วันที่ ๔ ของการเรียนเป็นเรื่อง บทบาทของคณะกรรมการในการพัฒนากลยุทธ กับเรื่อง การกำกับให้เกิดผลสำเร็จตามกลยุทธ
บทเรียนที่ ๗ บทบาทของ บอร์ด ในการอนุมัติกลยุทธ
สรุปประโยคเดียว บอร์ด ไม่มีหน้าที่จัดทำกลยุทธเอง แต่มีหน้าที่กำหนดให้มีการจัดทำ จะเป็นการทำโดยฝ่ายบริหารเองก็ได้ จ้างบริษัทที่ปรึกษาก็ได้ โดย บอร์ด คอยช่วยกำกับ และอนุมัติกลยุทธนั้น
บอร์ด มีหน้าที่ช่วยให้คิดกลยุทธถูกต้อง กลยุทธผิดเป็นจุดเริ่มต้นของความผิดพลาด
กรณีตัวอย่าง บริษัท Xerox
บริษัท Xerox ที่เคยยิ่งใหญ่คับโลก กลายเป็นกรณีศึกษาเรื่องความผิดพลาดของ บอร์ด ในการกำหนดกลยุทธ สมัยผมไปอเมริกา ปี ๒๕๑๐ ภาษาพูดของการทำ photocopy เรียกไป xerox คือชื่อบริษัทกลายเป็นภาษาประจำวัน ประสบความสำเร็จยิ่งใหญ่ยุคกระดาษเป็นสื่อในการสื่อสาร เมื่อก้าวสู่ยุคเปลี่ยนสื่อ ที่สื่อ อีเล็กทรอนิกส์ (ไร้กระดาษ) พัฒนาขึ้นทดแทนสื่อเดิม การกำหนดกลยุทธแบบ “บอร์ด ตาบอด” ต่อ technology risk ขององค์กร ในช่วง ๔๐ – ๕๐ ปีก่อน และ การกำหนดกลยุทธแบบเปลี่ยนไปเปลี่ยนมา ในช่วง ๒๐ – ๓๐ ปีที่ผ่านมา เป็นกรณีศึกษาที่ดียิ่ง และยังไม่จบ คือยังไม่รู้ว่า Xerox จะอยู่หรือไป
บริษัท Xerox เริ่มจากการค้นพบเทคโนโลยีที่เรียกว่า xerographic image ในปี ค.ศ. ๑๙๓๘ ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารด้วยกระดาษธรรมดา Xerox 914 ออกสู่ตลาดในปี ค.ศ. ๑๙๕๙ ขายดีแบบยึดครองตลาด ปี ค.ศ. ๑๙๖๑ เข้าตลาดหุ้นนิวยอร์ก กลายเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ หุ้นราคาสูง ผลกำไรสูง
ปี ๑๙๗๐ ตั้งห้องปฏิบัติการวิจัย คิดค้น Personal computer, laser printer, ethernet แต่กรรมการบริษัทไม่เห็นคุณค่า ไม่เอาไปใช้เปิดธุรกิจใหม่ นี่คือจุดแรกของการกำหนดกลยุทธที่ผิดพลาด
ช่วงปี ค.ศ. ๑๙๗๐s ถูกฟ้องเรื่องผูกขาดตลาดบ้าง สิทธิบัตรเริ่มหมดอายุบ้าง เกิดผลิตภัณฑ์ copier ขนาดเล็กจากญี่ปุ่นออกมาแข่ง คุณภาพดีขึ้นเรื่อยๆ Xerox สู้ไม่ได้
๑๙๘๓ วางยุทธศาสตร์ผิด เข้าธุรกิจการเงิน (ช่วง deregulation ของ ปธน. เรแกน ทำให้เกิดฟองสบู่ของธุรกิจการเงินขนานใหญ่) ๑๙๘๙ - ๑๙๙๐ ฟองสบู่แตก Xerox ขาดทุนย่อยยับ
๑๙๙๕ เปลี่ยนกลยุทธ คำขวัญใหม่คือ Xerox the document company ซึ่งตีความว่า Xerox ยังมุ่งขายสินค้าบนฐานของกระดาษ กำไรและยอดขายพอใช้ได้ แต่พอถึงปี 2000 กำไรตกเหว
วินาทีที่เรียนมาถึงตรงนี้ เป็นสุดยอดของการเรียนรู้สำหรับผมในวันนี้ คือเป็น visual presentation ที่จะต้องปลุกให้คนที่เป็นกรรมการบริษัทสดุ้งสุดตัว ว่าได้เกิดสิ่งไม่ถูกต้อง (fraud) ขึ้นแล้วในบริษัท ในห้องเรียน เราอภิปรายกันว่า อาจเกิดจากเพราะการแข่งขันสินค้าทดแทน desktop printer & internet หมดยุคกระดาษ ซึ่งเป็นสาเหตุจริง และเกิดตลอดมาหลายปี ซึ่งจะแสดงโดยยอดขายค่อยๆ ตก กำไรค่อยๆ ตก ไม่ตกฮวบฮาบแบบตกเหวเช่นนี้ เรื่องจริงก็คือ เมื่อสอบสวนก็พบว่ามีการทำบัญชีปีก่อนๆ เป็นเท็จหรือตกแต่งบัญชี โดยเอาเงินเช่าซื้อ ๓ ปี มาลงไว้ปีเดียว แต่ปี ๒๐๐๐ ไม่มีลูกค้าให้แต่งบัญชีอีกแล้ว
เมื่อความจริงเปิดเผยออกมา ย่อมถูกผู้ถือหุ้นฟ้อง
คุณชาญชัย จารุวัสตร์ อาจารย์ผู้สอน (เขาเรียกว่าเป็น facilitator) บอกว่าสมัยนั้นผู้สอบบัญชีรักษาผลประโยชน์ของผู้บริหาร สมัยนี้รักษาผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น
๒๐๐๕ ควบรวมบริษัท Global Omaging เพื่อเข้าตลาด SME นี่ก็เป็นการกำหนดกลยุทธแบบที่เรียกว่า Integrative Growth ชนิด Forward Integration คือเข้าควบรวมบริษัทด้านการตลาด เพื่อขยายตลาดของตน
๒๐๐๘ เปลี่ยนโลโก้ เปลี่ยนธุรกิจเปน software เป็นการเปลี่ยนกลยุทธอีกครั้งหนึ่ง ยังไม่รู้ว่าจะได้ผลหรือไม่ โดยที่ Xerox อยู่ในสภาพป่วยหนักมากว่า ๒๐ ปี ทั้งหนักทั้งเรื้อรัง แต่มองจากมุมทางด้านการจัดการและการกำกับดูแล ก็เป็นความท้าทาย หรือโอกาสในการแสดงฝีมือด้วย
เอากรณีศึกษานี้มาเป็นบทเรียนสำหรับการทำหน้าที่กรรมการ อาจารย์บอกว่า กรรมการบริษัทตกอยู่ในสภาพเหมือนกบในนิทาน ไม่สามารถจับสัญญาณหม้อต้มน้ำที่น้ำ ค่อยๆ ร้อนขึ้น จับสัญญาณอันตรายไม่ได้ กว่าจะรู้น้ำก็ร้อนจนตัวเองตาย นี่คือที่มาของเครื่องมือช่วยให้กรรมการไม่เป็นกบ ที่เราเรียนกันในช่วงนี้และช่วงบ่าย
เพราะสภาพเช่นนี้ กรรมการใหม่อาจจับสัญญาณได้ดีกว่า เอามุมมองใหม่ๆ เข้ามา การเปลี่ยนผู้สอบบัญชีก็ทำนองเดียวกัน ทำให้ตรวจพบข้อผิดพลาดได้ง่ายขึ้น ดังกรณีบริษัท Alphatech
นิยามของ กลยุทธ : วิธีปรับตัวสนอง ext & int env และสร้าง value แก่ผู้ถือหุ้น สังคม ลูกค้า คู่ค้า และพนักงาน (stakeholders)
บอรดเน้นที่ corp strategy
แนะนำให้ วัดคุณค่าต่อผู้ถือหุ้นที่ EVA (Econ Value Added) ซึ่งต้องเป็นบวก มองเชิงลึก การมีกำไร ไม่จำเป็นจะมี EVA เปนบวก ต้องมอง EVA หลายปี กรรมการต้องมี longterm view ยึดถือประโยชน์ภาพรวมเป็นหลัก ไม่ใช่ของผู้ถือหุ้นกลุ่มเดียว ไม่ใช้มองเพียงระยะสั้น
บอร์ดต้อง proactive ในการทำกลยุทธ์
เครื่องมือ Growth - Share Matrix ของ BCG (Boston Consulting Group) แบ่ง 4 กลุ่มธุรกิจ (4 quadrant) ตาม market growth และ market share คือ : ต่ำสูง วัว – ทำรายได้ดี หาทางรักษาตลาดไว้ เพื่อเอากำไรไปลงทุนด้านอื่นเพื่อหาช่องทางธุรกิจใหม่, สูงสูง ดารา - หาทางทำตลาดและกำไรสูงสุด, สูงต่ำ แมวป่า - เลือกบางสินค้าลงทุนเพื่ออนาคต, ต่ำต่ำ สุนัข – เลิกกิจการ
เครื่องมืออีกอย่างหนึ่งคือ GE / Mckinsey Matrix คล้ายๆ GSM แต่เป็น 3x3 matrix ตาม attractiveness และ strength SBU ที่ตกในช่อง medium – low, low – medium และ low – low ให้เลิกกิจการ
บอร์ด ทำหน้าที่อนุมัติผลการวิเคราะห์ GSM และ/หรือ GMM และเลือก Wild Cats หรือ high attractiveness – low strength บาง SBU สำหรับเอามาลงทุน “เลี้ยงดู” ให้กลายเป็น Stars ต่อไปในอนาคต
บอร์ด มอบหมายให้ฝ่ายบริหารเสนอกลยุทธต่อบอร์ดเป็นราย SBU เสนอ EVA ของแต่ละ quadrant ให้บอร์ดดู
เจ้า GSM นี่มันบอกอนิจจัง หรือความไม่ยั่งยืน ของสินค้าหรือธุรกิจ (Business Life Cycle) ได้ดีมากครับ เขาบอกว่า ต้องมีแผนให้เกิด organic growth ขององค์กร โดยมองเป็นวัฏฏจักร มองเป็นพลวัต หา SBU “หมาหมดสภาพ” (dogs) สำหรับเลิกกิจการ กำหนดให้ “วัว”เลี้ยง “แมว” เพื่อเปลี่ยน “แมว” เป็น “ดารา” ซึ่งเมื่อเวลาผ่านไป “ดารา” ก็จะค่อยๆ กลายสภาพเป็น “วัว” โดยต้องไม่ลืมว่า ทั้ง “ดารา” “วัว” และ “แมว” มีโอกาสกลายเป็น “หมาหมดสภาพ” ได้ทุกเวลา
อาจารย์บอกว่า ในบริษัทที่มีความเข้มแข็ง เงินลงทุนส่วนใหญ่ควรมาจาก “วัว” (ทุนภายใน) ไม่ใช่จากธนาคารที่เป็นแหล่งทุนภายนอก
การกำหนดกลยุทธตามปกติควรทำสัก ๕ ปีครั้ง จ้างทำ บอร์ดไม่ใช่ผู้ลงมือทำ แต่เป็นผู้ตัดสินใจ
เครื่องมือทำกลยุทธ ช่วยให้ บอร์ดคิดและตัดสินใจถูกต้อง (๑) EVA บวก (๒) บังคับให้ลงทุน (๓) บอกว่าทุนมาจากไหน
ต้องวิเคราะห์เป็นราย BSU วิเคราะห์สภาพแวดล้อมโดยวิเคราะห์ business life cycle analysis คนอายุยืนขึ้น แต่ SBU อายุสั้นลง ให้ SBU เสนอ SWOT และ External Force Analysis (Michael E Porter)
Business Life Cycle มี ๔ ช่วง
• Stage I : Formulation
• Stage II : Growth
• Stage III : Maturity
• Stage IV : Decline & Decay
แต่ละช่วงใช้กลยุทธแตกต่างกัน ใน Stage I ต้องลงทุน สวมวิญญาณนักลงทุน ใน Stage II ต้องระมัดระวังว่าใกล้เข้า Stage III หรือยัง ใน Stage III ต้องใช้ยุทธศาสตร์ Learning & Innovation เพื่อยกระดับ S Curve ขึ้นไปสู่ peak ใหม่ ไม่ให้เข้าสู่ Stage IV ใน Stage III เป็นช่วงที่ บอร์ด ต้องคิดหนักที่สุด ว่าจะลงทุนทำ L&I แค่ไหน เพื่อให้ได้ growth เข้าสู่ S Curve ใหม่ดำรงความเป็น “ดารา” หรือจะปล่อยให้เป็น “วัว” ไป
กลยุทธการเติบโตของบริษัทมี 3 แบบ : intensive, integrative และ diversification โดยต้องเลือกกลยุทธให้ถูกต้องตาม Stage ของ Business Life Cycle
• Stage II : Intensive Growth
• Stage III : Integrative Growth
• Stage IV : Diversification Growth
หลังทำ strategy อาจมีการเปลี่ยนแปลงมากจนจำเป็นต้องเปลี่ยน CEO
บอร์ด เกี่ยวข้องกับกลยุทธระดับ Corporate Strategy & Business Unit Strategy ไม่ลงลึกไปกว่านั้น
บอร์ด ต้องเอาใจใส่กลยุทธมากขึ้นใน Growth stage III & IV
เรื่องชีวิตขององค์กรนี้ ครูใหม่เขียนไว้ดีกว่าเสียอีก อ่านได้ที่นี่
บทเรียนที่ ๘ บทบาทของ บอร์ด ในการเอากลยุทธไปใช้
สอนโดย คุณบรรจง จิตต์แจ้ง อดีตผู้จัดการใหญ่บริษัทมาลีสามพราน
• เอากลยุทธไปกำกับการเปลี่ยนแปลง
• ช่วยให้มองไกล
• ต้องมองให้ออก ว่าช่วงไหนต้องเน้นการกำหนดกลยุทธ (Strategy) ช่วงไหนต้องเน้นการลงมือปฏิบัติ (Execution)
• ๖ ส่วนของหน้าที่ บอร์ด ในการนำกลยุทธไปใช้สร้างคุณค่าและมูลค่าแก่ผู้เกี่ยวข้อง
๑. ความพร้อมเชิงกลยุทธ คือความสามารถในการใช้สินทรัพย์ให้เกิดผลประกอบการ จุดสำคัญคือการใช้สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้
๒. การนำการเปลี่ยนแปลงอย่างมีกลยุทธ
๓. สื่อสารกลยุทธ
๔. ติดตามตรวจสอบกลยุทธ
๕. อนุมัติกลยุทธ
๖. เลือกจุดเน้นระหว่างกลยุทธกับการลงมือปฏิบัติ
• การจัดการการเปลี่ยนแปลง ๘ ขั้นของ Kotter
๑. สร้างความเร่งด่วน (Increase urgency)
๒. สร้างทีมงาน (Build guiding teams)
๓. หาวิสัยทัศน์ (Get the vision right)
๔. สื่อสารให้ยอมรับ (Communicate for buy-in)
๕. ปฏิบัติจริง (Enable action)
๖. ฉลองความสำเร็จ (Create short-term wins)
๗. อย่าหยุด อย่ายอม (Don’t let up)
๘. ทำต่อไป (Make it stick)
คุณค่าที่ยิ่งใหญ่ของการเรียน DCP คือช่วยให้คิดอย่างมีหลักวิชามากขึ้น เอาหลักวิชาไปเสริมสามัญสำนึกในการตัดสินใจในฐานะกรรมการ ที่ทำหน้าที่กำกับดูแล
วิจารณ์ พานิช
๒๖ มี.ค. ๕๒
