นานาเรื่องราวการจัดการความรู้ (๒๙)
การจัดการความรู้แบบลูกทุ่ง
ของสถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล (พรพ.)
สถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาลผสมผสานนำกระบวนการ HA กับ KM ใช้ด้วยกันอย่างผสมกลมกลืน โดยมองว่ากระบวนการทั้งสองแยกกันไม่ได้ เนื่องจาก HA เป็นกระบวนการพัฒนาที่เน้นการ “เปลี่ยนแปลง”ในขณะที่ KM เป็นกระบวนการพัฒนาที่เน้น “ความรู้” ทั้งการเปลี่ยนแปลงและความรู้ล้วนเป็นปัจจัยที่โรงพยาบาลต้องการในการพัฒนาคุณภาพ แต่จะทำอย่างไรให้โรงพยาบาลที่ส่วนใหญ่มีงานประจำล้นมือดำเนินการจัดการความรู้ควบคู่กับการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล “การทำแบบลูกทุ่ง” ที่หมายถึงการค่อยๆ สอดแทรกเข้าไปในธรรมชาติของการทำงาน โดยไม่ได้ยึคติดกับคำว่า “การจัดการความรู้”
สถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล (พรพ.)
จัดตั้งขึ้นตามข้อเสนอแนะของภาคีพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล
โดยปรับรูป การดำเนินงาน จากโครงการพัฒ นา และรับรองคุณภาพโรงพยาบาล
ซึ่งเป็นโครงการวิจัย และพัฒนาที่มีขอบเขต การดำเนินงาน
ในโรงพยาบาลนำร่อง 35 แห่ง
และได้รับทุนสนับสนุนจากสถาบันวิจัยระบบสาธารณสุข ร่วมกับสำนักงาน
กองทุนสนับสนุน การวิจัย ตั้งแต่ 1 สิงหาคม 2540 - 31 กรกฎาคม 2543
คณะกรรมการสถาบันวิจัยระบบสาธารณสุข (สวรส.)
ได้ให้ความเห็นชอบกับการจัดตั้งสถาบัน พรพ. เมื่อวันที่ 8 เมษายน 2542
ภายใต้แผนงาน พัฒนากลไกในการสร้างองค์ความรู้และใช้ประโยชน์งานวิจัย
ซึ่งมีเป้าหมาย ให้มีการจัดการเครือข่าย เพื่อสร้างความรู้
และใช้ความรู้ในการพัฒนาระบบบริการสุขภาพ
สวรส.มีนโยบายที่จะให้สถาบันภายใต้แผนงานนี้มีความคล่องตัว
และเป็นอิสระในการบริหารจัดการ
แต่ยังคงมีความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้ จึงให้สถาบัน พรพ.นี้
มีคณะกรรมการบริหารแยกออกไป
ดำเนินงานโดยได้รับการสนับสนุนและชี้นำทิศทางการดำเนินงาน
จากภาคีพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล
การจัดการความรู้ในกระบวนการ HA
โดยทั่วไปมักมีความเข้าใจว่าการรับรองคุณภาพเป็นการตรวจสอบหรือการตัดสินดี
หรือไม่ดี เท่านั้น
แต่ที่ปรึกษาซึ่งมีประสบการณ์จากประเทศแคนาดาได้เน้นย้ำกับ พรพ.
ตั้งแต่เริ่มต้นว่า HA (Hospital Accreditation)
เป็นกระบวนการเรียนรู้ ไม่ใช่การตรวจสอบ
และเป็นการเรียนรู้ซึ่งเกิดจากการประเมินและพัฒนาตนเองของโรงพยาบาล
และเกิดจากการเยี่ยมสำรวจของ external peer
ที่เข้าไปช่วยดูด้วยมุมมองที่กว้างขึ้น
พัฒนาการของการจัดการความรู้กับภารกิจของพรพ.
เริ่มแรก
พรพ.ดำเนินการในขณะที่แนวคิดเรื่อง Knowledge Management KM
หรือการจัดการความรู้ยังไม่เป็นที่รู้จัด แต่
พรพ.ได้นำความคิดบางอย่างที่ไม่เคยมีการปฏิบัติมาก่อนในประเทศไทยมาทดลองทำ
เช่น การเสนอให้มีองค์กรแพทย์ การทำงานแบบสหสาขาวิชาชีพ
แนวทางการดูแลผู้ป่วย ซึ่งเมื่อประมาณ 8
ปีก่อนนั้นเรื่องเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องปกติในโรงพยาบาล หลังจากที่
พรพ.นำเสนอความคิดตรงนี้ออกไป
ทุกโรงพยาบาลที่เข้าร่วมโครงการก็ต้องเผชิญกับของใหม่และบรรยากาศใหม่
ดังนั้นโรงพยาบาลจึงเริ่มหาคำตอบว่าจะทำอย่างไรเพื่อให้สามารถนำเอาข้อกำหนดตามมาตรฐานของ
พรพ.ไปทำให้ได้ เกิดการลองผิดลองถูกได้ผลบ้าง ไม่ได้ผลบ้าง
และก็นำในส่วนที่ได้ผลดีมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันเพื่อขยายผล
แล้วก็มาพัฒนาต่อยอดมาเรื่อยๆ
ตัวอย่างเช่น
เรื่องของการทำงานสหสาขาวิชาชีพที่มีหลายๆ วิชาชีพมาทำงานร่วมกัน
ระยะเริ่มต้นมักจะเข้าใจนกันว่าการทำงานร่วมกันคงอยู่ในเวทีที่ประชุมเท่านั้น
แต่พอประชุมกันระยะหนึ่ง
ก็พบว่าผู้ร่วมประชุมเริ่มเบื่อเพราะไม่มีอะไรใหม่ที่จะคุยกัน
มีโรงพยาบาลแห่งหนึ่งก็พยายายามที่จะออกไปจากบรรยากาศภายใต้ห้องประชุมด้วยการชวนผู้ร่วมประชุมในสหสาขาวิชาชีพไปดูคนไข้กันถึงข้างเตียง
แล้วก็ให้หลายๆ วิชาชีพช่วยกันมองว่า เห็นอะไรเกี่ยวกับคนไข้คนนี้
นำไปสู่การเห็นโอกาสปรับปรุงวิธีการทำงาน
ทำให้แต่ละวิชาชีพเห็นคุณค่าของตนเองมากขึ้น
หลังจากที่มีการเล่าสู่กันฟัง
ก็มีการถ่ายทอดและนำไปปฏิบัติอย่างกว้างขวางโดยที่เราไม่ต้องเรียกว่าการจัดการความรู้
หรือเมื่อเกิดเหตุการณ์อันไม่พึงประสงค์เกิดขึ้น
มีคนไข้ได้รับบาดเจ็บเกิดขึ้น
พรพ.คาดหวังว่าจะมีการทบทวนเพื่อค้นหาสาเหตุ
และไปวางระบบเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดเหตุการณ์นั้นซ้ำอีก ฉะนั้น
ในการที่โรงพยาบาลทบทวนหรือวางระบบเพื่อป้องกันก็ดี
มันก็ต้องไปหาความรู้เข้ามาใส่เพิ่ม
เมื่อได้แนวทางแล้วก็จะต้องกระจายแนวทางที่เขาได้ข้อสรุปไปให้กับหน่วยงานอื่นๆ
ที่มีโอกาสจะพบปัญหาใกล้เคียงกัน
ซึ่งนับว่าเป็นการจัดการความรู้อยู่ในกระบวนการของ HA อยู่แล้ว
โครงการสนับสนุนเครือข่ายแลกเปลี่ยนเรียนรู้
นอกจากนี้ พรพ.
ยังต้องการเห็นโรงพยาบาลได้มีการพัฒนาไปอย่างรวดเร็วและเป็นเลิศ
จึงสนับสนุนให้มีการเดินทางลัดด้วยการสร้างเครือข่ายแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันในระดับจังหวัด
โดยเล็งเห็นว่าหากโรงพยาบาลต่างก็พัฒนาตนเองเพียงลำพังก็จะใช้เวลานานในการลองผิดลองถูก
ถ้าทุกโรงพยาบาลนำความรู้ดีๆ ประสบการณ์ดีๆ
ที่ตนมีอยู่มาแลกเปลี่ยนกัน ก็จะทำให้โรงพยาบาล
เรียนรู้จากประสบการณ์ของกันและกัน
เป็นหนทางแห่งการพัฒนาแบบทางลัดทางหนึ่ง
หลักการในการสนับสนุนให้โรงพยาบาลทำการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันทั้งจังหวัด
ก็เพื่อให้เกิดการค้นหาของดีๆ ของกันและกัน
นำมาเสริมเติมเต็มให้แก่กันและกัน
ขณะเดียวกันมีการวัดเปรียบเทียบผลงานที่จะทำให้ทราบว่าแต่ละคนอยู่ตรงไหน
ทำให้เกิดแรงผลักดันให้แต่ละโรงพยาบาลอยู่นิ่งไม่ได้
และเกิดการพัฒนาอย่างรวดเร็ว
พรพ.ได้กำหนดพื้นที่หลักของการพัฒนาคุณภาพในโรงพยาบาลเป็น 4 วง คือ
หน่วยงาน ระบบงาน กลุ่มผู้ป่วย และรวมทั้งหมดเป็นโรงพยาบาล
ในแต่ละวงอาจจะมีการทับซ้อนหรือคาบเกี่ยวกับบ้าง
และแต่ละวงจะมีหลายเรื่องหลายประเด็น
หากนำผู้รับผิดชอบในแต่ละหน่วยงาน แต่ละระบบงาน แต่ละกลุ่มผู้ป่วย
ของโรงพยาบาลต่างๆ
ในจังหวัดมารวมกันเป็นเครือข่ายแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในจังหวัด
ก็จะเกิดเครือข่ายเรียนรู้ของผู้ปฏิบัติงานหรือชุมชนนักปฏิบัติขึ้นมาจำนวนมาก
ซึ่งอาจจะมากถึง 30 เครือข่าย
นับเป็นงานที่ท้าทายมากว่าจะขับเคลื่อนให้เกิดเครือข่ายที่มีการแลกเปลี่ยนกันอย่างต่อเนื่องได้อย่างไร
จะกระจายความรับผิดชอบกันอย่างไร จะแลกเปลี่ยนกันอย่างมีสติ
ไม่เลียนแบบอย่างกันอย่างผิดๆ ได้อย่างไร
หากทำได้จะทำให้โรงพยาบาลทั้งจังหวัดบรรลุเป้าหมาย
คุณภาพที่ต้องการได้ง่ายขึ้น
นพ.อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล ผอ.พรพ.กล่าวว่า
แม้ว่าจะเกิดเครือข่ายการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ขึ้น
แต่หากโรงพยาบาลเน้นแค่การแลกเปลี่ยนเรียนรู้
และมีความสุขอยู่กับการได้แลกเปลี่ยนความรู้กันโดยไม่มีเป้าหมาย
ก็ไม่อาจเกิดประโยชน์ได้
หากผู้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ไม่รู้ว่าความรู้ที่ต้องการคือความรู้อะไร
แล้วขุมความรู้ที่ได้จะเอาไปตอบคำถามของตนเองอย่างไร
และตรงกับคำถามที่ตนอยากรู้หรือไม่
หรือว่าการที่มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันแต่ละคนได้ตั้งเป้าหมายไว้อย่างไรหรือไม่ว่าผู้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้อยากได้ความรู้อะไร
และมีความอยากรู้มากไปกว่าเรื่องเล่าลึกลงไปหรือไม่
ฉะนั้นสิ่งสำคัญคือคนที่รู้น้อยก็ต้องรู้จักตั้งคำถาม
ส่วนคนที่รู้มากก็จะต้องไม่เล่าแค่หลักการที่มีอยู่แล้วในตำรา
แต่จะต้องเล่าลงลึกถึงขั้นตอนการปฏิบัติบางเรื่องที่เป็นปัญหาอย่างลึกซึ้ง
ฟอรั่มเพื่อพัฒนาความรู้โรงพยาบาล
การประชุมฟอรั่มใหญ่ประจำปีเป็นอีกกิจกรรมหนึ่งที่
พรพ.ดำเนินการเพื่อพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล
โดยใช้กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกิจกรรมนี้จะจัดขึ้นทุกปี
เป็นการส่งเสริมให้มีการรวมตัวกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ความรู้เรื่องโรคที่สำคัญหรือกำลังเป็นเรื่องที่โรงพยาบาลให้ความสนใจ
เป็นการนำแนวคิดใหม่ๆ มาเสนอเพื่อกระตุ้นความสนใจ เช่น
ความเรียบง่ายในระบบที่ซับซ้อน ความปลอดภัยในการดูแลผู้ป่วย
การจัดการความรู้ เป็นต้น
การผสมผสาน Explicit Knowledge กับ Tacit
Knowledge
พรพ.ส่งเสริมให้โรงพยาบาลนำข้อมูลวิชาการซึ่งเป็น explicit knowledge
มาสู่การปฏิบัติเพื่อประโยชน์สูงสุดของผู้ป่วย
แต่การจะนำข้อมูลดังกล่าวมาปฏิบัติอย่างได้ผล
จะต้องมีศิลปะของการเลือกและประยุกต์ใช้ความรู้
ซึ่งการประยุกต์ใช้ความรู้นั้นเป็นเรื่องของ tacit knowledge
เป็นความรู้ที่อยู่นอกตำรา เป็นความรู้ที่เกิดจากการปฏิบัติจริง
พรพ.จึงได้เชิญผู้เชี่ยวชาญในแต่ละโรงพยาบาลมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันในเรื่องที่เป็นปัญหาสำคัญที่โรงพยาบาลส่วนมากประสบปัญหาอยู่
รวบรวมแนวทางการดูแลผู้ป่วยซึ่งเป็นที่ยอมรับทั่วไป
เยี่ยมเยียนและแลกเปลี่ยนประสบการณ์เพื่อค้นหาศิลปะในการทำงานรวมทั้งการจัดการที่จำเป็นเพื่อบรรลุเป้าหมาย
กำหนดตัวชี้วัดและทดลองเก็บข้อมูลเพื่อให้สามารถสร้างฐานข้อมูลตัวชี้วัดเปรียบเทียบกันได้
เรียกกลุ่มที่มารวมตัวกันนี้ว่า TCEN (Toward Clinical Excellence
Network) และนำเสนอความรู้ที่เกิดขึ้นเพื่อให้โรงพยาบาลต่างๆ
ได้นำไปทดลองปฏิบัติและสร้างความรู้เพิ่มเติมเข้ามาอีก
ขณะนี้ได้เริ่มแล้วในเรื่อง โรคไข้เลือดออก โรคหลอดเลือดสมอง
และโรคเบาหวาน
การนำกระบวนการ HA และ KM ลงไปใน รพ.
เนื่องจาก พรพ.
เล็งเห็นความสำคัญของการจัดการความรู้
จึงได้มีการพยายามปรับสิ่งที่เข้ากันได้ระหว่าง HA กับ KM
มาผสมผสานกัน
โดยจะเน้นมองในหลักการของการจัดการความรู้มากกว่าตัวรายละเอียด
ซึ่งจะทำให้เกิดอิสรภาพสำหรับผู้ใช้อย่างบูรณาการ
ประกอบกับโรงพยาบาลมีภารกิจมากมาย
และไม่มีเวลาดำเนินรูปแบบการจัดการความรู้ทุกขั้นตอน
จึงจำเป็นต้องเลือกบางขั้นตอนที่เหมาะสมกับบริบทของโรงพยาบาล
และวิธีการที่จะทำให้เกิดการจัดการความรู้ในโรงพยาบาลก็คือการทำแบบลูกทุ่ง
โดยค่อยๆ สอดแทรกเข้าไปในธรรมชาติของการทำงาน
โดยไม่ได้ยึดติดว่าจะต้องเป็นการจัดการความรู้
ที่มีรูปแบบชัดเจนทุกขั้นตอน แต่
พรพ.พยายามจะแนะนำรูปการพัฒนาสู่ความเป็นเลิศไว้อย่างกว้างๆ
ให้โรงพยาบาลฟังหากโรงพยาบาลเกิดความสนใจ
และเล็งเห็นความสำคัญก็จะต้องไปศึกษา
แล้วนำไปปฏิบัติในรูปแบบของโรงพยาบาลนั้นๆ เอง รูปแบบกิจกรรมที่ว่า
เช่น กิจกรรมหัวหน้าพาทำคุณภาพ กิจกรรมหัวหน้าพาทบทวนคุณภาพ การใช้
clinical tracer เป็นต้น
ขุมความรู้และแนวทาง KM
กับรพ.ในอนาคต
เมื่อรูปแบบการสอดแทรกเรื่องการจัดการความรู้แบบค่อยเป็นค่อยไป
ให้เกิดขึ้นในงานประจำทำให้ผลลัพธ์ของการเรียนรู้ถูกฝังเข้าไปในกระบวนการ
HA อย่างค่อยเป็นค่อยไป ตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงเช่นกัน
โดยส่วนหนึ่งเกิดจากการลงมือปฏิบัติของโรงพยาบาล
อีกส่วนหนึ่งเกิดจากความพยายามของ พรพ.ในการช่วยโรงพยาบาลแก้ปัญหา
ซึ่งความรู้ที่เกิดขึ้นนี้ พรพ.มีแผนที่จะทำ Good Practice
ในเรื่องที่เป็นปัญหาสำคัญ
โดยเน้นศิลปะการประยุกต์ใช้ความรู้ในบริบทต่างๆ
และสร้างระบบการวัดผลงานที่สามารถบอกได้ว่าองค์กรใดมีผลงานที่ดี
เพื่อให้สามารถเจาะลึกต่อได้ว่าองค์กรนั้นๆ มีการปฏิบัติอย่างไร
ซึ่งพรพ.คาดหวังว่าการพัฒนาคุณภาพของโรงพยาบาลจะลงไปถึงคนไข้อย่างชัดเจน
พรพ.มีเครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการเรียนรู้ของกระบวนการ HA
ในหลายรูปแบบ เช่น
การทบทวนปัญหาในการทำงานของทั้งส่วนของโรงพยาบาลและในส่วนของที่ปรึกษา/ผู้เยี่ยมสำรวจ,
การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างที่ปรึกษา/ผู้เยี่ยมสำรวจ ในลักษณะ
F2F, การตั้งคำถามผ่านสื่อทางไกล เช่น Web boardและ
การใช้คำถามจากผู้ปฏิบัติงานเพื่อกระตุ้นการหาคำตอบใหม่ๆ
เน้นการเชื่อมต่อระหว่างความรู้และการเปลี่ยนแปลง
อีกทั้งยังมีนวัตกรรมที่เกิดขึ้นในกระบวนการ HA
ซึ่งเป็นผลมาจากการเรียนรู้ อยู่ในการทำงานในลักษณะสหสาขาวิชาชีพ
,วิธีการเยี่ยมให้คำปรึกษาเพื่อกระตุ้นการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล ,
วิธีการประเมินคุณภาพและความปลอดภัยในโรงพยาบาล,การพัฒนาเครื่องมือเพื่อการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล
เช่นแบบประเมินตนเอง, Unit Profile, Clinical Tracer, บันไดสามขั้นสู่
HA, การบูรณาการมาตรฐาน HA เข้ากับการสร้างเสริมสุขภาพ
และการพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศ
นับได้ว่าพรพ.เป็นอีกองค์กรหนึ่งมีนำ “การจัดการความรู้”
ไปประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับภารกิจอย่างผสมกลมกลืนกระทั่งเป็นเอกลักษณ์ของ
พรพ.เอง
นายแพทย์อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล
ผู้อำนวยการสถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล
ชั้น 2 อาคารกรมการแพทย์ 6 ถ. ติวานนท์ อ. เมือง จ. นนทบุรี
11000
โทรศัพท์ (02)
951-0102-3,951-0237,589-0023-4,589-9125,591,8617โทรสาร (02)
951-0238
E-mail:[email protected]