sasinanda

สวัสดีค่ะ

ประสบการณ์ของดิฉัน

เป็นตั้งแต่1-3 แต่ส่วนใหญ่ จะเป็นวิกฤติของการขัดแย้งค่ะ

โอ คุณศศินันท์รวดเร็วจริงๆ ครับ

ถ้าพูดถึงความขัดแย้งแล้ว ทุกขั้น (ถ้าจะเรียกเป็นขั้นได้) สามารถเกิดความขัดแย้งได้หมดครับ

ขั้น 1 ระดับ entrepreneur ก็อาจมีความขัดแย้งระหว่างหุ้นส่วน ในช่วงที่ยังไม่ประสบความสำเร็จ (แม้จะเกิดจากความปรารถนาดี "เห็นมั๊ยบอกแล้วไม่เชื่อ")....

ไปเรื่อยๆ จนขั้นที่ 4 แม้จะกระจายอำนาจเพื่อแก้ไขปัญหาคอขวดของขั้นที่สอง แต่เมื่อมีอำนาจตัดสินใจ ก็จะมี wise guy abuse อำนาจนั้นอยู่เนืองๆ ในที่สุดก็จะมีกฏเกณฑ์ออกมามากจนแทบจะปฏิบัติไม่ได้ ต้องผ่านคณะกรรมการต่างๆ มากมายจนคนทำงานเบื่อหน่ายไปหมด (ดูเหมือนจะทำให้ระบบราชการกลายเป็นระบบแห่งความไม่ไว้ใจกัน)

ผลปลายทางของขั้นที่ 4 ขึ้นขั้นที่ 5 มักจะออกมาเป็นโครงสร้างแบบไซโล แต่ละหน่วย self-contained ในเมื่อหน่วยเล็กมีพร้อมทั้งทรัพยากร และอิสระในการจัดการ+ตัดสินใจ (เช่นกระทรวง) ความร่วมมือกลับน้อยลง เพราะต่างคนต่างมีความรับผิดชอบ+อำนาจหน้าที่ของตน

sasinanda

สวัสดีค่ะ

ต่ออีกหน่อยค่ะ

แต่ก่อนดิฉันเครียดค่ะกับเรื่องการขัดแย้ง จุกจิกตลอด แต่ มนุษย์เราบางคนก็แปลก ขัดแย้งยังไง ก็ไม่ท้อถอยค่ะ  สู้ต่อไปอย่างสนุก แต่บางคนม้วนเสื่อกลับบ้านแล้ว

ดิฉันเป็นประเภทสู้ค่ะ ชีวิตมีรสชาดดี ไม่ทราบคุณConductor เป็นแบบไหนคะ แต่ดิฉันว่า คุณเป็นคนฉลาด ใช้ปัญญาบริหารความขัดแย้งได้อยู่แล้วค่ะ

ความแตกต่างทางความคิดเป็นเรื่องปกติครับ ผมคิดว่า่เป็นการฝืนธรรมชาติ ที่จะไปคาดหวังให้ทุกคนเหมือนกันหมด (ถ้าหากว่าเหมือนกันหมด ให้จ้างคนที่มีค่าจ้างต่ำสุด และผมจะตกงานเป็นคนแรกเพราะแพงที่สุด)

ในบริษัท ผมไม่ได้ห้ามความแตกต่างทางความคิดครับ แต่ผมไม่ยอมทนกับการทะเลาะวิวาทกัน เพราะมันไม่ได้กระทบความรู้สึกของคนสองฝ่ายเท่านั้น แต่คนรอบข้างก็รู้สึกไม่ดีไปด้วยอีกยาวนานทีเดียว จึงเป็นครุกรรมต่อ stakeholder และเป็นความผิดทางวินัยที่มีโทษรุนแรง

ผมคิดว่าพนักงาน มองภาพลักษณ์ผมเป็นครูกับเป็นสารานุกรมอย่างละครึ่งครับ เท่าที่ดูก็ได้รับความเกรงใจพอสมควร เวลาเดินไปไหนก็หลบกันตัวลีบเหมือนจิ้งจกเกาะตามข้างฝา และได้สิทธิ์พูดคนสุดท้ายครับ ส่วนตัวผมคิดว่าเป็นพนักงานครึ่งหนึ่งเป็นคนที่มีอิสระมากอีกครึ่งหนึ่ง โดยบทบาทที่กำหนดทิศทาง ไม่ควรขยันออกทิศทางบ่อยนัก แต่ต้องพิจารณาสิ่งต่างๆ ให้รอบคอบก่อนประกาศ และแก้ไขทันทีที่รู้ตัวว่าไม่ใช่

เห็นด้วยกับแนวของคุณวันชัยครับ

ถ้าคุณวันชัยแวะมาอ่านบันทึกใน g2k นี้บ่อย ลองสมัครมาชิกไหมครับ แม้แค่ใช้การเป็นสมาชิกอ่านอย่างเดียวผ่านแพลเน็ต ก็จะประหยัดเวลาได้มากแล้วแถมยังได้เห็นบันทึกของผู้มีความรู้หลากหลายด้วยนะครับ หากใช้เขียนบันทึกและข้อคิดเห็นด้วย ก็จะได้กัลยาณมิตรอีกครับ

เรื่องการจัดการความขัดแย้ง รอเขียนเป็นบันทึกครับ คงเป็นเรื่องที่มีรายละเอียดและประเด็นเพียงพอ

ส่วนเรื่องอัตตา ผมอาจจะคิดแปลกครับ คนเราที่ยังไม่บรรลุ มีอัตตาด้วยกันทั้งนั้น ผมไม่มีความสามารถที่จะทำให้เขาบรรลุได้ และตัวผมเองก็ยังไม่บรรลุ ดังนั้นยอมรับเขาแบบที่เขาเป็นน่าจะดีกว่าครับ เรื่องนี้บางทีทำใจยากเหมือนกัน แต่ถ้าเราทำไม่ได้ก็จะเป็นทุกข์เสียเอง

ใน Maslow's hierarchy of needs ขั้นที่สี่นั้นเต็มไปด้วยการสนองอัตตาของตน แต่ขั้นบนสุดกลับก้าวข้ามพ้นอัตตาไปได้ โดยการเข้าใจความจริงว่ามีสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าความต้องการส่วนตัว

และใน 5-level Leadership ของ Jim Collins ก็เช่นกันครับ ผู้นำระดับที่สี่พยายามทำทุกอย่างที่ผู้นำที่ดีควรจะทำ (และออกในแนวควบคุม+จัดการ ซึ่งกระทำด้วยอัตตา) ในขณะที่ผู้นำระดับห้ากลับทิ้งอัตตาไป

ความจริงทั้งสองเรื่องได้เคยบรรยายไว้โดยพิสดารแล้วครับ แต่ขอนำเอาที่ Jim Collins พูดถึงลักษณะผู้นำระดับที่ห้ามาให้อ่าน

My hypothesis is that there are two categories of people: those who do not have the seed of Level 5 and those who do. The first category consists of people who could never in a million years bring themselves to subjugate their egoistic needs to the greater ambition of building something larger and more lasting than themselves. For these people, work will always be first and foremost about what they get -- fame, fortune, adulation, power, whatever -- not what they build, create, and contribute.

The great irony is that the animus and personal ambition that often drive people to positions of power stand at odds with the humility required for Level 5 leadership. When you combine that irony with the fact that boards of directors frequently operate under the false belief that they need to hire a larger-than-life, egocentric leader to make an organization great, you can quickly see why Level 5 leaders rarely appear at the top of our institutions.

The second category of people -- and I suspect the larger group -- consists of those who have the potential to evolve to Level 5; the capability resides within them, perhaps buried or ignored, but there nonetheless. And under the right circumstances -- self-reflection, conscious personal development, a mentor, a great teacher, loving parents, a significant life experience, a Level 5 boss, or any number of other factors -- they begin to develop.

ในบรรดาหนังสือเกี่ยวกับการจัดการที่อ่านมา Jim Collins ก็เป็นนักเขียนที่ผมชอบมากครับ เขา treat เราเป็นผู้ที่มีความคิด ดังนั้นหนังสือของเขาจึงอิงกับงานวิจัย สรุปแต่เพียงข้อสังเกตที่เขาพบจากงานวิจัย และไม่มี assertion ว่าจะต้องทำอย่างโน้นทำอย่างนี้

จากโมเดลทั้งสองซึ่งเสนอห่างกันห้าสิบปี ต่างก็ชี้ว่ามีกำแพงอันใหญ่ที่แต่ละคนจะต้องก้าวข้ามให้ได้ ซึ่งนั่นคืออัตตาครับ

ดังนั้น แม้จะมีความแตกต่างในทางความคิด บางทีอาจเลยเถิดไปถึงความขัดแย้ง แต่ผู้บริหารไม่ว่าตัวจะอยู่ในระดับสูงสุดหรือไม่ จะต้องแสดงให้เห็นชัดว่าเป้าหมายขององค์กร เป็นเป้าหมายที่อยู่สูงกว่าเป้าหมายส่วนตัว ประนีประนอมไม่ได้ ถ้าไม่มีองค์กรก็ไม่มีพนักงาน (ไม่ว่าจะใหญ่โตมาจากไหน เป็นคนที่น่ายกย่องหรือไม่ เก่งหรือไม่ มีอำนาจหรือไม่)

โดยนัยของเรื่องโมเดลผู้นำของ Collins ผมคิดว่าไม่ควรจะยึดถือเป็นความจำเป็นของชีวิตที่จะต้องไปอยู่ในระดับห้านะครับ

ความหมายของ Collins ตามที่ผมเข้าใจคือเขาแบ่งให้เห็นลักษณะของผู้นำไว้เท่านั้น ส่วนผู้นำแต่ละท่านจะเป็นอยู่ในระดับไหนนั้น มันเกิดขึ้นเองด้วยโลกทัศน์ ด้วยประสบการณ์ และด้วยทัศนคติ การแสดงออกเป็นผลสะท้อนมาจากความคิดจิตใจ (ซึ่งเป็นสิ่งที่ Collins สังเกตเห็นและแยกประเภทไว้เป็นห้าระดับ)

ผลไม่ใช่เหตุ และผลไม่ได้เกิดก่อนเหตุครับ; ส่วนเหตุอยู่ในใจ ไม่มีใครมาเปลี่ยนแปลงได้ถ้าหากเจ้าตัวไม่เปลี่ยนเอง ไม่ว่าจะอบรมเพียงใด ไม่ว่าจะมีแบบอย่างให้ดูมากแค่ไหน หรือไม่ว่าจะมีใครสั่งมา

มนุษย์เรียนรู้ได้ครับ เพียงแต่บางทีการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ อาจจะต้องได้รับแรงบันดาลใจ (เช่นพระราชกรณียกิจตลอดหลายสิบปีที่ผ่านมา) และนำไปคิดพิจารณาจนเข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงวิธีการที่ดีกว่า (เช่นความละอายใจ -- ซึ่งถ้าไม่คิดก็ไม่อาย ส่วนคนที่คิดแล้วไม่อาย ก็ไม่สมควรได้โอกาสเป็นใหญ่ ถ้าเป็นอยู่แล้วก็ควรเอาออกครับ)

ผมขอแสดงความยินดีกับวิธีการและความสำเร็จของคุณวันชัยด้วยนะครับ

กลับมาเรื่องผู้ที่มีคุณสมบัติของผู้นำระดับห้านั้น ผมคิดว่าประโยคสุดท้ายในย่อหน้าแรกที่ quote มาให้อ่าน เป็นกุญแจสำคัญครับ "สำหรับผู้ที่ไม่มีเชื้อไฟของผู้นำระดับห้า งานที่จะนำมาซึ่งชื่อเสียง ความสำเร็จ การยกย่องสรรเสริญ อำนาจ หรืออะไรก็แล้วแต่ที่เป็นส่วนเฉพาะตัวจะมาก่อนสิ่งอื่นเสมอ ไม่ใช่สิ่งที่พวกเขาสร้าง สร้างสรรค์ หรือช่วยเหลือเกื้อกูลเพื่อผู้อื่น" ผมไม่ได้คิดว่างานและผลของงานจะไม่สำคัญต่อผู้นำระดับห้านะครับ แต่ความสำคัญไม่ได้อยู่ที่ว่าเขาจะได้อะไร แต่อยู่ที่ส่วนรวมจะได้อะไร

• จาก rspg.org

  "...ความผิดพลาดล้มเหลวของบุคคลหรือภารกิจต่างๆ นั้น ส่วนมากเกิดจากมูลเหตุข้อใหญ่คือความหลอกตัวเอง หลอกกันและกัน. และเมื่อทำการงานโดยไม่อาศัยความจริงเป็นหลัก การดำเนินงานและการปรับปรุงแก้ไขก็ผิดพลาด ไม่อาจทำให้งานให้ตนเอง ประสบผลสำเร็จที่ดีได้. นักปฏิบัติงานเพื่อความสำเร็จและความเจริญจึงต้องยอมรับความจริง และยึดมั่นในความจริง มีความจริงใจต่อตัวเองและต่อกันและกันอย่างมั่นคงตลอดเวลา. แต่ละคนจึงจะปฏิบัติตัวปฏิบัติงานได้อย่างสะดวกใจมั่นใจ ถูกต้องเที่ยงตรง ตามเป้าหมาย และพอเหมาะพอดี แก่ฐานะ แก่หน้าที่ แก่โอกาส พร้อมทุกอย่างได้ ยังผลให้การสร้างสรรค์ความดีความเจริญบรรลุศุภผลอันพึงประสงค์..."
  
  คัดตัดตอนจากพระบรมราโชวาท ในพิธีพระราชทานปริญญาบัตรแก่นิสิตจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
  วันที่  ๑๕ กรกฎาคม ๒๕๒๖
  
  "...ผู้มีปัญญาและความรู้ดี เพราะมีโอกาสได้ศึกษาเล่าเรียนมามากว่าผู้อื่น ย่อมมีหน้าที่และความรับผิดชอบเป็นพิเศษ ที่จะต้องทำตัวทำงานให้เป็นประโยชน์แก่ประเทศชาติและประชาชน. การที่จะกระทำให้ได้ผลประโยชน์ดังนั้น จำเป็นที่แต่ละคนจะต้องรู้ซึ้งถึงประโยชน์ที่แท้เป็นเบื้องต้นก่อน. ประโยชน์ที่แท้นั้นมีอยู่ ๒ อย่าง คือ ประโยชน์ส่วนตัว ที่ทุกคนมีสิทธิ์จะแสวงหาและได้รับ แต่ต้องด้วยวิถีทางที่สุจริตและเป็นธรรม กับประโยชน์ส่วนรวม ซึ่งเป็นประโยชน์ของชาติที่แต่ละคนมีส่วนร่วมอยู่. การทำงานทุกอย่างจะต้องให้ได้ประโยชน์แท้ทั้งส่วนตัวและส่วนรวม ประโยชน์นั้นจึงจะสมบูรณ์และมั่นคงถาวร เป็นผลดีแก่ชาติบ้านเมืองอย่างแท้จริง..."
  
  พระบรมราโชวาท ในพิธีพระราชทานปริญญาบัตรของมหาวิทยาลัยมหิดล
  วันที่  ๕ กรกฎาคม  ๒๕๓๙

• Book Review: Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't
• กรณีศึกษา: H-P (สาวก HP อย่าโกรธนะครับ)