Proceedings มหกรรมจัดการความรู้แห่งชาติ ครั้งที่ ๒ (๑๖)_๒

Proceedings มหกรรมจัดการความรู้แห่งชาติ ครั้งที่ ๒ (๑๖)_๒

นพ. อนุวัฒน์  ศุภชุติกุล : 
 ขอบคุณครับ   ในส่วนที่ผมจะนำเสนอนั้นก็คงจะมีพื้นฐานมาจากการทำงาน  ชวนโรงพยาบาลพัฒนาคุณภาพ      ระหว่างที่เราทำงานกับโรงพยาบาลเราก็พบว่า   ตัวชี้วัดเป็นยาดำ  เป็นยาขมหม้อใหญ่ของโรงพยาบาล  คือวัดก็ขม  ไม่วัดก็ขม  คือไม่รู้จะวัดตัวไหน  ก็เลยพยายามหาวิธีแก้  จะแนะนำอย่างไรให้ทางโรงพยาบาลสามารถที่จะสร้างตัวชี้วัดขึ้นมาได้ง่าย เหมือนกับที่ดร.บุญดี  ได้พูดถึงว่าต้องไปเชื่อมโยงกับเป้าหมายที่จะวัด  ให้สูตรไว้ว่าเป้าหมายชัด  วัดได้  และต่อไปจะพัฒนาก็ต้องให้มีคุณค่า แต่ว่าตรงวัดผลน่าจะเชื่อมโยงกับเป้าหมายตรงนี้     ในการที่จะทำให้เป้าหมายชัดเจนเป็นเรื่องง่ายๆ       เราสามารถที่จะหาเป้าหมายได้ทุกเรื่อง  เพียงแต่ทำให้เรื่องอะไรที่เป็นการวัดจากเรื่อง ”ว้า” ให้เป็นเรื่อง ”ว้าว” ก็เป็นเป้าหมายอย่างหนึ่งที่จะทำให้เราสนุกกับงานตรงนั้น 
การหาเป้าหมายถามได้เพียงถามว่าทำไปทำไม  สามารถถามได้ในเรื่องเล็กเรื่องใหญ่  ทั้งหัวปลาตัวใหญ่และลูกปลาตะเพียนที่กำลังออกมาก็สามารถที่จะถามได้ว่าคุณเกิดมาทำไมนะ  เกิดแล้วจะว่ายไปทางไหน  ในการวัดผลผมใช้คำว่าวัดนี้เพื่อที่จะ สืบเนื่องไปถึงการประเมินที่ตรงประเด็น   ก็คือ  การประเมินที่ตรงตามเป้าหมาย  แต่ผมก็ยังสับสนอยู่อีกคือการประเมินที่ไม่เป็นภาระ คือ  อย่ารีบกระโดดไป
หาตัวชี้วัด  เพราะตอนนี้เราพบว่าเวลาที่เราต้องการจะวัดอะไรต่างๆ      ตัววัดที่เป็นตัวเลขจะวัดได้ง่าย  คนดูก็ชอบเพราะเห็นตัวเลขชัดเจน  แต่ถามว่าตัวตรงนั้นตรงกับเป้าหมายหรือเปล่า  หรือว่าสามารถที่จะบอกภาพทั้งหมดของเป้าหมายได้หรือเปล่า โดยพบว่าค่อนข้างจะมีน้อยที่เราจะได้ตัวเลขมาบอกถึงการบรรลุเป้าหมายตรงนั้น  เพราะฉะนั้นการประเมินควรทำด้วยวิธีการเชิงคุณภาพก่อน  ซึ่งเป็นเรื่องที่น่าจะเริ่มขึ้นก่อนและเป็นเรื่องที่ทำได้ง่าย  เพียงแค่ถามว่าอะไรคือความสำเร็จ  อะไรคือความล้มเหลว  อะไรคือจุดแข็ง  อะไรคือจุดอ่อน  เราก็จะเห็นประเด็นต่าง ๆ ที่ครอบคลุมได้ค่อนข้างมาก  แล้วค่อยขึ้นไปสู่เรื่องของตัวเลขที่เป็นตัวชี้วัดที่มีความจำเป็น  ผมพยายามที่จะช่วยหาทางให้ทีมงานต่างๆ  ได้กำหนดตัวชี้วัดที่เป็นปัญหาได้ง่ายขึ้น  ยกตัวอย่างนะครับ  ตัวอย่างอันนี้ในเรื่องของการดูแลผู้ป่วยติดเชื้อเอชไอวี ต้องมาดูว่ามีประเด็นสำคัญอะไรบ้าง ตรงไหนที่เป็น concern ของเรา  ตรงไหนที่เป็นลำดับความสำคัญ  และจุดที่จะเกิดตัวชี้วัดขึ้นมา ก็คือเราจะต้องใช้ศาสตร์ที่ใช้ความรู้สึก  แปลงออกมาเป็นตัวเลขหรือว่ามาเป็น  objective  เช่น  เรื่องของการยอมรับของครอบครัวและชุมชนเป็นประเด็นที่เราอยากจะประเมินในการดูแลผู้ป่วยติดเชื้อเอชไอวี    ถามว่าจะประเมินอย่างไร  ว่ามีระดับการยอมรับของครอบครัวและชุมชนขนาดไหน  เป็นเรื่องยากมากที่เราจะประเมิน  แต่ถ้าถามว่าใช้  subjective  ของเรา ประเมินด้วยความรู้สึกว่าเราสามารถจัดเอาตระกร้ามาดูว่าครอบครัวที่มีการยอมรับผู้ป่วยอยู่กี่กลุ่มด้วยกัน     อย่างน้อยแบ่งออกเป็นสามตะกร้าอย่างง่ายๆ ได้แก่    คนที่ไม่ยอมรับเลยกับคนที่ยอมรับ   และดูแลอย่างต่อเนื่อง  และก็ตรงกลางๆ  ก็คืออยู่ระหว่างทั้งสองด้านจะง่าย  ถ้าเราจะทำให้ดีที่สุด  คือว่าเราต้องแยกตรงกลางออกเป็นสามตะกร้า  และเราก็สามารถที่จะประเมินได้  ว่าผู้ป่วยแต่ละรายนั้นครอบครัวเขามีการยอมรับต่อผู้ป่วยอย่างไร  ตรงนี้ก็คือวิธีการง่าย ๆ ตัวเลขก็จะแปลงได้ว่าความรู้สึกของเรานั้น  สามารถจะแปลงออกมาได้ว่า มีครอบครัวของผู้ป่วยกี่เปอร์เซ็นต์ที่อยู่ในระดับต่างๆ  แนวทางตรงนี้ก็ต้องเรียนทาง สคส.นะครับว่า  label  ของผม  คือผมเป็นนักจัดการความรู้แบบลูกทุ่งนะครับ  เพราะฉะนั้นตรงนี้  อย่าถามหาตำราว่ามีตำราอะไรมารองรับหรือเปล่า การทำงานส่งเสริมสุขภาพในชุมชนเช่นเดียวกัน  เราสามารถที่จะแยกกลุ่มหรือระดับการมีส่วนร่วมของชุมชนออกมาได้เป็นในระดับต่างๆ    และลองจัดใส่ตะกร้าดู  ถามว่าตัวนี้จะดีอย่างไร  คือดีตรงที่อย่างน้อยเวลาที่เราลองไปเยี่ยมโรงพยาบาล  สิ่งที่เราพบคือโรงพยาบาลมักจะบอกว่าชุมชนดีมากเลยและก็พาเราไปดูชุมชน  เราก็ดูว่าเขาก็ดีจริงๆ ทำงานอะไรต่างๆ  โรงพยาบาลก็  empower  ชุมชนดีมาก  แต่พอเราถามว่าทั้งอำเภอหรือทั้งตำบลนี้ภาพรวมเป็นอย่างไร   เรามักจะไม่ได้รับข้อมูลว่ามีกี่ชุมชนที่ดีแบบนี้และมีกี่ชุมชนที่ไม่กระดิกเลย  ตรงนี้เป็นการพยายามที่จะมองภาพรวมของทั้งหมด  ซึ่งหลักการตรงนี้อาจใช้ประโยชน์ได้ว่าเราไป  implement  KM ในโรงพยาบาลจำนวนหนึ่งก็คงจะมีหน่วยงานที่กระตือรืนร้นมากกับบางหน่วยงานที่อาจจะไม่สนใจเรื่อง  KM  เลย เราจะมองภาพรวมทั้งหมดได้อย่างไรคงต้องอาศัยแนวทางตรงนี้เข้าไปช่วย  คำถามแรกที่ถูกถาม  ในการตั้งตัวชี้วัด KM ที่ดี  เริ่มจากอะไร  ทำอย่างไร  ผมพบด้วยประสบการณ์ที่ไปอ่านดู  paper ตรงนี้และก็รู้สึกว่าเชื่อแบบเขา  คือ  ปัญหาการวัดเป็นปรากฏการณ์ทางสังคมศาสตร์  ซึ่ง KM เป็นเรื่องทางสังคมศาสตร์  คือไม่สามารถวัดเป็นเซนติเมตรหรือเป็นน้ำหนักที่ชัดเจนได้  ทำได้เพียงวัดให้ได้ใกล้เคียงความจริง  ไม่สามารถวัดได้แบบทางวิทยาศาสตร์  เช่น  ผมไปประเมินโรงพยาบาล  หรือใครก็ตามไปประเมินองค์กรทั้งหลาย  สามารถ  manipulate  ผลลัพธ์ได้  โดยอาจปรับเปลี่ยนเกณฑ์นิดหน่อย  ผลลัพธ์ก็จะเปลี่ยนไปแล้ว  เป็นสิ่งที่ถ้าเรามีเป้าหมายที่ไม่โปร่งใสอยู่ในตัว ตรงนี้จะถูกทำให้โปร่งใสได้ง่าย  การวัดจะได้คุณค่าเมื่อเรานำข้อจำกัดมาพิจารณาด้วย  ต้องไม่หลอกตัวเองและต้องไม่ใช้ตัววัดนั้นเกินกว่าข้อจำกัดที่มีอยู่  ตรงนี้คือคำถามที่ท้าทายว่าเราทราบหรือไม่ว่า  สิ่งที่เรากำลังจะวัดนั้นมีข้อจำกัดอะไร  แล้วเรากำลังจะ  over  claim ว่าสามารถตอบตรงประเด็นของเราหรือไม่ นี่ก็เป็นคำบ่นของใครสักคนที่วัดเท่าไหร่ก็ไม่ได้ผล  อุตส่าห์ใช้  balance  score  card  แล้ว  สุดท้ายก็ได้แต่วัดคือทำให้เกิด  culture  of  reporting  แต่ไม่ได้ทำให้มันมีการเปลี่ยนอะไรหรือมีความหมายอะไรขึ้นมา   สิ่งที่น่าตกใจมากกว่านั้นก็คือว่าการวัดเพื่อจัดการหรือการควบคุมนั้น  ทำให้ผู้บริหารของบริษัทเชลล์ต้องถูกทำโทษหรือไม่ทราบว่าเกิดอะไรขึ้นหรือเปล่า  เนื่องจากรายงานปริมาณน้ำมันสำรองเกินกว่าความเป็นจริงค่อนข้างเยอะมาก    ดังนั้นการวัดเพื่อการจัดการหรือควบคุมค่อนข้างจะเป็นอันตรายในเรื่องของ  KM  การวัดเพื่อคุยโว  การวัดเพื่อบอกกับคนอื่นหรือเพื่อบอกกับลูกค้าว่าฉันมี KM  ดีในขณะนี้  ก็คงจะเป็นปัญหาเช่นเดียวกัน

 ถามว่าเราจะวัดไปเพื่ออะไร  คำตอบคือวัดเพื่อการเรียนรู้  หลักการคือการสร้างตัวชี้วัดจากคนทำงาน  นำไปใช้โดยคนที่สร้างเพื่อปรุงงานของตัวเอง  และใช้เพื่อปรับปรุงการทำงาน  ไม่มีการเก็บวางเป็นความลับ  ความแตกต่างเป็นจุดเริ่มของ การเสวนาเพื่อหาคุณค่าที่ซ่อนอยู่   นั่นหมายความว่าความแตกต่างนั้นไม่ได้บอกว่าคุณดี  เพราะ  indicator  คุณต่ำ  คุณจึงมีปัญหาหรือว่าคุณสู้อีกคนหนึ่งไม่ได้  แต่เอาความแตกต่างตรงนั้นมาดูว่ามันมี  value  ตรงไหนที่มันซ่อนอยู่  แล้วเรายังค้นไม่พบ  เพื่อที่จะได้ใช้  value  ตรงนั้นเพิ่มขึ้น  และก็ feed back  กลับมาเป็น  double  value โดยนำเอาผลของการเสวนาตรงนั้นมาปรับปรุงตัวชี้วัด  และไม่ควรใช้การวัดเพื่อการให้รางวัล  ถ้าจะให้รางวัลควรจะให้รางวัลเป็นทีม  หรือว่ามีวิธีที่แนบเนียนที่จะไม่ทำให้เกิด side effect  ของการให้รางวัล  ในการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลนั้นเราได้ให้โรงพยาบาลทำกิจกรรมซึ่งเรียกว่าเป็นการทบทวนคุณภาพการทำงาน   เราเรียกตัวนี้ว่าบันไดสามขั้น ขั้นที่หนึ่งก็คือไปทบทวน การทบทวนอันหนึ่งก็คือการทบทวนข้างเตียงผู้ป่วย  เราก็จะให้เขาไปดูว่าคนไข้มีอะไรที่จะสอนเราหรือว่ามีอะไรที่เราควรทำให้เขาแล้วเรายังไม่ได้ทำ  ผมคิดว่ากิจกรรมการทบทวนตรงนี้ถือว่าเป็นกิจกรรม  เป็นกลไกหรือว่าเป็นคู่มือ  เป็นสื่ออันหนึ่งในการที่จะสร้างการแลกเปลี่ยนเรียนรู้เกิดขึ้น การที่แพทย์และพยาบาลได้คุยกันในเรื่องเกี่ยวกับคนไข้ตรงนี้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้เกิดขึ้น   ทำให้เราได้รู้มากขึ้นเกี่ยวกับคนไข้  การที่เราดูคนไข้ให้มากขึ้น ดูแลให้นานขึ้นและพยายามที่จะหาข้อมูลต่างๆ ที่แวดล้อมตัวของคนไข้อยู่นั้น  จะทำให้เรามีความรู้เกี่ยวคนไข้เฉพาะตัวมากขึ้น  แล้วเมื่อเราลงมือทำการปฏิบัติไปกับคนไข้นั้น  ดูผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นมาเราก็ได้รู้ เหมือนกับคนไข้เป็น  lab ของเรา  เราอยากจะทดสอบอะไรก็จะปรากฏผลให้เราเห็น  เพราะฉะนั้นการที่เราได้ไปทบทวนสิ่งที่เกิดขึ้นกับคนไข้นั้น  ถือว่าเป็นเครื่องมือสำคัญในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้  เพราะฉะนั้นเราจึงได้กำหนดเป็นกิจกรรมทบทวนทั้งหมดสิบสองกิจกรรมแล้วก็มีการประเมิน  การทบทวนทั้งสิบสองกิจกรรมนั้น เพื่อให้  recognition กับโรงพยาบาลว่า  ได้มีความก้าวหน้าในการเดินเข้าไปสู่เส้นทางของการพัฒนาคุณภาพ  โดยจับเอาในเรื่องที่ยากที่สุด  ในเรื่องเกี่ยวกับคนไข้และก็เรื่องที่ไม่มีใครอยากจะพูดถึงคือผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์หรือว่าอะไรที่มันไม่ดี  เอาตรงนี้เป็นจุดเริ่มต้น  ตรงนี้ผมเพียงจะให้ดูนะครับว่าในการประเมินนั้น  เราจะต้องกำหนดว่ามันมีประเด็นอะไรบ้างที่เราอยากประเมิน  เช่น  มีการทบทวนหรือไม่ ครอบคลุมหรือเปล่า  มีมาตรการป้องกันหรือไม่ ในการสื่อสารต้องนำไปปฏิบัติหรือเปล่า  ในแต่ละเรื่องก็มีระดับการปฏิบัติออกไป  เพราะฉะนั้นคะแนนทั้งหมดก็จะออกมาเป็นคะแนนของแต่ละตัว  และได้มาเป็นคะแนนรวมของการทบทวนแต่ละกิจกรรม และเอาทั้งสิบสองตัวมา  ซึ่งสามารถนำไปใช้ในการตัดสินได้ ตรงนี้แหละครับที่ผมมองว่ามัน  manipulate  ได้  เพียงผมแค่เปลี่ยนเกณฑ์จาก 30 เป็น  60 ผมก็ได้เปลี่ยนตรงนี้มาเป็น  40  จาก  60  โรงพยาบาลถึงจะผ่านการประเมิน  อันนี้เป็นการประเมินอย่างหยาบๆ   เพราะเราอยู่ข้างนอกไม่สามารถที่จะลงไปเก็บข้อมูลหรือจับในรายละเอียดอื่นๆ  ได้มากนัก  แต่ถามว่าครอบคลุมและสามารถบอกอะไรได้หรือไม่หากเราอยากจะประเมินในโรงพยาบาลของเราว่ากระบวนการที่เราได้เรียนรู้ตรงนี้มันเกิดผลดีแค่ไหน น่าจะมีการศึกษาให้เกิดผลที่ลึกซึ้งมากกว่านี้  ลองดูนะครับว่าเราสามารถมีตัวชี้วัดอะไรได้บ้าง  ผมคิดเล่น ๆ นะครับและยังตัดสินใจไม่ตกว่าตัวไหนจะเอาไปใช้ดี  มันจะได้ประโยชน์อะไรหรือเปล่าหรือแต่ละตัวมันมีข้อจำกัดอะไรได้บ้าง  เช่น  จำนวนครั้งของการทบทวนต่อสัปดาห์  โดยเฉพาะการทบทวนการดูแลผู้ป่วย  การทบทวนข้างเตียงอย่างเดียวนะครับ  ดูอาทิตย์ละกี่ครั้ง  มีคนเข้าร่วมทั้งหมดกี่ครั้ง  กี่คน ครอบคลุมผู้ป่วยไปกี่ราย  สัดส่วนของผู้ป่วยที่ได้รับการซักซ้อมให้ได้รับการทบทวน  จำนวนครั้งที่ทบทวนกันแบบหลายๆ วิชาชีพมาทบทวนด้วยกัน  จำนวนบทเรียนที่ได้ต่อหน่วย   ทบทวนไปหนึ่ง case ได้บทเรียนมาสามบทเรียนโดยเฉลี่ยน่าจะดีกว่า  โรงพยาบาลที่ทบทวนหนึ่ง case แล้วได้มาถึงห้าบทเรียนหรือเปล่า  จำนวนการปรับปรุงระบบที่ได้ขึ้นมา  จำนวนเจ้าหน้าที่ที่สามารถสร้างบทเรียนได้ อันนี้คือศักยภาพของเจ้าหน้าที่ว่าเดินเข้าไปในวอร์ดแล้วดูว่าคนนี้สามารถที่จะดึงบทเรียนอะไรออกมาจากคนไข้ได้บ้าง อะไรต่างๆ  เหล่านี้เป็นตัวชี้วัดที่เป็นไปได้  ผมคิดขึ้นมาเล่นๆ เพื่อยั่วยุให้ท่านไปคิดต่อว่ากิจกรรม  KM  กิจกรรมหนึ่งหากท่านไปทำต่อ  สามารถมีตัวชี้วัดได้มากมาย  แต่ถ้ามีเยอะ ๆ แล้วทำทุกอย่างคงจะยุ่ง  หากไม่มีเลย ถ้ามีแล้วไม่ดี  อาจารย์บุญดีบอกว่าไม่มีซะดีกว่า  อันนี้เป็นการวัดในเชิงของ process  คล้ายกับดร.บุญดีและที่อาจารย์วิจารณ์ได้กล่าวไว้ว่า  ในการวัดนั้นเราใช้ตัวชี้วัดอะไรบ้าง  วัฒนธรรมของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้  ในเรื่องของการที่จะถอดรหัสความรู้ออกมา  การเข้าถึงความรู้  การใช้ความรู้  ระดับของความสามารถที่เพิ่มขึ้น เรื่องของ  career  development   ความพึงพอใจของผู้ปฏิบัติงานและความสัมพันธ์  เป็นมุมมองที่พยายามมองให้เป็นระบบมากขึ้นว่าใน process ทั้งหมดมีกระบวนการอะไรที่เกี่ยวข้องบ้าง  แล้วเราอยากจะวัดตัวไหน  อีกอันที่วัดก็คือ  ถ้าจะการวัดความรู้ฝังลึกในตัวคนจะวัดที่ตัวคน  คนที่รู้นั่นมีเท่าไร  อยู่ที่ไหน  รู้เรื่องอะไรบ้างและมีศักยภาพเพียงใด  และความรู้ที่อยู่ภายนอก  วัดที่ตัวความรู้ว่ามีความรู้อยู่เท่าไหร่  คำถามข้อที่สองเรื่องการบูรณาการตัวชี้วัด KM กับตัวชี้วัดอื่น ๆ ในส่วนนี้ก็ต้องเรียนว่าท่านอาจจะเมาเพราะผมเมามาก่อน ตรงนี้เป็นการชี้ให้เห็นว่าภาพรวมของตัวชี้วัดทั้งองค์กร  เราวัดที่ภารกิจ  แต่จริงๆ  ภารกิจไม่มีใครเห็น   เราจึงวัดที่ตัวผลลัพธ์หลักๆ  ถ้าใช้หลักของ  balance  score card  ก็จะมีสี่ตัว  ผมย่อมาให้เหลือสามตัวง่าย ๆ นะครับ  คือด้านผู้รับบริการ  ด้านผู้ให้บริการและก็ด้านองค์กร  ก่อนที่จะถึงผลลัพธ์ทั้งสามด้านนั้น  ที่จริงถ้าเราจะมองให้เห็นเป็นรูปธรรม เราอาจมองเห็นว่า  บางครั้งเรามองไปที่กลุ่มประชากรผู้ป่วยหรือบางครั้งเราก็ไปดูที่หน่วยงานย่อยแต่ละหน่วยและไปดูที่ระบบงาน  จากตรงนี้ก็จะแยกแตกกันออกไปแต่ละด้าน  อันนี้คือตัวชี้วัดในทั้งองค์กร  ถามว่า  KM  ไปอยู่ตรงไหน  KM  ก็แทรกไปหมดทุกที่ได้เลย  อยากจะมอง  KM  หลักจะอยู่ที่ระบบงาน  หากมองให้ชัดมากขึ้น  เพราะเวลาเริ่มต้นถามว่าพัฒนาตรงไหน หรือว่าเริ่มต้นทำ  KM  ตรงไหน  ภาพนี้จะมองได้ชัดกว่าว่าคุณอยู่ตรงไหนล่ะแล้วคุณจะทำอะไร  เช่น  คุณอยู่ที่ห้องคลอดทำในเรื่อง  KM  ของห้องคลอด  หรือบางคนอาจจะเอา  KM  ของผู้มาคลอดที่มีความเสี่ยงสูง  หรือว่า KM  เองก็เป็นระบบที่ห้องคลอดต้องเข้าไปเกี่ยวข้อง  หรือห้องคลอดอาจบอกว่าอยากทำ  KM  ในเรื่องของความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง  เรื่องของระบบบริหารความเสี่ยง  เรื่องของระบบป้องกันการติดเชื้ออะไรต่าง ๆ เราสามารถที่จะทำได้  เพราะฉะนั้นการวาดภาพนี้ก็เพื่อให้เห็นว่า  เราสามารถที่จะทำการพัฒนาและการเรียนรู้ในเรื่องอะไรที่จะนำไปสู่การวัดผล  ซึ่งตรงนั้นมีความคาบเกี่ยวกันอยู่  จากแนวคิดเรื่องของการใช้ balance  score  card เข้ามาวัด KM  สามารถที่จะวัด  KM  ที่เกี่ยวข้องกับทั้งสี่มิติ  เช่น  ในเรื่องของ  stakeholder  หรือ  customer  perspective  ตรงนี้จะไปสร้าง relationship  management  ได้  ถามว่าตรงนี้มีความสำคัญอย่างไร  สำหรับองค์กรที่มีคุณค่าหรือมีมูลค่าทางการตลาดมากกว่ามูลค่าที่อยู่ในบัญชี  จะพบว่าสิ่งเหล่านี้เป็น  intangible  asset  การที่มีความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ดีหรือมีความไว้เนื้อเชื่อใจสูง  ตรงนี้คือคุณค่าขององค์กร  ซึ่ง  KM สามารถสร้างให้เกิดความสัมพันธ์อันนี้ได้ 

ถ้าเมื่อวานนี้ถ้าท่านได้อยู่ในห้องของภาคของเอกชนที่มีการพูดกันถึงเรื่องของ  customer  ว่าเขามีการใช้  KM  ในเรื่องของ  call center โดยใช้ KM เพื่อสร้างคุณค่าทำให้เกิดความสัมพันธ์ที่ดี  เมื่อเจาะเข้าในเรื่องของการทำงานโดยตรง  เราก็พัฒนาเครื่องมืออันหนึ่งขึ้นมาเรียกว่า  clinical  tracer  หรือตัวตามรอยทางด้านคลินิก หรือพูดง่าย ๆ  คือเอาโรคขึ้นมาสักโรคหนึ่ง  โรคที่เรารู้จักดีจะเป็นโรคอะไรก็ได้  โรคเบาหวานหรือว่าโรคความดันสูงแล้วก็มาดูว่าในโรคนั้นมีประเด็นสำคัญอะไร  วัตถุประสงค์ในการดูแลคืออะไร  ตัวชี้วัดคืออะไร  เสร็จแล้วเราตามรอยไปสี่ด้านด้วยกัน  อันที่หนึ่งคือการตามรอยทางด้านกระบวนการคุณภาพหรือจริงๆ  ก็คือกระบวนการพัฒนาและเรียนรู้ตามรอยกระบวนการคุณภาพ  และตามรอย  KM  ไปด้วยกัน  ตรงนี้เราสามารถจะพบว่ากิจกรรมต่างๆ ทั้งหลายที่เราทำอยู่นั้น  มีสิ่งที่เป็นจุดแข็ง  จุดอ่อนที่ดีที่ควรจะเพิ่มขึ้น เราตามรอยกระบวนการดูแลผู้ป่วยก็คือเนื้อหาของการดูแลผู้ป่วย  ตามรอยระบบอื่น ๆ  คือการเชื่อมโยงว่าระบบอะไรที่จะมาสนับสนุนการดูแลผู้ป่วย  และตามรอยผลลัพธ์  และตัวนี้จะเห็นว่า  ถ้าเรามองตามผลลัพธ์โดยเอาโรคเป็นตัวตั้งเราสามารถมีตัวชี้วัดที่จะบอกได้ทั้งตัวชี้วัดของงานและตัวชี้วัดเรื่องของการพัฒนาและการจัดการความรู้  ในส่วนที่เป็นเป้าหมายการ  การจะทำอะไรต้องมีเป้าหมาย เช่น  การทำ  plan  do  check  act  (PDCA)  จะต้องมีเป้าหมาย  เป้าหมายมาจากไหน  คือมาจากสองส่วน  ส่วนหนึ่งคือตัวมาตรฐานหรือ  guide line อย่างเช่นเราบอกว่าองค์กรการจัดการความรู้  ถ้ามีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในองค์กร  จะทำให้ทำให้องค์กรสามารถที่จะทำงานทำหน้าที่ได้ดีขึ้น  หรือจะทำให้เกิดคุณค่ามากขึ้นในงานของเรา  ตรงนี้เป็นมาตรฐานหรือ  guide  line  บริบทก็คือสถานการณ์ที่เป็นจริง  ว่าในขณะนี้เรามีความรู้อะไรอยู่ หรือขาดความรู้อะไรอะไร  คนของเราพร้อมแลกเปลี่ยนเรียนรู้มากแค่ไหนหรือมีความรู้ฝังลึกอย่างไรอยู่ในคนของเราเท่าไร   นำไปสู่การกำหนดเป้าหมายที่จะขับเคลื่อนไปสู่  PDCA  และในการขับเคลื่อนนี้  จะต้องมีการกำกับด้วยตัว  core  value  and  concept เช่น  เราพูดถึง  management  by fact  หรืออะไรต่างๆ  การเชื่อมต่อระหว่างแนวคิดกับโลกที่เป็นจริงเข้าด้วยกัน  ซึ่งในการวัดถ้าเรามีความชัดเจนในเรื่องเป้าหมาย   ก็คงจะชัดเจนว่าตัววัดน่าจะตามมา  บางทีท่านฟังความรู้สึกอาจขัดแย้งกัน  ที่ผมพูดตอนต้นกับตอนหลัง ๆ  ฟังดูไม่ค่อยอยู่กับร่องกับรอย บางครั้งบอกว่าการวัดจะมีปัญหา  บางครั้งบอกว่าถ้ามีเป้าหมายชัดแล้วน่าจะวัดได้ให้ท่านใช้ดุลยพินิจพิจารณาเอง แต่เรียนให้ดูตรงนี้ว่าเราเริ่มมีเป้าหมายในตัวที่จะวัดแล้ว  วงล้อ  PDCA  หรือว่าวงล้อ plan do study  act  (PDSA)  เกิดขึ้นมาจากการทำงานตรงนั้น การ Study  หรือ  Learning  เป็นจุดสำคัญที่เราต้อง Integrate  เอาเรื่องของ  KM เข้าไปกับเรื่องของการทำงานประจำ  ประเด็นต่อไปในเรื่องของการประเมิน KM สู่การพัฒนาองค์กร  เป็นเรื่องที่ยิ่งยุ่งขึ้นไปอีก  ยิ่งตอบยากขึ้นกว่าสองคำถามแรกเยอะเลย  เราก็กลับไปดู  PDSA  ว่าเราใช้การประเมินเพื่อส่งเสริมให้เกิดการพัฒนาอะไรบ้าง  เมื่อสักครู่ประเมินในขั้นที่หนึ่งเป็นขั้นที่เป็นพื้นฐานและคำถามที่ให้พิจารณานั้นเป็นการประเมินภายในของโรงพยาบาล  ที่นี้เรามีเกณฑ์การประเมินสู่ภายในขั้นที่สอง  แบ่งเป็นบันไดสามขั้นเราก็ต้องประเมินทีละขั้น  ใครจะกระโดดข้ามขั้นก็ได้นะครับ  เราก็มีเกณฑ์เพื่อส่งเสริมให้เกิดการพัฒนาให้เกิด  measurity  มากขึ้นในองค์กร  เช่น  เราบอกว่าการทบทวนความต่อเนื่องจากบันไดขั้นที่หนึ่งคือการทบทวน  และมีการทบทวนอย่างต่อเนื่องแล้วให้เชื่อมต่อกับระบบหลักที่มีความสำคัญด้วย  เราได้กำหนดเกณฑ์การประเมินเพื่อผลักดันให้เพื่อให้ขยับขึ้นไปในบันไดขั้นที่สูงขึ้น    
เป้าหมายของการวัดแต่ละขั้นในแต่ละระยะของการพัฒนา  ในตอนแรกน่าจะมีการประเมินเพื่อดูว่ามันจะเกิดให้เกิดสถานการณ์อะไรในอนาคต  จะเกิดผลลัพธ์อะไรและเกิดอะไรถ้าเราไม่มีการเปลี่ยนแปลงหรือถ้าเรายังอยู่ในปัจจุบัน  ในระยะต่อมาขั้น  start  up  คือขั้นที่เราจะทำโครงการนำร่อง  โดยการที่ใช้เรื่องเล่าและตัววัดเชิงคุณภาพ  ซึ่งเป็นช่วงของการเริ่มต้น  อันที่สามเป็นช่วงของ  pilot  project  เป็นเรื่องของการใช้  ในระหว่างที่ทำ  pilot นั้น  ควรจะต้องวัดในเชิงปริมาณเพื่อแสดงให้เห็นถึงคุณค่าของ  KM  ใน  pilot  project  นั้น ๆ  และก็ในระยะสุดท้าย  คือการวัดเพื่อแสดงคุณค่าของ KM  ในองค์กร  อันนั้นก็เป็นการมองในมุมหนึ่ง อีกมุมหนึ่งนะครับก็จะมองว่าในการวัดช่วงต่าง ๆ ของการทำ KM คล้ายกัน  ในช่วงแรกผู้ที่เข้ามาต้องการจะ advocate  เริ่มต้นตรวจสอบว่ามีความต้องการความรู้อะไร  มีปัญหาในการทำงานอย่างไร  ในขั้นที่สองขั้นที่  explore  คือค้นหาว่านำ  KM   มาใช้อย่างไร  ในขั้นที่สามประเมินเพื่อดูคุณค่าของ  KM ในองค์กรจะพบว่าคล้ายๆ กัน    แต่ในระยะที่สี่นี่พิสูจน์คุณค่าของ KM ในองค์กร อันนี้ต่อมาในระยะที่ห้าคือทำให้ฝังเข้าไปอยู่ในองค์กร เพื่อตรวจสอบความก้าวหน้าและติดตามการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กร   ตรงนี้ก็เป็นตัวอย่างในการวัดในส่วนที่สองก็คงจะลงท้ายด้วยภาษิตจีนครับว่า  เวลาสร้างบ้านห้องก็มีหน้าต่างกับประตู  แต่ชีวิตชีวานั้นเกิดจากการที่มีพื้นที่ในห้องให้คนได้ก้าวเข้ามาทำกิจกรรมอะไรต่างๆ  สิ่งที่เราสัมผัสได้ก็เป็นสิ่งที่มีประโยชน์แต่ประโยชน์เกิดขึ้นจริง  เพราะมันมีสิ่งที่สัมผัสไม่ได้ประกอบอยู่ เพราะฉะนั้นในการวัดถ้าเราวัดแล้วเรามุ่งเฉพาะสิ่งที่วัดได้จริง  สิ่งที่สัมผัสได้จริง  แต่ไม่ได้ดูในสิ่งที่เป็น  intangible  เราก็คงจะสูญเสียความสัมพันธ์อะไรไปเยอะทีเดียว  ครับขอบคุณครับ

ดร.ประพนธ์  ผาสุขยืด : 
 ขอบคุณมากครับ อาจารย์มาลงท้ายด้วยคำของเล่าจื๊อเลยนะครับ  เป็นปรัชญาของการวัดเลย  และก็ฟังหมออนุวัฒน์พูดแล้วผมอึ้งเลยนะ  ตอนที่ท่านชี้ตัวอย่างตัวชี้วัด  นี่ขนาดคิดเล่นๆ  นะครับ  ถ้าให้ท่านคิดจริง ๆ สงสัยโรงพยาบาลอ้าปากค้างเลยนะอาจารย์ตอนนี้ผมได้ทยอยคำถาม  ตอนนี้ดร.บุญดีก็คงจะเสริมแล้ว  เพราะ อาจารย์ได้เกริ่นไว้ และทุกคนก็ได้ zoom  ลงไป  แต่ผมอยากสลับรายการนิดนึง  เพราะมีบางท่านก็ถาม  บางท่านก็แนะนำให้สติผม  จนสรุปได้ว่าการประเมินหรือการวัดเป็นการเตือนเราไม่ให้ประมาท  ซึ่งเป็นจุดดีของตัวชี้วัด  ตกลงผมจะเอาคำถามที่ยากให้แก่ทั้งสามท่านเลยนะครับ