คิดแบบ Blue Ocean Strategy
มองมุมใหม่ : รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์[email protected] คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 13 มิถุนายน พ.ศ. 2549
กรุงเทพธุรกิจออนไลน์ : ท่านผู้อ่านหลายๆ ท่านคงพอจะจำได้ว่าผมได้เคยนำเสนอแนวคิดของ Blue Ocean Strategy ผ่านทางบทความนี้มาสองครั้ง และหลังจากนั้น ก็ได้มีโอกาสไปพูดเรื่องนี้ในอีกหลายๆแห่ง ซึ่งคำถามหนึ่งที่มักจะได้รับ ก็คือทำอย่างไรถึงจะคิดในเรื่องของ Blue Oceanออกมาได้? เนื่องจากหลักการและแนวคิดของ Blue Ocean มีความชัดเจนและเป็นแนวทางในการเติบโตแบบใหม่ที่ดึงดูดใจสำหรับหลายๆ องค์กรเพียงแต่คำถามที่หลายๆ ท่านมักจะมีต่อก็คือ ทำอย่างไรถึงจะคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) เพื่อให้ได้มาซึ่ง Blue Ocean Strategy ซึ่งเนื้อหาในสัปดาห์นี้เราจะมาดูกันนะครับว่าจะคิดอย่างไร เพื่อให้ได้ Blue Ocean
ก่อนอื่นขอทบทวนสั้นๆ ก่อนนะครับว่า Blue Ocean Strategy มีที่มาอย่างไรแนวคิดเรื่องนี้ได้รับการพัฒนา จากอาจารย์จากสถาบัน INSEAD สองท่าน ได้แก่ W. Chan Kim และ Renee Mauborgne ซึ่งเขียนหนังสือชื่อ Blue Ocean Strategy ออกมาในปีที่แล้ว และเป็นหนังสือขายดีเล่มหนึ่งประจำปี หลักการของ Blue Oceanนั้นสรุปง่ายๆ ก็คือไม่เน้นการแข่งขันกับคู่แข่งขัน แต่เน้นทำให้คู่แข่งขันล้าสมัยเนื่องจากการแข่งขันแบบเดิมๆ ก็มักจะนำไปสู่สินค้าและบริการที่มีลักษณะเหมือนๆ กันแล้วก็นำไปสู่การตัดราคา และเป็นทะเลสีเลือด (Red Ocean Strategy)
แต่ Blue Ocean (หรือที่มีแปลเป็นภาษาไทยว่ากลยุทธ์น่านน้ำสีคราม)จะเน้นการสร้างอุปสงค์ใหม่ๆ และมุ่งจับผู้ที่ไม่เคยเป็นลูกค้าในอุตสาหกรรมมาก่อน (Non-customers)
ทีนี้คำถามสำคัญคือ ทำอย่างไรถึงจะคิด Blue Ocean Strategy ออกมาได้? ซึ่งหนังสือ Blue Oceanนั้น เขาก็ให้แนวทางไว้หลายๆ ประการด้วยกันนะครับโดยแนวทางเหล่านี้เขาเน้นว่าจริงๆ แล้วไม่ใช่เรื่องของการคิดใหม่ ทำใหม่เพียงแต่เป็นการมองข้อมูลเดิมด้วยมุมมองหรือแง่มุมใหม่ๆเราลองมาดูแนวทางที่เขาเสนอไว้นะครับ
แนวทางแรก คือ การให้คิดถึงอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆ (Alternative Industries) ด้วย ทั้งนี้ เนื่องจากเวลาเราคิดและวิเคราะห์ในเชิงกลยุทธ์นั้นเรามักจะนึกถึงแต่อุตสาหกรรมทดแทน (Substitute Industry) แต่มักจะไม่ค่อยนึกถึงอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆ ลองดูตัวอย่างดีกว่านะครับสมมติว่าเรากำลังวิเคราะห์ อุตสาหกรรมโรงภาพยนตร์ท่านผู้อ่านเวลานึกถึงอุตสาหกรรมทดแทนนั้น ก็มักจะนึกถึงร้านเช่าวีซีดีร้านขายดีวีดี หรือผู้ให้บริการเคเบิลทีวี
โดยพวกที่เป็นอุตสาหกรรมทดแทนนั้นมักจะมีรูปแบบที่ต่างกัน แต่หน้าที่เหมือนกัน (Different Forms but serve the same functions) ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับร้านเช่าวีซีดี กับโรงภาพยนตร์นั้นมีรูปแบบที่ต่างกันแต่หน้าที่เหมือนกัน คือการสร้างความบันเทิงให้ผู้ชมด้วยภาพยนตร์
แต่นี่คือวิธีการคิดแบบเดิมๆ ครับ หลักการของ Blue Oceanนั้นเขาเสนอให้มองที่อุตสาหกรรมทางเลือก นั่นคือมีทั้งรูปแบบที่ต่างกัน หน้าที่ต่างกันแต่เพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์เหมือนกัน (Different forms, different functions, but same purpose) จากตัวอย่างเดิมคือโรงภาพยนตร์นั้นท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับว่ามีอุตสาหกรรมไหนบ้างไหม ที่เป็นอุตสาหกรรมทดแทน? ถ้าจะบอกว่าอุตสาหกรรมร้านอาหาร ท่านผู้อ่านจะคิดอย่างไรบ้างครับ?
ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับ ว่าสมมติท่านไปเดินเล่นที่ห้างและไม่มีอะไรจะทำท่านก็คิดไปคิดมาแล้วก็พบว่า มีทางเลือกอยู่สองทางทางเลือกแรกคือไปนั่งดูหนังซักสองชั่วโมง หรือไปนั่งกินอาหารฟังเพลง? จะเห็นได้ว่าทั้งร้านอาหารและโรงภาพยนตร์นั้น ดูเหมือนว่าไม่น่าจะเกี่ยวข้องกันได้แต่สังเกตดูดีๆ จะพบว่าเวลาเราจะเลือกฆ่าเวลานั้นเรามักจะคิดอยู่ในใจโดยเราไม่รู้ตัวว่าจะไปดูหนังดีหรือไปนั่งกินข้าวฟังเพลงดี?
ทีนี้เมื่อเราหาอุตสาหกรรมทดแทนได้แล้ว ท่านผู้อ่านก็ลองคิดต่อนะครับว่าอะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้า หรือผู้บริโภคเลือก ระหว่างการไปดูหนังหรือการไปนั่งกินข้าวฟังเพลง? ตรงนี้แหละครับที่จะเป็นแนวทางที่สำคัญที่จะนำไปสู่ Blue Ocean Strategy ถ้าผมเป็นเจ้าของโรงภาพยนตร์และพบว่าสาเหตุที่คนเลือกที่ไปนั่งกินข้าวฟังเพลงมากกว่าการเข้าไปดูหนังนั้นเนื่องจากนั่งกินข้าวฟังเพลงนั้นจะค่อนข้างผ่อนคลาย สบายๆ มากกว่าแต่การดูหนังนั้นต้องนั่งอยู่กับที่ตลอดสองชั่วโมงแถมบางครั้งยังค่อนข้างเกร็งจากบทหนัง และจะพูดคุยกับผู้อื่นก็ไม่ได้
ดังนั้น หลายๆ คนเลยเลือกที่จะไปผ่อนคลายด้วยการนั่งกินข้าวฟังเพลงมากกว่าทีนี้พอเราทราบข้อมูลเหล่านี้แล้ว (สมมติว่าข้อมูลข้างต้นเป็นจริงนะครับ)ถ้าเราเป็นเจ้าของโรงภาพยนตร์แล้ว จะนำไปมาปรับปรุงโรงภาพยนตร์ผมอย่างไรได้บ้างไหม? ผมอาจจะปรับบรรยากาศของโรงหนังที่ผมดูแล ให้มีบรรยากาศที่ผ่อนคลายมากขึ้นไม่ต้องนั่งอยู่กับที่นั่งแคบๆ ตลอดสองชั่วโมง สามารถเดินไปเดินมาหรือเปลี่ยนอิริยาบถ รวมทั้งสามารถพูดคุยกับคนข้างๆ ได้ตลอดเวลาซึ่งถ้าผมทำตามแนวทางดังกล่าวได้ผมอาจจะสามารถดึงลูกค้ากลุ่มหนึ่งที่ไม่ชอบเข้าโรงหนังให้กลับมาเข้าโรงหนังอีกครั้งก็ได้นะครับ
ตัวอย่างข้างต้นเป็นเพียงแค่ตัวอย่างเดียวของวิธีการคิดตามแนวทางของ Blue Ocean Strategy นะครับ นั่นคือเริ่มต้นจากถามตัวเองก่อนว่า อุตสาหกรรมทางเลือก (Alternative Industry) ของอุตสาหกรรมที่ท่านอยู่คืออะไร? และอะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าเลือกระหว่างอุตสาหกรรมของท่านและอุตสาหกรรมทางเลือกเหล่านั้น? สุดท้าย จากข้อมูลที่ท่านได้รับ ท่านจะเลือกเพิ่มหรือลดปัจจัยใดบ้างไหมเพื่อดึงลูกค้าที่ไปแสวงหาอุตสาหกรรมทางเลือกให้กลับมาหาท่าน?
สัปดาห์หน้าเรามาดูแนวทางอื่นๆ ในการคิดแบบ Blue Ocean Strategy กันต่อนะครับ
คิดแบบ Blue Ocean Strategy ตอนที่ 2
มองมุมใหม่ : รศ.ดร.พสุเดชะรินทร์[email protected] คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 20 มิถุนายน พ.ศ. 2549
สัปดาห์นี้เนื้อหาต่อเนื่องจากสัปดาห์ที่แล้วนะครับนั่นคือแนวทางหรือวิธีการในการคิดแบบ Blue Ocean Strategy ถึงตอนนี้ผมขอไม่ย้อนอธิบายแนวคิดพื้นฐานของ Blue Ocean Strategy (BOS) แล้วนะครับถ้าท่านผู้อ่านสนใจลองกลับไปหาฉบับเก่าๆ อ่านดูนะครับ ผมอยากจะนำเสนอแนวคิดหรือวิธีการคิดแบบ BOS มากกว่านะครับ เพื่อที่ท่านผู้อ่านจะได้นำไปปรับใช้เมื่อสัปดาห์ที่แล้ว นำเสนอแนวคิดแรกคือการ Look Across Alternative Industries ที่เน้นการมองอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆ (Alternative Industries) แทนที่จะมองเฉพาะอุตสาหกรรมทดแทน (Substitute Industry) เหมือนในอดีต
เรามาดูแนวทางอื่นๆ ในการคิดแบบ BOS นะครับ อีกวิธีคิดที่น่าสนใจเรียกว่า Look Across the Chain of Buyers ซึ่งวิธีคิดนี้ทำให้เรามองลูกค้าขององค์กรต่างไปจากเดิมท่านผู้อ่านลองนึกถึงดูว่าเวลาเราวิเคราะห์ลูกค้าแล้ว เรามักจะมีสมมติฐานแบบเดิมๆว่าลูกค้าของอุตสาหกรรมเราคือใคร เช่น ถ้าเราขายเสื้อผ้าทำงานสำหรับผู้ชายเราก็มักจะคิดว่าลูกค้าของอุตสาหกรรม ต้องเป็นผู้ชายในวัยทำงาน อายุตั้งแต่ .......ถึง .......... โดยมีระดับรายได้อยู่ที่ .............และมีภูมิลำเนาในกรุงเทพฯ
แต่การคิดตามแนวทางของ BOS นั้น เขาเสนอให้มองที่ Chain of Buyers มากกว่าซึ่งคำว่า Chain of Buyers นั้นจะประกอบด้วยทั้งผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงหรือทางอ้อมกับการตัดสินใจซื้อลองคิดดูง่ายๆ นะครับ ว่าผู้ซื้อ (Purchasers) ที่จ่ายเงินซื้อสินค้าและบริการนั้นย่อมมีความแตกต่างจากผู้ใช้ (Users) และในบางกรณีอาจจะมีผู้ที่เป็นผู้ที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ (Influencers) เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย
ลองนึกถึงตัวอย่างเมื่อสักครู่ก็ได้ครับ ผมขอใช้ตัวอย่างตัวเองนะครับการที่ผมจะซื้อเสื้อทำงานนั้น ผมเป็นทั้งผู้ซื้อ (Purchaser) และผู้ใช้ (User) แต่ภรรยาผมเป็นผู้ที่มีอิทธิพลต่อการซื้อเสื้อทำงานของผม (ในกรณีนี้ภรรยาผมเป็น Influencer) ซึ่งก็ต้องถามว่าจริงๆแล้วใครเป็นคนที่เป็นผู้ตัดสินใจสุดท้ายสำหรับการซื้อเสื้อทำงานของผม (Final Decision Maker) ซึ่งแทนที่จะเป็นผมที่เป็นทั้งผู้ซื้อและผู้ใช้กลับกลายเป็นภรรยาผมซึ่งเป็นผู้มีอิทธิพล (เชื่อว่าคงจะมีบ้านอื่นๆอีกหลายบ้านที่เป็นแบบนี้นะครับ)
ดังนั้นถ้าบริษัทเสื้อตัดสินใจที่จะทำการตลาดกับผมที่เขาเคยคิดว่าเป็นกลุ่มลูกค้าเป้าหมายหลัก อาจจะผิดพลาดก็ได้ เพราะจริงๆแล้วคนที่ทำการตัดสินใจซื้อคือผู้มีอิทธิพลอีกตัวอย่างที่ชัดเจนคือการขายยาให้กับโรงพยาบาลต่างๆ ครับถามว่าพนักงานขายยานั้นควรจะมุ่งขายให้กับใครครับ? ผู้ซื้อ (ฝ่ายจัดซื้อของโรงพยาบาล) หรือ ผู้ใช้ (ผู้ป่วย) หรือ ผู้มีอิทธิพล (แพทย์)ท่านผู้อ่านก็คงจะทราบคำตอบดีแล้วนะครับ
เพราะฉะนั้นท่านผู้อ่านลองคิดดีๆ นะครับว่าในอุตสาหกรรมของท่าน ใครคือผู้ซื้อผู้ใช้ ผู้มีอิทธิพล และจริงๆ แล้วใครเป็นคนที่ทำการตัดสินใจซื้อและองค์กรเราควรจะกำหนดกลยุทธ์อย่างไร เพื่อตอบสนองต่อบุคคลเหล่านั้น
ทีนี้เรามาดูวิธีคิดอีกประการนะครับ เรียกว่า Look Across Functional or Emotional Appeal to Buyers นะครับ หลักการก็ง่ายๆ ครับ นั่นคือท่านผู้อ่านนึกดูนะครับว่าเวลาเราซื้อสินค้าหรือบริการนั้นเราเลือกซื้อสินค้าหรือบริการนั้นเพราะเหตุผลทางอารมณ์ (Emotional Appeal) หรือเพราะเหตุผลในการใช้งาน (Functional Appeal)
สังเกตดูซิครับว่าบางอุตสาหกรรมจะแข่งขันกันที่ราคาและการใช้งานเป็นหลักโดยผู้ซื้อจะคอยคำนวณ ความคุ้มค่าในการซื้อสินค้า และบริการนั้นแต่อุตสาหกรรมบางประเภทซื้อเพราะอารมณ์เป็นหลักโดยไม่ได้ให้ความสำคัญเรื่องราคาหรือการใช้งาน จริงๆแล้วคงยากนะครับที่จะแบ่งว่าอุตสาหกรรมหรือธุรกิจไหนลูกค้าซื้อเพราะการใช้งานหรือซื้อเพราะอารมณ์ แต่ในทางปฏิบัตินั้น
