แม้องค์กรต่างๆ ทั้งสถาบันการเงินและบริษัทเอกชนจะเผชิญกับความเสี่ยงทางการเงิน 3 ด้านหลัก คือภาวะตลาด เครดิต และปฏิบัติการ หากลองปรับมุมมองมาพิจารณาในเชิงภาพรวมองค์กรแล้ว จะเห็นว่าปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการดำเนินกิจการ ไม่ว่าจะเป็นการกำหนดกลยุทธ์หรือสถานการณ์ที่กระทบต่อชื่อเสียงองค์กร ก็จัดว่าเป็นความเสี่ยงเช่นเดียวกัน เนื่องจากความผิดพลาดในสิ่งเหล่านี้ก็มีผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจขององค์กรไม่น้อยไปกว่าความเสี่ยงด้านอื่นๆ ดังนั้น จึงมีแนวคิดการบริหารความเสี่ยงอีกแบบหนึ่งที่ขยายขอบเขตมาพิจารณาถึงการบริหารความเสี่ยงในภาพรวมองค์กร หรือที่เรียกกันว่า Enterprise Risk Management (ERM)
แนวคิด ERM นี้พัฒนาขึ้นโดยองค์กรชื่อ Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี พ.ศ. 2528 (ค.ศ. 1985) โดยรวบรวมผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารความเสี่ยงมากำหนดแนวทางการปฏิบัติสำหรับการบริหารความเสี่ยง บนหลักการพื้นฐานว่าองค์กรต้องเผชิญกับความเสี่ยงต่างๆ ที่อาจจะส่งผลต่อการบรรลุภารกิจ คือการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง เช่น ผู้ถือหุ้น พนักงาน และสังคม รวมทั้งการดำรงอยู่ขององค์กรเอง
แนวคิดของ COSO จำลองออกมาด้วยรูปลูกบาศก์ 3 มิติ เพื่อระบุถึงองค์ประกอบการบริหารจัดการองค์กรที่มีการเชื่อมโยงกัน โดย
มิติที่ 1 การบรรลุวัตถุประสงค์องค์กร ประกอบด้วยกลยุทธ์ การดำเนินการ การรายงานผล และการกำกับกิจการ
มิติที่ 2 การบริหารจัดการความเสี่ยงที่ต้องครอบคลุมโดยทั่ว คือบริษัทลูก หน่วยงานธุรกิจ ส่วนงาน และภาพรวม และ
มิติที่ 3 องค์ประกอบของการบริหารจัดการ ที่ต้องคำนึงถึงสภาพแวดล้อมภายใน การกำหนดวัตถุประสงค์การจัดการ การระบุเหตุการณ์เสี่ยง การประเมินความเสี่ยง การตอบสนองความเสี่ยง กิจกรรมที่ควบคุม สารสนเทศ และการติดตามผล
โดยรวมแล้วลูกบาศก์ของ COSO สื่อความหมายเกี่ยวกับกระบวนการ ที่บุคลากรในองค์กรจะมีส่วนร่วม วิเคราะห์และคาดการณ์เหตุการณ์เสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้น รวมทั้งการระบุแนวทางในการจัดการกับความเสี่ยงดังกล่าวให้อยู่ในระดับที่องค์กรรองรับได้ เพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์คือการดำรงอยู่และสร้างมูลค่าเพิ่มนั่นเอง ดังนั้น ประโยชน์ของ ERM ส่วนหนึ่งอยู่ที่การช่วยให้ผู้บริหารกำหนดมาตรการป้องกันความเสี่ยง (preventive actions) รวมทั้งกำหนดมาตรการล่วงหน้าเพื่อให้สามารถตัดสินใจตอบสนองต่อความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้ (corrective actions) อย่างเป็นระบบ
หากนำ ERM มาเปรียบเทียบกับการบริหารความเสี่ยงในแต่ละด้านคือภาวะตลาด เครดิต หรือปฏิบัติการแล้ว จะพบข้อแตกต่างหลักคือ
(1) ERM มองการบริหารความเสี่ยงในเชิงกลยุทธ์องค์กรมากกว่าการปฏิบัติงานเฉพาะฝ่าย โดยจะนำมาใช้กับทุกฝ่ายงานเพื่อให้ดำเนินการไปในทิศทางเดียวกัน และ
(2) ERM คำนึงถึงการเพิ่มมูลค่ากิจการร่วมกับการป้องกันความเสียหาย ขณะที่การบริหารความเสี่ยงในแต่ละด้านจะเน้นป้องกันความเสียหายเป็นหลัก
เขียนโดย
|
|
|
|
|
|
โดย สุทธิพันธุ์ ถาวรวงษ์ |
และฉัตรพงศ์ วัฒนจิรัฏฐ์, FRM |
|
|
|
สถาบันพัฒนาความรู้ตลาดทุน ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย |
|||
บันทึกนี้ดีคะ
ขอบคุณมากคะ
ขอบคุณ คุณกานต์รวี คีรีมาศ
ที่เข้ามาอ่านค่ะ ^^
ขอบคุณสำหรับบันทึกที่นำมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันนะคะ
ยินดีค่ะ คุณโมเมย์
ขอบคุณที่เข้ามาอ่านเช่นกันค่ะ