุความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนแปลง

- ต้องได้รับความร่วมมือจากพนักงานในทุกระดับชั้น

- มีผู้บริหารมากเกินไปแต่ขาดผู้นำ

- ต้องมีการสือสารให้ทั่วถึงทั้งองค์กรและมีการกระตุ้นและผลักดันให้ไปในแนวทางเดียวกัน

- ส่งเสริมให้มีช่องทางในการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

b. การปรับ Mindset ใน กฟผ. เพื่อนำไปสู่ความสำเร็จ

- มีการปรับให้มีเป้าหมายเป็นไปในแนวทางเดียวกันอย่างเป็น Unity เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้

- มีการให้ความรู้ ให้เข้าใจในสถานการณ์ปัจจุบันเพื่อพร้อมกันปรับเปลี่ยนไปสู่อนาคต

- ให้มีการสือสารอย่างทั่วถึงทั้งองค์กรเพื่อให้พนักงานเข้าใจ ยอมรับ และถ่ายทอดไปยังบุคคลเกี่ยวข้องอย่างสร้างสรร

c. จะพัฒนาตัวเองอย่างไร

- พัฒนาตัวเองขึ้นมาเป็นผู้นำและชักจูงผู้บริหารอื่นๆขึ้นมาแสดงบทบาทผู้นำมากขึ้น

- ประเมินตัวเองหาจุดอ่อนและจุดแข็งมาพัฒนางาน

- ใช้ความยืดหยุ่นมาช่วยในการแก้ปัญหาให้งานเดินไปได้อย่างสร้างสรร

- เรียนรู้การเปลี่ยนแปลงในอดีตมาปรับแก้ไขให้เข้ากับสถานการณ์ปัจจุบันและก้าวไปในอนาคตอย่างเหมาะสมกับสภาวะแวดล้อม

- ต้องพยายามเปิดใจยอมรับและรับฟังคำวิจารณ์อย่างมีเหตุผล ไม่มีแนวคิดในด้านอคติ

Assignment 4

1. อ่านบทความภาษาอังกฤษแล้วจับประเด็นได้ดังนี้

1.1 เป็นบทความที่นำเสนอเกี่ยวกับการวินิจฉัยความล้มเหลวและความสำเร็จในการ เปลี่ยนแปลงองค์กร

1.2 ชี้นำว่าผู้นำที่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์กรธุรกิจมาจากการทำใน สิ่งที่ถูกต้อง 8 ประการ และเป็นการทำตามลำดับขั้นที่ถูกต้องด้วย

1.3 จากการเฝ้ามององค์กรธุรกิจมากกว่า 100 บริษัท ทั้งองค์กรขนาดใหญ่ กลาง และเล็ก ซึ่งต่างก็ใช้ความพยายาม รวมถึงใช้เครื่องมือการบริหารและเครื่องมือการพัฒนาด้านต่างๆ มากมาย มีจำนวนน้อยมากที่ประสบความสำเร็จ ในการเปลี่ยนแปลง

1.4 ความผิดพลาด 2 ประการแรกในบทความที่เป็นเหตุให้การเปลี่ยนแปลงล้มเหลวคือ

     1.การไม่ทำให้เรื่องดังกล่าวเป็นวาระเร่งด่วนที่เกิดความรู้สึกว่ามีความ สำคัญพอเพียงแก่การร่วมมือกันขับเคลื่อน ของทุกระดับโดยเฉพาะระดับสูงที่จะทำให้เกิดพลังขับเคลื่อนได้มาก

     2.การไม่เสริมสร้างแนวทางและจุดมุ่งเน้นแห่งความร่วมมือที่มีพลังพอเพียงแก่ การทำให้เกิดความร่วมมือเกิดขึ้น ทั่วทั้งองค์กรจนสามารถเอาชนะแรงต้านทานหรือแรงยึดเกาะที่เป็นอุปสรรคของการ เปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆ

 

2. บทความนี้ Context ถูกต้องกับวัฒนธรรมองค์กรของ กฟผ. ในบางประเด็นดังนี้

2.1 กฟผ.ล้มเหลวและยังไม่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงสำคัญๆหลายเรื่อง

2.2 การเปลี่ยนแปลงองค์กรในเชิงธุรกิจของ กฟผ. ยังทำในสิ่งที่ถูกต้องตามหลัก TQM/เกณฑ์ SEPA ได้ไม่ครบถ้วน และเป็นไปตามลำดับขั้นที่ถูกต้อง

2.3 ความพยายามของ กฟผ.ในการใช้เครื่องมือการบริหารและเครื่องมือการพัฒนาด้านต่างๆมากมายยังมี ประสิทธิภาพ ต่ำและขาดการบูรณาการที่ดีในองค์รวม

2.4 ความผิดพลาด 2 ประการแรกในบทความเป็นเรื่องที่ กฟผ.กำลังพยายามกำจัดและป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นหรือเกิดขึ้น น้อยที่สุด โดยมีการดำเนินการในหลายระดับมาอย่างต่อเนื่องและมีกลไฟที่จะดำเนินการต่อไป ในระดับหนึ่ง

 

3. วิจารณ์บทความนี้เกี่ยวกับ

a.การบริหารการเปลี่ยนแปลง

   - วิจารณ์ว่ามีรายละเอียดที่เป็นรูปธรรมน้อย ขาดการจัดหมวดหมู่และจุดมุ่งเน้นที่ชัดเจน

b.การปรับ Mindset ใน กฟผ.จะทำได้อย่างไรและจะนำไปสู่ความสำเร็จได้อย่างไร

  - จะทำได้โดยดำเนินการตามยุทธศาสตร์การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนดขึ้น แล้วอย่างจริงจัง โดยทำให้เกิดการบูรณาการกับนโยบายการบริหารของ ผวก.คนใหม่และมีหน่วยงานหลักเพื่อเป็นศูนย์กลาง เครือข่ายการดำเนินงานที่ชัดเจน มีทรัพยากรและการสนับสนุนจากระดับสูงที่พอเพียง

c.อ่านแล้วจะพัฒนาตนเองอย่างไร

  - จะพัฒนาตนเองตามหลัก HPO & HIO ที่ได้ร่วมกันศึกษาและประมวลเป็นองค์ความรู้เอาไว้แล้วรวมถึง หากมีโอกาสจะนำเสนอให้เกิดการขยายผลสู่การพัฒนาวงกว้างต่อไป

วิเชียร เพ็งสุวรรณ

1. บทความนี้เป็นบทความที่กล่าวถึงการปรับเปลี่ยนองค์กรของหลายองค์กรที่ไม่ประสบ

    ความสำเร็จโดยมีประเด็นดังนี้

    - การที่จะปรับเปลี่ยนองค์กรผู้บริหารทุกระดับจะต้องมีความเข้าใจและยอมรับการปรับเปลี่ยน

    - ผู้นำทุกระดับจะต้องขยายความการปรับเปลี่ยนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาให้มีความเข้าใจไม่น้อยกว่า

      75% ของผู้ปฏิบัติงานขององค์กรนั้น

    - การให้รางวัลในรูปค่าตอบแทน (เงิน) จะไม่สามารถสร้างการปรับเปลี่ยนให้ยั่งยืนได้ต้องสร้าง

      ความเข้าใจและความจำเป็นที่ต้องปรับเปลี่ยน

*  - ผู้บริหารมักจะไม่ยอมรับ ส่วนมากจะยึดติดกับตำแหน่งและอนาคตตามการบริหาร แบบเก่า

    - การปรับเปลี่ยนตามบทความนี้จะบอกว่าไม่ควรจะปรับเปลี่ยนในคราวเดียว 100% จะต้องทำ

       แบบค่อยเป็นค่อยไป

 

2. บทความนี้มี Content ตรงกับ กฟผ. อยู่หลายข้อ เช่น

    - ผู้บริหารจะยึดติดกับตำแหน่งและเส้นทางการก้าวหน้าของตำแหน่งในระบบเก่า

     - การให้รางวัลในรูปค่าตอบแทนเป็นตัวเงิน มักทำให้เกิดปัญหาความไม่เสมอภาค

     - การสร้างความเข้าใจกับผู้ใต้บังคับบัญชาในแต่ละส่วนงานจะชักจูงให้เห็นด้วยกับแนวคิดของ

       ผู้บังคับบัญชา ณ จุดนั้น

     - กฟผ. เป็นองค์กรที่อยู่ภายใต้การควบคุมของรัฐ ถ้ามีการปรับเปลี่ยนจะต้องเปลี่ยนตามรัฐ อาจ

       จะต้องเปลี่ยนครั้งเดียว 100% องค์กรที่อยู่ภายใต้การควบคุมของรัฐต้องปฏิบัติตามนโยบาย

 

3. a. การบริหารการเปลี่ยนแปลงของบทความนี้ มีขั้นตอนความเปลี่ยนแปลงค่อนข้าง ครบถ้วนซึ่งมี

        ทั้ง

        - เรื่องของผู้บริหารที่จะต้องปรับเปลี่ยน

        - วิธีการดำเนินการในการสร้างความเข้าใจในแต่ละระดับ

        - หลักการขององค์กรที่ต้องสำรวจทั้งผู้บริหาร ผู้ปฏิบัติงานที่ต้องเตรียมก่อนการปรับเปลี่ยน

 

    b. การปรับ Mindset ใน กฟผ. เพื่อนำไปสู่ความสำเร็จ

        - มุมมองด้านความเปลี่ยนแปลงใน กฟผ. เรื่องการแปรรูปองค์กรของรัฐ - เป็น บริษัท

          ณ ปัจจุบันยังมีเวลา

        - แต่มุมมองที่จะต้องนำไปสู่ความสำเร็จ ณ ปัจจุบันต้องคำนึงถึง

          1. การคงสัดส่วนกำลังผลิตไว้ให้ได้ไม่น้อยกว่า 50%

          2. การหาแหล่งผลิตฯ หรือการรับซื้อที่เพิ่มขึ้น

          3. การบริหารสินทรัพย์ที่มีอยู่ให้ได้ผลประโยชน์มากที่สุด

          4. บริหารคนที่มีอยู่โดยการเพิ่มศักยภาพ

 

   C. จากบทความนี้ คิดว่าการเป็นผู้บริหารองค์กรที่อยู่ระหว่างการปรับเปลี่ยนนี้

        - ผู้บริหารจะต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงอย่างใกล้ชิด

        - จะต้องเพิ่มศักยภาพให้กับตนเองอย่างต่อเนื่อง

        - พัฒนาแนวคิดใหม่ ๆ

        - จะต้องมีพันธมิตรทั้งในองค์กรและนอกองค์กร

วันทนีย์ ลิ้มโภคา

การบ้าน 4

1. จับประเด็น

บทความนี้เป็นบทความที่กล่าวถึงการปรับเปลี่ยนองค์กรของหลายองค์กรที่ไม่ประสบ ความสำเร็จโดยมีประเด็นดังนี้ การเปลี่ยนแปลงจากบริษัทต่างๆมากกว่า 100 แห่งในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา เขาพบว่ามีทั้งบริษัทที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลว การประสบความสำเร็จในการนำองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงนั้นผู้เขียนกล่าวว่า จะต้องปฏิบัติตามขั้นตอน 8 ประการให้ครบถ้วนถูกต้อง หากข้ามขั้นตอน หรือปฏิบัติไม่ถูกต้องในแต่ละขั้นตอน ก็จะทำให้การเปลี่ยนแปลงไม่ประสบความสำเร็จ ซึ่งบทความที่คัดมานี้ เป็นเพียงสองขั้นเท่านั้น

2. บทความนี้มี Context ตรงกับ กฟผ. กฟผ. เป็นรัฐวิสาหกิจ วัฒนธรรมขององค์กรจึงเป็นเช่นเดียวกับหน่วยงานภาครัฐต่างๆ การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในองค์กร ยังไม่เคยเกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม หากจะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจริง ก็สามารถนำบทความนี้มาใช้กับองค์กร กฟผ.ได้

3. วิจารณ์บทความนี้

a. การบริหารการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็นในโลกปัจจุบัน แต่วิธีการที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นผลสำเร็จนั้น เป็นเรื่องที่ท้าทาย ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง จนถึงพนักงานระดับล่าง อย่างไรก็ตามหากดำเนินการได้อย่างเป็นขั้นตอน มีแผนรองรับในแต่ละขั้นตอน ตามที่ผู้เขียนเสนอแนะไว้ ความสำเร็จก็คงเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอน

b. หากจะปรับเปลี่ยนองค์กร ต้องเริ่มจากขั้นตอนที่ 1 จนครบทุกขั้นตอน ต้องมีการประชาสัมพันธ์ เผยแพร่ความรู้ความเข้าใจ แก่พนักงานทุกระดับ ให้ตระหนักถึงความจำเป็น สร้างความมั่นใจ ให้ทุกคนว่าสิ่งที่จะเกิดขึ้นเป็นผลดีมากกว่าผลเสีย เมื่อทัศนคติที่ไม่ดี ในเรื่องความเปลี่ยนแปลงได้เปลี่ยนไป ก็จะได้ความร่วมมือร่วมใจในการก้าวสู่ความเปลี่ยนแปลงจากทุกคน

c. ต้องเตรียมตัวรับการเปลี่ยนแปลง และพร้อมที่จะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ต้องสร้างทัศนคติที่ดีในเรื่องการเปลี่ยนแปลง ให้เกิดขึ้นกับผู้ใต้บังคับบัญชาทุกระดับ เพื่อให้ไม่เกิดความตื่นตระหนกและต่อต้าน ให้ร่วมมือ ช่วยเหลือ และพร้อมที่จะเดินไปสู่การเปลี่ยนแปลงด้วยกันอย่างเป็นผลสำเร็จ

นายพัฒนา อโศกานันท์

Assignment 4 : 5 มี.ค. 2553

1. บทความ Leading Change

    การเปลี่ยนแปลงที่บรรลุผลสำเร็จต้องประกอบด้วยทีมบุคลากร (hard core) โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้นำและหรือหัวหน้างานต้องมุ่งมั่นและมีความสามารถในการสื่อสารให้ผู้ปฏิบัติงานทุกคนทราบและยอมรับถึงความจำเป็นที่องค์กรต้องมีการเปลี่ยนแปลง

2. บริบทของ กฟผ. ก็มีสภาพการณ์ไม่แตกต่างจากบทความมากนัก ที่องค์กรจำต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงานบางอย่าง ซึ่งต้องอาศัย hard core (กฟผ. เรียก think tank) และผู้นำ แต่คงจะติดปัญหา/อุปสรรค์ที่การสื่อสาร, การติดตาม, การประเมินผลอย่างมุ่งมั่น

3.a. การบริหารการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องมีผู้นำที่มีความมุ่งมั่น มีวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง กล้าตัดสินใจและมีกลุ่ม hard core ที่ควรจะเป็นหัวหน้างาน มากกว่าที่จะพึ่งจากหน่วยงาน HR. แต่เพียงอย่างเดียว

3.b. ปฏิบัติตามแนวทาง 3a เพียงแต่กลุ่ม hard core หรือ think tank ของ กฟผ. ควรต้องพิจารณาและกลั่นกลองรวมทั้งมีส่วนผสมที่เหมาะสมทั้งหัวหน้างาน, ผู้ปฎิบัติงานที่มีประสบการณ์และผู้ปฎิบัติงานที่มีความรู้ในเทคโนโลยีใหม่

3.c. การพัฒนาตนเอง ก็ด้วยความมุ่งมั่นที่จะเป็นส่วนหนึ่งของผู้ถ่ายทอดและ สื่อสารฯให้เกิดประสิทธิผลที่แท้จริง

การบ้าน 4

1. จับประเด็น

ประเด็นที่กล่าวในบทความนี้ เป็นเรื่องการปรับเปลี่ยนองค์กรซึ่งมีหลายองค์กรที่ไม่ประสบผลสำเร็จ โดยมีทั้งบริษัทที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลว การนำองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ประสบผลสำเร็จ จะต้องดำเนินผ่านระยะต่างๆ ซึ่งต้องการเวลาเป็นอย่างมาก การก้าวกระโดดข้ามในบางขั้นตอนอาจก่อให้เกิดภาพลวงตาว่าก้าวไปเร็ว แต่ผลของมันอาจไม่สมปรารถนา

2. บทความนี้มี Context บางส่วนตรงกับ กฟผ. กล่าวคือ กฟผ. เป็นองค์กรที่กำลังต้องการการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้มีความสามารถในการแข่งขันกับสภาวะแวดล้อมในการแข่งขันด้านการเป็นผู้ผลิตไฟฟ้าที่มีคุณภาพและต้นทุนต่ำ ในขณะเดียวกัน กฟผ. ก็เป็น monopoly ในด้านการขายส่งไฟฟ้าแต่เพียงผู้เดียว ซึ่งไม่ต้องแข่งขันมากนัก

3. วิจารณ์บทความนี้

a. การบริหารการเปลี่ยนแปลง

การเปลี่ยนแปลงที่จะให้สำเร็จต้องดำเนินการอย่างมีขั้นตอน ทำความเข้าใจและอธิบายสถานการณ์ปัจจุบันเพื่อกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหา ผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องมีความเป็นผู้นำ ต้องสร้างพันธมิตรที่ทรงพลังเพื่อสนับสนุนกระบวนการการเปลี่ยนแปลง และพันธมิตรจะต้องมีจำนวนมากพอ คือเพียงพอกับขนาดขององค์กร การเปลียนแปลงในระดับฝ่าย ผู้นำก็ควรจะเป็นฝ่ายโดยมีแนวร่วมที่ได้รับการปรับเปลี่ยนทัศนคติให้สอดคล้องไปในทางเดียวกับผู้นำ หากเป็นการเปลี่ยนแปลงในระดับองค์กร ผู้นำควรจะต้องเป็นผู้ที่มีอำนาจสูงสุด และพันธมิตรจะต้องประกอบไปด้วยบุคคลด้านต่างๆ ที่มีทัศนคติที่ดีและเห็นด้วยกับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง

b. หากจะปรับเปลี่ยนทัศนคติของคนในองค์กรนั้น จะต้องเริ่มที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรไล่ลงมาสู่ระดับล่าง ต้องหาพันธมิตรและค่อยๆ ขยายแนวร่วมออกไปให้มากขึ้น และจะต้องคอยรักษาความกระหายในความเปลี่ยนแปลงไว้ และเริ่มเผยแพร่ความรู้ความเข้าใจ แก่พนักงานทุกระดับ ให้ตระหนักถึงความจำเป็น ให้ทุกคนเห็นสิ่งที่จะเกิดขึ้น หากเรายังคงเชย

c. ต้องเตรียมตัวรับการเปลี่ยนแปลง และพร้อมที่จะเป็นแนวร่วมใน

การบ้านassignment 4

1.จับประเด็น

                องค์กรต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเนื่องจากมีการแข่งขันสูงมีหลายแห่งที่ประสบความสำเร็จและหลายแห่งที่ล้มเหลว   สาเหตุของการล้มเหลวมีหลายประการเช่น

                -ขาดผู้นำที่มีประสิทธิภาพมีแต่ผู้จัดการซึ่งไม่สามารถชักนำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ ผู้นำจะมองเห็นปัญหาและก่อให้เกิดแรงผลักดันในการแก้ปัญหา  

                -ขาดการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงที่ต้องอาศัยความร่วมมือของทุกฝ่ายมาร่วมดำเนินการซึ่งทุกฝ่ายต้องเข้าใจและเห็นความสำคัญที่ต้องเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดความร่วมมือที่ดี

 

2.contextนี้ถูกต้องกับวัฒนธรรม กฟผ.หรือไม่

                มีความสอดคล้องกับวัฒนธรรม กฟผ. เพราะผู้นำที่ผู้ปฏิบัติงานให้ความศรัทธาและเชื่อมั่นจะก่อให้เกิดความไว้วางใจเมื่อองค์กรมีการเปลี่ยนแปลง

                การมีส่วนร่วมก็เป็นสิ่งสำคัญเมื่อพนักงานได้รับข้อมูลข่าวสารอย่างถูกต้องทั่วถึงและมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นได้ร่วมตัดสินใจรวมทั้งมีส่วนร่วมการปรับปรุง

3วิจารณ์บทความ

a.การบริหารการเปลี่ยนแปลง

                บทความนี้กล่าวถึงความล้มเหลวของการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงโดยยกตัวอย่างของการขาดผู้นำในการเปลี่ยนแปลงและขาดความมีส่วนร่วมแต่ยังมีปัจจัยอีกหลายๆอย่างที่มีความสำคัญที่ก่อให้เกิดความล้มเหลว เช่น การปรับmindset การสื่อสาร ขาดการประเมินตัวเอง เป็นต้น

 

b. การปรับmindsetในกฟผ.

                พนักงานต้องเข้าใจบทบาทหน้าที่ขององค์กรและของตนเองรวมทั้งวิสัยทัศน์    การไปสู่ความสำเร็จต้องมีการสื่อสารที่ดีมีความรักต่อองค์กรและงานที่ได้รับมอบหมาย

c. พัฒนาตนเองอย่างไร

                การทำงานต้องมีการทบทวนปรับปรุงให้ดีขึ้นทุกขั้นตอนอย่างต่อเนื่องรวมทั้งต้องมีการคาดการณ์ล่วงหน้าของผลต่างๆที่อาจเกิดขึ้นและกำหนดวิธีการรองรับและป้องกันให้มีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงทุกๆด้าน

 

 

 

1.เป็นเรื่องผู้นำการเปลี่ยนแปลง ทำไมการเปลี่ยนแปลงจึงล้มเหลว

2. บทความนี้สอดคล้องกับบริบท(Context) วัฒนธรรมองค์กรของ กฟผ.ในปัจจุบันกล่าวคือ

จาก Error 1 ไม่สร้างจิตสำนึกเรื่องความเร่งด่วนให้ยิ่งใหญ่เพียงพอ

แต่ กฟผ.ได้ ผวก. กฟผ.คนใหม่ ซึ่งได้กำหนดนโยบายที่สำคัญ ในเรื่องการให้ กฟผ. เป็นองค์กรยุทธศาสตร์ในการพัฒนาประเทศ สร้างการยอมรับและเป็นมิตรกับสังคม เป็นการเปลี่ยนแปลงและปรับตัว แบบ Outside-In ที่ชัดเจนมาก ซึ่งมั่นใจได้ว่าปัญหาและความผิดพลาด ของ กฟผ.ตาม Case Error 1 จะลดลงเรื่อยๆ

จาก Error 2 ไม่สร้างทีมผู้นำที่มีอำนาจให้เพียงพอ

ผวก. กฟผ.คนใหม่กำลังจะสร้างและกำหนดนโยบายที่ชัดเจน ในการสร้างคน กฟผ.ในแต่ละช่วงอายุมาสืบทอดและรับมอบงานจากรุ่นต่อรุ่น(Succession Plan) ท่านเคยประกาศว่าท่านไม่สามารถทำอะไรให้สำเร็จได้หาก ปราศจากการทำงานเป็นทีมของคน กฟผ. ซึ่งเป็น Shared Commitment ที่ชัดเจนมาก เน้นการมีส่วนร่วมของคนและก้าวเดินไปด้วยกัน เป็น Good Relationship ด้วย และผวก.กฟผ.มีการพบปะผู้บริหารทุกสายงานเพื่อถ่ายทอดนโยบาย และรับฟังความเห็นจากผู้บริหารของสายงานนั้นๆ ในอนาคต กฟผ.จะมีทีมผู้บริหารที่เข้มแข็ง

3. วิจารณ์บทความ

a. การบริหารการเปลี่ยนแปลง จะประสบความสำเร็จได้มาจาก

- ภาวะผู้นำของ CEO และทีมผู้นำต้องเข้มแข็งและกล้า

- การยอมรับของคนในองค์กร

- มีแผนที่ชัดเจน

- มีการ Communicate ที่ดี , สื่อสาร 2 ทาง

b. ในส่วนของ กฟผ. คงปรับ Mindset ได้ระดับหนึ่ง โดยเฉพาะกับคนที่มีอายุ< 35 ปี ส่วนที่เกินจากนี้ คงจะปรับยาก เพราะ กฟผ.มีคนมาก อายุก็มาก อุ้ยอ้าย ต้องปฏิบัติตามกฏระเบียบแบบข้าราชการ ขาดความคล่องตัว หากจะมีการเปลี่ยนแปลง คงจะต้องทำแบบค่อยเป็นค่อยไป มีแผนคน แผนการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน Transition Period อาจจะ 8-10 ปีข้างหน้า (เพราะมีคน กฟผ.เกษียณอายุมาก)

c. ต้องพัฒนาตนเองตลอดเวลาอยู่แล้ว ไม่ว่าเรื่องการบริหารงาน บริหารคน ตลอดจนการแปลงนโยบายของ ผวก. มาสู่การปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม ชัดเจน วัดผลได้ (Implementation Plan)ที่สำคัญมากคือ การสร้าง Teamwork และการทำงานที่ต้องDynamic ตลอดเวลา

นาย ยงยุทธ วชิรธาราภาดร

การบ้านของวันที่ 5/3/2553

1. จับประเด็นบทความ

ในสภาวะปัจจุบันธุรกิจมีการแข่งขันกันมากและเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็วรวมทั้งภาวะอื่นๆอาทิเช่นทางด้านสังคม สิ่งแวดล้อม การเมือง และเศรษฐกิจทำให้องค์กรต่างๆมีการปรับตัวโดยใช้เครื่องมือต่างๆเช่น TQM,Reengineering,Restructuringและอื่นๆอย่างไรก็ตามมักจะไม่ได้ผลเนื่องจากขาดประสบการณ์และขาดผู้นำที่มีความสามารถและฉับไวการที่องค์กรนั้นๆประกอบไปด้วยผู้นำหลายคนอาจทำให้การตัดสินใจได้ช้าจะทำให้องค์กรนั้นเสื่อมถอยในเวลาต่อมาองค์กรใดที่เคยมีผลประกอบการที่ดีมักจะยึดติดในอดีตแลความฝังลึกในภาพเดิมจะทำให้ปรับตัวได้ช้ากว่าองค์กรที่มีผลประกอบการที่ไม่ค่อยดีนัก การปรับตัวควรเป็นขั้นเป็นตอนไม่ควรข้ามขั้นตอนมิฉนั้นจะเกิดความผิดพลาดได้และควรที่จะมีทีมงานที่เฝ้าดูการแข่งขันและเปลี่ยนแปลงของโลกปัจจุบันการบอกความจริงแก่พนักงานเมื่อเกิดวิกฤตจะทำให้เกิดการร่วมแรงร่วมใจกันนอกจากนั้นควรนำสหภาพ ลูกค้า รวมทั้งที่ปรึกษา มาร่วมแก้ปัญหาจะทำให้ผ่านวิกฤตไปได้

2. บทความนี้ถูกต้องกับวัฒนธรรมในองค์กรกฟผ.เนื่องจากเป็นองค์กรใหญ่และจะต้องปรับตัวอย่างมากและให้ทันต่อเหตุการณ์ดังนั้นการตั้งทีมงานเฝ้าระวังและติดตามจะทำให้เป็นการบริหารอย่างเชิงรุก

3.วิจารณ์บทความนี้เกี่ยวกับ

a) การบริหารการเปลี่ยนแปลง จะต้องมีผู้นำที่ฉับไวพร้อมที่จะแก้ปัญหาทันทีก่อนที่จะเกิด การรวมองค์กรต่างๆเข้าด้วยกันก็เป็นการแก้ปํญหาต่างๆได้แต่จะต้องใช้เวลาและบุคคลจากหลายฝ่ายมาร่วมกันเปลี่ยนแปลงโดยจะต้องคัดเลือกผู้นำที่ทุกฝ่ายยอมรับมานำพาให้ผ่านพ้นวิกฤตจึงจะสำเร็จ

b)การปรับ Mindset ใน กฟผ. จะทำให้สำเร็จได้ด้วยการสื่อสารให้พนักงานได้รับรู้ถึงสภาวะความเป็นจริงในปัจจุบันและร่วมกันนำพาองค์กรให้เจริญก้าวหน้าต่อไป

c) อ่านแล้วจะพัฒนาตนเองอย่างไรควรจะพัฒนาไปในทางที่ทันเหตุการณ์ในทุกๆด้านไม่ว่าจะเป็นทางด้านเทคโนโลยีและสิ่งแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา

นำ

นายบุญทวี กังวานกิจ

     Assignment 4

          1.  การบริหารการเปลี่ยนแปลงในสภาวะที่มีการแข่งขันสูงขึ้น จะต้องกระทำในสิ่งที่ถูกต้อง และตามลำดับที่เหมาะสม

          ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้น

               1)  การเตรียมการรับรองการเปลี่ยนแปลงที่น้อยเกินไป และไม่ให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลง

                    1.1)  การเปลี่ยนแปลงขาดผู้นำที่เหมาะสมที่ให้เวลาและความพยายามที่น้อยเกินไป

                    1.2)  ขาดการสื่อสารในองค์กรที่เหมาะสม

               2)  ขาดการเตรียมการที่ดี

                    2.1)  ไม่ได้มีการเตรียมการ, ขาดการทำงานเป็นทีมที่เหมาะสม และขาดการเตรียมการด้านบุคลากรรองรับ

                    2.2)  ขาดการสนับสนุนที่สำคัญจากหัวหน้าหน่วยงาน

                    2.3)  ประมาณการความยากของการเปลี่ยนแปลงน้อยไป

          2.  อ่านแล้วบทความก็ยกตัวอย่างที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมของ กฟผ. ในการบริหารการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องใช้ผู้นำ, ทีมงาน และความพยายามเป็นอย่างมาก

          3.  a การบริหารการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องใช้ความพยายาม ผู้นำ และทีมงานที่มีความสามารถอย่างสูง ทำงานเป็นทีม และอาจต้องใช้เวลานานพอสมควร และจำเป็นต้องมีการสื่อสารที่เหมาะสม

               b  ปรับให้คน กฟผ. มี Mindset ที่ต้องการเรียนรู้ที่สำคัญ จำเป็นรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น, ภาวะตลาดที่มีการแข่งขัน, เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไป, ฐานะการเงิน, รายได้ + ค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงไป ฯลฯ มองผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อองค์กรในอนาคต และเตรียมการรองรับการทำงานในอนาคต

นายสมศักดิ์ คูเจริญไพศาล

2. บทความ ไม่ตรงกับวัฒนธรรมองค์กร กฟผ.

3 . การวิจารณ์บทความ

A. การบริหารการเปลี่ยนแปลง

I การเปลี่ยนแปลงธุรกิจจะประสบความสำเร็จ จะต้องปรับตัว(ขนาด/โครงสร้าง/วัฒนธรรมองค์กร/การบริหาร) ให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า

II การเปลี่ยนแปลงที่ไม่สำเร็จ เพราะ

- ไม่สามารถสร้างจิตสำนึกของคนในองค์กรให้เห็นถึงความจำเป็นและความเร่งด่วนที่จะต้องเปลี่ยนแปลง

- ไม่มีผู้นำที่มีทั้งอำนาจและบารมีเพียงพอที่จะนำองค์กรให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ซึ่งผู้นำชนิดนี้ ต้องเป็นคนในองค์กรศรัทธา, เชื่อมั่น ที่จะทำงานอุทิศ ทุ่มเท ความรู้ ความสามารถที่จะนำองค์กรให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ไม่มีตัวตน ฉะนั้น การจะปรับเปลี่ยนองค์กรได้ก็ต้องปรับเปลี่ยนความคิดของคนในองค์กร ก็ด้วยการพัฒนา

1. ทำให้คิดเป็น คิดได้ คิดทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลก ของตลาด ของลูกค้า กฟผ. เป็นองค์กรใหญ่ ต้องพัฒนาให้เหมาะสมกับธุรกิจของแต่ละสายงาน(ธุรกิจแต่ละด้าน)

2. ต้องปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร การบริหารไม่ใช่ทำแบบราชการหรือราชการมาสั่งให้ทำตามระบบราชการ ต้องการบริหารแบบธุรกิจเอกชน ไม่ใช่เอาระเบียบราชการมาใช้ บริหารอิงราชการ(ลดขนาด องค์กร ให้เล็กลง แตกเป็นบริษัทฯ ต่าง ๆ ในเครือ)

3. บริหารโดยมืออาชีพ มีระบบการคัดผู้บริหาร จ่ายผลตอบแทนให้คุ้ม การต่อต้านก็จะลดลงเพราะ เห็นฝีมือ/เห็นผลงาน

B. การปรับ Mindset ใน กฟผ.และจะไปสู่ความสำเร็จ

- กฟผ. เป็นรัฐวิสาหกิจ บริหารไปบริหารมา จะกลายเป็นระบบราชการอยู่แล้ว ไม่ใช่การบริหารในเชิงธุรกิจ ระบบราชการออกคำสั่งหรือระเบียบต่าง ๆ แล็วก็มาบังคับใช้ ทำให้เกิดขั้นตอน ยุ่งยากซับซ้อน องค์กรใหญ่โตอุ้ยอ้าย การเปลี่ยนหรือจะปรับอะไร กว่าจะทำความเข้าใจตรงกัน ในเป้าหมายต่อกันใช้เวลามาก ต่างคนต่างทำ แล้วก็ค้านกันไปกันมา เลยไม่ค่อยจะปรับเปลี่ยนอะไรได้สักเท่าไร

ต้องชี้ให้เห็นถึงความเดือดร้อน ถ้าไม่มีการปรับเปลี่ยนหรือความจำเป็นต้องเปลี่ยนเพราะ โลก คู่แข่งเปลี่ยนแปลงพัฒนาทุกวัน เราจะอยู่กับที่ก็ไม่ได้ ต้องพัฒนาบุคลากรให้คิดเป็น คิดได้ เมื่อนั้นเขาก็จะเข้าใจถึงความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนองค์กร

C. การพัฒนาตนเอง

1. ศึกษาทำความเข้าใจในงานที่ได้รับมอบหมาย/เป้าหมาย

2. พิจารณาตนเองส่วนที่จำเป็นต้องรู้ให้เหมาะสมกับตำแหน่งงาน ศึกษาค้นคว้า ใฝ่เรียนใ ฝ่รู้ ทั้งวิชาการ คุณธรรม จริยธรรม มองงานไปในอนาคตทั้งระยะสั้น ระยะกลางและระยะยาว แล้วพิจารณาส่วนที่ตนเองยังขาด เพิ่มเติมส่วนที่ขาดเข้าไป ก็จะทำให้งานที่ได้รับมอบหมาย บรรลุวัตถุประสงค์ เป้าหมายขององค์กร

Assignment4

1. การเปลี่ยนแปลงธุรกิจมีวัตถุประสงค์พื้นฐานเพื่อที่จะรับกับความท้าทายสิ่งแวดล้อมใหม่ของตลาด ความสำเร็จจะเกิดขึ้นได้ต้องทำตามขั้นตอนของกระบวนการเปลี่ยนแปลงโดยถูกจังหวะและเวลาที่เหมาะสม ต้องไม่ทำผิดพลาด การสื่อสารสร้างความเข้าใจ สร้างขวัญกำลังใจให้กับผู้ปฏิบัติงานของผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องกระทำโดยรวดเร็วและชัดเจน สร้างความสัมพันธ์ที่ดีเพื่อให้เกิดความศรัทธาและการร่วมแรงร่วมใจกันของทุกฝ่าย

2. เนื้อเรื่องบทความถูกต้องกับวัฒนธรรมของ กฝผ. เพราะองค์กรต้องพบกับสภาพที่เปลี่ยนแปลงทั้งปัจจัยภายในและภายนอกที่ควบคุมได้และไม่ได้ ดังนั้นต้องมีการปลับตัวและพัฒนาอย่างต่อเนื่องให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

3. 3a) การบริหารการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับธุรกิจในปัจจุบันและอนาคตเพื่อความอยู่รอดและมีความเจริญรุ่งเรืองต่อไปขององค์กร องค์กรต้องมีความพร้อมที่จะปรับตัวตามสถานะการณ์โดยมีผู้นำที่ดีและเก่งเป็นตัวผลักดันด้วยความร่วมมือของพนักงาน

3b) การปรับ Mindset ใน กฝผ ผู้นำต้องทำการสื่อสารให้ความรู้ความเข้าใจสภาพความเป็นจริงของสถานะและทิศทางขององค์กรที่จะต้องดำเนินไปให้ผู้ปฏิบัติงานทราบและเข้าใจอย่างทั่วถึงและสม่ำเสมอ

3c) ต้องพัฒนาแนวความคิดเชิงบวกศึกษาหาความรู้และติดตามสถานะการณ์ข่าวสารที่เกี่ยวข้องกับองค์กรอยู่เสมอ ต้องบริหารจัดการองค์ความรู้ให้ถูกต้องเหมาะสม

การตัดสินใจที่ผิด

กรณีคุณยรรยง พวงราช อธิบายต่อที่ประชุม ครม. 13 มิถุนายน 2552 ในวาระขออนุมัติ ครม.ประมูลข้าวโพด มีความเห็นว่าการตัดสินใจที่ผิดน่าจะมีสาเหตุมาจาก “ขาดความรอบครอบในการใช้วิจารณญาณ” และ “ขาดประสบการณ์” โดยเสมือนตกอยู่ในภาวะจำยอมที่ต้องมาทำหน้าที่อธิบายตามแนวทางที่ รมว.พาณิชย์ พรทิวา ต้องการให้มีการประมูลข้าวโพด ซึ่งไม่สอดคล้องกับความต้องการของแกนนำรัฐบาลและนายกรัฐมนตรีอภิสิทธิ์ เวชชาชีวะ

เนื่องจากคุณยรรยงได้อธิบายโดยยกเหตุผลว่าต้องระบายข้าวโพดเนื่องจากเป็นผลผูกพันจากมติคณะกรรมการระบายข้าวโพดชุดเดิมมีนายไชยา สะสมทรัพย์ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงพาณิชย์ขณะนั้นเป็นประธาน ทั้งที่กำลังต้องอธิบายให้กับ ครม.รัฐบาลประชาธิปัตย์ที่เป็นคนละขั้วกับรัฐบาลเดิม แม้ว่าโดยหลักการและเหตุผลที่คุณยรรยงได้นำมาอ้างอาจจะถูกต้องเช่น “ได้รายงานในที่ประชุม ครม.ว่า ครม.ไม่มีอำนาจในการตัดสินใจในเรื่องนี้เนื่องจาก ครม.ไม่ใช่นิติบุคคล ดังนั้นจึงเป็นอำนาจของคณะกรรมการชุดเก่าซึ่งมีผลผูกพัน” แต่คงไม่สอดคล้องกับนโยบายของรัฐบาลใหม่และคณะกรรมการระบายข้าวโพดชุดใหม่ที่มีรองนายกกอร์ปศักดิ์ สภาวสุ เป็นประธาน

บทความนี้ Context ถูกต้องกับวัฒนธรรมองค์กรของเรา กฟผ. หรือไม่?

บทความนี้มีบริบท(Context)ที่เข้ากันได้กับวัฒนธรรมองค์กร กฟผ.ที่บัญญัติว่า “รักองค์การ มุ่งงานเลิศ เทิดคุณธรรม” สั้นกระชับพอที่พนักงานส่วนใหญ่ระลึกถึงและจดจำได้

ทั้งนี้ความเข้าใจของพนักงานต่อวัฒนธรรมองค์กร กฟผ. และการนำมาปรับใช้ให้เหมาะสมกับกาลเวลา สภาวะแวดล้อมทางสังคม ธุรกิจ กฎหมาย ฯลฯ ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลากว่า 40 ปี เป็นสิ่งสำคัญที่จะนำพาองค์กรให้ยืนหยัดพัฒนายั่งยืน

วิจารณ์บทความ

1. การบริหารการเปลี่ยนแปลง บทความนี้กล่าวว่าโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงสู่สิ่งใหม่บ่อยครั้งเกิดจาก 1-2 คนที่มองเห็นปัญหาในองค์กรและต้องการเสนอแนะให้มีการแก้ไขปรับปรุง ขยายความคิดเห็นไปสู่วงกว้างขึ้นจนเกิดแนวร่วมเห็นพ้องในแนวทาง ขายความคิดให้ระดับบริหาร ที่สำคัญหมายเลข 1 ในหน่วยงาน สายงานหรือองค์กรนั้นเห็นด้วยหรือซื้อแนวคิด และให้การสนับสนุนต่อการเปลี่ยนแปลงหรือทำสิ่งใหม่ จึงเกิดโอกาสที่ประสบความสำเร็จ ทั้งนี้ผู้ผลักดันความเปลี่ยนแปลงต้องใช้ความเพียรพยายามสูง บางครั้งต้องทำเป็นตัวอย่าง รวมถึงต้องใช้เวลานาน

ทั้งนี้มีความเห็นพ้องกับบทความนี้เป็นส่วนใหญ่ จากประสบการณ์ส่วนตัวที่มีโอกาสร่วมในขบวนการเปลี่ยนแปลงให้เกิด “บริการธุรกิจวิศวกรรม” กฟผ. สู่หน่วยงานภายนอก สร้างรายได้เสริมให้ กฟผ. เริ่มเมื่อปี 2542 ขั้นแรก-มองเห็นปัญหา 2-3 เดือน ขั้นสอง-ขยายแนวคิดหาแนวร่วมขายความคิดผู้บริหารจนถึงผู้บริหาร(ยอมเสี่ยง)ซื้อความคิด 2-3 เดือน ขั้นสาม-การดำเนินการผลักดันเปลี่ยนแปลง สร้างแรงจูงใจ ทำตัวอย่างการเปลี่ยนแปลง ดำเนินการให้เห็นจริงว่า “ทำได้” เกิดความยอมรับเห็นพ้องโดยทั่วไปใช้เวลา 1-3 ปี

2. การปรับ Mindset ใน กฟผ. ได้อย่างไร นำไปสู่ความสำเร็จได้อย่างไร การปรับ Mindset เป็นสิ่งที่ยากและท้าทายอย่างยิ่ง เนื่องจากที่ผ่านมาองค์กรประสบความสำเร็จในงานสร้างโรงไฟฟ้า ระบบส่งไฟฟ้า เดินเครื่องและจ่ายไฟฟ้าอย่างมีคุณภาพ มั่นคง ด้วยค่าไฟฟ้าที่ไม่แพง และได้รับการยอมรับจากประชาชน องค์กรในประเทศและระดับประเทศในอาเซียน

ความสำเร็จต่างๆในอดีต และการได้รับการยอมรับเป็นองค์กรชั้นนำมีส่วนสำคัญในการปลูกฝัง Mindset อันมั่นคงให้กับพนักงาน ข้อดีคือทำให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความภาคภูมิใจ มีแรงบันดาลใจที่จะมุ่งหน้าสร้างสรรค์งานให้กับสังคม ขณะเดียวกันก็มีข้อด้อยคือ ทำให้เกิดความยากต่อการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงาน แนวคิดสู่ความสำเร็จภายใต้สภาวะการแข่งขัน กฎกติกา ระเบียบสังคมในปัจจุบันที่เปลี่ยนไปจากอดีต หรือกล่าวอย่างแง่ร้ายคือทำให้เกิดความย่ามใจ (complacency) กับความสำเร็จในอดีตจนหยุดลืมต่อการพยามยามปรับปรุงเปลี่ยนแปลง

ประเด็นพิจารณาในการปรับ Mindset

o สภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง พนักงานทุกคนต้องได้รับการบอกกล่าวให้รับรู้และเข้าใจถึงความเป็นจริงนี้ทั้งด้านสังคม สิ่งแวดล้อม กฎหมาย รวมถึงผลกระทบที่จะมีต่อองค์กรอย่างเป็นรูปธรรม เช่น องค์กรในอดีตทำหน้าที่หลายอย่าง (นโยบาย-วางแผน, ปฏิบัติการ, กำกับดูแล) ภายใต้สภาวะกิจการผูกขาด (Monopoly) ขณะที่ในปัจจุบันมีกฎหมายกติการแยกอำนาจหน้าที่ดังกล่าวออกเป็น 3 ส่วนโดย ก.พลังงานดูแลงานนโยบายและวางแผน คณะกรรมการกำกับกิจการพลังงาน(กกพ.)ทำหน้าที่กำกับดูแลให้มีการแข่งขันอย่างเป็นธรรม ขณะที่งานปฏิบัติการผลิตไฟฟ้ามี IPP, SPP, VSPP, กฟผ. แข่งขันกันผลิตไฟฟ้าคุณภาพมั่นคง ราคาเหมาะสม ด้วยเชื้อเพลิงหลากหลายรูปแบบ รวมถึงพลังงานหมุนเวียน (Renewable Energy)ที่ลดการปล่อยก๊าซ CO2 ช่วยลดภาวะโลกร้อน ซึ่งมีแนวโน้มการเติบโตที่มากขึ้นโดยลำดับ

o ความสำเร็จในอดีตไม่รับประกันความสำเร็จในอนาคต ผู้บริหารและหัวหน้างานต้องชี้นำทุกคนในองค์กรว่า วิธีการทำงานในอดีตที่ประสบผลสำเร็จไม่สามารถประกันได้ว่าจะนำมาใช้และจะพบความสำเร็จกับงานในอนาคต ลำดับความสำคัญในการพัฒนา/สร้างโรงไฟฟ้าใหม่ในอดีต 1–การเงิน 2–งานเทคนิควิศวกรรม 3–การมีส่วนร่วมของชุมชน ปัจจุบันเปลี่ยนไปเป็น 1-การมีส่วนร่วมของชุมชน 2-การเงิน 3-งานเทคนิควิศวกรรม หากทุกคนในองค์กรต้องการความสำเร็จจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนวิธีคิดและกระบวนการทำงานให้สอดคล้องกับความเป็นจริง

o เริ่มกระบวนการ ผู้บริหาร หัวหน้างานต้องทำให้ดูเป็นตัวอย่างให้เห็นถึงความมุ่งมั่นชัดเจนในการปรับเปลี่ยนวิธีคิด การนำกระบวนการทำงานที่ใหม่แตกต่างจากเดิมมาปรับใช้ในองค์กร

การปรับ Mindset ทำใน 3 ระดับ –ระดับผู้ปฏิบัติงานรวมถึงสหภาพแรงงาน พร้อมรับรู้และเข้าใจสภาวะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น –ระดับหัวหน้างาน (แผนก, กอง, ฝ่าย) และระดับบริหาร(ผู้ว่าการ,รองผู้ว่าการ,ผู้ช่วยผู้ว่าการ) ต้อง บอกกล่าว-ชี้นำ-ทำให้ดู

3. พัฒนาตนเองอย่างไร บอกตนเองให้เข้าใจระลึกถึงเสมอว่า “การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งปกติธรรมดา” การก้าวเดินไปข้างหน้าจำเป็นต้องทำอะไรที่แตกต่างไปจากสิ่งที่เคยทำในอดีต ฝึกฝนการบ่งชี้ปัญหาในงานหรือหน่วยงานพร้อมทั้งเสนอแนวทางปรับปรุงแก้ไข ฝึกขายความคิดขายฝัน อาสาทำฝันให้เป็นจริง

นางชฎารัตน์ มังคะลี

เรื่อง 8 ประเด็นของความเป็นผู้นำของ Mandela

1. 3 เรื่องที่เห็นว่าเหมาะสมกับ กฟผ.

1.1 การเป็นผู้นำอยู่ข้างหน้า กฟผ. ต้องทำงานเชิงรุกไปข้างหน้า โดยใช้ศักยภาพและจุดแข็งในการรุก และต้องตั้งรับอย่างไม่ประมาณเพื่อปิดจุดอ่อน

1.2 การจะอยู่อย่างผู้นำควรใกล้ชิดกับเพื่อน คู่แข่ง และผู้มีส่วนได้เสียของ กฟผ. ทุกราย ต้องรู้เขารู้เรา ต้องสร้างความใกล้ชิดให้มาก เพราะไม่ว่าเขาจะเคลื่อนไหวอย่างไร เราจะติดตามได้อย่างใกล้ชิดและทันเวลา

1.3 การเป็นผู้นำที่ดีต้องรู้จังหวะและความรวดเร็ว กฟผ. ต้องรู้จักวิเคราะห์สถานการณ์ที่เป็นโอกาส เช่นสถานการณ์น้ำท่วมพื้นที่ราษฎรที่เขื่อนศรีนครินทร์ กฟผ. รีบแก้ไขสถานการณ์โดยเข้าไปช่วยเหลืออย่างเร่งด่วน ก่อนที่ราษฎรจะเรียกร้อง ทำให้เรื่องเงียบโดยเร็ว ในการนี้ กฟผ. มีภาพเป็นพระเอก มากกว่าเป็นผู้ร้าย เนื่องจากรู้จักใช้จังหวะและเวลาที่เหมาะสมในการแก้ไขปัญหา

2. 3 เรื่องที่เห็นว่าเหมาะสมกับ กฟผ. แต่ Mandela ไม่ได้พูดถึง

2.1 การเป็นผู้นำที่เป็นที่ยอมรับของสังคม โดยต้องเป็นผู้มีประสบการณ์ เป็นต้นแบบที่ดี มีข้อมูลครบถ้วนถูกต้อง เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ มีคุณธรรมจริยธรรม มองความจริง และจริงใจแก้ปัญหาให้ตรงประเด็น มีช่องทางการติดต่อเชื่อมสัมพันธ์ เน้นการมีส่วนร่วม รับฟัง ให้ตวามสนใจเอาใจใส่อย่างต่อเนื่อง

2.2 การเป็นผู้นำด้านนวัตกรรมใหม่ ใส่ใจสิ่งแวดล้อม เป็นผู้นำความคิดใหม่ๆ ความคิดสร้างสรรค์ บวกกับความรู้ความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ ทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่เป็นพลังงานที่สะอาด

2.3 การเป็นผู้นำที่ดีต้องมีความต่อเนื่อง โดยใช้แนวทาง PDCA เพื่อพัฒนาและต่อยอดไปเรื่อยๆ มีแผนต่อเนื่องในระยะยาว มองอนาคต

พัชรี ประไพตระกูล

(1) จับประเด็น

องค์กรต้องมีการปรับเปลี่ยนให้ทันสภาวะการแข่งขัน องค์กรบางแห่งประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง บางแห่งล้มเหลว แต่ส่วนใหญ่อยู่ระหว่างกลางๆ สาเหตุที่ล้มเหลวมีหลายประการ ที่สำคัญ เช่น ขาดการชักจูง สื่อสาร ให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ เป็นความจำเป็นเร่งด่วน และขาดการร่วมแรง ร่วมใจ ของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

(2) Context ของบทความนี้มีประเด็นสอดคล้องกับกับวัฒนธรรม กฟผ. เป็นส่วนใหญ่

สภาพแวดล้อมของ กฟผ. เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมมาก

- มีนโยบายจากผู้กำกับดูแล ซึ่ง กฟผ. จะต้องนำเสนอ และ Defend ข้อมูลให้ได้ประโยชน์สูงสุดต่อ กฟผ. และประเทศชาติ

- มีการแข่งขันจาก IPP SPP และผู้ลงทุนในประเทศเพื่อนบ้าน ซึ่งมีการสร้างโรงไฟฟ้าด้วย Technology ที่มีประสิทธิภาพ ด้วยเงินลงทุนไม่จำกัด และมีความคล่องตัวมากกว่า

- มีลูกค้าที่เล็งต่อรองผลประโยชน์ และที่สำคัญคือ จะกลายเป็นผู้ผลิตเองบางส่วน

- มีผู้ปฏิบัติงานที่อุทิศตัวให้องค์กรน้อยลง

ผู้นำ กฟผ. ต้องสื่อสารถึงความเร่งด่วนเหล่านี้ รวมทั้งหา Team Work ที่จะกำหนดยุทธศาสตร์ที่จะ “รับ และรุก” ทั้งในปัจจุบันและอนาคต

(3) a. การบริหารเปลี่ยนแปลง

- ร่วมศึกษาประเด็นปัญหา

- ร่วมวิเคราะห์แบบบูรณาการ

- กำหนดป้าหมายร่วม

- กำหนดแผนรองรับซึ่งมีลำดับขั้นตอน และกรอบเวลาของแต่ละขั้นตอนที่เหมาะสมชัดเจน

- สื่อสารให้ทุกคนเข้าใจในความสำคัญและเร่งด่วนของปัญหาว่า หากไม่มีการปลี่ยนแปลง จะได้รับผลกระทบโดยตรงอย่างไร

- มีผู้นำทุกระดับชั้นที่กี่ยวข้องร่วมเป็นพันธมิตรในการเปลี่ยนแปลง

(3) b. การปรับ Mindset ใน กฟผ.

- ปลูกฝังให้ทุกคนมีจิตสำนึกยอมรับ และเข้าใจถึงความสำคัญการเปลี่ยนแปลง ไม่หลงยึดติดกับความสำเร็จและรุ่งเรืองในอดีต เลิกเสพย์สุข ยึดติดกับวิธีการทำงาน หรือแก้ไขปัญหาให้แล้วเสร็จไปวันๆ

- สร้างความรู้ ความเข้าใจของทุกคนในเรื่องวิกฤตที่จะเกิดขึ้น เปลี่ยนวิธีคิดและการทำงานให้สอดคล้องกับสภาวการณ์ปัจจุบัน

- สร้างการทำงานแบบบูรณาการ รวมศูนย์รุกและรับ ไม่แก่งแย่งชิงดีชิงเด่นกันเอง

- บริหารงานโดยมืออาชีพ ยอมรับผู้นำที่มาจากภายนอก และผู้นำรุ่นใหม่ ที่มีวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ ความรู้ และความสามารถ โดยจ่ายผลตอบแทนที่เหมาะสม

- พร้อมสำหรับสภาวะการแข่งขันทั้งด้านคุณภาพ ต้นทุน และประสิทธิภาพ

(3) c. การพัฒนาตนเอง

- บริหารงานแบบมืออาชีพ ศึกษาแนวคิดใหม่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ

- ติดตามการเปลี่ยนแปลงที่มี (หรืออาจจะมี) ผลกระทบต่อ กฟผ. สามารถวิเคราะห์สาเหตุและกำหนดแนวทาง “รุกและรับ” ได้

-สร้างทีมงานเก่งและดี

- สร้างเครือข่ายและมีปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสีย

  • บทความนี้น่าจะตรงกับบริบทวัฒนธรรมของ กฟผ. ในประเด็นที่องค์กรไม่สามารถสร้างความเห็นร่วมกันของพนักงานให้ได้ ว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน และไม่ได้สร้างพลังแห่งการรวมตัวเป็นหนึ่งเดียวให้เกิดขึ้นเพื่อการเปลี่ยนแปลงร่วมกัน
  • ความน่าสนใจของบทความนี้ คือ การบริหารการเปลี่ยนแปลงความสำคัญและความจำเป็นอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูง จะต้องสนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ด้วยวิธีการต่างๆไม่ว่าจะเป็นการโน้มน้าวกลุ่มพลังต่างๆ หรือส่งเสริมการรวมตัวกันในกลุ่มพลังต่างๆให้ตระหนักต่อการเปลี่ยนแปลง
  • การปรับMindset ใน กฟผ.น่าจะเริ่มจากกลุ่มย่อยๆ ในระดับเดียวกันหรือใกล้เคียง ในกลุ่มสาขาอาชีพ จนความคิดตกผนึกแล้วให้กลุ่มย่อยๆ ขยายตัวเป็นกลุ่มใหญ่ จนกระทั่งขยายไปถึงกลุ่มอาชีพใน กฟผ. จนเป็นความคิดหนึ่งเดียวได้ทุกระดับ Mindset ที่สมบูรณ์ก็จะเกิดขึ้น
  • การเปิดรับความคิดการเปลี่ยนแปลง การโน้มน้าวผู้อยู่ในระดับใกล้เคียง การกระตุ้นให้เกิดกลุ่มแห่งการเปลี่ยนแปลง เป็นสิ่งที่น่าจะนำมาพัฒนาตนเองได้เป็นอย่างดี

 

Assignment 4

ข้อ 1. ทำไมความพยายามที่จะแปรรูปองค์กรจึงล้มเหลว ซึ่งเป็นบทความของ P.Kotter

ผู้เขียนได้แนะนำว่าความสำเร็จในการแปรรูปองค์กร จะต้องปฏิบัติให้ครอบคลุมหลักปฏิบัติ 8 ประการ ซึ่งในเบื้องต้นอาจารย์ได้นำมาให้ศึกษาใน 2 ประเด็น ที่ทำให้เกิดความล้มเหลวในการแปรรูป คือ

ข้อบกพร่องที่ 1. ไม่มีการตระหนักถึงเรื่องเร่งด่วนอย่างเพียงพอ

ข้อบกพร่องที่ 2. ไม่มีการสร้างความร่วมมือที่เข้มแข็งอย่างเพียงพอ

ข้อ 2. ตามบริบทที่กล่าวถึงในบทความนี้ ใกล้เคียงกับสภาพการณ์ที่เกิดขึ้นของ กฟผ. ในการแปรรูปที่ผ่านมา ยังขาดความเข้าใจในการแปรรูปอย่างแท้จริง จึงไม่เกิดความร่วมมือทั่วทั้งองค์กร

ข้อ 3.

ข้อ 3.1 แนวทางการบริหารความเปลี่ยนแปลง

- ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นำ

- กำหนดกลยุทธ์ในการสร้างความร่วมมือ /ปรับทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้มีแนวคิดในเชิงแข่งขัน /โน้มน้าวชักจูงคนที่มีอิทธิพลต่อความคิดของผู้ปฏิบัติงานในองค์กรให้เข้ามารวมอยู่ในกลุ่มผู้นำการเปลี่ยนแปลง

ข้อ 3.2 การปรับ Mind Set จะต้องสร้างแนวคิดในการเป็นHigh Performance Organization /เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ รวมทั้งจะต้องมีแนวทางในการพัฒนาศักยภาพบุคลากรอย่างเป็นรูปธรรม

กิตติพนธ์ ช่วงอรุณ

Assignment 4

1. จากบทความได้ให้ข้อสังเกตุว่า ในหลายบริษัททั้งใหญ่(ระดับโลก)หรือเล็กได้พยายามให้มีการปรับปรุง เปลี่ยนแปลง ไปสู่การแข่งขันทางธุรกิจของโลกสมัยใหม่ แต่มีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่ประสบความสำเร็จ สิ่งที่ล้มเหลวทำให้ไม่ประสบความสำเร็จหลักๆ มี 2 ขั้นตอน คือ ความสำคัญเร่งด่วน รวดเร็ว ของการเปลี่ยนแปลงผู้นำ (Leading Change) ที่มีภาวะการเป็นผู้นำ ต่อการเป็นหรือมีของผู้บริหารแบบเดิมๆ ในขั้นตอนแรก ซึ่งย่อมหมายถึงผู้นำสูงสุดของบริษัท และหรือผู้บริหารระดับสำคัญต่างๆ

ส่วนขั้นตอนที่สองจะต้องทำให้มีแนวทางให้เกิดการรวมพลังอย่างเข้มแข็งของบริษัท โดยเริ่มจากผู้นำที่ได้รับจากขั้นตอนแรก แล้วค่อยขยายวงกว้างออกไป ทั้งนีจะต้องได้รับการสนับสนุนอย่างจริงจังจากผู้นำสูงสุดขององค์กร

2. Context อาจไม่ถูกต้องกับวัฒนธรรม กฟผ. เท่าไรนัก แต่ก็ได้มีการพยายามเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากเดิมผู้บังคับบัญชาตามโครงสายบังคับบัญชาส่วนใหญ่ยังมีลักษณะการเป็นผู้บริหารมากกว่าการเป็นผู้นำ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงอย่างที่แนะนำในขั้นตอนแรกทั้งหมดคงเป็นไปได้ยาก ซึ่งจะต้องมีการพิจารณาอย่างรอบคอบ อีกทั้งกฎระเบียบ พ.ร.บ. วัฒนธรรม สังคม และอื่นๆ จึงอาจพิจารณาสิ่งไหนควรทำ ทำได้จะต้องรีบดำเนินการทันที

3a การบริหารการเปลี่ยนแปลง ผู้นำสูงสุดจะต้องให้สัญญาณ นโยบาย เป้าหมาย ที่ชัดเจนต่อการเปลี่ยนแปลง และต้องเป็นทีมเดียวกันกับผู้นำในระดับรองลงไป เพื่อให้เกิดความเข้าใจ มีทิศทางเดียวกันต่อการเปลี่ยนผ่านหรือเปลี่ยนแปลง และอาจต้องพิจาณาว่าสิ่งใดควรทำก่อนหลัง เร็วช้า แล้วดำเนินการในทันที

3b การปรับ Mindset ภายใน กฟผ. เห็นควรรีบดำเนินการโดยเริ่มจากผู้นำในระดับสูงไปสู่ผู้นำทุกระดับ และในที่สุดไปสู่ผู้ปฏิบัติงานทุกคนทุกระดับ ความรู้ความเข้าใจในเรื่อง CSR ที่ กฟผ. ให้ความสำคัญ หากสามารถทำให้ทุกคนภายในองค์กรรู้และเข้าใจก็เป็นสิ่งหนึ่งที่สามารถปรับ Mindset ได้

3c การพัฒนาตน จะต้องมีเหตุมีผล ฝึกตนเองในทุกด้าน เพื่อเปลี่ยนและรองรับการเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีกว่าอยู่เสมอ จากบทความการสร้างการรวมพลังให้เป็นหนึ่งโดยการเริ่มจากคนกลุ่มน้อยที่มีความรู้ความเข้าใจอย่างแท้จริงต่อการเปลี่ยนแปลงแล้วแผ่ขยายออกไปจะก่อให้ผลสำเร็จได้ง่าย

ASSIGNMENT 4

1.อ่านบทความภาษาอังกฤษ จับประเด็น

จากการศึกษาบทความเรื่อง Leading Change : Why Transformation Effort Fail โดย John P.Kotter กล่าวถึงปัจจัยสำคัญซึ่งเป็นอุปสรรคต่อการปฏิรูปองค์กรในขั้นตอนต่างๆ รวมทั้ง ตัวขับเคลื่อนที่สำคัญที่จะสามารถนำพาให้การปฏิรูปองค์กรประสบความสำเร็จไปได้ โดยนำเสนอเรื่องดังกล่าวผ่านข้อผิดพลาดในกระบวนการปฎิรูปใน 2 ประเด็น ได้แก่ ประเด็นแรก คือการขาดการเตรียมความพร้อมที่เพียงพอต่อการพัฒนาหรือการเปิดรับเรื่องใหม่ที่จะเกิดขึ้น และประเด็นที่สอง คือการไม่สามารถสร้างความร่วมมือของบุคคลในองค์กรให้เกิดขึ้นได้ ซึ่งจากทั้ง 2 ประเด็นข้างต้น สามารถนำมาสรุปได้ ดังนี้

ขั้นตอนการปฎิรูปองค์กร

ขั้นตอนที่ 1 คือ การคิดริเริ่มที่จะมีการปฎิรูปองค์กร ซึ่งดูเหมือนง่ายที่สุด แต่กลับยากที่สุด เนื่องจากการประเมินความยากที่ต่ำเกินไป เช่นการผลักดันให้ผู้ร่วมงานเกิดการร่วมมือในการปฎิรูป, หรือการประเมินความสำเร็จที่สูงเกินไป, การขาดความอดทน ความกังวลหรือความกลัวของผู้บริหารต่อการเปลี่ยนแปลง

ขั้นตอนที่ 2 คือ การร่วมมือกันระหว่างผู้บริหาร และผู้ปฏิบัติงาน โดยต้องมีผู้นำในการบริหารจัดการและความร่วมมือของผู้ปฏิบัติงานในการปฏิรูปดังกล่าวด้วย

บุคลากรที่มีส่วนสำคัญในการปฏิรูป

กล่าวได้ว่าผู้บริหารซึ่งเป็นบุคคลแรกที่มีความสำคัญต่อการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงจะต้องมีคุณลักษณะในการเป็นผู้นำที่แท้จริง โดยต้องเป็นผู้มีวิสัยทัศน์กว้างไกล พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง และยอมรับสิ่งใหม่ที่อาจเกิดขึ้นได้อยู่เสมอ และผู้ปฏิบัติงานซึ่งก็มีส่วนสำคัญที่ในการร่วมมือเพื่อจะส่งผลให้การปฏิรูปดังกล่าวประสบความสำเร็จไปได้ด้วยดี

แนวทางในการดำเนินการปฏิรูปให้ประสบผลสำเร็จ

การปฏิรูปที่จะประสบความสำเร็จได้นั้น จำเป็นต้องอาศัยการสิ่อสารระหว่างกันของบุคลากรในองค์กรต้องมีการถ่ยทอดให้ทราบถึงศักยภาพ สถานภาพที่แท้จริงขององค์กร แม้ว่าสถานการณ์นั้นจะชี้ให้เห็นถึงจุดด้อยที่เป็นอุปสรรคหรือปัญหาขององค์กรก็ตาม

2.บทความนี้ Context ถูกต้องกับวัฒนธรรมองค์กรของเรา (กฟผ.) หรือไม่

กฟผ. ถือเป็นองค์กรขนาดใหญ่ มีบุคลากรกว่า 20,000 คน แบ่งกระจายอำนาจการบริหารลงไปเป็นระดับฝ่าย กอง แผนก ในสถานการณ์ปัจจุบันความสำเร็จของ กฟผ.ต้องเผชิญกับหลายๆปัจจัย โดยรอบทั้งปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายใน จำเป็นต้องมีการปรับตัวและต้องพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งในด้านบุคลากรทั้งฝ่ายผู้บริหาร และผู้ปฏิบัติงาน มีทั้งที่ช่วยผลักดันและขัดขวาง เนื่องจากเกรงว่าการเปลี่ยนแปลงอาจนำมาซึ่งปัญหาต่างๆตามมา

สำหรับความพยายามในการปฏิรูปองค์กรนั้นปัจจุบัน กฟผ. ได้ก้าวเข้าสู่กระบวนการขั้นต้นแล้ว คือ การมีความคิดที่จะริเริ่ม และการวางกรอบนโยบายต่างๆจากผู้บริหารระดับสูงลงสู่ในแต่ละหน่วยงานตามลำดับชั้น อย่างไรก็ตามยังไม่อาจกล่าวได้ว่าการดำเนินการตามขั้นตอนแรกประสบความสำเร็จตามกระบวนการที่บทความดังกล่าวได้ระบุไว้ เนื่องจาก การเปิดเผยถึงสถานภาพปัญหาที่เกิดขึ้นจริงภายในองค์กรนั้นยังไม่ได้รับการสื่อสารให้เข้าใจอย่างเด่นชัดและจริงจัง การเน้นย้ำของผู้บริหารถึงความสำคัญในความจำเป็นที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนต่อผู้ปฏิบัติงานยังไม่เพียงพอ

3.วิจารณ์บทความนี้เกี่ยวกับ

3.1 การบริหารการเปลี่ยนแปลง

เห็นด้วยว่าการบริหารการเปลี่ยนแปลงจะสำเร็จได้ ต้องมาจากการเริ่มต้นที่ดีที่มีส่วนสำคัญในการที่จะทำให้กระบวนการต่างๆประสบผลสำเร็จ จำเป็นที่จะต้องอาศัยผู้บริหารที่มีผู้นำอย่างแท้จริง และผู้ปฏิบัติงานที่ให้ความร่วมมือสนับสนุน มีขั้นตอนกระบวนการในการดำเนินงานสู่การปฏิบัติได้อย่างชัดเจน

3.2 การปรับ Mindset ใน กฟผ.อย่างไร และจะนำไปสู่ความสำเร็จได้อย่างไร

ทัศนคติเป็นแรงผลักดันให้เกิดพฤติกรรมในการแสดงออกเป็นอย่างมาก หากจะมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบองค์กรไม่ว่าจะในภาพรวม หรือในส่วนย่อยก็ตาม ผู้บริหารจำเป็นที่จะต้องปรับทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เห็นคล้อยตามถึงความจำเป็น และความสำคัญในการเปลี่ยนแปลงรูปแบบต่างๆให้ได้ ซึ่งโดยส่วนตัวเห็นว่า การปรับทัศนคติดังกล่าวจำเป็นต้องเริ่มตั้งแต่การวางกรอบนโยบายที่ชัดเจนก่อน สำหรับขั้นตอนนี้ ผู้นำในทุกระดับชั้นจะต้องร่วมศึกษาถึงปัญหาต่างๆร่วมกัน แล้วนำข้อเท็จจริงต่างๆมากำหนดนโยบายซึ่งมีแนวทางที่ชัดเจน และสอดคล้องกันในทุกภาคส่วน เพื่อความเข้าใจที่ตรงกันของทุกฝ่าย นอกจากนั้นจะต้องมีการสื่อสารไปยังผู้ปฏิบัติงาน มีการกระตุ้นให้รับทราบอย่างต่เนื่องและร่วมมือกันปฏิบัติอย่างจริงจัง ทั้งนี้ ผู้นำจำเป็นต้องให้การสนับสนุน ให้คำปรึกษา และสิ่งสำคัญคือ ผู้นำจะต้องแสดงให้ผู้ปฏิบัติงานเห็นว่าหากองค์กรไม่สามารถบรรลุการเปลี่ยนแปลงได้แล้ว ในระยะยาวจะเกิดผลเสียอย่างไร ทั้งกับองค์กรและผู้ปฏิบัติ รวมถึง จะต้องเน้นย้ำให้ผู้ปฏิบัติงานเห็นถึงคุณค่าของตนเอง ว่าต่างก็เป็นฟันเฟืองชิ้นสำคัญที่สามารถทำให้เกิดความสำเร็จได้ในที่สุด

3.3 อ่านแล้วพัฒนาตนเองอย่างไร

บทความเรื่องนี้ ช่วยกระตุ้นให้เกิดความตื่นตัวต่อความเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นได้อยู่เสมอ และให้ตระหนักในการเตรียมความพร้อมที่จะยอมรับสิ่งใหม่ๆที่อาจเกิดขึ้นได้ในสภาวการณ์ปัจจุบัน รวมถึงต้องเป็นผู้ใฝ่รู้ ลงมือศึกษาปฏิบัติอย่างจริงจัง ต้องมีการสื่อสาร การเปิดใจกว้างรับฟังความคิดเห็นระหว่างกันให้มากขึ้น ตลอดจน การให้ความสำคัญในการทำงานร่วมกันเป็นทีม เพื่อให้การดำเนินงานก้าวสู่ความสำเร็จร่วมกันให้จงได้

ภาวนา อังคณานุวัฒน์

1. บทความนี้ John P. Kotter ต้องการพูดถึงการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ในหน่วยงานที่มักเกิดความล้มเหลวนั้นเกิดขึ้นเพราะทำในสิ่งที่ผิดพลาด 8 ประการ สำหรับในบทความนี้ อาจารย์ฯได้ตัดตอนมาเพียง 2 ข้อแรก อันได้แก่

1. ไม่มีการปลูกฝังให้เกิดความรู้สึกของความจำเป็นที่ต้องเร่งรีบต่อการเปลี่ยนแปลง

ถ้าคนในองค์กรรู้สึกพอใจกับสภาพที่เป็นอยู่มากเกินไป หรือกลัวมากเกินไป หรือโกรธมากเกินไป จะทำให้คนในองค์กรไม่ต้องการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น พฤติกรรมที่ควรสร้างให้เกิดขึ้นคือให้หาวิธีการที่จะทำให้คนในองค์กรตระหนักถึงความจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง และต้องทำให้คนในองค์กรรู้สึกว่าคนตัวเล็ก(ตำแหน่งเล็ก)ในองค์กรก็มีความสำคัญต่อองค์กร การจะช่วยในการเปลี่ยนแปลงไม่ต้องรอให้เป็นใหญ่ หรือมีตำแหน่งแล้วค่อยทำ พฤติกรรมใหม่ที่ต้องการเห็นในขั้นตอนนี้ก็คือ คนในองค์กรควรจะบอกกันและกันว่า “มาเถอะ ถึงเวลาที่เราต้องเปลี่ยนแปลงกันแล้ว”

2. ไม่มีการสร้างทีมที่มีพลังมากพอในการนำการเปลี่ยนแปลง

การที่องค์กรจะประสบความสำเร็จจำเป็นต้องมีทีมที่เป็นส่วนสำคัญในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง ทีมที่จะนำการเปลี่ยนแปลงต้องประกอบด้วยคนที่มีความรู้ มีข้อมูล มีความเชี่ยวชาญ และต้องมีพฤติกรรมการทำงานในลักษณะที่มีความร่วมมือกันเป็นอย่างดี มีความเสียสละ มุ่งมั่นในเป้าหมาย มีความศรัทธาในกันและกัน ยินดีช่วยเหลือผู้อื่น เป็นแบบอย่างที่ดี และกล้าเผชิญกับปัญหา การที่เราเลือกคนที่ไม่เป็นที่ไว้วางใจได้มาอยู่ร่วมกับทีม หรือเป็นคนที่ไม่อยากเล่นในบทบาทที่มอบให้แล้วต้องมาทำงานร่วมกับทีม ก็อาจจะทำให้คนคนนั้นไม่ยอมเสียสละเมื่อมาอยู่ในทีม การที่ไม่ให้ความร่วมมือกับทีมอย่างเต็มที่จะเป็นการทำลายพลังของทีม ซึ่งแทนที่ทีมจะได้ Synergy อาจจะกลายเป็นพลังลบ และทำให้งานที่ยิ่งใหญ่ไม่สามารถขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้

สำหรับผลงานของ John P. Kotter นั้น ดิฉันเคยติดตามผลงานของท่านใน Leading Change, The Heart of Change และ The Iceberg is melting ท่านจะพูดถึงปัจจัย 8 ประการที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ อันประกอบด้วย

1. ปลูกฝังให้เกิดความรู้สึกของความจำเป็นที่ต้องเร่งรีบต่อการเปลี่ยนแปลง

2. สร้างทีมนำการเปลี่ยนแปลง

3. สร้างวิสัยทัศน์และกำหนดกลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลง

4. ให้มีการสื่อสารภาพของการเปลี่ยนแปลง

5. ลดอุปสรรคต่างๆที่จะกีดขวางความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน

6. กำหนดเป้าหมายแห่งความสำเร็จระยะสั้น

7. สะสมความสำเร็จทีละเล็กทีละน้อยเพื่อช่วยเสริมแรงและนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในภาพรวมที่ใหญ่ขึ้น

8. วางแนวทางการทำงานใหม่ให้ฝังรากลึงลงในวัฒนธรรมองค์กร

John P. Kotter จะพูดถึงความผิดพลาด 8 ประการที่ทำให้องค์กรพบกับความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลง อันได้แก่

1. ปล่อยให้สภาพความพอใจเข้าครอบครองมากเกินไป

2. ขาดความสามารถที่จะสร้างทีมนำการเปลี่ยนแปลงที่มีพลังมากพอ

3. ประเมินความสำคัญของวิสัยทัศน์ต่ำเกินไป

4. มีการสื่อสารถึงภาพของการเปลี่ยนแปลงน้อยเกินไป

5. ยอมให้อุปสรรคมาปิดกั้นวิสัยทัศน์ใหม่ที่จะเกิดขึ้น

6. พลาดที่จะสร้างและตั้งเป้าหมายแห่งความสำเร็จระยะสั้น

7. ประกาศชัยชนะเร็วเกินไป

8. ละเลยที่จะวางรากของการเปลี่ยนแปลงให้ฝังลึกลงไปในวัฒนธรรมองค์กร

2. หากถามว่าบทความนี้ถูกต้องกับ Context ของ กฟผ. หรือไม่ ดิฉันคิดว่าตรงกับ Context ของ กฟผ. เพราะ กฟผ. ได้ผ่านช่วงของการเปลี่ยนแปลงมาหลายครั้ง มีหลายครั้งที่เราประสบกับความผิดพลาด และเราก็ได้มีการแก้ไข โดยผู้บริหารระดับสูงได้นำ Model ของ John P. Kotter มาใช้ประกอบในการวางแผนงาน จะพบว่าผู้บริหารระดับสูงสุดได้ใช้ความพยายามในการสร้างทีม สมัยผู้ว่าการสิทธิพรฯ พยายามสร้าง Think Tank Team และสมัยผู้ว่าการในยุคต่อๆ มา ได้มีการสร้าง Fact Based Information Team เพื่อศึกษาและจัดทำข้อมูลเกี่ยวกับองค์กร และการเปลี่ยนแปลงองค์กร

3. a. การบริหารการเปลี่ยนแปลง เป็นเรื่องที่อยู่ในชีวิตประจำวันของคนเรา อย่างไรก็ตาม ในองค์กรใหญ่ การจะเปลี่ยนแปลงใดๆ จำเป็นต้องมีการคิดและวางแผน เพื่อบริหารการเปลี่ยนแปลงให้เป็นไปตามแผนยุทธศาสตร์ ต้องมีการบริหารกระบวนการสื่อสารภายในองค์กรเพื่อให้เกิดความเข้าใจและขับเคลื่อนไปในทิศทางที่ต้องการเปลี่ยนแปลง และที่สำคัญต้องมีการประเมินความก้าวหน้าของผลการดำเนินการเพื่อทราบว่าเราสามารถบรรลุผลตามแผนงานหรือไม่

b. การจะปรับ Mindset ในกฟผ. ต้องอาศัยการสื่อสารทำความเข้าใจ และต้องชี้ให้พนักงานเห็นถึงความสำคัญของการที่ต้องปรับ Mindset ปรับแล้วเขาจะได้อะไร หรือถ้าไม่ปรับจะเกิดอะไรกับพวกเขาบ้าง ผู้บริหารต้องเป็นผู้ที่มีหน้าที่สำคัญในการสื่อสารทำความเข้าใจ พูดซ้ำๆ พูดบ่อยๆ และที่สำคัญต้องทำตัวเป็นตัวอย่าง เพราะสิ่งนี้จะเป็นตัวเสริมความน่าเชื่อถึอของสิ่งที่ผู้บริหารกำลังสื่อสารให้แก่พนักงาน

c. อ่านแล้วก็ต้องพยายามติดตามทิศทางขององค์กร ติดตามนโยบายของผู้บริหาร ทำตัวเองให้สอดคล้องกับทิศทางเดินขององค์กร อะไรที่ตัวเรายังไม่ดีพอ ก็ปรับเปลี่ยนตัวเอง ที่สำคัญต้องมีความรับผิดชอบต่อหน้าที่ และทำหน้าที่ที่รับผิดชอบให้สมกับภารกิจที่องค์กรมอบบนบ่าของเราทั้งสองข้าง

โดย ภาวนา อังคณานุวัฒน์

สรุป Learning Forum & Workshop หัวข้อ บุคลิกภาพของนักบริหารยุคใหม่ (2) ในวันที่ 30 มีนาคม 2553

หม่อมราชวงศ์ เบญจภา ไกรฤกษ์

  • ผู้นำต้องมีวัฒนธรรมและมีจรรยาบรรณ
  • ไหล่ต้องตรงเหมือนไม้แขวนเสื้อ
  • ควรสังเกตบุคลิกจากนักบริหาร ดารา และคนอื่นๆที่มีบุคลิกดี

เรื่องบุคลิกภาพและท่าทาง

คุณวรรณรัตน์ ใยยอง

  • Personality และ Body Posture
  • บุคลิกภาพนำไปสู่ความนับหน้าถือตาของผู้บริหารแม้จะยังไม่เห็นหน้าก็ตาม
  • บุคลิกภาพมีทั้งภายในและภายนอก
  • ภายในต้องคุยกัน ส่วนภายนอกก็เห็นเลย
  • บุคลิกภาพมี 7 ขั้นตอนได้แก่
    • การมอง
    • การแต่งกาย
    • การพูด
    • การเดิน
    • การแสดงท่าทาง
    • ทักษะในการทำงาน
    • สุขภาพ
  • ท่าทางที่เหมาะสมคือ หู ไหล่ หลัง ขา  เข่าต้องตรง
  • การยืน
  • ควรให้คนอื่นสังเกต หู คอ ไหล่ หลัง สะโพกอยู่ในระดับที่เท่ากันไหม จะได้รู้ปัญหาท่าทาง
  • การแก้ไขบุคลิกภาพ ทำได้โดยการออกกำลังกาย บริหารให้กล้ามเนื้อคลายตัวลง
  • การเดิน
  • พยายามปรับบุคลิกภาพให้ดีตลอดเวลา ไม่ใช่ต่อหน้าสังคม
  • ตั้งคอตรง เดินแกว่งมือสบายๆ ตามองไปข้างหน้า
  • หาสิ่งแวดล้อมเสริมบุคลิกภาพให้ดี
  • ผู้หญิงใส่รองเท้าส้นสูง ควรเดินเอียงข้างลงบันไดเพื่อเป็นการถ่ายน้ำหนัก ไม่ควรเดินครึ่งเท้า
  • การนั่ง
  • ในการนั่งประชุมนานๆ ก้นต้องชิดพนักเก้าอี้
  • ในการนั่งประชุมไม่ให้เครียด ก็หายใจลึกๆ
  • ในการนั่งให้ถ่ายรูป ต้องหามุมที่ดี
  • ในการนั่งกับผู้ใหญ่ มือไว้ที่ตัก มือเขียนหนังสือได้ ตัวตั้งตรง ตั้งใจฟัง
  • สุขภาพ
  • ความสมบูรณ์ของร่างกายทำให้บุคลิกดี ต้องออกกำลังกายเสมอ
  • ผู้นำต้องใส่ใจตัวเอง
  • อย่ามีอาการตึงเครียด
  • การหายใจแบบผ่อนคลาย ต้องหายใจเข้าทางจมูกแล้วหายใจออกทางปาก ทำ 3-5 ครั้งเท่านั้น

การพัฒนาบุคลิกภาพ

หม่อมราชวงศ์ เบญจภา ไกรฤกษ์

  • คุณติ๊ก ชีโร่เป็นตัวอย่างที่พัฒนาบุคลิกภาพของตนเองมาตลอด

คุณมนัสวิน นันทเสน (ติ๊ก ชีโร่)

  • ตอนไปกัมพูชาประสบความสำเร็จในการแสดงคอนเสิร์ต เพลงมาจอยกัน เป็นที่นิยมในกัมพูชา ภาษาอังกฤษ แปลว่า ร่วมมือกัน (join)
  • บุคลิกภาพของนักบริหารรุ่นใหม่ เตะตา รื่นหู ดูดี มีวัฒนธรรม ย้ำจรรยาบรรณ
  • การสร้างบุคลิกเตะตา
  • ต้องทำให้มีความน่าค้นหา
  • การเป็นผู้นำต้องมีลักษณะพิเศษส่งไปถึงผู้ใต้บังคับบัญชา
  • สร้างความแตกต่าง Differentiation
  • การทำตามหลักการรื่นหู
  • เจรจาและทักทายต้องดูว่ามีผลกระทบกับคนอื่นแค่ไหน
  • การสร้างบุคลิกดูดี
  • ไม่ว่ารูปร่างแบบใด ถ้ารู้จักปรับก็ดี
  • การมีบุคลิกดูดี ทำให้เริ่มสนทนาได้ดี
  • การมีวัฒนธรรม
  • มีสัมมาคารวะ
  • การทำสิ่งที่ดีมันก็ส่งผลถึงกันได้
  • กินร้อน ช้อนกลาง ล้างมือ
  • มีจรรยาบรรณ
  • รับผิดชอบ เสียสละ อดทน
  • บุคลิกสามารถนำมาเป็นจุดเด่นในการประชาสัมพันธ์ได้
  • ควรย้อมผมบ้าง ใส่มูสหรือเจล แล้วบุคลิกจะดูดีขึ้น
  • การรักษารูปร่าง ใช้เวลาทุกนาทีในการออกกำลังกาย เช่น ขับรถแล้วรถติดไฟแดงก็ขยับขา
  • ควรให้ความสำคัญกับรองเท้า ต้องเรียบร้อย สะอาด
  • การเลือกเสื้อผ้า ไม่จำเป็นต้องแพงมาก แต่ต้องเหมาะสมกับเรา
  • ใส่เสื้อสูทแล้วลูบให้เรียบ อย่าให้ลิ้นกระเป๋าเสื้อแลบออกมา
  • การนั่งประชุม มือสองข้างวางที่เข่า เท้าสองข้างชิดกัน
  • การนั่งเก้าอี้มีล้อ ต้องนั่งนิ่ง เลื่อนเท่าที่จำเป็นเท่านั้น

หม่อมราชวงศ์ เบญจภา ไกรฤกษ์

  • ต้องสร้างบุคลิกที่เป็นลักษณะเฉพาะตัวออกมา ค้นหาแล้วก็สร้าง
  • ผู้บริหารต้องรักษาผมให้เรียบ
  • รักษาเล็บมือให้ดี ใช้มะนาวขัดเล็บ
  • ผู้นำต้องแต่งกายเนี้ยบเรียบ ต้องมีบุคลิกบางส่วนคล้ายดารา จะมีความโดดเด่นขึ้นมาก
  • ผู้นำชายกฟผ.ควรใส่เสื้อพอดีตัว ใช้สูทสีดำ สีน้ำเงิน สีเทา
  • การวางตัวกับผู้ใหญ่ เช่น เวลาเราเดินนำ เราควรอยู่เบื้องซ้ายเยื้อง 2 ฟุต เราเดินตามควรห่างผู้ใหญ่ 2 ฟุต
  • สำรวมมือ มือประสานกัน ต่อหน้าผู้ใหญ่
  • ผู้บริหารไม่ควรใช้คำหยาบ
  • ผู้นำต้องควบคุมอารมณ์และมีศีลธรรม ได้รับความศรัทธาจากลูกน้อง

 

การอภิปราย “นวัตกรรมทางสังคม (Social Innovation) กับการทำงานของกฟผ.”

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

  • นวัตกรรมทางสังคมคือการปฏิสัมพันธ์กับ stakeholder
  • ต้องเอาจริงเรื่องนวัตกรรมทางสังคม
  • ต้องมีวิธีใหม่ๆจัดการกับ NGOs โดยมีมุมมองใหม่ มีความรู้เกี่ยวกับ NGOs
  • เปลี่ยนความคิดใหม่ๆเป็นโครงการเป็น Action Plan
  • กฟผ.ต้องเป็นสังคมการเรียนรู้

 

คุณไพบูลย์ วัฒนศิริธรรม

  • นวัตกรรมทางสังคมมีความหมายคือ
  • นวัตกรรมทางสังคมที่เกิดขึ้นแล้วเกี่ยวข้องกับงานกฟผ. หรือเป็นนวัตกรรมที่ทำให้เกิดของใหม่ๆด้วย
  • นวัตกรรมทางสังคมที่กฟผ.ต้องคิดขึ้นมาเพื่อจัดการกับสถานการณ์
  • ของใหม่ต้องมีพัฒนาการตลอดเวลา
  • เมื่อวานนี้ ก็มีนวัตกรรมคือ การแก้ปัญหาโดยเป็นสันติวิธี รัฐบาลเจรจากับผู้ประท้วง
  • ควรเจรจาหาข้อตกลงแบบ Peace Dialogue โดย
  • พูดจาแบบเป็นมิตร สันติ สุภาพ เพื่อหาข้อตกลงไม่ใช่เถียงกัน
  • ต้องมีกระบวนการที่ดี คนกลางต้องช่วยจัดกระบวนการให้
  • มีการตกลงกติกาก่อนเจรจา ไม่พูดเรื่องส่วนตัว หาวิธีไปสู่จุดหมายร่วมกัน
  • ควรจะมีการเจรจาหลายครั้งเพื่อเรียนรู้และเข้าใจกัน
  • ต้องค้นหาความจริงแล้วนำมาประนีประนอม
  • กฟผ.ต้องเผชิญความขัดแย้งหลายอย่าง และต้องแก้ความขัดแย้งโดยการเจรจา แปรเปลี่ยนความขัดแย้งให้เป็นข้อตกลง สร้างสันติ เน้นการแก้ปัญหาร่วมกัน ควรนั่งข้างเดียวกันและเผชิญปัญหาด้วยกัน
  • สถาบันพระปกเกล้า มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่นสอนเกี่ยวกับ Conflict Resolution
  • ควรใช้ประโยชน์จากพัฒนาการของนวัตกรรมทางสังคม
  • ตอนนี้ ชาวบ้านเข้าใจเรื่องการเจรจามากขึ้น
  • กฟผ.ต้องสร้างสัมพันธภาพให้ดีทำให้ไม่เกิดปัญหาและปรับนโยบาย
  • ต้องทำ Social Impact Assessment และ Health Impact Assessment ผลกระทบต่อสุขภาพ รวมถึงสิ่งแวดล้อม สังคม
  • ต้องมีนวัตกรรมในวิธีจัดการของท่าน
  • การเมืองต้องให้คนมีส่วนร่วม พัฒนาการเมืองจากทางตรง มีการลงคะแนนกัน
  • งานกฟผ.ก็เหมือนงานการเมือง มีอำนาจจัดการทรัพยากรที่มีผลกระทบต่อคนจำนวนมาก ก็ต้องให้คนมีส่วนร่วม ควรเจรจาหาข้อตกลงที่พอใจร่วมกัน
  • ในระยะ 2-3 ปี มีนวัตกรรมทางสังคม ได้แก่
  • สภาพัฒนาการเมือง มีพ.ร.บ.สภาพัฒนาการเมืองเปิดปลายรัฐบาลสุรยุทธ์ มีสมาชิกเป็นชาวบ้าน ผู้ทรงคุณวุฒิ พรรคการเมืองต่างๆ องค์กรอิสระ ทำงานที่ฐานรากส่วนใหญ่
  • สภาองค์กรชุมชน เป็นของชาวบ้าน คล้ายๆสภาเกษตรกร รวมเอาองค์กรชุมชนมารวมเป็นเครือข่าย มีสถานะทางกฎหมาย ไม่เป็นนิติบุคคล ไม่ได้รับงบจากรัฐ มีสถาบันพัฒนาชุมชนไปส่งเสริมความเข้มแข็ง
  • เรื่อง CSR เป็นนวัตกรรมทางสังคมที่พัฒนา ในไทยยังไม่ใช่แบบสมบูรณ์ CSR ต้องวัดโดย ISO 20006
  • ล่าสุดมีกิจการเพื่อสังคม แก้ปัญหาและพัฒนาสังคม เป็นธุรกิจที่พึ่งตนเองได้ กฟผ.ก็เป็นกิจการเพื่อสังคม
  • อังกฤษมีมีกิจการเพื่อสังคมมากกว่า 50,000 แห่ง
  • องค์กรใหญ่ๆทำกิจการเพื่อสังคมได้โดยตั้งเป็นบริษัทลูก
  • กิจการเพื่อสังคมในต่างประเทศก็จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ได้
  • ในต่างประเทศมีการตั้งกองทุนจริยธรรม นำเงินไปลงทุนในการทำงานเพื่อสังคม
  • อีกนวัตกรรมทางสังคมคือ TQA จะได้เรียนรู้และพัฒนา
  • สภาพัฒนาการเมือง สภาองค์กรชุมชน ก็เป็นประโยชน์ต่อกฟผ. ต้องรู้จักใช้ให้เป็นประโยชน์

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

  • ช่วงนี้เป็น Tipping Point มีจุดหักเหไปสู่ความสำเร็จและความล้มเหลว
  • ท่านไพบูลย์ให้ความรู้การเจรจาน่าสนใจมาก รวมทั้งการแก้ปัญหาความขัดแย้ง
  • เวลาพบปัญหาชุมชน ต้องมองให้ครบทุกด้าน
  • เมื่อ 10 ปีแล้วผมเขียน Social Entrepreneur ลดความขัดแย้ง

 

คุณบรรพต แสงเขียว รองผู้ว่าการกิจการสังคมและสิ่งแวดล้อม

  • เมื่อ 3 ปีที่แล้วไปหมู่บ้านที่ชุมพร ไม่มีไฟฟ้าใช้ ได้รายงานผู้ว่าการ ได้คำตอบเป็น Social Enterprise กฟผ.เคยมีการบริจาคไฟฟ้า แต่ปัญหาคือไม่มีทุนทำทุกปี เพราะมีอีกหลายหมู่บ้านที่ไม่มีไฟ หมู่บ้านนี้รักษาป่าไม้ให้ นี่คือคุณค่าทางสังคม ซึ่งกฟผ.ไม่เคยคิด เราอยากจะคืนทุนให้สังคม
  • กฟผ.จะมีความรับผิดชอบต่อสังคมอย่างไร เราเกี่ยวข้องกับสังคมทุกระดับ ระดับโลก เช่นภาวะโลกร้อน
  • นักวิทยาศาสตร์สร้างนวัตกรรมมาก
  • กาลิเลโอ มีความเชื่อโลกกลม ต้องศึกษาต่อไป
  • เจมส์ วัตต์ประดิษฐ์เครื่องจักรไอน้ำใช้ถ่านหินทำให้เกิดภาวะโลกร้อน
  • G8 ระดม innovation ทุกอย่างมาลดภาวะโลกร้อน คุมก๊าซคาร์บอนไดออกไซต์ไว้ที่ 450 ppm
  • กฟผ.ปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซต์สู่อากาศมาก ต้องมีส่วนรับผิดชอบ
  • กฟผ.ต้องประหยัดพลังงาน ใช้ Renewable Energy
  • Global Power Review มองว่า ไทยใช้แก๊สมาก เศรษฐกิจไทยถูกจะทำลาย
  • ต่อมา กฟผ.ก็หารือถ้าพม่าตัดแก๊สจะทำอย่างไร
  • เมื่อเร็วๆนี้ มีการงดทำนาปรังเพื่อลดการขาดแคลนน้ำ นี่คือปัญหาสังคม
  • สังคมเขามีมุมมองหลายมิติ บางคนออกมาท้วงว่าถ้าไม่ให้ทำนา แล้วปลูกอย่างอื่น จะขายได้ไหม
  • กฟผ.ควรมีส่วนร่วมรับผิดชอบต่อสังคม
  • ตอนนี้ น้ำในเขื่อนต่ำกว่าที่ควรจะเป็น
  • เมื่อปีพ.ศ. 2538 ได้ทำรายงานเพื่อเติมน้ำให้เขื่อนภูมิพล โดยผันน้ำจากน้ำยวมที่ไหลลงสาละวินเข้ามาเติม 2 พันล้านลูกบาศก์เมตร ปีพ.ศ. 2547 ก็ทำเหมือนเดิม
  • เรื่องนี้สะท้อนไทยล้มเหลวในการแก้ปัญหาทั้งๆที่รู้ทุกอย่าง
  • เผาอ้อยทำให้ความหวานอ้อยลดลง ราคาตก เมื่อเผาอ้อย สายส่งตัด กฟผ.จะช่วยสังคมอย่างไร
  • จะออกแบบกลไกอย่างไรเพื่อแก้ปัญหาสังคม

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

  • ชอบที่ท่านเป็นวิศวกรแต่มองสังคมหลายชั้น
  • ถ้าเปลี่ยน mindset เราเป็นองค์กรเพื่อชุมชน ทุกปัญหาก็จบลง

 

ช่วงถาม-ตอบ

กลุ่ม 4

วันนี้ท่ านรองพูดว่า กฟผ.คิดจะทำ Social Enterprise แต่ NGOs ไม่เชื่อใจกฟผ. เรามีแนวทางอย่างไรให้เขาเดินไปกับเราให้ไทยก้าวหน้า

 

คุณไพบูลย์ วัฒนศิริธรรม

  • นำคนเหล่านั้น stakeholder มานั่งคุยกัน
  • ชุมชนที่มีปัญหาก็ควรปรึกษากัน ควรมีผู้ใหญ่เป็นคนกลาง พัฒนาระบบขึ้นมา คุยกัน ทำคิดออก มีนวัตกรรมที่ทำให้ทุกคนได้ทุกอย่าง อาจขอความช่วยเหลือจากวิทยากรสถาบันพระปกเกล้า
  • ตอนนี้ สถาบันพระปกเกล้ามีหลักสูตรส่งเสริมความสมานฉันท์ สันติสุข มีการออกภาคสนาม ทุกภาค พบปะพูดคุยกับคนที่มีความขัดแย้ง
  • รอบแรกต้องคุยกับแต่ละคน แล้วค่อยมาเจอกันหลายๆฝ่าย เป้าหมายคือมีพลังงานที่มีความสะอาดปลอดภัยต่อชีวิตและการทำมาหากิน ต้องมีการให้ incentives แก่ผู้ให้ความร่วมมือ
  • ควรจัดบรรยากาศให้ดี มี facilitator ถ้าประชุมกับชาวบ้าน ควรเป็นที่วัด
  • ควรเจรจาแบบจริงใจและมีความตั้งใจจริง เจตนาดี จะทำให้คิดวิธีการที่ดีได้

 

คุณบรรพต แสงเขียว รองผู้ว่าการกิจการสังคมและสิ่งแวดล้อม

  • เมื่อกฟผ.มีการหารือทำโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ 14 แห่ง แต่เข้าไปทำจริงไม่ได้ กฟผ.ยังไม่ได้เข้าถึงจิตใจประชาชน ต้องปรับ mindset เราต้องวางแผนระยะยาวคิดถึงคนในจังหวัดที่จะตั้งโรงไฟฟ้า ควรเข้าไปที่ชุมชน 10 ปีล่วงหน้าก่อนตั้งโรงไฟฟ้า
  • ควรปรับองค์กรกฟผ. ปูพื้นฐานทางจิตใจและประชาชนให้เป็นพวกเรา ยินดีต้อนรับเรา ควรทำอะไรเป็นระยะยาว

 

คุณไพบูลย์ วัฒนศิริธรรม

  • ที่มหาวิทยาลัยมหิดลมีศูนย์จิตปัญญาศึกษา บริการด้วยหัวใจเพื่อเพื่อนมนุษย์
  • กฟผ.ต้องมีเจตนาเพื่อประชาชน ไม่ใช่แค่สร้างโรงไฟฟ้า มันจะโยงไปถึง Social Enterprise เป็นองค์กรเพื่อสังคม

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

  • กฟผ.กำลังจะเปลี่ยนเป็นองค์กรเพื่อสังคมมาจากการเป็นองค์กรการเรียนรู้
  • ไม่ควรทิ้งความเป็นองค์กรทางวิศวะแต่ควรเน้นความเป็นองค์กรเพื่อสังคมควบคู่กันไปด้วย

 

กลุ่ม 5

ขอถามแนวทางความรับผิดชอบต่อสังคม ตอนผมเข้ามาปี 2522 มาทำงานสายพลังน้ำ ปี 2525-2526 ผันน้ำแม่น้ำกกมาทำ โครงการนั้น เจาะอุโมงค์ลงเขื่อนสิริกิติ์ มีการต่อต้าน ต่อมาย้ายมาสายส่ง สมัยนี้ เราเลือกสายส่งลดผลต่อสิ่งแวดล้อมและไม่กระทบชุมชน

มีตัวเลขชี้วัดจะปรับปรุงอย่างไร

 

คุณบรรพต แสงเขียว รองผู้ว่าการกิจการสังคมและสิ่งแวดล้อม

  • เรายังคิดถึงมุมแคบคือ ความคุ้มทุน การผันน้ำไม่คุ้ม แต่ต้นทุนทางสังคมมีมากกว่าต้นทุนทางเศรษฐกิจ
  • ต้องมองผลในภาพกว้างและไกล และสื่อสารให้เป็น
  • คำขวัญกฟผ.คือ ผลิตไฟฟ้าเพื่อความสุขคนไทย ไม่ได้มองภาพกว้าง อยากเปลี่ยนคำขวัญให้มองภาพกว้างและระยยาว
  • กฟผ.ควรมีต้นทุนทางสังคมสูง กฟผ.มีแบรนด์ทางลบ ถือว่ามีต้นทุนเป็นลบ กฟผ.จึงมีการตั้งรองผู้ว่าการกิจการสังคมและสิ่งแวดล้อม
  • ความคุ้มต้องเป็นความคุ้มของกฟผ.ในระยะยาวและสังคม

 

กลุ่ม 3

คนกฟผ.เน้นเรื่องสังคมมาตั้งแต่ปี 2518 ปัจจุบัน ความรู้เข้าใจความปลอดภัยโรงไฟฟ้าถ่านหิน นิวเคลียร์ ยังไม่ดีพอ และประชาชนยังไม่เข้าใจเรื่องผลประโยชน์แอบแฝง จะเชิญท่านไพบูลย์เป็นที่ปรึกษาสื่อสารให้กับประชาชน กฟผ.ต้องผลิตไฟฟ้าให้กับสังคมให้ได้แต่ตอนนี้ตั้งโรงไฟฟ้าไม่ได้ แม้เราจะมีความจริงใจในการทำก็ตาม

 

คุณบรรพต แสงเขียว รองผู้ว่าการกิจการสังคมและสิ่งแวดล้อม

  • เราจะสร้างโรงไฟฟ้า ประชาชนไม่เข้าใจเทคนิคเราและความปลอดภัย แต่เราต้องทำให้ประชาชนไว้ใจเรา เราจะสื่อสารเพื่อทำให้คนไว้ใจ เราต้องจริงใจ ทำให้เขาเห็นไม่ใช่พูดเท่านั้น
  • ยินดีจะเชิญผู้มีประสบการณ์เช่นอาจารย์จีระและอาจารย์ไพบูลย์

 

คุณไพบูลย์ วัฒนศิริธรรม

  • ระบบมันซับซ้อน
  • เรื่องใจเป็นเรื่องสำคัญ
  • วิศวกรก็สามารถมีหัวใจเพื่อเพื่อนมนุษย์ได้
  • ต้องคิดให้เห็นภาพทั้งหมด โรงไฟฟ้าเกี่ยวข้องกับหลายเรื่อง ต้องศึกษาความเป็นไปได้ทั้งระบบ ทางเลือกต่างๆ
  • เมื่อดูวัตถุประสงค์คือ ถ้าต้องการมีพลังงานที่เพียงพอแบบฟุ่มเฟือยหรือพอเพียง ก็ต้องดูด้าน Demand ด้วย มันก็ลดได้ ไม่ใช่แค่ผลิตไฟฟ้าอย่างเดียว

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

  • ต้องรู้จักเปลี่ยนโลกทัศน์ มีความพยายามที่จะเรียนรู้ร่วมกัน
  • กฟผ.ต้องมีความพร้อมจากข้างใน เปิดใจกว้าง open heart
  • คนที่จะเป็นผู้บริหารกฟผ.ไม่ใช่แค่เป็นวิศวกรเท่านั้น โลกมันเปลี่ยนตลอดเวลา ต้องรู้จักเปลี่ยนแปลง

 

กลุ่ม 2

เรื่องทำ Citizen Dialogue กฟผ.จะทำเป็นกลุ่มย่อยโดยมีมหาวิทยาลัยขอนแก่นคอยประสาน จะทำงานกับสภาองค์กรชุมชนอย่างไรให้เกิด CSR ตอนนี้ชุมชนมีความเข้มแข็งมากขึ้น ขัดแย้ง globalization เขาใช้ไฟน้อย และถามเราว่าทำไมมาสร้างโรงไฟฟ้าขนาดใหญ่ที่ชุมชนเขา

 

คุณไพบูลย์ วัฒนศิริธรรม

  • อาจจะคุยเฉพาะตำบลนั้นที่เรามีปัญหาก็ได้
  • สภาองค์กรชุมชนเป็นเครือข่ายที่ทำให้เราทำงานสะดวก มีทุกคนที่เกี่ยวข้อง
  • กฟผ.ควรประสานผ่านสถาบันพัฒนาองค์กรชุมชน
  • กฟผ.และสังคมไทยเผชิญปัญหาพลังงาน สามารถจะทำ Citizen Dialogue ได้หลายระดับ และจะนำไปสู่การแก้ปัญหาอื่นๆหลายอย่าง

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

  • ควรสร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ ให้ชาวบ้านมาร่วมแลกเปลี่ยนความเห็นเรื่องไฟฟ้าในอนาคต หรือเรื่องอื่นๆที่เขาสนใจ อย่าไปสอนเขาข้างเดียว
  • ควรมีพลังงานภาคประชาชน ให้ประชาชนมีส่วนร่วม อยากให้รุ่น 6 เป็นเจ้าของแนวคิดนี้

 

กลุ่ม 1

ทีมงานเราส่วนหนึ่งเป็นผู้ปฏิบัติ CSR และปีหน้าต้องตอบคำถามซีป้า (การประเมินผลการทำงานรัฐวิสาหกิจโดยองค์รวม) ในอนาคตจะนำข้อมูลนี้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ได้อย่างไร

 

คุณบรรพต แสงเขียว รองผู้ว่าการกิจการสังคมและสิ่งแวดล้อม

  • กฟผ.ต้องทำตามกระทรวงการคลัง แต่กฟผ.ต้องมีฐานอยู่ที่ประชาชน
  • เรื่องนิวเคลียร์เป็นเรื่องใหญ่ คิดแค่กฟผ.กับกระทรวงพลังงานไม่ได้ ต้องยกให้เป็นเรื่องของประเทศ เพราะผลกระทบมีทั้งประเทศ

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

  • ควรให้ความต้องการกระทรวงการคลังสอดคล้องไปกับคุณภาพงานกฟผ. ต้องให้ประชาชนมีส่วนร่วม

 

กลุ่ม 6

กระบวนการที่เหมาะสมที่จะเปลี่ยนกฟผ.เป็น Social Enterprise ควรเป็นอย่างไร

 

คุณไพบูลย์ วัฒนศิริธรรม

  • ต้องทำงานเพื่อประชาชน
  • มีการเปลี่ยนแปลงระดับบุคคล บุคคลต้องได้มีความเกี่ยวข้อง เรียนรู้จากการทำกิจกรรมร่วมกัน จะเกิดการเปลี่ยนความคิดและภาพลักษณ์เกี่ยวกับกฟผ. คิดแล้วทำ ดูผลแล้วพัฒนา ควรนำเทคนิคต่างๆมาผสมผสานเป็นแพ็คเกจ roadmap จะมาจากกระบวนการกฟผ. มีคนทุกระดับมาระดมสมองกัน
  • กฟผ.ต้องสร้างทุนทางสังคมคือ ความไว้เนื้อเชื่อใจ เชื่อมโยงกันเป็นเครือข่าย

 

คุณบรรพต แสงเขียว รองผู้ว่าการกิจการสังคมและสิ่งแวดล้อม

  • ที่ท่านไพบูลย์พูดมีความหมายมาก กฟผ.ยังแคบไม่มีเครือข่ายทางสังคม
  • ต้องทำฝันให้เป็นความจริง REAL
  • R สร้างความสัมพันธ์
  • E ต้อง well-equipped ทั้งด้านจิตใจ
  • A มี action
  • L ทำอะไร long term

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

  • ขอให้รุ่น 6 นำข้อเสนอไปทำ แล้วถ้ามันดี ก็จะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง
  • ดร.กมลได้เสนอให้จัดวปอ.สำหรับกฟผ. เชิญคนนอกและคนในมาอย่างละ 50 คน
  • การทำนวัตกรรมทางสังคมทำให้ทันต่อเหตุการณ์ เพราะบริบทเปลี่ยนไป

สรุป Learning Forum หัวข้อ แนวคิด Blue Ocean กับการทำงานของกฟผ.

โดย รศ.ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ ในวันที่ 31 มีนาคม 2553

  • Blue Ocean คือ สู้ด้วยการสร้างสินค้าตัวใหม่เป็นรายแรก สร้างความต้องการใหม่ ทำให้เข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ได้ ทำให้ยังไม่มีคู่แข่ง
  • นักบริหารต้องมี sense การตลาด และต้องรู้จักมององค์รวม
  • ตัวอย่าง Blue Ocean คือ Southwest Airline เพราะเป็นสายการบินต้นทุนต่ำแห่งแรกของโลก เข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ที่อยากไปถึงเร็วแต่จ่ายราคารถเมล์
  • Blue Ocean ไม่ได้หมายถึง การนำวิธีใหม่มาขายสินค้าเดิม หรือเพิ่มนวัตกรรมใหม่ลงในสินค้า
  • การไปสู่ Blue Ocean ต้องสำรวจโลกทัศน์ก่อน
  • การที่เป็นสินค้าเก่าที่ประเทศอื่น แต่มาใหม่ที่ประเทศไทยถือเป็น Blue Ocean โดยอนุโลม
  • Blue Ocean ในไทยเกิดยาก เมื่อเกิดแล้วมีการลอกทำให้กลายเป็น Red Ocean เร็วมาก
  • นวัตกรรมบางส่วนเป็น Blue Ocean
  • หัวใจสำคัญของ Blue Ocean และ Red Ocean คือ ตรงตามความต้องการลูกค้า มี value
  • ควรจัดระบบความคิด Systematic Thinking เห็นทั้งหมด จำประเด็นสำคัญที่สุดเท่านั้น
  • การไปสู่นวัตกรรม ต้องใช้ Strategic Approach มีองค์ประกอบคือ

1. Organic thinking ฝึกให้คนใช้สมองมากๆ

2. Forward thinking คิดก่อนทำ

3. Key Success Factors

4. Customer value thinking (Customer center)

5. Benchmark

ข้อ 1-3 นำไปสู่ Systematic Thinking

  • การพัฒนานวัตกรรมทำได้โดย
  • ประเทศที่เจริญแล้วมีการพบโดยบังเอิญตลอดเวลาเพราะฝึกให้คนคิด ถามคำถาม Why (ทำไม) แล้วนำมาพัฒนา
  • Group’s Thinking เช่น ประชุมนำปัญหาของลูกค้ามาแก้ โดยคิดวิเคราะห์
  • Creative Thinking ทำตัวเป็นลูกค้า (Customer Centric) จะได้เข้าใจลูกค้า ต้องลด EGO ของตนเองแล้วใช้ตาดู หูฟัง
  • ควรอ่านหนังสือ “Strategy Moves” อย่าสู้โดยแบบสินค้าตัวเก่า ให้สู้แบบกองโจร (Guerilla Strategy)
  • ใช้ Strategic Square สร้างความแตกต่างโดยเน้นสินค้า ความต้องการของลุกค้า ภูมิศาสตร์ ช่องทางการจัดจำหน่าย เวลา เทคโนโลยี
  • ใช้ New Paradigm SWOT แทนที่จะมองแค่ Core Competency พัฒนาตนและแก้ไขจุดอ่อนก็มองไปถึง Strategic Asset อะไรเป็นสินทรัพย์ที่เป็นกลยุทธ์มาเป็นตัวช่วย เช่นซีพีมองตัวเองเป็น Kitchen of the World เริ่มทำที่อาหารสัตว์แล้วขยายไปอย่างอื่นๆ มี Strategic Asset คือ  connection ได้สัมปทานโทรศัพท์ไปร่วมมือกับทรู และทำ Academy Fantasia
  • กฟผ.มีสินทรัพย์คือความไว้วางใจ ควรขยายมีบริการช่างไฟฟ้าที่ไว้ใจได้ไปบริการตามบ้าน
  • ควรไปดูคนอื่นที่ไม่เกี่ยวกับเรา Non-competitive benchmarking แล้วเรียนรู้กลยุทธ์ที่สำเร็จเพื่อนำมาใช้กับเรา
  • ไปดูงานต่างประเทศแล้วนำมาประยุกต์ใช้  (The world is flat)
สุจิตรา สุตตเขตต์

 

  1. บทความนี้ Context ถูกต้องกับวัฒนธรรมองค์กร (กฟผ.) หรือไม่

ตอบ  เหมือน ผู้นำมีความทุกปัญหาในขบวนการทำงาน การเปลี่ยนแปลงอะไรใน กฟผ. เริ่มพนักงานในการทำงานเป็นส่วนใหญ่

  1. วิจารณ์บทความนี้เกี่ยวกับ

-          การบริหารการเปลี่ยนแปลง จะล้มเหลวหาก

  1. พนักงานไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง
  2. ไม่ให้ความร่วมมือ
  3. ไม่มีการกระตุ้น และเชิญชวนของความร่วมมือจากพนักงานในการบริหารความเปลี่ยนแปลง
  4. ผู้บริหารคาดการณ์ว่าจะผลักดันให้พนักงานยอมรับได้ง่าย
  5. ขาดความอดทน
  6. เกรงว่าพนักงานอาวุโสจะต่อต้าน วัฒนธรรมเดิมๆ จะหายไป

-          การรับ Mindset ใน กฟผ. ได้อย่างไรและจะไปสู่ความสำเร็จอย่างไร

Mindset ทุกคนในองค์กรต้องมีเป้าหมายเดียวกันและตระหนักในความรับพนักงานที่จะเดินไปด้วยกัน การเปลี่ยนแปลงทัศนคติของคนบางกลุ่มให้เรียนรู้และรู้จักกับองค์กรที่หน้าที่อื่นมาเป็นแบบอย่าง

-          อ่านแล้วจะพัฒนาตนเองอย่างไร

ค้นหาตนเองว่าจุดแข็ง จุดอ่อนคืออะไร พยายามรักษาจุดแข็งที่เรามีและปรับจุดอ่อนให้ลดน้อยลง

สรุป Learning Forum หัวข้อ People Management โดย คุณพจนารถ ซีบังเกิด

  • People Management ในวันนี้คือการบริหารลูกน้องให้ตอบโจทย์เราและองค์กร
  • บทเรียนจากกิจกรรมเลือกส้มและทำความรู้จักกับส้มเหมือนเพื่อนแล้วต้องจากกันไปกลับมาแล้วต้องจำได้ คือ ส้มก็เหมือนลูกน้อง ถ้าเราจำเขาได้เป็นคนๆไป ช่วยเรื่อง motivation เขาได้ดี
  • ผู้นำต้องมีโค้ชไม่ว่าจะเก่งแค่ไหนก็ตาม โค้ชจะเป็นกระจกให้เรา โค้ชจะทำให้เรามีความตระหนัก (Awareness) ต้องบอกโค้ชว่าไปไหน แล้วโค้ชจะชี้เส้นทางที่สั้นที่สุดให้เดิน
  • ผู้นำต้องเป็นโค้ชด้วย
  • โค้ชต้องเชื่อว่า ทุกคนมีศักยภาพในตัวเอง
  • อะไรที่ทำให้คนเปลี่ยนแปลงไป ลูกน้องดีตอนสัมภาษณ์ แต่มาทำงานแล้วเปลี่ยนไปในทางที่ไม่ดี อาจจะเป็นเรื่องของแรงจูงใจ การบริหารจัดการไม่ดี ปัญหา Generation
  • ต้องบริหารคน ดูแลรักษาเหมือนสินทรัพย์ของเราให้เขามีแรงบันดาลใจและความมุ่งมั่น จะทำให้เกิดคุณค่าเพิ่มที่เกิดจากผลงานของคน
  • ต้องศึกษาเทคโนโลยีด้วยจะได้บริหารคนรุ่นใหม่ได้ สื่อสารกันรู้เรื่องและได้รับการนับถือ
  • ตอนรับคนเข้าทำงาน ต้องมอง potential ค่านิยม ความสามารถในการเรียนรู้ด้วย
  • ความเก่ง (Capability) ของกฟผ. ต้องมีความเก่งของพนักงาน ทีมงาน หน่วยงานและกระบวนการทำงาน รวมกันเป็น Competency ขององค์กร
  • Competency ประกอบด้วยทักษะ (Skill) ความรู้ (Knowledge) และมีทัศนคติที่ดีในการทำงาน (Attribute) มีความรู้ความเข้าใจเป็นอย่างดีนำไปปฏิบัติอย่างเมืออาชีพจนสร้างความแตกต่างที่ลูกค้าสังเกตได้
  • ในการสัมภาษณ์งาน ควรค้นหา Attribute ของผู้สมัครงาน ทำให้ทราบค่านิยมในการทำงาน
  • การค้นหา Competency ที่กฟผ.มีคือใช้ Assessment Center มาวัด ซึ่งช่วยแก้ปัญหาเส้นสาย
  • การบริหารคนเป็นหน้าที่ของทุกคน
  • ตอนแรกเข้าทำงาน เน้นด้าน Technical Competency  พอขึ้นเป็นผู้บริหารต้องมีวิสัยทัศน์และการปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น
  • สัมภาษณ์แบบ Competency-based Interview ถามสิ่งที่สงสัยเพื่อให้เห็นพฤติกรรมของผู้สมัคร ทำอย่างไรในสถานการณ์นี้  ดูทัศนคติของเขา  (Star Model)ประกอบด้วย
  • Situation
  • Task
  • Action
  • Result
  • ค้นหาพฤติกรรมของผู้สมัคร ควรเช็ค reference บุคคลอ้างอิง จับคำพูดของเขา ดูว่าผู้สมัครเป็นอย่างไร หัดฟังในสิ่งที่ไม่ได้พูด
  • ควรค้นหา potential ความสามารถในการเจริญเติบโตไปข้างหน้า ของแต่ละคน อย่างพวก potential และ performance ต่ำ ก็ไม่ควรให้เขาไปขัดขวางคนอื่นในการทำงาน พวก potential สูง แต่ performance ต่ำ ก็เป็นช่วงที่ได้รับงานมาทำใหม่และยังเรียนรู้อยู่ ต้องให้การสนับสนุน บางคนมีความสามารถแต่มีปัญหาเรื่องสภาพแวดล้อม ต้องทราบว่าเป็นเพราะ competency หรือ motivation
  • ค่านิยมติดตัวทุกคนมาต่างกัน อย่าทำให้เกิดความขัดแย้งกับองค์กร
  • ผู้นำต้องเน้น direction motivation และ guidance
  • ผู้นำควรให้ recognition เช่นคำชม แต่ไม่ควรสัญญาว่าจะขึ้นเงินเดือน

ปัญหาภัยแล้ง

          บทความของ ดร.ไสว บุญมา กล่าวถึงปัญหาภัยแล้งของประเทศไทยทุกปี โดยแท้จริงแล้วภาพของปัญหาที่ปรากฎคือการขาดน้ำในหน้าแล้ง ซึ่งหนทางในการแก้ไขปัญหาคือ “การบริหารจัดการน้ำ” ในด้านการใช้น้ำ ทุกภาคส่วนควรใช้น้ำให้เหมาะสม เช่นในภาคเกษตรกรรมควรลดการปลูกข้าวนาปรังในช่วงน้ำน้อย ในด้านการจัดหาน้ำ มีข้อเสนอที่ง่าย(อาจทำยาก)ต้องอาศัยความร่วมมือจากเจ้าของที่ดิน ขุดบ่อน้ำจำนวนมากเพื่อกักเก็บน้ำโดยยกตัวอย่างในประเทศอินเดียที่ทำสำเร็จมาแล้ว

        “ปัญหาพลังงาน” ของประเทศซึ่งแสดงความเข้มข้นของปัญหามากขึ้นทุกวัน อาจจะดำเนินรอยตามภัยแล้งที่เป็นปัญหาที่ทุกคนเห็นชัดเจน ทั้งนี้เราอาจมองเชื่อมโยงมาถึง แนวคิดในการแก้ปัญหาซึ่งมีบางส่วนเป็นแนวทางร่วมกันคือ ด้านจัดหาพลังงาน(Supply side) และ ด้านการใช้พลังงานงาน (Demand side)

         ด้านการใช้พลังงานงาน (Demand side) ซึ่งทุกภาคส่วนคือ ภาคธุรกิจ ภาคอุตสาหกรรม ภาคบ้านเรื่อนที่อยู่อาศัยสามารถมีส่วนร่วมได้อย่างเต็มที่ในแนวทางการใช้พลังงานอย่างประหยัดมีประสิทธิภาพเพื่อการผลิต ลดการใช้พลังงานในกิจกรรมที่มุ่งให้เกิดความสะดวกสบายที่มากเกิน ให้พอเพียงกับกิจกรรมที่จำเป็น

         ด้านจัดหาพลังงาน(Supply side) คงต้องมองต่างจากเดิมในอดีตที่ภาครัฐทำหน้าที่นี้โดยลำพัง จนถึงปี 2535 ประเทศไทยมีการแปรรูปกิจการไฟฟ้าโดยให้เอกชนเข้ามามีส่วนร่วมในการผลิตไฟฟ้าในรูป ผู้ผลิตไฟฟ้าอิสระ(IPP), ผู้ผลิตรายเล็ก(SPP), ผู้ผลิตรายเล็กมาก(VSPP)

         ปัจจุบันการส่งเสริม”พลังงานชุมชน”โดยให้มีการผลิตไฟฟ้าในระดับชุมชน หรือพลังงานในระดับครัวเรือนโดยมองไปที่พลังงานหมุนเวียนรูปแบบต่าง ๆ เช่น ก๊าซชีวภาพจากขยะ มูลสัตว์ มาใช้เป็นพลังงานความร้อนในครัวเรือน หากมีปริมาณมากพอในระดับชุมชนสามารถนำมาผลิตไฟฟ้าได้ หรือไฟฟ้าพลังน้ำขนาดจากฝายกั้นลำน้ำขนาดเล็ก ทั้งนี้เป็นสิ่งที่หน่วยงานรัฐ/รัฐวิสาหกิจ องค์กรธุรกิจต่างๆ สามารถตอบแทนสังคมโดยให้การสนับสนุนชุมชนให้มีความเข้มแข็งในด้านนี้

นวัตกรรม กับ กฟผ.

       จากบทความ “กรณีศึกษา จีระ..กับนวัตกรรมทางการศึกษา” กล่าวถึงโครงการต่างๆที่เคยเกิดขึ้นในวงการอื่น แต่ยังไม่เคยดำเนินการในวงการศึกษาและถูกนำมาใช้ ก็นับได้ว่าเป็น นวัตกรรมทางการศึกษา ทำให้มองถึงโครงการ “ประชาเสวนา (Citizen Dialogue)” ซึ่งได้มีการดำเนินการมาแล้วในวงการสาธารณสุขของประเทศ ขณะนี้โครงการดังกล่าวกำลังถูกนำเสนอให้นำมาใช้ในกิจกรรมของ กฟผ. โดยจะเชิญชวนผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders)ประชาชนในทุกภาคส่วนมาร่วมพูดคุย “พลังงานของประเทศ” มีปัญหาหรือไม่ ร่วมคิดเสนอแนวทางการผลิตไฟฟ้าของประเทศโดยใช้เชื้อเพลิงใดที่เหมาะสมยั่งยืน ที่สอดรับกับมุมมองหรือหลักเกณฑ์พิจารณาเบื้องต้นในประเด็น

  • “สิ่งแวดล้อม”
  • “ความพอเพียงมั่นคงของพลังงานไฟฟ้า”
  • “ราคาไฟฟ้าที่เหมาะสม”

โดยพูดคุยสนทนาในสำนวนภาษาที่ชาวบ้านเข้าใจไม่ยากนัก การใช้สื่อ แบบจำลองที่ดูง่ายแสดงถึงโรงไฟฟ้าเชื้อเพลิงประเภทต่างๆ ในปัจจุบัน และที่จะมีในอนาคตทั้ง น้ำมัน, ถ่านหิน, ก๊าซธรรมชาติ, นิวเคลียร์, ลม, แสงอาทิตย์, พลังน้ำ, การจัดการมลภาวะ/สารมลพิษ, การใช้ทรัพยากรน้ำ และอื่นๆ

         ทั้งนี้ความเห็นในบทความของ ดร.จีระ เป็นสิ่งที่น่านำมาพิจารณาปรับใช้ให้ “นวัตกรรม” เกิดขึ้นและดำเนินต่อไปได้ใน กฟผ.

  1. การริเริ่ม สร้างสรรค์ หาความรู้ตลอดเวลา
  2. ลงมือทำ (Action) ริเริ่มให้มีการกระทำเป็นรูปธรรม (Initiative for action)
  3. ทำอย่างต่อเนื่อง ทำให้สำเร็จ

        คาดหวังว่าการดำเนินโครงการ “ประชาเสวนา” จะทำให้เกิดการมีส่วนร่วม (Participation) จากภาคประชาสังคม ส่งผลให้เกิดความเข้าใจซึ่งกันและกัน ร่วมกันคิดหาทางออก

ทฤษฎีตัว L, U, V และ W  

      การวิเคราะห์การฟื้นตัวทางเศรษฐกิจของโลกและของประเทศไทยในปี 2552 โดยนักวิเคราะห์ต่างได้อ้างอิงทฤษฎีตัว L, U, V และ W วันนี้ในปี 2553 เราพอจะรู้แล้วว่าเศรษฐกิจไทยฟื้นตัวในแบบใด

     สำหรับภาคพลังงานไฟฟ้าของไทยมีตัวเลขสถิติตัวหนึ่งคือ Electric/GDP Elasticity เท่ากับ 1.4 เมื่อประมาณ 3 ปีก่อนนั่นหมายถึง ที่เพิ่มขึ้น 1% จะต้องใช้พลังงานไฟฟ้าเพิ่มขึ้น 1.4% ทั้งนี้รัฐบาลมีความมุ่งมั่นที่จะลด Elasticity ลงโดยลำดับนั่นหมายถึงการใช้พลังงานไฟฟ้าของประเทศอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในภาคการผลิตอุตสาหกรรม ภาคธุรกิจ รวมทั้งภาคบ้านเรือนที่อยู่อาศัย เพื่อ รเติบโตทางเศรษฐกิจหรือ GDP และมีเป้าหมายให้ Elasticity เท่ากับ 1 ภายใน 1-2 ปีข้างหน้า

         ในภาคการผลิตไฟฟ้า (Supply side) ค่า Electric/GDP Elasticity ยังคงหนึ่งในหลายตัวแปรที่ใช้พยากรณ์ความต้องการใช้ไฟฟ้า เพื่อวางแผนการผลิตไฟฟ้าให้เพียงพอกับความต้องการ และการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ ของประเทศ

ปัจจัยท้าทายต่อการพัฒนาแบบยั่งยืนของไทย

       จากการสัมมนาปัจจัยท้าทายต่อการพัฒนาแบบยั่งยืนของไทยโดย ดร.จีระ ในเดือนธันวาคม 2552 มีความเห็นว่าปัจจัยสำคัญที่สุดคือ “การศึกษาและการพัฒนาคน” เนื่องจากเป็นพื้นฐานต่อการพัฒนาในด้านเศรษฐกิจ สังคม พลังงาน ต่างประเทศ รวมถึงการเมืองที่เป็นปัญหาอุปสรรคสำคัญในช่วง 4 ปีที่ผ่านมาและคงต่อเนื่องไปอีกนาน

       การพัฒนาคนและการศึกษา ควรเน้นไปที่เรื่อง “คุณธรรม” ควบคู่กับ “ความรู้” ตามที่ท่านปัญญานันทภิกขุได้เทศน์ไว้ว่า ชีวิตเหมือนเกวียนที่เทียมด้วยวัวสองตัว ตัวหนึ่งคือ “ความรู้” เพื่อใช้ทำมาหากินเลี้ยงชีวิต พัฒนาธุรกิจ การค้าขาย การเงิน เทคโนโลยี พลังงาน ฯลฯ อีกตัวหนึ่งคือ “คุณธรรม” เพื่อใช้กำกับตัวความรู้และชีวิตให้มีสติเดินไปในทิศทางที่ถูกต้อง มีความเอื้ออาธรต่อผู้คน สังคม ธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม

บริหารตนเอง

     จากบทความ Managing Oneself ของ Peter F. Drucker กล่าวว่า ในเศรษฐกิจฐานความรู้นั้นความสำเร็จเกิดแก่บุคคลที่รู้จักตนเอง โดยถามตัวเองว่า อะไรคือจุดแข็งของฉัน? ฉันทำงานอย่างไร? อะไรคือคุณค่าของตนเอง? ที่ไหนเหมาะสมสำหรับฉัน? และอะไรที่ฉันสามารถทำให้กับองค์กร

อะไรคือจุดแข็งของฉัน? เพื่อให้รู้อย่างแน่ชัดว่าจุดแข็งคืออะไร ให้ใช้วิธี Feedback analysis ทุกครั้งที่มีการตัดสินใจครั้งสำคัญให้จดบันทึกผลลัพธ์ที่คาดหวังไว้ หลังจากหลายเดือนผ่านไปให้เปรียบเทียบกับผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง ค้นหารูปแบบในสิ่งที่มองเห็นว่า อะไรคือผลลัพธ์ที่ได้ทำออกมาจากสิ่งที่คุณมีความชำนาญ? อะไรคือความสามารถที่จะต้องเพิ่มเติมในตัวคุณเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ? อุปนิสัยอะไรที่ขัดขวางคุณไม่ให้สร้างสรรค์ผลงานที่ต้องการ? ในการค้นหาโอกาสเพื่อปรับปรุงตนเอง ไม่ต้องเสียเวลาอบรมบ่มเพาะทักษะในส่วนที่ตนเองมีสมรรถนะต่ำ ตรงกันข้ามให้เสริมสร้างจุดแข็งของตนเองอย่างเข้มข้นแทน

ฉันทำงานอย่างไร? คุณทำงานได้ดีที่สุดโดยวิถีทางใด? คุณจัดการกับข้อมูลข่าวสารให้มีประสิทธิผลที่สุดโดยการอ่านหรือโดยการฟังคนอื่นถกพูดคุยกัน? คุณทำงานสำเร็จลุล่วงโดยวิธีทำงานร่วมกับผู้อื่นหรือทำงานโดยลำพัง? คุณปฏิบัติงานได้ดีที่สุดในห้วงเวลาที่คุณทำการตัดสินใจหรือในช่วงเวลาที่คุณให้คำแนะนำคนอื่นๆ? คุณทำงานได้ดีสุดในขณะที่สิ่งต่างๆอยู่ภายใต้แรงกดดันหรือในขณะที่คุณอยู่ในภาวแวดล้อมที่คาดหมายได้

อะไรคือค่านิยมของตนเอง? อะไรที่คุณมองเห็นว่าเป็นความรับผิดชอบสำคัญสุดในการดำรงชีวิตอย่างมีคุณค่า? ค่านิยมขององค์กรที่คุณทำงานด้วยไปกันได้กับค่านิยมส่วนตัวคุณหรือไม่? หากค่านิยมไม่เข้ากันคุณจะเกิดความคับข้องใจ ท้อแท้ในหน้าที่การงานได้

ที่ไหนเหมาะสมสำหรับฉัน? ให้คิดถึงจุดแข็ง รูปแบบการงานที่ชอบและค่านิยมของคุณเอง เมื่อพบแล้วให้ค้นหาสถานที่ทำงานที่เหมาะที่สุดสำหรับคุณ แล้วคุณจะสามารถเปลี่ยนแปลงตัวเองจากพนักงานที่เพียงแต่ได้รับการยอมรับทั่วไปมาเป็นพนักงานดาวรุ่ง

อะไรที่ฉันสามารถทำให้กับองค์กร? ในยุคเริ่มแรกบริษัทจะบอกกับพนักงานว่าอะไรคือสี่งที่พนักงานต้องทำให้กับองค์กร วันนี้คุณสามารถเลือกได้ ก่อนตัดสินใจว่าคุณจะสามารถเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กรได้อย่างไร ให้ถามว่าในสถานการณ์นั้นต้องการอะไร? และคุณจะสามารถทำให้กับองค์กรอย่างไรบนพื้นฐานของจุดแข็ง รูปแบบการงานและค่านิยมของคุณเอง

เนื้อหาและบริบทในบทความเหมาะกับ กฟผ. หรือไม่?

     สำหรับพนักงานที่มีอายุ 35 ปีขึ้นไป เนื้อหาในบทความนี้อาจจะไม่มีความเหมาะสมที่จะมาปรับใช้ หรือก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงมากนัก เนื่องจากผู้ปฎิบัติงานส่วนหนึ่งเป็นหรือเติบโตมาจาก manual workers ขณะที่ผู้ปฏิบัติงานอีกส่วนหนึ่งเป็น knowledge workers และองค์กรมี career path เป็นที่พึงพอใจของผู้ปฏิบัติงาน โดยชุดคำถามข้างต้นอาจไม่เป็นสิ่งที่ดึงดูดน่าสนใจนัก อย่างไรก็ตามยังคงมีผู้ปฏิบัติงานอีกจำนวนหนึ่งที่สนใจจะ “บริหารตนเอง”

     ขณะที่กลุ่มผู้ปฏิบัติงานอายุต่ำกว่า 35 ปี มีวิธีคิดที่แตกต่างออกไป บทความ “บริหารตนเอง” นี้จะสามารถเข้ากันได้กับพนักงานกลุ่มนี้ โดยเฉพาะคำถาม “ที่ไหนเหมาะสมสำหรับฉัน?” พนักงานกลุ่มนี้มีแนวโน้มในการย้ายหน่วยงานภายในองค์กร หรือย้ายออกไปอยู่กับองค์กรอื่น

การพัฒนาตนเอง

     บทความนี้ชี้ให้เห็นว่า การบริหารพัฒนาตนเองเกิดได้จากการรู้จักตนเอง การรู้จักตนเองทำได้โดยหาคำตอบของตนเองจากคำถามดังกล่าวข้างต้น

     วิธีการที่น่าสนใจในการนำมาพัฒนาตนเองเช่น Feedback analysis และการลงมือทำในส่วนที่ต่อเนื่องกันเพื่อเกิดการปรับปรุงคือ

  1. มุ่งมั่นจดจ่อกับจุดแข็งของตนเอง วางตัวเองไว้ในจุดที่สามารถสร้างสรรค์ผลงานได้
  2. ทำการปรับปรุงจุดแข็งให้ดีขึ้น
  3. ค้นหาและเอาชนะความอหังการทางปัญญาของตนเองที่เป็นเหตุบดบังความไม่รู้

     อีกสิ่งหนึ่งคือความรับผิดชอบต่อสัมพันธภาพกับบุคคลอื่น ซึ่งมีสองส่วน หนึ่ง-การยอมรับความจริงว่าคนทั่วไปมีความเป็นตัวของตัวเองเช่นเดียวกับที่ตัวเราเป็นคือมีจุดแข็งของตนเอง มีวิถีทางของตนเองในการทำงานให้สำเร็จ มีค่านิยมของตนเอง ทั้งนี้ความลับที่จะให้เกิดประสิทธิผลคือการเข้าใจผู้คนที่เราทำงานด้วยเพื่อที่จะใช้ประโยชน์จากจุดแข็ง วิถีทางการทำงาน และค่านิยมของพวกเขาเหล่านั้น สอง-ความรับผิดชอบในการสื่อสารกับผู้ร่วมงาน เพื่อลดปัญหาความขัดแย้งส่วนบุคคล ซึ่งส่วนใหญ่เกิดจากต่างคนต่างไม่รู้ว่าคนอื่นกำลังทำอะไร พวกเขาทำงานอย่างไร พวกเขามุ่งมั่นทำอะไรให้องค์กร พวกเขาคาดหวังผลอะไร

     Peter Drucker มองว่า การบริหารตนเองที่จะให้ผลสัมฤทธิ์นั้น พนักงาน (Knowledge worker) ต้องคิดและปฎิบัติเฉกเช่นเดียวกับประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO)

สมศักดิ์ คูเจริญไพศาล

(1) การวิจารณ์

บุคลากรเป็นทรัพย์กรที่มีคุณค่าขององค์กร

องค์กรจะดีหรือเจริญก็อยู่ที่บุคลากร นวัตกรรมสินค้า ที่ช่วยกันคิด ช่วยกันนำองค์กรนั้นไปสู่ บริกรข้อใหม่ ความเจริญและความสำเร็จต่าง ๆ การลงทุนในการฝึกอบรมบุคลากรก็เป็นต้นทุนอย่างหนึ่งของธุรกิจนั้น ๆ เรียกว่า ทุนมนุษย์ เป็นต้นทุนทางการเงินอย่างหนึ่ง

ฉะนั้น องค์กรที่ดีจะทำอย่างไรให้การลงทุนที่คุ้มค่า ก็เลือกพัฒนาด้านที่ยังด้อยอยู่ (ปิดจุดอ่อน)และสร้างความแข็งแกร่งธุรกิจทางด้านใดก็เสริมจุดแข็งทางด้านนั้น แต่ที่สำคัญ การคัดบุคลากรที่จะเข้าอบรมพัฒนาที่จะเป็นอนาคตขององค์กร ก็เหมือนการคัดเมล็ดพันธุ์ ถ้าได้เมล็ดพันธุ์ดี โดยปลูกในสภาพแวดล้อมที่ดีเหมือนปลูกอยู่ในดินดี ให้ปุ๋ยรดน้ำก็โดยการส่งเสริมฝึกอบรม ผลผลิตผลลัพธ์ก็จะดี out come ก็จะเป็นองค์กรที่ดี มีคุณภาพ ประสิทธิภาพ และหากทำได้เช่นนี้อย่างต่อเนื่อง ก็จะทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่ มีนวัฒนธรรมทำงานใหม่ขึ้นมา กฟผ.สามารถดำเนินการเช่นนี้ได้ หากผู้มีส่วนที่รับผิดชอบส่วนนี้เข้าใจเป้าหมายตรงกันและก็ดำเนินการ กระผมเชื่อว่า กฟผ. จะเป็นองค์กรที่ประสานความสำเร็จเป็นอย่างดีและจะเป็นองค์กรที่ “ Continuous Improvement ” และ “Continuous Growth”

(2) เห็นด้วยอย่างยิ่งกับบทความดังกล่าว

ประเทศไทยชอบแก้ปัญหาเฉพาะหน้าให้พ้นไปวัน ๆ ขาดคนที่มองไกล ๆ เช่นพอฤดูแล้ง ก็ประกาศเป็นเขตภัยพิบัติ ก็นำงบประมาณมาใช้แจกจ่ายน้ำ พอถึงฤดูหนาวก็ประกาศเป็นเขตภัยพิบัติหนาว ก็ซื้อผ้าห่มแจก พอฤดูฝน น้ำท่วมก็ทำเช่นเดียวกัน งบประมาณก็ถูกใช้เป็นเบี้ยหัวแตก ไม่ได้ใช้เป็นการลงทุนดำเนินการ ให้เกิดประโยชน์ในระยะยาวและยั่งยืน เราขาดการประสานความคิด ต่างคนต่างทำ ตัวอย่างเช่น การตั้งเป้าจะส่งข้าวออกให้มาก ส่งเสริมการปลูก ทำนาทั้งในฤดูและนอกฤดู ทำให้มีข้าวเกินปริมาณ ราคาตก ใช้น้ำมาก ขาดแคลนน้ำ ปัญหาเกิดแล้วล้วนเวียนแก้ไขไม่รู้จักจบสิ้น ไม่มีการแก้ไขอย่างเป็นระบบ ทั้งเรื่องอนุรักษ์น้ำ เรื่องการเกษตรกรรม การใช้ที่ดิน การอนุรักษ์ป่าไม้สิ่งแวดล้อม ถึงเวลาแล้วที่คนไทยจะต้องช่วยกันคิด ช่วยกันทำแผนและดำเนินการตามแผนที่วางไว้ แล้วจะทำให้อยู่อย่างมีความสุข อยู่อย่างพอเพียงและสังคมยั่งยืน ชีวิตคนโดยส่วนใหญ่ไม่ได้ต้องการเงินตราต่างประเทศเข้ามาก ๆ แล้วทรัพยากรเสื่อมโทรม สังคมชนบทถูกทำลาย สุดท้ายแล้วไม่เหลืออะไร นายทุนย้ายฐานการผลิตไปที่อื่น ๆ ทิ้งประเทศไทยที่เก่า ๆ ไว้ให้กับพวกลูกหลานไทย ถ้าเราไม่ช่วยกันคิดแก้ไข ต่อไป ประเทศไทยคงมีลักษณะเหมือนอยู่บนซากของความเสื่อมโทรม

(3) วิเคราะห์ การบริหารการจัดการ

เห็นด้วยกับบทความดังกล่าว

คนเราทุกคนมีทั้งจุดแข็งและจุดอ่อน ชีวิตจะประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว อยู่ที่ตัวเราเองทั้งสิ้น ไม่ได้อยู่ที่โชคชะตาหรือเคราะห์กรรม เราสามารถทำให้ชีวิตประสบความสำเร็จได้ ก็คงจะต้องตั้งเป้าหมาย เช่น อยากเป็นหรืออยากมีชีวิตเป็นอย่างไร แล้ว ก็มีแผนที่จะไปยังจุดนั้น ๆ ระหว่างที่จะไปยังเป้าหมายมีกิจกรรรมอะไรบ้าง กิจกรรมเหล่านั้น ก็เป็นการพัฒนาจุดแข็งที่ตนเองมีอยู่ ต่อยอดไปให้แกร่งยิ่งขึ้น จนเป็นเลิศทางด้านนั้น ๆ จนเป็นที่ยอมรับของสังคม เช่น สุกี้ MK ขณะเดียวกันจุดอ่อนก็พอแก้ไขปิดจุดอ่อนที่มีอยู่มิให้ขยายจนเป็นอุปสรรคขัดขวางความเจริญของตนเองหรือธุรกิจ ก็พัฒนาจุดแข็งให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลกที่เปลี่ยนไปเร็ว และปรับเปลี่ยนตัวให้ทันกับเหตุการณ์ที่เราเรียกว่า โลกาภิวัฒน์ ถ้าคนในองค์กรคิดและทำได้เช่นนี้ ที่จะนำจุดแข็งของตนเองที่มีมาช่วยกันทำให้องค์กร องค์กรก็จะเจริญรุ่งเรืองและพัฒนาอย่างยั่งยืน แต่การที่องค์กรต้องการจุดแข็งที่หลากหลายและไม่เท่ากันแต่ละด้าน

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องการคนที่มีจุดแข็งที่จะส่งเสริมใน Core ของธุรกิจนั้น ๆ ให้มาก ๆ ก็จะทำให้ Core Business นั้นพัฒนายั่งยืน ขณะเดียวกันก็ต้องไม่ทิ้ง Support ก็ต้องการคนที่มีจุดแข็งแต่ละด้านเช่นเดียวกัน

เมื่อทั้งองค์การทำให้เช่นนี้ เชื่อว่าจะจะทำให้ทุกคนในองค์กรมีชีวิตที่มีความสุข องค์กรก็พัฒนาและประสบความสำเร็จ สนับสนุน พึ่งพาซึ่งกันและกัน

พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ขอแนะนำ ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี