พรบ. มหาวิทยาลัยมหิดล พ.ศ. ๒๕๕๐ มีผลบังคับใช้ตั้งแต่วันที่ ๑๗ ต.ค. ๒๕๕๐ เป็นต้นมา ถึงเวลานี้ก็กว่า ๑๓ เดือนแล้ว เราควรตั้งคำถามเชิงระบบหลายอย่าง เพื่อมองภาพใหญ่ของการใช้อิสรภาพที่ปลอดจากความรัดรึงของระบบราชการ ในการทำหน้าที่สถาบันอุดมศึกษา เพื่อสร้างความเจริญให้แก่ชาติบ้านเมือง
วันที่ ๑๙ พ.ย. ๕๑ จดหมายข่าว “สารมหาวิทยาลัยมหิดล” จะมาสัมภาษณ์ผม เกี่ยวกับการทำหน้าที่ของสภามหาวิทยาลัย เป็นโอกาสดี ที่ผมจะได้ทำ AAR กับตัวเอง ว่าผมประเมินการทำงานของสภามหาวิทยาลัยมหิดลอย่างไร ท่านผู้อ่านต้องเข้าใจเงื่อนไขของการทำ AAR นะครับ ว่าต้องพูดโดยอิสระออกมาจากใจ เป็นความเห็นของ คนคนเดียวคือตัวผู้พูด และไม่เน้นถูก-ผิด ดังนั้น ผู้อ่านบันทึกนี้พึงอ่านโดยใช้วิจารณญาณดังกล่าว
ผมแยกการทำหน้าที่สภามหาวิทยาลัยออกเป็น ๒ ส่วน คือส่วนตั้งรับ กับส่วนทำหน้าที่เชิงรุก โดยให้น้ำหนัก ๓๐ : ๗๐
ในส่วนตั้งรับ สภามหาวิทยาลัยมหิดล ทำหน้าที่ได้ดีมาก มีการประชุมวาระสามัญเดือนละครั้ง กรรมการ ๓๐ ท่าน มาประชุมเกิน ๘๐% ทุกครั้ง หรือเกือบทุกครั้ง และที่สำคัญ ได้พิจารณาเรื่องต่างๆ อย่างจริงจัง ไม่ได้เป็นสภาตรายางอนุมัติทุกเรื่องที่เสนอเข้ามา อย่างที่มีการค่อนขอดกัน เมื่อพูดถึงสภามหาวิทยาลัยในประเทศไทย ยกตัวอย่างในการประชุมครั้งที่ ๔๒๐ เมื่อวันที่ ๑๕ ต.ค. ๕๑ วาระเพื่อพิจารณา ๑๐ เรื่อง เมื่อพิจารณาแล้ว มีมติให้ฝ่ายบริหารถอนเรื่องกลับไปพิจารณาใหม่ถึง ๓ เรื่อง และที่อนุมัติก็มีหลายวาระที่มีข้อสังเกตให้ระมัดระวังในการดำเนินการตามข้อบังคับ ในส่วนตั้งรับนี้ผมให้คะแนน ๙๐ จากคะแนนเต็ม ๑๐๐ คือพอใจมาก ส่วนที่ยังปรับปรุงได้คือ การตั้งรับแบบรุก คือจัดวาระการประชุมให้มีการพิจารณาระบบย่อยต่างๆ ทีละระบบ ตลอดปี โดยมีข้อมูลที่ผ่านการสังเคราะห์ให้เห็นภาพเชิงระบบ นำเสนอสภาฯ
ในส่วนทำหน้าที่เชิงรุก ยังเป็น unfinished system development ของสภาฯ คือยังจัดตั้งสำนักงานสภาฯ ไม่เสร็จ ยังไม่ชัดเจนว่ารูปแบบของสำนักงานสภาฯ จะเป็นอย่างไร ส่วนที่ค่อนข้างชัดเจนแล้ว คือ สำนักงานสภาฯ จะไม่ใหญ่ และไม่แยกขาดออกจากสำนักงานอธิการบดี ยังใช้ข้อมูลร่วมกัน และทำงานเสริมกัน คือไม่ใช้หลัก balance of power แต่ใช้หลัก synergy มุ่งให้สภาฯ ทำหน้าที่กำกับดูแลแบบเสริมพลัง (empowerment) มุ่งให้สภาทำหน้าที่ governance แบบเน้น generative governance ซึ่งผมเคยเขียนบันทึกไว้หลายครั้ง ในส่วนนี้ผมให้คะแนนเพียง ๒๐ จากคะแนนเต็ม ๑๐๐ คือสอบตกนั่นเอง คะแนน ๒๐ นั้น มาจากความชัดเจนในหลักการที่เน้นด้วยพื้นสีเหลืองข้างต้น ส่วนคะแนนอีก ๘๐ ที่ยังไม่ได้ ก็คือส่วนลงมือทำ
สไตล์การทำงานของผมคือหาคนเก่งมาทุ่มเท สร้างระบบการทำงานขึ้นมา สร้างวัฒนธรรมการทำงานในรูปแบบใหม่ โดยที่ตำแหน่งและการตอบแทนต้องดึงดูดพอที่จะหาคนเก่งมารับภาระ แล้วผมก็จะเข้าไปร่วมคลุกในการสร้างระบบการทำงานด้วย ตรงนี้คือส่วนที่ยังไม่ตกลงกัน ผมอยากได้คนเก่งมาทำงานเต็มเวลาในการสร้างสรรค์งานนี้ โดยมีตำแหน่งรองอธิการบดีฝ่ายกิจการสภาให้ มีเงินเดือนสูงพอสมควร เพราะจะจ้างแบบมีวาระ/สัญญาจ้าง ๔ ปี และมีเจ้าหน้าที่ประจำช่วยงานส่วนนี้อีก ๒ – ๓ คนก็พอ เพราะกำลังหลักจะอยู่ในหน่วยต่างๆ ของมหาวิทยาลัย มหิดลนั่นเอง คือสำนักงานสภาฯ จะทำงานแบบเน้นพลังของ networking กับส่วนงานบริหาร และส่วนงานปฏิบัติการนั่นเอง ไม่แยกขาดออกจากกัน โดยมีเป้าหมายร่วมกันที่การขับเคลื่อนมหาวิทยาลัยมหิดลไปสู่มหาวิทยาลัยวิจัยระดับโลก ที่ทำหน้าที่สร้างสรรค์สังคมไทย ส่วนนี้คือส่วนที่ยังไม่ชัดเจน ผมหวังว่าการสัมมนาสภามหาวิทยาลัยในปลายเดือน ม.ค. ๕๒ จะนำไปสู่ความชัดเจนในส่วนนี้ และน่าจะเริ่มทำงานเชิงรุกได้อย่างเต็มที่ไม่เกินเดือน มิ.ย. ๕๒ ถ้าไม่ได้ตามนี้ ผมบอกตัวเองว่าควรพิจารณาตนเอง
ที่จริงผมก็สงสัยตัวเองเหมือนกัน ว่าผมทนสภาพการทำงานแบบ “สอบตก” ได้อย่างไร นี่มันไม่ใช่ตัวจริงของผมนี่นา ผมตอบตัวเองว่า คงเป็นเพราะผมแก่ถึงขนาดแล้ว จึงอดทนมากอย่างผิดสังเกต และความอดทนพากเพียรใช้เวลาปรึกษาหารือกัน จะช่วยสร้าง mutual trust ระหว่างฝ่ายต่างๆ ในมหาวิทยาลัยได้ นำไปสู่การสร้างระบบ university governance ที่สร้างสรรค์ ในรูปแบบ generative governance เป็นการปู รากฐานที่มั่นคงในอนาคต ให้แก่มหาวิทยาลัยมหิดล
วิจารณ์ พานิช
๑๙ พ.ย. ๕๑
เรียน ท่านอาจารย์หมอวิจารณ์ มาเรียนรู้ครับ นายกสภามหาวิทยาลัยมหิดล เป็นผู้นำที่สมควรเป็นแบบอย่าง เท่าที่ทราบท่านนายกสภา มอบ ศ.จอมจิน จันทรสกุล ก็ทำงานเชิงรุกได้ดีเยี่ยมที่เดียวครับ