GotoKnow
  • เข้าระบบ
  • สมัครสมาชิก
  • แผงจัดการ
  • ออกจากระบบ
GotoKnow

Proceedings มหกรรมจัดการความรู้แห่งชาติ ครั้งที่ ๒ (๒๒)_๑

Proceedings มหกรรมจัดการความรู้แห่งชาติ ครั้งที่ ๒ (๒๒)_๑

การจัดการความรู้ที่เนียนอยู่ในเนื้องาน: บริษัท สแปนชั่น (ประเทศไทย) จำกัด (๒)

         สุดท้ายทำอะไร ก็ต้องมีเงินอัดฉีด หรือขวัญกำลังใจต่าง ๆ  เรามี Reward,     Recognition ที่ Spansion เรามีเยอะ ครบแล้วผมไม่เพิ่มอะไรเลย ทางเราไม่เพิ่มอะไรเลยใช้แต่สิ่งที่มีอยู่ ให้มีประโยชน์สูงสุด เราเห็นแล้วครับ จาก Direction สู่ Execution ตรงกลางก็คือ TCPI2 วิตามิน คือ KM แล้วเราจะไปยังไงต่อ สำหรับ Spansion เราก็ขยายผล เราก็เริ่มมาดูของ โนนากะ ผมคิดว่าหาได้ทั่วไปตามเว็บไซต์ต่าง ๆ  อันนี้ก็เป็นของโนนากะ เรากลับมาดูว่า ผมยังไม่ได้พูดถึงรายละเอียดเลย เพราะว่ามันเป็นการเพิ่มกิจกรรมเท่านั้นเอง concept ทั้งหมดผมอธิบายท่านฟังไปแล้วเพิ่มกิจกรรมเท่านั้นเอง ลิงค์ที่มีอยู่ก็เพิ่มมากขึ้น High Park ที่มีอยู่ก็เพิ่มหน้าทำเนียบ สนามหลวง มีสวนลุมฯเพิ่มขึ้นอะไรแบบนี้ครับ โดย conceptual จริงที่เราจะเพิ่ม แต่ยังไม่ได้เพิ่มนะครับ เป็นการแลกเปลี่ยนความรู้กันว่าเราจะเพิ่มอะไร 3 ตัว ครับ SNA (Social Network Analysis, Expert Map, Blog) ผมคงทิ้งค้างไว้เลยนะครับว่า Social Network Analysis กับ Expert Map เป็นตัวกำหนดความลื่นไหลของความรู้ เรารู้ว่ามีความรู้ แต่การลื่นไหลของความรู้ อยู่ตรงไหน ความรู้วิ่งกันอย่างไร คนไหนเป็นผู้ส่งต่อความรู้ คนไหนเป็นผู้ generate ความรู้ เราอาจจะรู้ว่าคน ๆนี้เป็นผู้ generate ความรู้ เราพบว่าคนๆ นี้ออก   ความรู้ไม่เกิดขึ้น แต่ในขณะเดียวกัน มันจะมีอยู่พวกหนึ่ง คือผู้ส่งต่อความรู้ ไม่ได้เป็นคน generate  เหมือนตลาดนัด ชอบฟังซ้าย ฟังขวา ประมวลผลแล้วส่งให้คนอื่นอีก คนนี้ออกจากองค์กร การลื่นไหลของความรู้ตัดขาดออกจากกันเลย นี่ก็น่ากลัว สุดท้าย Blog นี่สำคัญ ทางด้าน สคส.เขาเน้น ผมเห็นด้วยนะครับ มันเป็นพื้นที่สุดท้ายในจักรวาล ที่ไม่ว่าจะเป็น Hyde Park หน้าทำเนียบ สวนลุม คุณสร้างที่ไม่เพียงพอหรอกที่จะแสดงออกมา     Blog เป็นพื้นที่สุดท้ายในจักรวาล ที่เราอยากจะแสดงอะไรก็ได้ ทุกที่คือคุณไปพูดแล้วอยากให้คนฟัง แต่ Blog ผมอยากจะเล่าให้โลกนี้รู้ ใครฟังไม่รู้แต่ผมอยากจะเล่า เราอาจจะใช้ Blog ในบริษัทเรากับผู้ที่เป็น expert อยากเล่า มันเป็นความเสียหน้า ผมเดินมาพูดให้คนอื่นฟัง แต่มีคนฟังอยู่ 5 คน ผมลง Blog ไม่รู้ใครอ่าน มีคนสักคนที่เข้ามาฟัง มันเป็นด้านบวก สำคัญมาก ผมจึงเน้นย้ำเพราะเราได้แตะทุกเรื่องมาแล้ว ไม่ว่าจะเป็น สมองคือ TCPI2 วิตามิน คือ KM ของเรา exercise คือ 4D อันนี้คือภาพรวมสุดท้ายของเรา ความสัมพันธ์ที่มีไม่ได้เริ่มง่าย ๆ เราต้องเพาะปลูก เราต้องเตรียมดินให้พร้อม เราต้องเลือกกิจกรรม ใส่ปรัชญาลงไปเพื่อให้เกิดกระบวนการเป็นสมองออกมา เลือกการจัดเก็บ สุดท้ายผมมีข้อเสนอแนะ 2 ข้อ ก็คือ Success Factor ท่านต้องมีวัตถุประสงค์ชัดเจน มีเป้าหมาย ถ้าคุณบอกว่า คุณทำ KM เพื่ออะไร ผมทำ KM เพื่อให้ได้ KM ครับ แล้ว KM คืออะไรครับ คุณต้องรู้จุดมุ่งหมายของเรา ว่าต้องการเก็บด้าน technical knowledge ที่เกิดขึ้น เพื่อไปต่อยอด องค์กรของเราเป็นองค์ที่อยู่ได้ด้วย technical ดังนั้น เป็นองค์กรที่จะต้องเก็บในเรื่อง technical อันที่ 2 คือ Organization Commitment องค์กรต้องรับ ผู้บริหารที่ซื้อ idea ที่ผมทำงานตรงนี้ดีใจมาก ผู้บริหารให้เวลา มีประโยคหนึ่งที่ผมเสียใจ ก็คือว่า เราทำ KM แล้วจะได้ ROI เท่าไหร่ Return on Investment ได้เท่าไหร่ ณ วันที่เริ่มทำ 6 เดือน คุณต้องคำนวณ ROI ของการทำ KM ขึ้นมา แสดงว่าคุณยังไม่เข้าใจจุดประสงค์ที่ชัดเจน อันที่ 3 คือว่าเราต้องสร้างสิ่งแวดล้อมของการแลกเปลี่ยนความรู้ พฤติกรรมองค์กร สิ่งที่ผมดีใจมากที่สุดคือว่า ผมเดินเข้าไปในองค์กรแล้วน้องบอกว่า พี่เมื่อวานหนูไปเรียนวิธีการทำกล้วยแขกมา หนูอยากเล่าให้เพื่อนฟังจังเลย ผมว่านั่นเป็นสิ่งที่ดี คนอยากเล่า คนอยากให้สังคมรู้มากขึ้น และสุดท้าย ถ้าจำเป็นถึงจะมีระบบไอทีที่รองรับ ถามว่าจำเป็น 100 เปอร์เซนต์ไหม ไม่จำเป็น 100 เปอร์เซนต์ ขึ้นอยู่กับองค์กรของท่านเป็นอย่างไร ข้อคิดสุดท้าย อย่าคิดว่ากรุงโรมสามารถสร้างได้ภายในคืนเดียว ซื้อ KM ไม่ได้ ค่อย ๆ ทำ ใจเย็นๆ ต่อมาก็คือว่า อย่ารอว่าท่านเข้าใจ KM จนเป็นพหูสูตแล้วเริ่มทำ ท่านอาจจะไม่ได้ทำเลยตลอดชีวิตนี้ เริ่มเลยครับ พอเห็นเป็นเลา ๆ ภาพลาง ๆ เดินเลยครับ ผมรู้แล้วเพราะผมรู้ทิศ แล้วมันจะพัฒนาเรียนรู้ต่อเนื่องไปเอง ค่อย ๆ เรียนรู้จากการทำ อย่าคิดว่ามันเป็น project โดยคำนิยามของ project มันมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด KM ไม่ใช่ project เป็นวิตามิน และสุดท้ายเป็นตัวสรุปเน้นย้ำเลย อย่าเริ่มจากศูนย์ อย่าล้างทุกอย่างแล้วเริ่มใหม่ ศึกษาโครงสร้างองค์กรของท่านก่อน มีของดีอยู่แล้วครับ ผมเชื่อว่าองค์กรทุกองค์กรมีของดีไม่ต่ำกว่า 90 เปอร์เซนต์ เพียงแต่หันไปมองแล้วจัดการมัน ให้เป็นรูปแบบ เป็นระบบ ระเบียบ เท่านั้นเอง มีมุมมอง มีหัวใจแบ่งปันหรือเปล่า มีการจัดเก็บ แลกเปลี่ยนหรือเปล่า ผมขอจบการบรรยายตรงนี้ ถ้ามีคำถาม เขียนใส่กระดาษ หรือจะถามในช่วงถามตอบ

ช่วงตอบคำถาม

ผู้ดำเนินรายการ : ถ้าผู้บริหารอยากจะได้ KM แต่ไม่มีเวลาในการให้การสนับสนุน อยากจะเรียนถาม  ดร. ปรอง ว่า มีข้อแนะนำอะไรบ้างคะ

วิทยากร : ผู้บริหารอยากจะได้ KM แต่ไม่มีเวลา ผมมองคำถามเป็น 2 ส่วน อันแรก ผู้บริหารอยากจะได้ KM อาจจะเป็นคำถามที่ผิดครับ อาจจะถามว่าผู้บริหารอยากจะได้อะไรจาก KM เป็นคำถามที่ดีกว่า สิ่งที่ผมบอก เราต้องมีสิ่งที่อยากได้ เราอยากได้ KM เราทำKM เพื่ออยากได้ KM ก็ยังนึกภาพไม่ออก แต่ถ้าอยากทำการจัดการความรู้อย่างโรงพยาบาลเพื่อให้การดูแลคนไข้ดีขึ้น อันนี้มีจุดประสงค์ อยากทำการจัดการความรู้เพื่อให้การดูแลลูกค้า มีจุดประสงค์ อยากให้สังคมของชุมชนดีขึ้น อย่างคุณหมอวิจารณ์ทำ ซึ่งถึงได้นำการจัดการความรู้ไปให้ อันนี้เป็นสิ่งที่สำคัญ ผมบอกว่าอันดับแรก บทบาทของผู้บริหารอยากได้เพื่ออะไร แล้วค่อยเอา KM เป็นเครื่องมือ KM ไม่ใช่คำตอบ อยากซ่อมรถให้ได้ KM เป็นไขควง ประแจ ไม่ใช่เป็นซ่อมรถได้ กระบวนการซ่อมรถต้องมาจากสิ่งอื่นเช่นเดียวกัน ทีนี้เรื่องเวลาเป็นคำถามที่ 2 ผู้บริหารไม่ค่อยมีเวลาที่จะให้เวลากับการจัดการ KM ผู้บริหารไม่ต้องใช้เวลามากครับ การจัดการความรู้เป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับองค์กร แต่ถามว่าด่วนไหม  ไม่ด่วนครับ ผู้บริหารเรา อันหนึ่งดีใจมากครับคือว่า บอกว่า 3 ปี 5 ปี ทำไปเถอะ บางช่วงอาจจะต้องชะงักโครงการนะครับ เพราะว่าบริษัทบางช่วงต้องเน้นการผลิตอย่างมาก กิจกรรมต่าง ๆ ต้องหยุด แต่ไม่ลืมที่จะทำมัน และก็ให้กำลังใจ สิ่งที่สำคัญที่สุด ผู้บริหารระดับสูงอยากได้อะไร แล้วใช้ KM มาเป็นเครื่องมือ ให้กำลังใจ แล้วก็ให้เวลาและ resource พอเพียง และติดตาม แค่นี้คงใช้เวลาของผู้บริหารไม่มาก อย่างเช่น บางครั้งเข้ามาพูดคุยกับพนักงานในการประชุมประจำปี เน้นย้ำซะหน่อยว่าการแลกเปลี่ยนสำคัญ มีระบบการให้ reward ว่าคนบางคนช่วยเพื่อนเสมอ สมัยก่อนคือปิดทองหลังพระหรือปิดทองใต้ฐานพระ ก็บอกว่าคนเหล่านี้ได้ช่วยเหลือ ได้แลกเปลี่ยนความรู้ เขาก็จะได้มีกำลังใจขึ้น เขารู้สึกมีเกียรติขึ้นทันที

ผู้ดำเนินรายการ : คำถามต่อไปเป็นคำถามเกี่ยวกับ values  ว่าจะสร้างคุณค่าร่วมหรือ values ร่วมขององค์กรนี้ได้อย่างไร

วิทยากร : เป็นคำถามที่ดีครับ เป็นคำถามที่ท้าทาย มีคำตอบสุดท้ายเลยไหม ก็ไม่มี แต่ผมอยากจะแลกเปลี่ยนมุมมองให้ฟัง ถ้าเกิดคนๆ หนึ่ง เป็นคำถามเปิด บางคนตอบคำถามเหล่านี้ในใจแล้วอาจจะยิ้ม  ๆ ได้นะครับ ถ้าผมคนนี้ ปรองไปอยู่ประเทศอเมริกา ขับรถอยู่ เจอป้ายเขียนว่า stop ผมหยุดไหมครับ หยุด แน่นอนหยุดนิ่งสนิทแล้วค่อยออกตัว ปรองคนนี้ ไปกินข้าวที่ปากเกร็ด จะออกจากซอยเห็นป้ายหยุด หยุดไหมครับ ประเด็นคือว่า คนทุก ๆ คนสามารถอยู่ได้ในหลายสังคม แต่ละสังคมมีความเชื่อแตกต่างกัน เราจะออกมาให้เป็นรูปธรรมอย่างไร บางครั้งอะไรที่เป็นนามธรรมจะต้องเห็นด้วยเป็นรูปธรรม เน้นย้ำรูปธรรมไปเรื่อย ๆ อย่างเช่น เราบอกว่า บริษัทเรามีความตระหนักในสิ่งแวดล้อม เราไม่รู้หรอกว่าที่บ้านคุณทิ้งขยะอย่างไร ทำที่บ้านนะครับทุกอย่างใส่ลงถังเดียวกันหมด แต่เดินเข้ามาในรั้วบริษัทแล้ว ขยะที่เป็นแก้วทิ้งที่หนึ่ง ถุงพลาสติกทิ้งที่หนึ่ง ถ้าเป็นถ่านไฟฉายก็มีการจัดเก็บอีกแบบหนึ่ง นี่คือการที่คุณต้องทำในองค์กร มันเป็นพฤติกรรมในองค์กรที่ค่อย ๆ ปรับเปลี่ยน เราก็จะมีตัวชี้วัด ตัวอะไรไปเรื่อย ๆ  ว่าเป็นอย่างไร ก็เป็นกลยุทธ์อย่างหนึ่ง อีกแบบหนึ่งก็คือ ถ้าอยากที่จะสร้างศักดิ์ศรีและความรับผิดชอบ เราก็ต้องทำขึ้นมาว่ากิจกรรมเหล่านั้นคืออะไรบ้าง เราก็ตอกย้ำกิจกรรมนั้น อันหนึ่งที่ผู้บริหารของ Spansion ทำอยู่เสมอก็คือว่า ในการประชุมแต่ละไตรมาส เขาจะถอด values ทุกข้อมาเป็นกิจกรรมให้เราเห็น เราบอกว่า Knowledge เราก็จะมีกิจกรรม กราฟขึ้นในไตรมาสที่ผ่านมาพนักงานถูกส่งไปอบรมกี่คน  มีการพัฒนากี่คน ใครบ้างได้มีการเรียนรู้อะไรเพิ่มเติม ในส่วนของการดูแล respect for people ในเรื่องของทีม ในเรื่องของการเข้ามามีส่วนร่วมที่เป็นรูปธรรม แล้วก็ตอกย้ำไปเรื่อย ๆ สังคมก็จะรู้ว่าอะไรเป็นสิ่งที่คนที่นี่ปฏิบัติ values คือความเชื่อฝังอยู่ในรากลึก แต่ถูกสะท้อนออกมาด้วยการปฏิบัติ พอมุมมองที่จะสร้าง values กลับไปก็คือว่า ให้ปฏิบัติแล้วเป็นการกล่อมเกลาขึ้นมาเองเช่นเดียวกัน

ผู้ดำเนินรายการ : ดิฉันคิดว่า  ดร. ปรอง  คงตอบคำถามที่ว่าบางคนเก็บความรู้ไว้แล้วก็ไม่ share อันนั้นก็คงเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับ values ด้วย

วิทยากร : ก็มาจาก values และก็ความเชื่อในองค์กรหลาย ๆ อย่างว่าเรารู้อะไร ควรที่จะ share โดยเฉพาะ อันนี้เป็นกลยุทธ์เล็ก ๆ นะครับ คุณต้องมี Sharing Session อยู่ใน Performance ของคุณ ถ้าคุณทำงานดีเยี่ยม แต่ทั้งปีคุณไม่เคย share ใครเลย ก็อาจจะช้าหน่อยนะครับ

ผู้ดำเนินรายการ : คำถามนี้น่าสนใจ ผู้เขียนบอกว่ามาจากภาคราชการ โดยส่วนตัวรับราชการมาตลอด ตอนนี้ก็ต้องมาบริหารธุรกิจเอกชน ได้ฟัง ดร. ปรอง  แล้วรู้สึกฮึกเหิม คึกคักขึ้นมา ขอความกรุณาให้ ideaได้ไหมคะว่า จากสิ่งที่ Spansion ทำอยู่จะประยุกต์ใช้ในศูนย์สัมมนาได้อย่างไร

วิทยากร : ผมย้อนกลับไปนิดหนึ่งดีกว่า ก่อนที่จะพูดให้ท่านฟัง ผมกลับไปนั่ง review แผ่น power point ผมพบว่า ผม present ออกมาเป็นแบบนี้ให้เข้าใจรากฐานก่อน ทุกองค์กรเหมือนกัน เข้าใจรากฐานขององค์กร คุณเดินเข้าไปในบริษัท ก เดินเข้าไปในกระทรวง ทบวง กรม รากฐาน ความเชื่อขององค์กรเป็นอย่างไร การปฏิบัติในองค์กรทำอย่างไรมา มีวิธีการจัดการอย่างไรอยู่บ้าง หลังจากนั้นกลับมาดูเราจะเพิ่มได้อย่างไร บางอันเราจะเริ่มจากรากก่อนคือ values ความเชื่อ ถ้าคุณบอกว่า อยากที่จะทำการ sharing อะไรเต็มไปหมด แต่คนไม่มีใจที่จะ share โอกาสที่จะทำให้สำเร็จ ก็สำเร็จได้แต่ไม่ยั่งยืน เหมือนกันกลับมามองว่าจุดประสงค์ขององค์กร จุดประสงค์ของการทำ ทำเพื่ออะไร หลาย ๆ องค์กร หน่วยงานที่เป็นสัมมนา องค์ความรู้เป็นพื้นฐานหลัก สิ่งหนึ่งที่จะอยู่ในสมองของคน โดยเฉพาะที่เป็นวิทยากร จะทำอย่างไรจะถอดความรู้ของวิทยากรออกมาเป็นความรู้ให้วิทยากรอื่น ๆ ได้ วิทยากรบางคนมีวิธีการในการใช้มือเก่งมาก อันนี้เป็นของการสอนนะครับ คือท่านรู้ว่าจะต้องเอามือขยับไปตรงไหน ในบางช่วงที่ท่านพูดถึงเรื่องเศร้า ท่านสามารถให้มีประกายตาเล็ก ๆ นำออกมาได้ ถามว่าสอนด้วย spec ได้ไหม ไม่ได้ แต่ทำยังไงให้ถ่ายทอดเหล่านี้มาได้ พูดยังไงให้คนฟัง คน ๆ เดียวกัน สอนเรื่องเดียวกัน ความรู้สึกแตกต่างกันเลยนะครับ สิ่งเหล่านี้เป็นความท้าทายเหมือนกัน กลไกที่ท่านจะใช้คืออะไร ต้องกลับไปพื้นฐานหลักตรงที่ความเชื่อ values ในองค์กร เตรียมคนให้พร้อม เตรียมสิ่งต่าง ๆ ให้พร้อมก่อน แล้วค่อยใส่เทคนิคเข้าไป เทคนิคมาทีหลัง

ผู้ดำเนินรายการ : ดิฉันขอเสริมนิดหนึ่ง สถาบันเพิ่มผลผลิตก็เป็นหน่วยงานที่จับในเรื่องของสัมมนา Knowledge-based เราก็ทำ KM อยู่เหมือนกัน เพราะฉะนั้นหัวใจใหญ่ก็คือเรื่องของความเสี่ยงในเรื่องของการสูญเสียความรู้อย่างที่ ดร. ปรอง บอกว่า มันเป็น tacit knowledge ที่ลึกมากทีเดียว ทำอย่างไร consultant เดินออกไปนอกองค์กรแล้ว จะสามารถคงหรือถนอมความรู้ของเขาไว้ได้ นี่ก็เป็นเรื่องใหญ่ที่องค์กรอย่างท่านจะต้องคำนึงไว้ว่าจะมีกระบวนการอย่างไรที่เป็นระบบ ที่จะดึงเขาไว้ให้ได้ อีกอย่างหนึ่งก็คือความรู้หรือ tacit knowledge ตรงนี้อยู่ที่ใคร ตอนนี้เรากำลังทำ knowledge map อย่างที่ อ. ประเวศ ได้พูดเมื่อวานนี้ ท่านพูดในภาพใหญ่ ในขณะนี้เรากำลังดูว่าในศูนย์สัมมนาตรงนี้ มีใครบ้างที่ให้ความรู้กับผู้ร่วมสัมมนา knowledge เหล่านี้อยู่ที่ใครและอยู่ที่ไหน ทำยังไงที่เราจะหยิบมาใช้ ไม่ว่าจะเป็นในรูปของ explicit knowledge หรือ tacit knowledge ทำอย่างไรให้เขาไป share กัน เหล่านี้เป็นจุดประเด็นใหญ่ ๆ 2 อันที่น่าจะไป apply ใช้ได้

วิทยากร : ผมขอเสริมนิดหนึ่ง พอดีอาจารย์พูดมาประเด็นหนึ่งที่น่าสนใจ สิ่งที่สำคัญขององค์กร หลาย ๆ องค์กร คุณทำยังไงที่อยากจะให้เขาแบ่งปัน อันนี้เป็นมุมมองหลาย ๆ  มุมมอง บางที่ ที่ผมสะท้อนมาจากบริษัท consultant ใหญ่ ๆ ทั่วโลกทำ หลังๆ เห็นบริษัทพวกนี้ทำ ทุก ๆ ครั้งที่คนเดินออกจากองค์กร เรามองด้านลบ เขาออกจากองค์เรานะ คงไปหางานใหม่ หลัง ๆ เราเริ่มเห็น องค์กรที่เป็น consultant ต่างประเทศใหญ่ ๆ ระดับโลกเขาตั้งสมาคมศิษย์เก่าของคนของเขา คือเขาเดินออกไป การเดินออกไปมีหลายเหตุผล แต่ว่าไปด้วยดีนะ กลับมาบางทีอาจจะมีการแลกเปลี่ยนความรู้กันได้ ผมยกตัวอย่างคนของผม คนของ Spansion เดินออกไป ผมไม่รู้สึกเสียใจ เออ เราคงจะเสียเขาไปตลอดชีวิต ถ้าเราสามารถทำสมาคมศิษย์เก่ากลับมาคุยกันบ้าง บางเรื่องเอาไป share กันได้ ก็เป็นสิ่งดี สิ่งเหล่านี้ขอให้มองด้านบวกว่ากิจกรรมที่เกิดขึ้น ถ้าเรามองด้านบวก เรามักจะมีทางออกเสมอ อย่างคุณหมอประเวศบอกเราพูดกันถึงทุกข์เยอะ ทุกข์มาก่อน พอทุกข์มาก่อน ความคิดไม่ออก ไม่มีปัญญานะครับ ปัญญาญาณไม่เกิดขึ้น เราคิดด้านสุขก่อน เดี๋ยวก็จะมีทางออกของมันเอง

ผู้ดำเนินรายการ : การทำ KM คุ้มหรือไม่คุ้มจากมุมมองของ  ดร. ปรองเอง มีตัวชี้วัดอะไรไหม อันนี้ดีมากไปต่อโยงกับ session ในช่วงบ่าย เรื่องตัวชี้วัดจะอยู่ในห้องราชการนะคะ เราจะมี discussion ตรงนั้น ช่วยให้ข้อคิดเห็นสักนิดได้ไหมคะ

วิทยากร : ความคิดเห็นส่วนตัวนะครับ คุ้มหรือไม่คุ้ม ต้องมีการลงทุน ถ้าคุณไม่ลงทุน แล้วคุณบอกว่าคุ้ม แต่คุณไม่ลงทุน แล้วเราจะไปเทียบบอกว่าคุ้มยังไง การคุ้มคือการคำนวณ แต่ถ้าโดยส่วนตัวผม ผมมองว่าคุณต้องมีความเชื่อก่อน คุ้มหรือไม่คุ้ม เป็นอีกเรื่องหนึ่ง ความเชื่อสำคัญที่สุด หลังจากความเชื่อ เป็นการ allocate resource คำว่าความคุ้มเริ่มเข้ามาแล้วครับ มีความเชื่อแล้วลงไป 200 ล้านก็คงไม่คุ้มเรื่องของการเงิน หรือบอกว่ามีความเชื่อนำมาก่อนแล้วเราลงอะไรไปไม่มากนัก ผลที่สะท้อนกลับมาแล้วเห็นเด่นชัด ก็คุ้มครับ ในการจัดการความรู้ ผมมองว่าคุ้มและในสังคมปัจจุบันสำคัญมาก ความรู้ของมนุษย์ภาคสังคมแบ่งออกเป็น 4  ระดับ ระดับแรก คือ ไม่รู้ตัวเองว่าไม่รู้ คุณไม่มี aware ไม่มีความตระหนัก ซึ่งสิ่งเหล่านี้ในชีวิตเราเยอะมาก ขยับต่อมาก็คือ คุณรู้ตัวเองว่าคุณไม่รู้ ดีที่สุดดีแล้ว เพราะคุณรู้ตัวเองว่าคุณไม่รู้ คุณต้องขวนขวายหาความรู้ อันที่ 3 คุณรู้ว่าคุณรู้ คุณก็มีความมั่นใจ อันที่ 4 มันจะวิ่งกลับไปอยู่ระดับที่ 4 คือ กลับไปอยู่ในสัญชาตญาณ การทำงานของคุณว่าไม่ต้องคิดมากว่าจะต้องทำอย่างไรกับมัน เป็นความรู้ 4 ระดับ การจัดการความรู้แล้วเกิดสิ่งเหล่านี้ได้ย่อมทำให้การพัฒนาบุคลากรไปได้ดี ถ้าคนดีนะครับ ในเรื่องของตัวชี้วัด แล้วแต่ท่านนะครับ ขึ้นอยู่กับว่าท่านอยากได้อะไรจากการทำ KM การจัดการความรู้ถ้าเกิดของเราแบ่งเป็น 3 ส่วน ส่วนแรก คือ system level เนื่องจากว่าเรามีระบบ system ของเราอยากที่จะได้ Knowledge Online ใช่ไหมครับ คือจำนวนเนื้อหาที่วิ่งเข้าไป จับต้องได้มีเยอะแค่ไหน มีระบบ ระเบียบยังไง มีการใช้งานกันบ่อยแค่ไหน สิ่งแวดล้อมที่เราอยากได้ เราก็รู้สึกว่า participation เป็นยังไง mood ของการทำงานเป็นยังไง สะท้อนกลับมาเป็น outcome ซึ่ง outcome ค่อนข้างสำคัญ ท่านอยากได้อะไรจากการทำ KM เราบอกว่าให้ลูกค้าเพิ่มขึ้น การทำงานดีขึ้น อันนี้เป็นตัววัด เราวัดได้ แต่อย่าบอกว่าเป็นผลงานของKM ผมบอกว่ามีจำนวนของผู้เชี่ยวชาญมากขึ้น ไม่ใช่เป็นเพราะ KM นะครับ เป็นเพราะตัวเขา คนในฝ่ายของเขา ระบบขององค์กรทำให้มีจำนวนเพิ่มขึ้น KM เป็นตัวช่วยครับ ถ้าบอกว่าผลงานของ KM ทำให้เกิด output อย่างนี้เลยหรือเปล่า คงยาก เพราะว่าเป็นตัวช่วย คุณลองในระยะกลาง ๆ เทอมไม่ต้อง long term ไม่ต้องไกลมาก คุณลองคำนวณสิ่งต่าง ๆ ที่เราอยากได้ น่าจะต้องมีทิศทางในทางบวกหรือเราเข้าใจมากขึ้นถ้ามันมีทิศทางในทางลบ สุดท้ายที่ทางเราไม่เคยลงไปถึงซะที คือ outcome performance ถ้าเกิดว่าตัว output  performance ดี outcome อาจจะเป็นการเงินดี productivity ดี ซึ่งบางทีมันไม่สำคัญมาก องค์กรของเราเป็นองค์ที่การแข่งขันสูง เรื่องผลสะท้อนด้านการเงิน ลดต้นทุนย่อมดีอยู่แล้ว productivity สร้าง output มากเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ใน resource ที่เท่ากันดีอยู่แล้ว อันนี้ long term สำหรับเรา แต่ว่าอย่างที่ผมเรียนว่า แต่ละองค์กรต้องหาตัววัดที่เหมาะสมที่คุณอยากได้

ผู้ดำเนินรายการ : เพระฉะนั้นก็คงจะตอบคำถามที่มีอยู่ว่าทำ KM แล้วได้อะไร ไม่ได้อะไร จะมีอะไรเพิ่มเติมไหมคะตรงนี้

วิทยากร : ได้อะไร ได้นี่เป็น 2 ส่วนนะครับ ส่วนองค์กรเราก็จะได้วัฒนธรรมที่เราเข้าใจคือได้ตัวตนมากขึ้น เข้าใจตัวตนมากขึ้นและปรับประสิทธิภาพในการทำงานมากขึ้น คือทุกวันนี้ เราก็ค้นพบตัวเองว่าเราเป็นอย่างไร แต่เรามักจะหลงลืมไม่ได้กลับมามอง เรามักมองคนรอบตัวแล้วกลับมามองตัวเราเป็นคนสุดท้าย เราก็กลับมามองตัวเองก่อนเหมือนกับว่าองค์กรเราพัฒนาอะไรได้บ้าง ส่วนที่ 2 ที่จะได้คือคนที่ทำ อย่างผมวันแรกก็จะรู้ว่า KM ความเชื่อเมื่อ 5 ปีที่แล้ว ผมเชื่อว่า KM นั่นคือ ไอที เพราะส่วนใหญ่เห็นคนไอทีทำทั้งนั้นเลย 5 ปีผ่านไป ผมก็คิดว่าผมก็รู้มากขึ้นบ้างว่ามันคืออะไร แต่ว่าเราก็รู้สึกว่าเรามีมุมมองที่เปลี่ยนไป มันเป็นความภูมิใจส่วนตัว ถามว่าไม่ได้อะไร คือ แสดงว่าเราไม่มีจุดประสงค์ครับ ถ้าคุณทำ KM แล้วไม่ได้อะไร คุณทำ KM แบบการทดลอง แบบสอบถาม อาจจะไม่ได้อะไร ผมบอกว่า KM ไม่ใช่จุดที่เราอยากได้ บอกว่ามีสิ่งที่เราอยากได้จริง ๆ แล้วใช้ KM เป็นเครื่องมือ ต้องได้อะไรอยู่แล้วล่ะครับ

ผู้ดำเนินรายการ : มีคำถามว่าถ้าคนในองค์กรไม่ถูกกัน มีวิธีการทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ได้อย่างไร

วิทยากร :  คนไม่ถูกกันแล้วให้มาแลกเปลี่ยนความรู้กัน คือผมให้คำแนะนำคร่าวๆ ได้ว่า คุณต้องเล่นเชิงระบบ อันหนึ่งที่องค์กรเราทำ คือเราใช้หลักสูตรของ Steven Covy เรื่องของ 7 habits เกี่ยวกับอุปนิสัยสู่ความเป็นเลิศ ผลิตผลของชีวิต จะมีหลายๆ ตัวในนั้นเป็นพื้นฐานช่วยให้แต่ละคนปรับตัวเอง พื้นฐานหนึ่งคือ ฟังคนอื่นให้ถ่องแท้ก่อน แล้วค่อยให้เขามาฟังคุณ อย่างผมเป็นคนตัดสินใจเร็วในบางครั้ง ฟังโดยนิสัยส่วนตัวบางทีคนเรามีเรื่องกันหรือไม่ถูกกัน คุณไม่รู้หรอกว่าเพราะอะไร แต่ว่ามันมีเบื้องลึกอยู่แต่คนจะเอาเรื่องผิวๆ ก่อน มันพูดไม่เข้าหูผม ถ้าเราปรับอุปนิสัยส่วนตัวของเราให้เข้าใจโดยที่ไม่มี bias ก่อนเราจะเข้าใจ อย่างเช่นหลาย ๆ คนเพื่อนสนิทกันจากมหาวิทยาลัยเดียวกัน โรงเรียนเดียวกัน แล้วมาอยู่หอพักร่วมกัน เราพบว่าจำนวนไม่น้อยนะครับของเพื่อนสนิทที่มาอยู่หอพักเดียวกันทะเลาะกัน ทะเลาะกันในเรื่องที่ง่ายมากครับ เธอล้างจานซิ เธอล้างห้องน้ำซิ ทำไมวางของรก ทำไมกินข้าวเสร็จก่อนแล้วค่อยล้างกระทะ ทำไมไม่ล้างกระทะก่อน อันนี้คือสิ่งที่คนรู้สึกว่าเราทะเลาะกัน แต่จริง ๆ แล้วถ้าเราค่อยๆ เปิดใจอย่างที่เมื่อวานได้เห็น ฟังมาแล้วไม่ได้ไตร่ตรอง จริง ๆ อาจจะเกิดจากการเราไม่มีการให้เกียรติซึ่งกันและกัน เราไม่มีความเกรงใจซึ่งกันและกันเป็นพื้นฐานหลัก พอไม่มีความเกรงใจ คุณก็ไปจับประเด็นปลีกย่อยเห็น ประเด็นที่เป็นปลีกย่อยที่ผุด ๆ ขึ้นมา เป็นประเด็นปลีกย่อย แต่พื้นฐานหลักต้องกลับมาให้เกียรติซึ่งกันและกัน คนที่ไม่ถูกกันทำยังไงให้เขาได้มีโอกาสได้เข้ามาแลกเปลี่ยนเข้าใจซึ่งกันและกันก่อนแล้วสังคมจะดีขึ้น

ผู้ดำเนินรายการ : มีคำถามที่น่าสนใจขึ้นมา ดิฉันเองก็ถามคำถามนี้เหมือนกันตอนที่เริ่มทำ KM ใหม่ ๆ ดูจาก slide presentation  ของ ดร. ปรอง  Spansion มีกิจกรรมเยอะแยะมากมายเลย KM เป็นเพียงหนึ่งในกิจกรรมที่ทำ ใช้เวลาในการทำนอกงานหรือในงานและมีแนวทางอย่างไร วิธีการอย่างไรที่ทำให้คนที่เข้ามาร่วมกิจกรรมไม่เสียเวลา แล้วทำอย่างไรที่จะ motivate พนักงานประจำที่มีงานอยู่เต็มแล้วมาทำในเรื่องนี้

วิทยากร : ตอบแบบผิวเผินก่อนที่จะลงลึกนะครับ ผมทำงาน 8 โมงเช้าถึง 5 โมงเย็นก็ทำงานพวกอย่างนี้ เหมือน ๆ ท่านนี่แหละ แต่หลัง 5 โมงเย็นค่อยทำงานประจำของผม

 

มีต่อ

 

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย 

คำสำคัญ (keywords): uncategorized
หมายเลขบันทึก: 14304
เขียน:
แก้ไข:
อ่าน:
สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการ

ความเห็น (0)