แผนงาน (3) องค์ประกอบ

กิจการใดๆ ที่ดำเนินไปโดยไม่มีแผนงาน ก็เป็นเหมือนกิจการที่ไม่มีการบริหารจัดการ แต่ในขณะเดียวกัน กิจการที่เชื่อแผนงานอย่างบ้าคลั่ง ประหนึ่งคำทำนายศักดิ์สิทธิ์โดยไม่รู้จักปรับเปลี่ยน ก็เป็นเช่นเดียวกับการเชื่อถือไสยศาสตร์เช่นกัน

สำหรับผมซึ่งค่อนข้างเป็นมนุษย์นอกตำราแล้ว แผนงานคือภาพ snapshot ของการคาดการณ์อนาคตจากสถานะปัจจุบัน

คุณภาพของแผนงาน:

• ไม่ได้ขึ้นกับว่าแผนนั้น สร้างกำไรมหาศาลขนาดไหน 
  
• ไม่ได้ขึ้นกับว่าแผนการนั้น ยิ่งใหญ่เพียงใด
  
• ไม่ได้ขึ้นกับว่า ใครเป็นผู้เสนอแผนนั้น
  

ผลลัพธ์ของแผนเป็นเรื่องของอนาคต เป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้ แตกต่างจากแผนที่เขียนในปัจจุบันซึ่งใช้ข้อมูลของอดีตได้

นอกจากนั้น ยังมีประเด็นของ paradox ของบทบาทอีก ผู้อนุมัติแผนไม่ใช่ผู้ทำแผน ส่วนผู้ทำแผนก็ไม่ใช่ผู้อนุมัติ เป็นหน้าที่ของผู้ทำแผน ที่จะต้องอธิบายให้ผู้อนุมัติเข้าใจว่ามันเป็นเรื่องอะไร กระทบอะไรบ้าง ทำแล้วได้อะไร จะทำอย่างไร เป็นเรื่องไร้สาระหากจะคาดหวังว่าเมื่อเสนอก็จะต้องได้รับการอนุมัติ หากเป็นเช่นนั้น ก็สามารถตัดกระบวนการอนุมัติแบบประทับตรายางออกไปได้เลย จะได้ไม่เสียเวลา

ผู้ที่เสนอแผนควรจะตระหนักได้ว่า ตนขลุกอยู่กับแผนนั้น ได้ไตร่ตรองจนมั่นใจแล้วว่าแผนที่เสนอเป็นสิ่งที่ดีที่สุด แต่ทว่าเมื่อมีการหมกมุ่น อาจจะมีความพลั้งเผลอตามมา แล้วงานก็จะเสียหาย; เรื่องนี้เป็นเช่นเดียวกับการอ่านหนังสือ -- ไม่มีใครอ่านโดยเอาหนังสือไว้ติดลูกนัยน์ตาเพื่อความใกล้ชิดหรือความซาบซึ้ง ใกล้เกินไปก็อ่านไม่ออก; หากมีการอนุมัติ สิ่งที่อนุมัติก็อาจจะไม่เหมือนกับแผนที่เสนอเสียทีเดียว (บันทึกเก่า: เรื่องไม่ง่ายกับการประชุม)

ผู้นำเสนอแผนอาจจะต้องอธิบายสิ่งต่างๆ ที่มักจะคิดกันไปเองว่าเป็นเรื่องที่น่าจะเป็นที่รู้กันโดยทั่วไป ซึ่งผมคิดว่าเรื่องนี้เป็นสัญญาณของความไม่เข้าใจกัน; ถ้าอ่านแผนแล้วไม่เข้าใจหรือเข้าใจไม่ตรงกัน จะแน่ใจได้อย่างไรว่าเมื่อนำแผนไปปฏิบัติ ผู้ที่เกี่ยวข้องจะทำออกมาในทางเดียวกัน

ในส่วนของผู้อนุมัติก็เช่นกัน ผมคิดว่าควรจะให้ผู้เสนอแผนได้ทำหน้าที่นำเสนอก่อนที่จะเริ่มขัดจังหวะ คำถามต่างๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างการนำเสนอ สามารถจดไว้ถามในภายหลังได้ หากรอประชุม-รอแผนงานมาได้ตั้งนาน อดใจอีกสักสิบห้านาทีจะเป็นอะไรไปครับ

หากเรียนบริหารธุรกิจมา หรือจะทำแผนธุรกิจ ทำงบประมาณ หรืออะไรตามรูปแบบ เรามักจะให้ความสำคัญกับตัวเลขก่อนเสมอ แต่ผมคิดต่างออกไปครับ ผมเรียงลำดับของผมอย่างนี้ (ย้ำอีกทีว่าไม่ต้องเชื่อนะครับ เรียกว่า "who-what-when-where-why-how จน whoopee")

คนและทีมงาน (People & Team)

จะทำอะไรก็ต้องมีผู้รับผิดชอบครับ การไม่มีเจ้าภาพ-ไม่มีเจ้าของงาน ทำประหนึ่งว่างานนั้นไม่สำคัญ (ถึงแม้เป็นแผนใหญ่จะใช้กับทุกคน) ก็ต้องมีเจ้าภาพ เพื่อที่จะติดตามความคืบหน้าได้ถูกตัว สำหรับผม ความเป็นเจ้าภาพไม่ได้แปลว่าเป็นคนทำครับ แม้ส่วนใหญ่จะใช่ แต่เจ้าภาพเป็นผู้รับผิดชอบต่อแผนงานนั้น

Jim Collins ใช้คำว่า First Who, then What

โอกาส (Opportunities & What)

แผนงานมักจะเกี่ยวเนื่องกับการเปลี่ยนแปลง เรื่องนี้พูดถึงโอกาสที่เกิดขึ้นหลังจากการเปลี่ยนแปลง พูดกันถึงว่าข้อเสนอคืออะไร ทำแล้วได้อะไร ไม่ทำเกิดอะไรขึ้น

บริบท (Context & Where-Why-How)

เนื่องจากแผนเป็นภาพ snapshot ดังนั้นจึงต้องมีบริบท (context) ของแผนด้วย ตลาดไหน (สภาพตลาด) ใช้ทรัพยากรอะไร จะทำอย่างไร ความเหมาะสม กติกา คู่แข่ง ตลอดจน financial projection

ส่วนของบริบทนี้ ผมเห็นว่าเป็นเรื่องที่ไม่นิ่งที่สุึดของแผน แต่เท่าที่เห็นมากลับเป็นตรงกันข้าม ผู้ประเมินให้ความสำคัญส่วนนี้กันมากที่สุด โดยไม่ได้ตระหนักว่าสิ่งต่างๆ เปลี่ยนแปลงอยู่เรื่อย เมื่อจะเชื่อ ก็เชื่อเป็นตุเป็นตะ ฝันหวาน เวลาไม่เชื่อ ก็เป็นไปด้วยอคติและการมองในแง่ร้าย

ลองพิจารณาดูอย่างนี้นะครับ

• นโยบายรัฐนิ่งไหม แม้มีแผนแม่บท พอเปลี่ยนรัฐบาลแล้ว ขั้วใหม่ทำเรื่องเดิมอย่างต่อเนื่องหรือไม่
• คู่แข่งหยุดอยู่นิ่งๆ รอเราหรือไม่
• ความต้องการของผู้บริโภคอยู่นิ่งๆ หรือ
  
• แม้แต่พนักงาน "ของเรา" ที่กะว่าจะให้รับผิดชอบงานนี้ เขาภักดีต่อองค์กรจนจะร่วมหัวจมท้ายกับองค์กรไปจนตายจากกันหรือไม่

ในเมื่อบริบทไม่นิ่ง ผลลัพธ์ของแผน จึงมักจะไม่ค่อยเป็นไปตามที่เขียนไว้หรอกครับ จะสำเร็จแค่ไหน ดูทีู่คนกับที่โอกาสจะมั่นใจได้มากกว่า

• บันทึกเก่า: ความกล้าหาญของ "ผู้จัดการ"  

ความเสี่ยง (Risks)

เรื่องนี้ก็เป็นอีกประเด็นหนึ่งที่มักจะมองข้ามกันไป ในเมื่อบริบทเปลี่ยน สิ่งที่คาดว่าจะทำแล้วได้ประโยชน์ กลับอาจเปลี่ยนเป็นความเสียหาย หากไม่หาทางป้องกันไว้ก่อน ก็จะเรียกได้ว่าประมาท หรือไม่เข้าใจสิ่งที่กำลังจะทำอย่างแท้จริง

[small man]

เรียน คุณ conductor ที่นับถือ อดใจรอมาเสียนาน ได้บทความมาใหม่ก็คุ้มค่าครับ ผมชอบบทความนี้ในประเด็นที่พูดเกี่ยวกับ paradox ครับ เป็นเรื่องที่เป็นจริงเป็นอย่างยิ่งที่จะเกิดการขัดแย้งกันเสมอ ระหว่างผู้เสนอแผนและผู้อนุมัติแผน และเป็นการขัดแย้งที่ส่วนใหญ่จะนำมาซึ่งความขัดใจ  การขัดผลประโยชน์ และมีแนวโน้มว่าในอนาคตจะทำงานกันอย่างซังกะตาย ในประเด็นนี้ ผมขออนุญาตเสนอความคิดเห็นเพิ่มเติมนะครับว่า ในระบบราชการ ก็น่าจะเปรียบเสมือนผู้บริหารกับนักวิชาการ ซึ่งมักจะขัดแย้งกันอยูเนืองๆ  ต่างก็จะโจมตีซึ่งกันและกัน  นักวิชาการมักจะโจมตีว่าผู้บริหารไม่รู้เรื่องวิชาการ ส่วนผู้บริหารก็มักจะโจมตีนักวิชาการว่าไม่รู้เรื่องการบริหาร  ผมว่าถ้าต่างคนต่างเกาะติดอัตตากันอย่างแน่นหนาอย่างนี้ ก็มีแต่จะเอาอัตตามาชนกัน แทนที่จะเอาปัญญามาชนกัน

[Conductor]

คุณ small man ดูลายมือคุ้นๆ ครับ

ผมขอตั้งข้อสังเกต ว่าระบบราชการแบบในกรณีของคุณ small man นี้ เป็นระบบที่ทำเพื่อตัวเอง ไม่ได้ตั้งใจทำเพื่อประชาชน แต่ดันรับเงินเดือนซึ่งเป็นภาษีอากรโดยไม่ได้พิจารณาความคุ้มค่าของเงินเดือนเลยครับ

[small man]

เรียน คุณ conductor ที่นับถือ จำเก่งนะครับ ผมคนเดิมแต่เปลี่ยนชื่อใหม่ มาว่ากันต่อครับ ผมเคยอ่านบทความหนึ่ง นานมาแล้ว เขาเขียนไว้ในทำนองที่ว่า ในแต่ละองค์กร ไม่ว่าจะตั้งขึ้นมาเพื่อวัตถุประสงค์อันใดก็ตาม ท้ายที่สุด ผู้บริหารองค์กรก็จะบริหารองค์กรเพื่อความยิ่งใหญ่ของตนเอง เพื่อความต้องการของตนเองเป็นหลัก  โดยไม่สนใจวัตถุประสงค์ขององค์กร และเท่าที่ผมสังเกตองค์กรต่างๆที่ผ่านมา มันก็ใช่อย่างที่ว่ามานะครับ คือ คนเป็นนายก็ทำเพื่อตัวเองทั้งนั้น ผมไม่เห็นมีใครทำเพื่อองค์กร (เป็นความเห็นนะครับ ไม่ใช่ความจริง) หรืออาจเป็นเพราะผมอยู่แต่ใต้กะลามานานก็ไม่รู้ซินะครับ

[Conductor]

ถ้าว่ากันอย่าง hardcore psychology ก็คงใช่ครับ แต่แนวคิดแบบที่พยายาม generalize พฤติกรรมของคนแบบนี้ อาจใช้อธิบายพฤติกรรมส่วนใหญ่ได้ แต่ก็คงมีข้อยกเว้นบ้าง เหมือนสมการของ ฮาริ เซลดอน ในสถาบันสถาปนา

ผมอยากตั้งสมมุติฐานบ้างครับ

• นายที่ "ชั่วร้าย" ลืมไปว่าตัวเองเคยเป็นลูกน้องมาก่อนและคิดอย่างไรกับ "ความชั่วร้าย"
• ยิ่งกว่านั้น ยังลืมไปอีกว่าเมื่อไม่มีองค์กร ก็ไม่มีใครทั้งนั้น ไม่ว่าจะใหญ่โตแค่ไหน
  
• อาการสมบัติผลัดกันชม (take turn) อาจมีส่วนผลักดันให้ "ความชั่วร้าย" ชั่วยิ่งขึ้น เนื่องจากมีเวลาจำกัด
• การประเมินผลทุกหกเดือน แม้ว่าจะตั้งใจให้เป็นการกระตุ้น หรือเปิดช่องในการกำจัดผู้บริหารที่ไม่ดีออกไป แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นการผลักดันให้เกิดการสุกเอาเผากินเช่นกัน เร่งเอาอะไรออกมาก็ได้ให้ประเมินผ่านๆ ไป

ส่วนที่ว่าไม่เคยพบใครทำเพื่อองค์กร ผมว่าการไม่เคยพบไม่สามารถจะเป็นข้อสรุปได้ว่าไม่มีครับ ยกเว้นว่าเห็นมาหมดแล้วจน "รู้" ว่าไม่มีจริงๆ -- เรื่องนี้เป็นเหมือน quiz show ครับ ถ้ารู้ก็ตอบง่ายๆ เลย ถ้าไม่รู้ก็หาทางออกไม่ได้

[small man]

เรียน คุณconductorที่นับถือ  ขอบคุณมากครับ เข้ามารายงานตัวก่อนครับ ตอนนี้พอดีต้องมีธุระไปที่อื่น แล้วผมจะเข้ามา paradox  (ตั้องคิดนานหน่อยครับ)

[small man]

เรียน คุณ conductor ที่นับถือ ไปหาประสบการณ์ข้างนอกมานิดหน่อย  พอมีแนวคิดเล็กๆแบบมวยวัดบ้างครับ ผมมีแนวคิดแบบนี้ครับ เรื่องแรกที่ต้องจูนคลื่นให้ตรงกันก่อน คือ เรื่องแนวคิดที่ว่ามาทั้งหมดผมเห็นด้วยครับ และเป็นตำราการบริหารสำหรับผมได้เป็นอย่างดี แต่ผมติดใจในประเด็น paradox ทำไมถึงจะทำให้เป็น Paradise ได้  ผมขออนุญาตแสดงความคิดเห็นส่วนตัวครับว่า ในเรื่องของ Who (จะหมายถึงเจ้าภาพหรือคนทำก็แล้วแต่) ผมว่าบริบทในวัฒนธรรมไทย Who ผมว่า ไม่ใช่ตัวคนเป็นๆนะครับ แต่เป็นเรื่องของ อำนาจ ผลประโยชน์  ศักดิ์ศรี และ อาวุโส ดังนั้น ผมขออนุญาตเจาะลึกเรื่อง Who ครับ ประการแรก ผมว่าคำว่า Who ต้องมองด้วยมุมมองของทั้งสองฝ่ายครับ ทั้งฝ่ายเจ้านายและลูกน้อง  ผมขออนุญาตนำเสนอด้วยประเด็นของการเป็นโรคความดันครับ (ความดันโลหิตต่ำ แต่ความดันทุรังสูง) ในมุมมองของเจ้านาย ต้องมองตัวเองก่อนนะครับว่าเป็นโรคความดันหรือเปล่า  ถ้าเป็นโรคความดันแล้วไม่รู้ตัวเองก็สวัสดี ถ้าพอรู้ตัวเองบ้างก็พอไปได้ หลังจากที่มองตัวเองแล้ว ค่อยไปมองที่ลูกน้อง ดูว่าลูกน้องเป็นโรคความดันสูงใหม ถ้าลูกน้องความดันสูง ก็ต้องดูว่าสูงด้วยอารมณ์หรือเหตุผล ถ้าสูงด้วยอารมณ์ค่อนข้างจะคุยกันยาก ถ้าสูงด้วยเหตุผลก็โอเค ในประเด็นต่อไปผมขออนุญาตนำเสนอประเด็นของคนที่เป็นลูกน้อง  ลูกน้องก็ต้องวิเคราะห์ลูกพี่หรือเจ้านายเหมือนกันว่าเป็นโรคความดันหรือเปล่า แต่ก่อนที่จะวิเคราะห์ลูกพี่ ต้องวิเคราะห์ตัวเองก่อน ถ้าตัวเองความดันสูง คือ สูงไปด้วยความต้องการเอาชนะ ก็จบ ถ้าพอลดความดันของตัวเองได้ ก็พอที่จะบริหารเจ้านายได้  ผมว่าทั้งนายและลูกน้อง ต่างก็ต้องการอำนาจ ผลประโยชน์  และศักดิ์ศรี ด้วยกันทั้งสองฝ่าย  ถ้าต่างฝ่ายต่างให้เกียรติกัน และให้แต่ละฝ่ายได้รับอำนาจ ผลประโยชน์ และศักดิ์ศรีตามบริบท มันก็ไปได้สวยครับ W ต่างๆ จนมาถึง วู้ปี้ มันก็จะตามมาเอง ผมมีเรื่องเสริมสองประเด็นครับ ประเด็นแรก ผมได้รับคำถามมาแล้วผมตอบไม่ได้ เขาถามมาว่าในกรณีเกิดการขัดแย้งกันในองค์กรระหว่างเจ้านายและลูกน้อง ต่างก็มีเหตุผลทั้งคู่  ใครจะตัดสินได้ว่าใครถูกใครผิด ผมเสนอว่าเราน่าจะพูดคุยกันได้  เขาบอกว่าไม่มีที่ใหนเขาคุยกัน  วิธีการที่ดีที่สุด คือ ยกมือ หรือไม่ก็ผู้บริหารตัดสินไปเลย เพราะผู้บริหารมีอำนาจ  ในประเด็นที่สอง ผมว่าทักษะการสื่อสารที่เราขาดกันมาก คือ ทักษะการฟังครับ  เท่าที่ผมผ่านมาผมว่าเราไม่ฟังกันครับ (ความเห็นอีกแล้วครับท่าน ไม่ใช่ความจริง) Deep listening เราไม่มีครับ  ในประเด็นที่คุณconductor เสนอมาดีมากครับ คือ เจ้านายต้องฟังลูกน้อง ผมว่าถ้าฟังดีๆให้เข้าใจ ก็น่าจะเห็นด้วยกับลูกน้อง และลูกน้องก็ต้องฟังนายเหมือนกัน ถ้าฟังนายให้เข้าใจ ก็ไม่น่าจะขัดแย้ง เท่าที่เขียนมาแบบมวยวัด ผมว่าน่าจะเปลี่ยน paradox เป็น paradise ได้ใหมครับ  ขอบคุณครับ

[Conductor]

วิธีหนึ่งที่จะให้ paradox เป็น paradise คืออย่าให้ who เป็นนามธรรมครับ -- วิญญาณช่วยให้งานสำเร็จไม่ได้

กรณีความเห็นต่างกัน ผมเห็นว่าควรเอาวัตถุประสงค์ขององค์กรเป็นตัวตั้งครับ จากนั้นค่อยมาดูว่าทางออกอยู่ตรงไหน ทั้งนายทั้งลูกน้อง อาจจะไม่ถูกทั้งคู่ก็ได้ -- การยุติความขัดแย้ง ไม่ใช่การประนีประนอมครับ แล้วก็ไม่ใช่การเอาชนะด้วย

"...การทำงานใดๆ ไม่ว่าใหญ่หรือเล็ก ควรอย่างยิ่งที่จะตั้งเป้าหมาย ขอบเขตและหลักการไว้ให้แน่นอน เพราะจะช่วยให้สามารถปฏิบัติมุ่งเข้าสู่ผลสำเร็จได้โดยตรงและถูกต้องพอเหมาะพอดี เป็นการป้องกันและขจัดความล่าช้า ความสิ้นเปลือง ความเสียเปล่าทุกอย่างได้สิ้นเชิง. และเมื่อปฏิบัติดำเนินงานสู่เป้าหมายนั้น ผู้มีการศึกษาต้องไม่ละทิ้งหลักวิชา ไม่ละทิ้งความคิดพิจารณาตามเหตุผลและความชอบธรรมถูกต้อง..."

คัดตัดตอนจากพระบรมราโชวาทในพิธีพระราชทานปริญญาบัตรแก่นิสิตจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ณ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
 วันศุกร์ที่  ๑๗ กรกฎาคม ๒๕๓๐

[sasinanda]

สวัสดีค่ะ

นี่เรากำลังพูดถึงระบบราชการเหรอคะ

คนเป็นนายก็ทำเพื่อตัวเองทั้งนั้น ผมไม่เห็นมีใครทำเพื่อองค์กร (เป็นความเห็นนะครับ ไม่ใช่ความจริง)

small man

• ที่คุณsmall man พูดมาก็ถูกค่ะ การทำราชการ มีใครเป็นเจ้าภาพคะ
• แต่ก็คงไม่ใช่ทุกคนหรอก พูดในแง่ดีค่ะ
• เคยอยู่รัฐวิสาหกิจ แต่ก็ใช้ได้ค่ะ อยู่ได้ ถ้าไม่ขี้รำคาญว่า มีคนไม่ค่อยทำอะไรเยอะไป
• คุณconductor ว่า กว่าจะให้พนักงานจงรักภักดีกับองค์กร ด้วยความจริงใจ ใช้เวลานานเท่าใดคะ

[Conductor]

ผมว่าเรื่องความจงรักภักดี บางทีไม่ว่าพยายามจะทำอะไร มันอาจจะไม่เกิดขึ้นเลยก็ได้นะครับ เพราะเราไปควบคุมความรู้สึกของคนอื่นไม่ได้ -- มีองค์ประกอบหลายอย่างที่ "อาจจะ" ช่วยให้พนักงานเกิดความจงรักภักดีได้ แต่ไม่มีอะไรสักอย่างที่เป็นหนทางวิเศษที่จะได้อย่างผลแน่นอน; แล้วบางที ไม่ต้องทำอะไรเป็นพิเศษ ความจงรักภักดีก็เกิดขึ้นเอง

ถ้าเชื่อว่า ความรู้สึก+พื้นฐานจิตใจของผู้อื่นเป็นเรื่องที่ควบคุมไม่ได้ เราทำอย่างที่ควรทำ และรับผลของการกระทำนั้นตามความเป็นจริง โดยไม่ต้องแคร์มากนักว่าคนอื่นจะมองเราอย่างไร จะไม่มีประโยชน์กว่าหรือครับ

[small man]

ขอขอบคุณคุณ Conductor และ คุณSasinanda ผมขออนุญาตเล่าเรื่องจริงในระบบราชการให้ฟังสักเรื่องครับ ในการประชุมคณะกรรมการเพื่อวางแผนการทำงาน ขณะมีการนำเสนอแผนเพื่อขออนุมัติของแต่ละงาน กรรมการแต่ละคนเขาไม่ฟังหรอกครับ ถึงเวลาเขาก็อนุมัติให้ผ่านในโครงการที่ตัวเขาและพรรคพวกเขาได้ประโยชน์เท่านั้น โครงการอื่นเขาจะตัด แม้ว่าจะเป็นโครงการที่เป็นประโยชน์ต่อส่วนรวมอย่างไรก็ตาม เรื่องนี้ก็ฟังกันเล่นๆ ครับ แต่ว่ามันเป็นเรื่องจริง ขอต่ออีกประเด็นครับ ในประเด็นของคุณ Sasinanda ที่ถามคุณ Conductor ว่าจะให้พนักงานจงรักภักดีกับองต์กร ผมขออนุญาตคุณConductor แสดงความคิดเห็นเพิ่มเติมครับ ผมตอบในฐานะคนเป็นนายว่าความจงรักภักดี นาย ต้องสร้างขึ้นมาก่อนครับ นายต้องจงรักภักดีต่อองค์กรให้มากครับ ตามทฤษฎีการเลียนแบบของแบนดูรา ลูกน้องเขาจะจับตาดูนายอยู่ครับ ความจงรักภักดีเราอาจจะสร้างขึ้นมาได้ด้วยวัฒนธรรมองค์กรครับ สร้างระบบ สร้างวัฒนธรรมบนพื้นฐานของความยุติธรรมและความมีเมตตา ด้วยการกำหนดที่ตนและผ่อนปรนที่คนอื่น ที่ผมพูดอย่างนี้ไม่ใช่พูดขึ้นมาเองลอยๆนะครับ ผมสร้างระบบวัฒนธรรมองค์กรของผมตามที่กล่าวมา ก็ค่อนข้างประสบผลสำเร็จครับ เรื่องของการใช้เวลานานเท่าไร อยู่ที่นายครับ นายทำตัวเสมอต้นเสมอปลายหรือไม่ ทำดีจริงหรือสร้างภาพ มีความจริงใจขนาดใหน ความยุติธรรมก็สำคัญ มีการเล่นพรรคเล่นพวกหรือไม่ ถ้าพฤติกรรมของนายคงที่ ทำดีเสมอมา ผมว่าไม่นานครับ ที่เห็นผลในเชิงรูปธรรม คือ การพิจารณาความดีความชอบครับ จะเป็นตัวพิสูจน์ในข้อหนึ่งว่าจะสร้างความภักดีได้หรือไม่ ในประเด็นนี้ก็ขอจบแค่นี้ครับ มาว่าถึงคำตอบที่ได้จากคุณ Conductor ในกรณีความเห็นต่างกัน ผมทึ่งในคำตอบจริงๆครับ ขออนุญาตจัดเก็บเข้าแฟ้มส่วนตัว โดยเฉพาะพระบรมราโชวาทเยี่ยมยอดจริงๆครับ

[Conductor]

เรื่องในระบบราชการหรือแม้ในเอกชน ก็มีทั้งเรื่องดีและไม่ดีล่ะครับ คงเหมารวมไปไม่ได้ว่าจะเลวร้ายไปเสียหมด แต่ทั้งนี้ผมไม่ได้ปฏิเสธว่าสิ่งไม่ดีมีอยู่นะครับ ผมมีประสบการณ์ในภาครัฐอยู่บ้าง แต่เชื่อว่าแม้สิ่งไม่ดีต่างๆ เราจะแก้ไขไม่ได้ทั้งหมด เรายังสามารถเลือกทางออกได้หลายทางครับ (นอกเหนือจากปล่อยให้มันเป็นไปอย่างที่เคยเป็นมา)

ยิ่งคุณ small man พูดถึงทฤษฎีัการเลียนแบบของแบนดูรา ยิ่งต้องขอให้พิจารณาเรื่อง tone ของความคิดเห็นด้วยครับ (แต่ทั้งนี้ไม่ใช่การปฏิเสธความเป็นจริง) -- บันทึกในบล๊อกคนเป็นนายนี้ มีผู้แสวงหาเข้าชมมากพอสมควร สิ่งที่ปรากฏอยู่ทั้งบันทึกและข้อคิดเห็นก็จะอยู่ไปนานครับ ผมอยากขอนำข้อความบางส่วนมาจากบันทึกของ ดร.สวัสดิ์ พุ้มพวง:

เราไม่มีทางรู้เลยว่า...เรื่องราวของเราจะมีความหมายกับใคร...เราไม่มีทางรู้...และเราก็ไม่จำเป็นต้องรู้...ขอเพียงเราเชื่อมั่นว่า...เรื่องราวดี ๆ นี้ อาจสร้างแรงบันดานใจแก่ใครสักคนบนโลกนี้...เราอย่าลังเลที่จะถ่ายทอดมันออกมา....เพียงเรื่องราวเล็ก ๆ อาจเปลี่ยนโลกของเราให้สวยงาม...โลกที่เต็มไปด้วยความฝัน...โลกที่เต็มไปด้วยความหวัง...และโลกที่เต็มไปด้วยนักเดินทางล่าฝัน...ได้อย่างง่ายดาย

ผมชอบที่คุณ small man อธิบายเรื่องวิธีสร้างรากฐานขององค์กรครับ

[small man]

ขอบคุณครับ

[Sasinand]

สวัสดีค่ะ

 เป็นหน้าที่ของผู้ทำแผน ที่จะต้องอธิบายให้ผู้อนุมัติเข้าใจว่ามันเป็นเรื่องอะไร กระทบอะไรบ้าง ทำแล้วได้อะไร จะทำอย่างไร เป็นเรื่องไร้สาระหากจะคาดหวังว่าเมื่อเสนอก็จะต้องได้รับการอนุมัติ หากเป็นเช่นนั้น ก็สามารถตัดกระบวนการอนุมัติแบบประทับตรายางออกไปได้เลย จะได้ไม่เสียเวลา

         ตรงนี้ เคยมีประสบการณ์ทั้งสองด้านค่ะ

1. สมัยอยู่รัฐวิสาหกิจ ครั้งแรกๆ ทำแผนงานไปเสนอนาย ไม่คอยถูกreject ค่ะ ส่วนใหญ่ผ่านทุกครั้ง แต่พอเปลี่ยนนายใหม่ ไม่ผ่านในครั้งแรกส่วนใหญ่ ต้องมาแก้ไข และเสนอข้อมูลเพิ่มบ่อย  สร้างความหงุดหงิดมาก แต่สุดท้าย กลับชอบนายใหม่ค่ะ เพราะเขาสอนเรา เราได้อะไรจากเขาเยอะมาก จนเอาไปใช้ได้เวลาตัวเองทำธุรกิจได้ จริงๆแล้ว ชอบนายที่สอนเราได้ เพราะเราจะได้เก่งขึ้น
2. พอมาทำธุระกิจเอง เจอแบบเดียวกับที่เราเคยเป็น ลูกน้องหงุดหงิดที่นำแผนมาเสนอแล้ว ยังไม่ผ่านต้องไปแก้ไขบ่อยๆ
3. สุดท้าย เขากลับชอบเรากัน และไปยกย่องกับคนอื่นด้วย ซึ่งภูมิใจมากค่ะ  เหมือนครูดุๆนี่ นักเรียนจะชอบตอนจบมาแล้วค่ะ