KM (แนวปฏิบัติ) วันละคำ : 616. แนะนำหนังสือ KM ในภาคการศึกษา (๖.๒)

นานาทัศนะ : การจัดการความรู้เพื่อสร้างสังคมฐานความรู้ในภาคการศึกษา

ตอนที่ ๑ , ตอนที่ ๒ , ตอนที่ ๓ , ตอนที่ ๔, ตอนที่ ๕.๑, ตอนที่ ๕.๒, ตอนที่ ๖.๑

6. องค์กรแห่งการเรียนรู้กับการจัดการความรู้ องค์กรแห่งการเรียนรู้คือสถานที่ซึ่งผู้คนขยายขีดความสามารถเพื่อที่จะบรรลุในสิ่งที่ต้องการอย่างแท้จริงและต่อเนื่อง เป็นสถานที่ที่สนับสนุนระบบทางความคิดใหม่ ระบบความคิดนอกกรอบ และการขยายตัวทางความคิด อีกทั้งเป็นสถานที่ ๆ ผู้คนได้เรียนรู้ไปด้วยกันอย่างต่อเนื่อง ไม่เป็นกบในกะลา รู้จักนำความรู้ไปใช้อย่างเหมาะสม และได้เรียนรู้ที่ตรงกับสมรรถนะหลักหรือภารกิจหลักด้วยการจัดการความรู้ พร้อมกับบูรณาการเข้ากับการทำงาน

ดังคำกล่าวว่า Knowledge Management (KM) is connective tissue of a Learning Organization (LO) เปรียบเสมือน LO เหมือนที่นา KM เหมือนต้นข้าว รวงข้าวเป็นผลลัพธ์ ข้าวเปลือกเป็นผลผลิต และข้าวสารเป็นผลกระทบ เพราะปลายทางสิ่งที่ต้องการคือข้าวสาร

7. การจัดหมวดหมู่ข้อมูล การจัดหมวดหมู่ข้อมูลและประมวลผลให้กลายเป็นสารสนเทศหรือข่าวสาร และคัดเลือกข่าวสารที่เป็นประโยชน์มาใช้ในการทำงาน และวางแผนงาน ก็เป็นส่วนสำคัญของการจัดการความรู้ ทั้งนี้ข้อมูลจะกลายสภาพเป็นความรู้ และนำความรู้ไปปฏิบัติได้จริง จนเกิดความสำเร็จขึ้นมา ผู้ปฏิบัติก็จะเกิดปัญญา เกิดกระบวนการเรียนรู้ ฉะนั้น เพื่อให้องค์กรมีความรู้ จึงต้องแปลงข้อมูลเป็นข่าวสาร เป็นความรู้ สู่ปัญญา

8. การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ มีหลักการดังนี้ 1) ให้ทุกคนมีส่วนร่วมอย่างแท้จริงในงานที่เขารับผิดชอบ (Participation) 2) เปิดโอกาสให้ทุกคนได้ตัดสินใจในสิ่งที่เขารับผิดชอบ (Empowerment) 3) เปิดใจให้กว้าง ให้โอกาสได้เสนอความคิดเห็นโดยไม่ถูกขัดขวางหรือโจมตี แม้ว่าจะดูไร้สาระก็ตาม เพื่อกระตุ้นให้ทุกคนรู้จักคิด กล้าเสนอความคิดเห็น เกิดความคิดสร้างสรรค์ได้ (Opened Mind)

9. การนำการจัดการความรู้มาประยุกต์ใช้กับงานทางด้านสังคม เป็นการสร้างความรู้เชิงปัญญาปฏิบัติ เพราะการจัดการความรู้ช่วยส่งเสริมให้เกิดการพัฒนาวิธีคิด วิธีทำงานพร้อมการเรียนรู้เพื่อสร้างองค์ความรู้ใหม่ เพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของสังคม มีการใช้ความรู้ที่สร้างขึ้นใหม่ หรือต่อยอดความรู้เก่าด้วยการเล่าสู่กันฟัง และจัดเก็บเป็นคลังความรู้ขององค์กร เพื่อให้ทุกคนสามารถเข้าถึงความรู้และนำไปใช้

10. การจัดการความรู้เป็นเครื่องมือที่ใช้ได้ในทุกวงการ การจัดการความรู้ช่วยให้คนทำงานมีวิธีเรียนรู้ตามแก่นสมรรถนะหรือแก่นความรู้ (core competence) ซึ่งตรงกับภารกิจหลัก การนำแก่นสมรรถนะหรือแก่นความรู้ที่เป็นความรู้ฝังลึกของผู้อื่นและเป็นความรู้ที่เปิดเผยแล้วไปใช้ต่อ โดยปรับเป็นวิธีทำงานที่เหมาะสมกับตนเอง ให้เกิดผลเป็นความรู้ฝังลึกใหม่ในคนใหม่ แล้วสังเคราะห์ต่อ และนำไปปฏิบัติ ทำวนเวียนได้หลายๆ รอบ หลายๆ คน ก็จะเกิดเป็นวิธีการที่เป็นเลิศ หรือแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practice) และบันทึกไว้เป็นคลังความรู้ที่คนสามารถเข้าถึงและนำมาใช้ในการปฏิบัติงาน

การจัดการความรู้เป็นการช่วยสร้างความรู้ตามการปฏิบัติจริง มีการถอดความรู้จากความสำเร็จออกมา สังเคราะห์ต่อแล้วนำเสนอเป็นมาตรฐานแนวทางการปฏิบัติ (standard operational precedure) แม้กระทั่งความผิดพลาดจากการปฏิบัติงาน ก็สามารถถอดความรู้ออกมาเป็นบทเรียน (lesson learned) ได้ เรียกว่า หมุนเกลียวความรู้

11. การจัดการความรู้หนีไม่พ้นเรื่องของการจัดการ (management process) การจัดการความรู้จะทำได้ดี จำเป็นต้องรู้เรื่องของการจัดการ ทั้งการวางแผนที่ดี มีการจัดเงิน จัดคน จัดสิ่งของ จัดกิจกรรม รวมถึงจัดทรัพยากรให้ดี และที่สำคัญที่สุดคือ การกระตุ้นจูงใจให้อยากทำโดยไม่ต้องบังคับ และมีการติดตามประเมินผล อย่างไรก็ตาม การจัดการความรู้ต้องอาศัยเครื่องมือต่างๆ ที่ผูกโยงและใช้อย่างสอดคล้องต้องกัน ซึ่งต้องอาศัยการจัดการต่างๆ ที่เรียกย่อ ๆ ว่า POLC  หรือ The Four Functions of Management คือ

: P = Planning คือกำหนดสิ่งที่ต้องการบรรลุผล กำหนดวัตถุประสงค์และขั้นตอนที่จะบรรลุผล

: O = Organizing คือ จัดสรรทรัพยากร จัดกิจกรรมของแต่ละคนแต่ละกลุ่มเพื่อปฏิบัติตามแผน

: L = Leading คือ กระตุ้นให้คนเกิดความกระตือรือร้นที่จะทำงานเพื่อให้บรรลุแผนงานที่สำคัญ

: C = Controlling คือ ตรวจสอบ ควบคุม ติดตามผลงานกับเป้าหมาย และปรับปรุงแก้ไขให้ถูกต้อง

12. ตัวแบบการจัดการความรู้แบบบูรณาการสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้: กรณีตัวอย่างที่เรียกว่าโมเดลไข่ ของโรงพยาบาลบ้านตาก (LKASA Egg (Bantak) Model)

การจัดการความรู้เป็นเครื่องมือสำคัญอย่างหนึ่งในการพัฒนาองค์กร เพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ดีต่อผู้รับบริการ ประชาชนและสังคม โดยเน้นการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างคน ซึ่งเชื่อว่าแม้คนจะเป็นสินทรัพย์สำคัญขององค์กร แต่ความสัมพันธ์ระหว่างคนกลับสำคัญยิ่งกว่า เช่นกัน แม้จะมีคนเคยกล่าวว่าความรู้คืออำนาจ แต่การแบ่งปันความรู้มีอำนาจยิ่งกว่า ฉะนั้น การจัดการความรู้จะช่วยนำเอาความรู้จากคนในองค์กรออกมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรได้ โดยเฉพาะความรู้ที่ใช้ในการปฏิบัติงานจริงที่จัดเป็นความรู้ฝังลึกของบุคคล ซึ่งอาจอยู่ในรูปของทักษะ ประสบการณ์ หรือพรสวรรค์ที่อยู่ในตัวคน ไม่ใช่เพียงแค่ความรู้ชัดแจ้งเท่านั้น

การจัดการความรู้เน้นการปฏิบัติที่ต้องแนบแน่นอยู่ในงานประจำเป็นสำคัญ โดยมีความสำคัญอยู่ที่ผู้ปฏิบัติงาน มิใช่อยู่ที่ผู้รู้หรือนักทฤษฎี การจัดการความรู้จึงเป็นเครื่องมือ (Mean) ไม่ใช่เป้าหมาย (End) และต้องไม่ยึดติดกับรูปแบบ แต่ต้องปรับเปลี่ยนประยุกต์ไปตามสถานการณ์อย่างเหมาะสมกลมกลืนกับองค์กร

องค์กรที่มุ่งหวังจะเป็นองค์กรคุณภาพ เพื่อความอยู่รอดและสามารถตอบสนองต่อความต้องการของผู้รับบริการหรือผู้มีส่วนได้เสียและประชาชนได้ดี จำเป็นต้องมีการเรียนรู้ผู้รับบริการและหาวิธีการตอบสนองผู้รับบริการให้ดีกว่า เร็วกว่า และถูกกว่า นั่นคือ การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ที่มีการจัดการความรู้อย่างเหมาะสมกับบริบทขององค์กร จึงจะสามารถนำความรู้ที่มีอยู่มาใช้ประโยชน์ได้อย่างเต็มที่

การจัดการความรู้กับการวิจัยจะได้ผลลัพธ์เหมือนกันคือความรู้ แต่ต่างกันที่จุดเริ่มต้น คือ การวิจัยเริ่มจากปัญหา แต่การจัดการความรู้เริ่มจากความสำเร็จ ตัวอย่างที่เด่นชัดคือ พระพุทธเจ้าได้ทดลองปฏิบัติหลายทางจนสามารถตรัสรู้อริยสัจ 4 แล้วนำมาสอนให้คนพ้นทุกข์ไปสู่นิพพานได้

ปัจจุบันพบว่ามีแนวทางการจัดการความรู้ที่หลากหลายรูปแบบแล้วแต่องค์กรจะนำไปใช้ บางครั้งหลายคนอาจสับสนหรือจับภาพชัดๆไม่ถูกว่าการจัดการความรู้เป็นอย่างไรแน่ เปรียบเสมือนกับไข่ ถ้าเห็นเป็นส่วนๆ อาจจะเป็นไข่แดง ไข่ขาว เปลือกไข่ หรือเห็นเป็นไข่ดาว ไข่เจียว ก็เป็นไข่เหมือนกัน การจัดการความรู้ก็เช่นกัน หากจะมองให้ชัดเจน ต้องมองให้เห็นเป็นไข่ทั้งฟองก่อน แล้วจะเลือกส่วนไหนไปใช้ประโยชน์หรือปรุงอาหารอย่างไร ก็เลือกไปตามใจชอบ ดังเช่น ตัวแบบการจัดการความรู้ที่บูรณาการสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ของโรงพยาบาลบ้านตาก ที่เปรียบเสมือนไข่ทั้งฟอง เรียก LKASA Egg Model มีอยู่ 5 ขั้นตอนหลัก ซึ่งไม่จำเป็นต้องเริ่มจากหนึ่งไปสองไปสามตามลำดับ เพราะแต่ละขั้นตอนจะเชื่อมโยงและส่งผลถึงกันได้ จะเริ่มจากขั้นตอนไหนก่อนก็ได้ จึงเรียกว่า การจัดการความรู้โมเดลไข่ มีขั้นตอนหลักดังนี้

12.1 การจัดการให้เกิดการเรียนรู้ (Learning Management) เป็นหน้าที่หลักของผู้บริหารองค์กรและผู้บริหารจัดการความรู้ (เรียกว่าคุณเอื้อ) ที่ต้องทำให้ทุกคนมีและมองเป้าหมายเดียวกันว่าองค์กรกำลังจะไปทางไหน มองเห็นภาพใหญ่ทั้งระบบขององค์กร และพยายามทำให้กิจกรรมและเครื่องมือต่างๆ ในการพัฒนาองค์กรสอดแทรกไปกับงานประจำ ที่ทำให้ง่าย ไม่เน้นและยึดติดรูปแบบ แต่ให้เข้าใจหลักการที่แท้จริงและสร้างสภาพบรรยากาศขององค์กรให้เอื้อต่อการเรียนรู้ ไม่ใช่ทำให้เกิดสภาพไร้ความสามารถในการเรียนรู้ขององค์กร

การสร้างบรรยากาศให้เอื้อต่อการเรียนรู้ จะต้องทำให้คนในองค์กรมีวินัย 5 ประการ (ของ Peter M. Senge) คือ 1) มนุษย์ต้องมีวินัยในตัวเอง ควบคุมตนเอง ปรับปรุงตนเองสม่ำเสมอ กระตือรือร้นที่จะเรียนรู้ ใฝ่รู้ใฝ่เรียน 2) มีจิตใจที่มีพลังในการสร้างสรรค์ ฟังคนอื่น และคิดสร้างสรรค์ 3) มองเป้าหมายร่วมกัน สร้างความฝันร่วมกัน 4) มองเชิงระบบและเรียนรู้จากทีม สร้างทีมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ โดยลดสภาพไร้ความสามารถในการเรียนรู้ขององค์กร เช่น ลดการยึดติดฝ่าย/ ตำแหน่ง ไม่มุ่งเน้นหาผู้กระทำผิดหรือแก้ตัว แก้ปัญหาที่ต้นเหตุ รับรู้การเปลี่ยนแปลงทีละเล็กทีละน้อยได้ ไม่ยึดติดความสำเร็จในอดีต เรียนรู้จากผู้อื่นและทีมงาน เป็นต้น 5) คิดเป็นระบบ สามารถมองเห็นภาพรวม

นอกจากนี้ ควรจัดกิจกรรมที่ส่งเสริมการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เช่น กิจกรรมกลุ่มเรียนรู้ การสอนงาน การเป็นพี่เลี้ยง การเปรียบเทียบผลงานหรือแฟ้มงานเพื่อการพัฒนา การจัดเตรียมเครื่องมืออุปกรณ์เทคโนโลยีสารสนเทศอย่างเหมาะสม การส่งเสริมการเรียนรู้ของบุคลากรทั้งการฝึกอบรม การศึกษาดูงาน การอ่าน และการปฏิบัติจริง ภายใต้การเรียนรู้ที่ส่งเสริมให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ 4 แบบ คือ 1) คิดเชิงบูรณาการ มองเป้าหมายเดียวกัน 2) คิดเชิงระบบ เห็นความเชื่อมโยงของทุกสิ่ง 3) คิดเชิงบวก มองคนในแง่บวก และ 4) คิดเชิงบุก (คิดนอกกรอบ)

อย่างไรก็ดี ถ้ากล่าวถึงการจัดการให้เกิดการเรียนรู้ องค์กรจะต้องมีคณะบุคคลผู้ก่อการจัดการความรู้เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ในองค์กร ซึ่งประกอบด้วยคณะบุคคลคือ 1) คุณเอื้อหรือผู้บริหารจัดการความรู้ ที่มีบทบาทในการสร้างสิ่งแวดล้อมการเรียนรู้และเปิดโอกาสให้ใช้ความรู้ 2) คุณอำนวยหรือ ผู้ส่งเสริมการจัดการความรู้ (KM Facilitator) ที่จะมีบทบาทช่วยให้เกิดสภาพการณ์ 4 ข้อ คือ Learn: เอื้อโอกาสให้เกิดการเรียนรู้ อยากเรียนรู้ ใฝ่รู้ Care: เอื้ออาทรให้เกิดความห่วงใย ใส่ใจกัน ช่วยเหลือกัน Share: เอื้ออารีให้เกิดการแบ่งปันความรู้ เล่าสู่กันฟัง Shine: เอื้อเอ็นดูให้เกิดความภาคภูมิใจ ยกย่อง ให้กำลังใจ เติมไฟใส่ฟืน หรือกระตุ้นให้คนกล้านำสิ่งที่รู้มาบอกเล่า 3) คุณกิจหรือผู้ปฏิบัติการจัดการความรู้ ที่หมั่นเรียนรู้แล้วนำความรู้หรือวิธีการมาใช้ปฏิบัติ เมื่อใช้ได้ดีจึงบอกเพื่อน 4) คุณประกอบหรือวิศวกรความรู้ มีบทบาทตีความและสังเคราะห์เพื่อยกระดับองค์ความรู้ให้จับต้องได้และนำไปสู่การปฏิบัติได้ง่าย และ 5) คุณลิขิต หรือคุณเก็บ หรือบรรณารักษ์ความรู้ มีบทบาทบันทึกความรู้ นำความรู้มาจัดเก็บ จัดหมวดหมู่ให้เข้ามาใช้และต่อยอดได้ง่าย

12.2 การจัดการให้เกิดองค์ความรู้ (Knowledge Organizing) เป็นการนำความรู้ในแต่ละด้านมาประกอบกันเป็นแนวทางปฏิบัติที่ดี และเกิดเป็นองค์ความรู้ในแต่ละเรื่อง การสร้างองค์ความรู้เป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้องค์กรฉลาดขึ้นและสามารถที่จะเรียนรู้หรือเข้าใจหรือจัดการกับสถานการณ์ใหม่ๆ หรือสถานการณ์ที่ยากลำบากได้ ความฉลาดขององค์กรจะทำให้เกิดขีดความสามารถหลักขององค์กรที่จะกลายเป็นปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จขององค์กรได้

ฉะนั้น ต้องแยกแยะขีดความสามารถหลักขององค์กรออกมาให้ได้ จากนั้น ให้มองว่าองค์กรมีความรู้อะไร ยังขาดความรู้ในเรื่องอะไร สามารถสร้างหรือทำให้มีในองค์กรได้หรือไม่ ถ้าทำได้ ก็ใช้การหมุนเกลียวความรู้ คือสกัดหรือดึงความรู้ฝังลึกหรือความรู้จากการปฏิบัติของคนในองค์กรออกมาใช้ประโยชน์ในการทำงาน หรือประมวลผลจากข้อมูล สารสนเทศ หรือวิธีการปฏิบัติที่มีอยู่ในองค์กรที่เป็นประโยชน์และนำมาใช้ในการทำงานได้ ซึ่งควรสร้างจากทุกจุดของการทำงานโดยทุกคนที่ทำงาน ทั้งก่อนลงมือทำ ระหว่างการทำงาน และสรุปประมวลประสบการณ์หลังการทำงาน แต่ถ้าไม่มีหรือไม่สามารถสร้างความรู้ได้ ก็ไปคว้าความรู้ เสาะหาจากภายนอกที่เหมาะสมกับองค์กร โดยนำมาแต่แก่นหรือเนื้อในและปรับใช้ให้เหมาะกับสภาพบริบท นั่นคือ นำความรู้ที่องค์กรมีและความรู้ที่คว้าจากภายนอกมาประกอบกันเป็นองค์ความรู้ใหม่ที่นำไปสู่การปฏิบัติงานที่ดีภายใต้บริบทขององค์กร องค์ความรู้เหล่านี้เรียกได้ว่าเป็นภูมิปัญญาสถาบัน

12.3 การจัดการให้เกิดการใช้ความรู้ (Knowledge Acting) เป็นขั้นตอนที่ให้คนในองค์กรได้นำความรู้ที่สร้างขึ้นไปใช้ในการปฏิบัติจริง เพราะถ้าสร้างความรู้แล้วไม่นำมาใช้ ก็เกิดการสูญเปล่า การจะทำให้คนในองค์กรนำความรู้ที่สร้างขึ้นไปใช้ จำเป็นต้องทำให้คนในองค์กรเกิดความเชื่อใจไว้ใจและเกิดความศรัทธากัน และเมื่อนำความรู้มาใช้แล้ว ต้องมีการทบทวนหลังปฏิบัติการ (After Action Review: AAR) และมีกิจกรรมผิดเป็นครู (Lesson Learned) เพื่อสร้างหรือปรับเปลี่ยนองค์ความรู้ให้เหมาะสมยิ่งขึ้น ทั้งนี้ องค์กรอาจจัดกิจกรรมให้มีการแก้ปัญหาเป็นกลุ่ม การสอนงานกัน เป็นพี่เลี้ยงกันได้ และสรุปสิ่งดีๆ เก็บไว้เป็นความรู้ด้วย

นอกจากนี้ การส่งเสริมให้คนในองค์กรนำความรู้ไปใช้ในการปฏิบัติให้ได้ผลดี สิ่งสำคัญคือ ต้องกระตุ้นให้เกิดวัฒนธรรมทบทวนหลังปฏิบัติการเพื่อลดความเสี่ยงและเรียนรู้จากข้อผิดพลาด เกิดวัฒนธรรมประกันคุณภาพให้ดีขึ้นเรื่อยๆ เพื่อให้เกิดความมั่นใจในผลงาน เกิดวัฒนธรรมสร้างสุขเพื่อให้มีความสุขในการทำงาน และเกิดวัฒนธรรมเรียนรู้เพื่อจะได้ไม่หยุดนิ่งในการสร้างและใช้ความรู้ ซึ่งวัฒนธรรมเรียนรู้เกิดจากการเปิดใจรับความคิดที่แตกต่างกัน การมีส่วนร่วมคิดร่วมทำ และการเสริมพลัง

12.4 การจัดการให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้เพื่อแบ่งปันความรู้ (Knowledge Sharing) เป็นหัวใจสำคัญของการจัดการความรู้ที่ขาดไม่ได้ จึงเป็นเสมือนไข่แดงที่จะทำให้ไข่ฟักเป็นตัวได้ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้มีหัวใจสำคัญคือ การนำสิ่งที่ทำแล้วสำเร็จมาเล่าสู่กันฟัง ในทำนองใช้ได้ผลดีจึงบอกเพื่อน ซึ่งการจะบอกสิ่งต่างๆ ว่าดีหรือไม่ดี ต้องใช้การเทียบเคียงมาตรฐานปฏิบัติ (Benchmarking)

ผู้เป็นตัวกลางที่ช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้คือคุณอำนวย ที่จะช่วยให้ผู้ปฏิบัติมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันโดยเฉพาะคนหวงวิชาและคนขี้อายที่มีสิ่งดีๆ อยู่ในตัว คุณอำนวยจึงควรทำบทบาทส่งเสริมและอำนวยการให้เกิดสภาพการณ์ที่เอื้อต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เช่น     การจัดเวลา มีทั้งในเวลาและนอกเวลาราชการ ทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการ       การจัดเวที มีทั้งเวทีจริง (Reality) เรียกว่า Face to Face (F to F) ที่เจอหน้ากัน และเวทีเสมือน (Virtual) ที่ใช้ผ่านทางเทคโนโลยีสารสนเทศ หรือ ICT เช่นอินทราเน็ต อินเตอร์เน็ต เป็นต้น       การจัดรูปแบบการแลกเปลี่ยน มีทั้งผู้ปฏิบัติกับผู้ปฏิบัติ ผู้ปฏิบัติรุ่นน้องกับรุ่นพี่ หัวหน้ากับลูกน้อง แผนกกับแผนก องค์กรกับผู้รับบริการ องค์กรกับองค์กร เป็นต้น รวมทั้งนำเครื่องมือการจัดการความรู้เพื่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในรูปแบบต่างๆ มาใช้ เช่น เรื่องเล่าเร้าพลัง(Story telling) สุนทรียสนทนาหรือเวทีเสวนา (Dialogue) เพื่อนช่วยเพื่อน (Peer assist) ทบทวนหลังปฏิบัติการหรือถอดบทเรียน เรียนรู้ร่วมกันหลังงานสำเร็จ ค้นหาสิ่งดีๆ รอบๆ ตัว (Appreciative inquiring) สุมหัว (Brain storming) พี่สอนน้อง (Coaching) ทั้งนี้หากต้องการให้เกิดความยั่งยืนของกลุ่มแลกเปลี่ยนเรียนรู้ จะต้องกระตุ้นให้เกิดก๊วนคุณกิจ หรือชุมชนนักปฏิบัติ (Community of practice) โดยกลุ่มต้องมีเรื่องที่สนใจร่วมกัน มาพบปะกันสม่ำเสมอ และได้ผลลัพธ์เป็นการปฏิบัติที่ดี อาจมีการเทียบเคียงมาตรฐานระหว่างแผนกหรือหน่วยงานก็ได้ โดยกำหนดประเด็นที่สนใจและปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จ พร้อมกำหนดค่าคะแนนประเมินที่บ่งชี้ความสำเร็จอย่างเหมาะสม ที่ทุกแผนกหรือหน่วยงานยอมรับและเข้าใจตรงกัน แล้วให้แต่ละหน่วยงานไปประเมิน และนำผลมาเปรียบเทียบกันเพื่อจัดกลุ่มแลกเปลี่ยนเรียนรู้ หน่วยที่มีผลงานที่ดีก็มาแลกเปลี่ยนสรุปเป็นความรู้ให้หน่วยอื่นๆ นำไปสู่การปฏิบัติ   จนเกิดวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best practice) ที่นำไปปรับใช้ตามความเหมาะสมของแต่ละองค์กร เมื่อผ่านไประยะหนึ่ง ก็นัดหมายมาพบกัน เพื่อประเมิน เทียบเคียง และแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันต่อไปเรื่อยๆ ก็จะได้วิธีการปฏิบัติที่ดีขึ้นไปเรื่อยๆ

สรุปหัวใจสำคัญของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้เพื่อแบ่งปันความรู้ มีดังนี้ 1) เน้นการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างคน ความสัมพันธ์ยิ่งดียิ่งแลกเปลี่ยนง่าย 2) เน้นนำสิ่งที่ปฏิบัติจริงแล้วได้ผลดีมาแลกเปลี่ยนกัน ในทำนองใช้ดีจึงบอกเพื่อน ไม่ใช่ไปฟังเขามาว่าดีแล้วนำมาเล่าต่อ 3) ใช้ลูกล่อลูกชน ดึงเอาความรู้ฝังลึกจากผู้ปฏิบัติจริงออกมาให้เห็นชัดเจนและนำไปใช้ได้ 4) เป็นเวทีระบายสุข ไม่ใช่ระบายทุกข์ และ 5) ต้องมีการเปรียบเทียบผลที่ชัดเจน เพื่อสร้างการยอมรับระหว่างผู้ให้และผู้รับความรู้

12.5 การจัดการให้เกิดขุมทรัพย์ความรู้ (Knowledge Assets) เป็นการจัดเก็บองค์ความรู้หรือขุมปัญญาขององค์กร และจัดทำเป็นคลังความรู้ เพื่อให้มีการเก็บสั่งสม (ไม่ใช่สะสม) องค์ความรู้ที่สามารถปรับให้เหมาะกับสถานการณ์และเปลี่ยนให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้รับบริการหรือผู้ใช้ความรู้ได้

การจัดทำคลังความรู้ ต้องมีการจัดการให้เข้าถึงความรู้ได้ง่าย นำมาใช้ได้ง่าย ตรวจสอบ ทบทวนและต่อยอดได้ง่าย การจัดทำคลังความรู้ต้องคำนึงถึง การแยกประเภทองค์ความรู้ อาจแบ่งเป็นคู่มือการปฏิบัติงาน นวัตกรรมทั้งสิ่งประดิษฐ์เชิงระบบบริการ เชิงระบบริหาร สถานที่เก็บ อาจเป็นในรูปแบบเอกสารของหน่วยงาน ศูนย์คุณภาพ หรือศูนย์สารสนเทศ หรือในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ไฟล์ ในระบบอินทราเน็ตหรืออินเตอร์เน็ต จัดผู้ดูแลระบบ เป็นบรรณารักษ์ความรู้ กำหนดการเข้าถึงทั้งสิทธิและวิธีการเข้าถึงของบุคคลทั้งภายในภายนอกเพื่อให้เกิดการเคลื่อนย้ายกระจายความรู้ที่มีอยู่ กำหนดการทบทวนปรับเปลี่ยนองค์ความรู้ที่มีให้ใช้ได้อย่างเหมาะสม เพื่อกระตุ้นให้เกิดการต่อยอดองค์ความรู้ได้

สรุปการจัดการให้เกิดขุมทรัพย์ความรู้หรือคลังความรู้ มีดังนี้ 

12.5.1 หัวใจสำคัญของการจัดการขุมทรัพย์ความรู้ ต้องเป็นการเก็บแบบสั่งสม (Accumulation) ไม่ใช่การสะสม (Collection) จึงไม่ใช่ปู่โสมเฝ้าทรัพย์ แต่มีการกำหนดรูปแบบ ประเภท การจัดเก็บ การลงทะเบียนให้ง่ายต่อการนำไปใช้ต่อหรือต่อยอดได้ รวมทั้งมีการกำหนดเวลาการทบทวนเพื่อให้ความรู้เหมาะสมกับการใช้งาน ซึ่งองค์ความรู้ต้องสามารถปรับเปลี่ยนได้ คือปรับให้เหมาะสมกับสถานการณ์และเปลี่ยนให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้ใช้ความรู้ได้

12.5.2 การบันทึกขุมทรัพย์ความรู้และแฟ้มงานเพื่อการพัฒนา ให้เป็นขุมความรู้ที่มีบริบทและรายละเอียดตามกาละเทศะที่ต้องการความรู้นั้น

12.5.3 ประเภทของขุมทรัพย์ความรู้ แบ่งเป็น 3 กลุ่ม คือ 1) วิธีปฏิบัติที่ดี (Best Practice) เอกสารประกอบการทำงาน ตำรา 2) นวัตกรรม (Innovation) นวัตกรรมทั้งเชิงระบบ และนวัตกรรมสิ่งประดิษฐ์ เช่น ตัวแบบ แนวคิด โมเดล ทฤษฎี หลักการ หรืออุปกรณ์สิ่งประดิษฐ์ที่ช่วยหรือใช้ในการทำงาน 3) เครือข่ายผู้เชี่ยวชาญ (Expert Network) หรือแผนที่ทรัพยากรมนุษย์ (Human Mapping)

12.5.4 ตัวอย่าง รูปแบบการเก็บ และสถานที่เก็บขุมทรัพย์ความรู้: ธนาคารความรู้ของโรงพยาบาลบ้านตาก มีลักษณะดังนี้ 1) เป็นส่วนคลังความรู้ที่มีการนำความรู้ไปใช้งานและมีการต่อยอดยกระดับขึ้นเรื่อย ๆ 2) ภายในโรงพยาบาล: แฟ้มผลงานในแผนก (Portfolio) ศูนย์พัฒนาคุณภาพ ศูนย์สารสนเทศของโรงพยาบาล เ อกสารสรุปผลงานประจำปีของโรงพยาบาล 3) ใน website: www.bantakhospital.com หรือ www.practiceallykm.gotoknow.org

12.5.5 การเข้าถึงขุมทรัพย์ความรู้ ควรให้ง่ายต่อการนำความรู้ไปใช้ต่อหรือต่อยอดได้

12.5.6 บทบาทของบรรณารักษ์ความรู้ มีดังนี้ 1) เป็นผู้ดูแลคลังความรู้หรือขุมทรัพย์ความรู้ขององค์กร 2) กำหนดหมวดหมู่ หลักการ แนวทางการขึ้นทะเบียนความรู้ 3) กระจายความรู้ เพื่อให้เข้าถึงได้ง่าย 4) ติดตามการทบทวน แก้ไขความรู้ที่นำมาใช้ 5) กระตุ้นให้มีการปรับเปลี่ยนองค์ความรู้อย่างเหมาะสม 6) สั่งสมองค์ความรู้ขององค์กร ไม่ใช่แค่สะสมรวบรวมไว้

 

วิจารณ์ พานิช

๑๒ พ.ย. ๕๑

 

 

โปรดอ่านต่อ ตอนที่ ๖.๓