กิจการใดๆ ที่ดำเนินไปโดยไม่มีแผนงาน ก็เป็นเหมือนกิจการที่ไม่มีการบริหารจัดการ แต่ในขณะเดียวกัน กิจการที่เชื่อแผนงานอย่างบ้าคลั่ง ประหนึ่งคำทำนายศักดิ์สิทธิ์โดยไม่รู้จักปรับเปลี่ยน ก็เป็นเช่นเดียวกับการเชื่อถือไสยศาสตร์เช่นกัน

สำหรับผมซึ่งค่อนข้างเป็นมนุษย์นอกตำราแล้ว แผนงานคือภาพ snapshot ของการคาดการณ์อนาคตจากสถานะปัจจุบัน

คุณภาพของแผนงาน:

  • ไม่ได้ขึ้นกับว่าแผนนั้น สร้างกำไรมหาศาลขนาดไหน 
  • ไม่ได้ขึ้นกับว่าแผนการนั้น ยิ่งใหญ่เพียงใด
  • ไม่ได้ขึ้นกับว่า ใครเป็นผู้เสนอแผนนั้น

ผลลัพธ์ของแผนเป็นเรื่องของอนาคต เป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้ แตกต่างจากแผนที่เขียนในปัจจุบันซึ่งใช้ข้อมูลของอดีตได้

นอกจากนั้น ยังมีประเด็นของ paradox ของบทบาทอีก ผู้อนุมัติแผนไม่ใช่ผู้ทำแผน ส่วนผู้ทำแผนก็ไม่ใช่ผู้อนุมัติ เป็นหน้าที่ของผู้ทำแผน ที่จะต้องอธิบายให้ผู้อนุมัติเข้าใจว่ามันเป็นเรื่องอะไร กระทบอะไรบ้าง ทำแล้วได้อะไร จะทำอย่างไร เป็นเรื่องไร้สาระหากจะคาดหวังว่าเมื่อเสนอก็จะต้องได้รับการอนุมัติ หากเป็นเช่นนั้น ก็สามารถตัดกระบวนการอนุมัติแบบประทับตรายางออกไปได้เลย จะได้ไม่เสียเวลา

ผู้ที่เสนอแผนควรจะตระหนักได้ว่า ตนขลุกอยู่กับแผนนั้น ได้ไตร่ตรองจนมั่นใจแล้วว่าแผนที่เสนอเป็นสิ่งที่ดีที่สุด แต่ทว่าเมื่อมีการหมกมุ่น อาจจะมีความพลั้งเผลอตามมา แล้วงานก็จะเสียหาย; เรื่องนี้เป็นเช่นเดียวกับการอ่านหนังสือ -- ไม่มีใครอ่านโดยเอาหนังสือไว้ติดลูกนัยน์ตาเพื่อความใกล้ชิดหรือความซาบซึ้ง ใกล้เกินไปก็อ่านไม่ออก; หากมีการอนุมัติ สิ่งที่อนุมัติก็อาจจะไม่เหมือนกับแผนที่เสนอเสียทีเดียว (บันทึกเก่า: เรื่องไม่ง่ายกับการประชุม)

ผู้นำเสนอแผนอาจจะต้องอธิบายสิ่งต่างๆ ที่มักจะคิดกันไปเองว่าเป็นเรื่องที่น่าจะเป็นที่รู้กันโดยทั่วไป ซึ่งผมคิดว่าเรื่องนี้เป็นสัญญาณของความไม่เข้าใจกัน; ถ้าอ่านแผนแล้วไม่เข้าใจหรือเข้าใจไม่ตรงกัน จะแน่ใจได้อย่างไรว่าเมื่อนำแผนไปปฏิบัติ ผู้ที่เกี่ยวข้องจะทำออกมาในทางเดียวกัน

ในส่วนของผู้อนุมัติก็เช่นกัน ผมคิดว่าควรจะให้ผู้เสนอแผนได้ทำหน้าที่นำเสนอก่อนที่จะเริ่มขัดจังหวะ คำถามต่างๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างการนำเสนอ สามารถจดไว้ถามในภายหลังได้ หากรอประชุม-รอแผนงานมาได้ตั้งนาน อดใจอีกสักสิบห้านาทีจะเป็นอะไรไปครับ

หากเรียนบริหารธุรกิจมา หรือจะทำแผนธุรกิจ ทำงบประมาณ หรืออะไรตามรูปแบบ เรามักจะให้ความสำคัญกับตัวเลขก่อนเสมอ แต่ผมคิดต่างออกไปครับ ผมเรียงลำดับของผมอย่างนี้ (ย้ำอีกทีว่าไม่ต้องเชื่อนะครับ เรียกว่า "who-what-when-where-why-how จน whoopee")

คนและทีมงาน (People & Team)

จะทำอะไรก็ต้องมีผู้รับผิดชอบครับ การไม่มีเจ้าภาพ-ไม่มีเจ้าของงาน ทำประหนึ่งว่างานนั้นไม่สำคัญ (ถึงแม้เป็นแผนใหญ่จะใช้กับทุกคน) ก็ต้องมีเจ้าภาพ เพื่อที่จะติดตามความคืบหน้าได้ถูกตัว สำหรับผม ความเป็นเจ้าภาพไม่ได้แปลว่าเป็นคนทำครับ แม้ส่วนใหญ่จะใช่ แต่เจ้าภาพเป็นผู้รับผิดชอบต่อแผนงานนั้น

Jim Collins ใช้คำว่า First Who, then What

โอกาส (Opportunities & What)

แผนงานมักจะเกี่ยวเนื่องกับการเปลี่ยนแปลง เรื่องนี้พูดถึงโอกาสที่เกิดขึ้นหลังจากการเปลี่ยนแปลง พูดกันถึงว่าข้อเสนอคืออะไร ทำแล้วได้อะไร ไม่ทำเกิดอะไรขึ้น

บริบท (Context & Where-Why-How)

เนื่องจากแผนเป็นภาพ snapshot ดังนั้นจึงต้องมีบริบท (context) ของแผนด้วย ตลาดไหน (สภาพตลาด) ใช้ทรัพยากรอะไร จะทำอย่างไร ความเหมาะสม กติกา คู่แข่ง ตลอดจน financial projection

ส่วนของบริบทนี้ ผมเห็นว่าเป็นเรื่องที่ไม่นิ่งที่สุึดของแผน แต่เท่าที่เห็นมากลับเป็นตรงกันข้าม ผู้ประเมินให้ความสำคัญส่วนนี้กันมากที่สุด โดยไม่ได้ตระหนักว่าสิ่งต่างๆ เปลี่ยนแปลงอยู่เรื่อย เมื่อจะเชื่อ ก็เชื่อเป็นตุเป็นตะ ฝันหวาน เวลาไม่เชื่อ ก็เป็นไปด้วยอคติและการมองในแง่ร้าย

ลองพิจารณาดูอย่างนี้นะครับ

  • นโยบายรัฐนิ่งไหม แม้มีแผนแม่บท พอเปลี่ยนรัฐบาลแล้ว ขั้วใหม่ทำเรื่องเดิมอย่างต่อเนื่องหรือไม่
  • คู่แข่งหยุดอยู่นิ่งๆ รอเราหรือไม่
  • ความต้องการของผู้บริโภคอยู่นิ่งๆ หรือ
  • แม้แต่พนักงาน "ของเรา" ที่กะว่าจะให้รับผิดชอบงานนี้ เขาภักดีต่อองค์กรจนจะร่วมหัวจมท้ายกับองค์กรไปจนตายจากกันหรือไม่

ในเมื่อบริบทไม่นิ่ง ผลลัพธ์ของแผน จึงมักจะไม่ค่อยเป็นไปตามที่เขียนไว้หรอกครับ จะสำเร็จแค่ไหน ดูทีู่คนกับที่โอกาสจะมั่นใจได้มากกว่า

ความเสี่ยง (Risks)

เรื่องนี้ก็เป็นอีกประเด็นหนึ่งที่มักจะมองข้ามกันไป ในเมื่อบริบทเปลี่ยน สิ่งที่คาดว่าจะทำแล้วได้ประโยชน์ กลับอาจเปลี่ยนเป็นความเสียหาย หากไม่หาทางป้องกันไว้ก่อน ก็จะเรียกได้ว่าประมาท หรือไม่เข้าใจสิ่งที่กำลังจะทำอย่างแท้จริง