ยุทธจักร..บทที่ 7 เอาชนะอุปสรรคสำคัญขององค์กร

ยุทธจักร..น่านน้ำการเอาชนะอุปสรรคสำคัญขององค์กรบท 7

                  ไม่มีใครที่เกิดมาแล้วไม่เคยแพ้  เราทุกคนสามารถท้อแท้ได้แต่อย่า ท้อถอย บทที่ 7 จะนำเสนอกลยุทธที่จะสามารถเอาชนะอุปสรรคสำคัญทั้งหลายได้ เหมือนกับที่ว่า ฟ้าหลังฝน ย่อมมักเกิดอะไรดีๆเสมอ

บทที่ 7 เอาชนะอุปสรรคสำคัญขององค์กร 

                                เมื่อมีกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจแล้ว ต้องนำกลยุทธ์ทั้งหมดไปปฏิบัติ ซึ่งเป็นเรื่องที่ท้าทาย เพราะต้องเผชิญอุปสรรค 4 ประการ คือ

                                1. อุปสรรคเรื่องการขาดความรู้ความเข้าใจ องค์กรติดอยู่กับสภาพความสมดุล

                                2. อุปสรรคเรื่องทรัพยากร ทรัพยากรที่จำกัด

                                3. อุปสรรคเรื่องแรงจูงใจ ผู้ปฏิบัติขาดแรงจูงใจ

                                4. อุปสรรคเรื่องการเมือง การคัดค้านจากผู้ที่มีผลประโยชน์แตกต่างและมีอำนาจ

                                การจะบรรลุเรื่องนี้อย่างมีประสิทธิภาพ จะต้องทิ้งภูมิปัญญาดั้งเดิม ที่เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงมากเท่าไหร่ ต้องใช้ทั้งทรัพยากรและเวลามากเท่านั้น ซึ่งเป็นแนวคิดที่มีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลง โดยปรับวิธีคิดโดยใช้สิ่งที่เรียกว่า ภาวะผู้นำแบบหักมุม ซึ่งจะช่วยให้สามารถเอาชนะอุปสรรคทั้ง 4 ประการได้อย่างรวดเร็ว ไม่สิ้นเปลือง และได้รับแรงสนับสนุนการผู้ปฏิบัติ ซึ่งมีวิธีดำเนินการ ดังนี้

                                ตัวยกระดับที่สำคัญ: ปัจจัยพฤติกรรมที่ไม่สอดคล้อง องค์กรทุกแห่งมี คน การกระทำ และกิจกรรมที่สร้างอิทธิพลอันไม่สอดคล้องต่อประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน ผู้นำแบบหักมุม จะต้องรู้ถึงปัจจัยหรือการกระทำที่มีอิทธิพลอันไม่สอดคล้องและนำมาซึ่งอุปสรรคทั้ง 4 ประการ

                                การฝ่าอุปสรรคเรื่องการขาดความรู้ความเข้าใจ ในการเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุงองค์กร สิ่งที่ยากที่สุดคือ ทำให้ผู้คนตระหนักถึงความจำเป็นและเห็นด้วยกับเหตุผลที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนเชิงกลยุทธ์ ผู้นำแบบหักมุม จะต้องทำให้คนเห็นและประสบกับความเป็นจริง เพราะคนเราจะจดจำและตอบสนองอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดต่อสิ่งที่ตนเห็นและมีประสบการณ์  โดยการกระตุ้นเชิงบวกจะเน้นย้ำพฤติกรรม ในขณะที่การกระตุ้นเชิงลบจะเปลี่ยนทัศนคติและพฤติกรรม การกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนวิธีคิดทันที ซึ่งผลักดันภายในใจคนให้อยากจะเปลี่ยนด้วยตนเอง โดยวิธีการ 2 แบบ ดังนี้

                                - การที่ต้องเผชิญกับผลการปฏิบัติงานที่ย่ำแย่ น่าตกใจ และหนีไม่พ้น แต่ก็สามารถแก้ไปได้ ประสบการณ์ตรงนี้จะทำให้เกิดการลดอิทธิพลและขัดอุปสรรคเรื่องการขาดความรู้ความเข้าใจได้อย่างรวดเร็ว

                        - การพบปะลูกค้าและรับฟังลูกค้าที่มีความไม่พึงพอใจโดยตรง จะทำให้พบช่องว่าง เรื่องการมองต่างมุม และขจัดอุปสรรคเรื่องการขาดความรู้ความเข้าใจ

                                กระตุกอุปสรรคเรื่องทรัพยากร การที่จะทำให้องค์การนำการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ไปปฏิบัติด้วยทรัพยากรที่มีอย่างจำกัด ผู้นำแบบหักมุม ต้องให้ความสนใจต่อการเพิ่มคุณค่าของทรัพยากรที่มีอยู่ โดยใช้ปัจจัย 3 ประการ ดังนี้

                        - จุดร้อน คือ กิจกรรมต่างๆ ที่ใช้ทรัพยากรน้อยแต่มีศักยภาพจะให้ผลการปฏิบัติงานสูง

                                - จุดเย็น คือ กิจกรรมต่างๆ ที่ใช้ทรัพยากรมากแต่มีผลกระทบต่อผลการปฏิบัติงานน้อย

                                - การแลกเปลี่ยนม้า คือ การแลกทรัพยากรส่วนเกินในพื้นที่หนึ่งหน่วยกับอีกพื้นที่ เพื่อลดช่องว่างด้านการขาดทรัพยากร 

                                การเรียนรู้ที่จะใช้ทรัพยากรซึ่งมีอยู่ในปัจจุบันอย่างถูกต้อง จะเกิดการเรียนรู้อย่างรวดเร็ว

สามารถนำทรัพยากรที่ใช้ในกิจกรรมซึ่งให้ผลตอบแทนน้อย หมุนไปใช้กับด้านที่มีผลกระทบสูงแทน และแลกเปลี่ยนทรัพยากรที่ไม่จำเป็นต้องใช้ กับสิ่งที่ต้องการอย่างมีทักษะ

                                กระตุกอุปสรรคเรื่องแรงจูงใจ การกระตุ้นพนักงานให้เห็นความจำเป็นที่ต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ และบรรลุเป้าหมายด้วยทรัพยากรที่มีจำกัด ผู้นำแบบหักมุม จะมุ่งเน้นปัจจัย 3 ประการเพื่อจูงในพนักงาน ดังนี้

                                - เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์เกิดผลกระทบแท้จริง พนักงานทุกระดับต้องเคลื่อนไหวพร้อมกัน โดยใช้ บุคคลแกนนำ ซึ่งเป็นผู้มีอิทธิพลสำคัญในองค์กร เป็นคนในองค์กร เป็นผู้นำตามธรรมชาติ ได้รับการยอมรับนับถือ และมีความสามารถในการโน้มน้าว

                                - หัวใจสำคัญของการจูงใจ คือ บุคคลแกนนำ ทำให้คนอื่นเห็นการกระทำของบุคคลแกนนำ ทั้งที่ได้ทำและไม่ได้ทำ อย่างชัดเจน วัฒนธรรมที่มุ่งเน้นประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน ตั้งอยู่ในความโปร่งใส การ

มีส่วนร่วม และมีกระบวนการที่ยุติธรรม เป็นการผลักดันและสนับสนุนพนักงานขณะทำงาน และเป็นการเคารพต่อผู้ปฏิบัติงาน

                                - แยกอณูเพื่อให้องค์กรเปลี่ยนตัวเอง เป็นการกำหนดกรอบความท้าทายเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นกิจกรรมที่ละเอียดอ่อนและอ่อนไหวที่สุด การกำหนดกรอบ และแยกประเด็นต่างๆ ให้ย่อยลง เพื่อทำให้ผู้ปฏิบัติในระดับที่แตกต่างกันสามารถเกี่ยวข้องสัมพันธ์ได้ (จากหน่วยย่อย เชื่อมโยงไปสู่หน่วยใหญ่) โดยต้องกำหนดกรอบให้ครอบคลุมและสามารถนำไปปฏิบัติได้

                                ตีอุปสรรคเรื่องการเมืองให้แตก การเมืองในองค์กรนับเป็นความจริงของหน่วยงานและชีวิตที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ยิ่งมีการเปลี่ยนแปลงมากเท่าไหร่ ผู้มีอิทธิพลในทางลบก็จะส่งเสียงดังและรุนแรงเพื่อปกป้องฐานของตน ผู้นำแบบหักมุม ต้องดำเนินการตามปัจจัย 3 ประการ ดังนี้

                                - การยกระดับนางฟ้า หมายถึง คนที่ได้รับประโยชน์มากที่สุดจากการเปลี่ยนแปลงทางกลยุทธ์นี้ โดยการสร้างความร่วมมือกับกลุ่มนางฟ้า เน้นการใช้ความร่วมมือเพื่อทำให้เกิดการสนับสนุน                        - การสยบปีศาจ หมายถึง คนที่สูญเสียมากที่สุดในการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์นี้ กุญแจสำคัญในการมีชัยเหนือคนที่จะทำให้ไขว้เขวหรือปีศาจ คือการได้รู้และเข้าใจแง่มุมทั้งหมดที่พวกเขาอาจจะโจมตี และสร้างแนวทางโต้แย้งด้วยข้อเท็จจริงและเหตุผลที่ปฏิเสธไม่ได้

                                - คนนำส่งสินค้า หมายถึง คนที่มีความชำนาญด้านการเมือง แต่ก็ได้รับความนับถือและรู้ล่วงหน้าในสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้น บุคคลเหล่านี้จะรายงานให้เรารู้แนวโน้มทัศนคติของคนที่มีต่อกลยุทธ์ ทำให้สามารถแยกแยะผู้ที่จะต่อต้านหรือดื้อเงียบต่อแนวคิดริเริ่มใหม่ นำไปสู่การเปลี่ยนวิธีตั้งรับอย่างเด่นชัด

                       

ภูมิปัญญาดังเดิม  ทฤษฎีดั้งเดิมเรื่องการเปลี่ยนแปลงองค์กรขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนคนจำนวนมาก ดังนั้นความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงจึงถูกมุ่งเน้นไปยังการเคลื่อนคนจำนวนมาก ทำให้ต้องใช้ทรัพยากรหมาศาลและกรอบระยะเวลายาวนาน

ภาวะผู้นำแบบหักมุม เพื่อจะเปลี่ยนคนกลุ่มใหญ่ ให้มุ่งเน่นไปยังกลุ่มสุดขั้ว – คน การกระทำ และกิจกรรม ที่ทำให้เกิดอิทธิพลอันไม่สอดคล้องต่อประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน เพื่อจะได้บรรลุการปรับเปลี่ยนเชิงกลยุทธ์อย่างรวดเร็วและมีต้นทุนต่ำ

การเน้นการกระทำของอิทธิพลที่ไม่สอดคล้อง เป็นองค์ประกอบสำคัญของภาวะผู้นำในการทำให้กลยุทธ์น่านน้ำสีครามเกิดขึ้น เป็นการสร้างแนวร่วมการปฏิบัติในหมู่พนักงานให้มุ่งสู่กลยุทธ์ใหม่                                                    ขอขอบคุณผู้สรุปนะคะ

ติดตามบทต่อไปบทที่ 8 คะ