ด้วยเหตุว่าภายในการไฟฟ้าแม่เมาะนั้น มีโรงไฟฟ้ารวม 10 โรงด้วยกัน แต่คณะทำงานเล่าให้ฟังว่าที่ผ่านมาการเอื้ออำนวยให้เกิดการ
แลกเปลี่ยนเรียนรู้เรื่องการงานระหว่างกันนั้น ยังไม่มีชัดเจน แต่หากโดยความสัมพันธ์ส่วนตัวของช่าง หรือวิศวกรบางคนอาจจะมีอยู่บ้าง
แต่ถึงมีก็ยังไม่มีการบันทึกแน่นอน
ส่วนการทำงานของที่คนที่นี่นั้น มีช่วงเวลาที่ไม่เหมือนกัน จุดนี้คนการไฟฟ้าเข้าใจดี ฝ่ายเดินเครื่องผลิตไฟฟ้า ก็ทำงานเป็นกะ หมุนเวียนกันตลอด 24 ชั่วโมง ส่วนฝ่ายซ่อมบำรุงก็จะมีงานยุ่งมากในช่วงที่หยุดซ่อมประจำปี ดังนั้นลักษณะของการทำงานที่แตกต่างกันนี้ มีส่วนต่อการออกแบบเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ อย่างไม่ต้องสงสัย และในช่วงที่คณะ สคส. ไปจับภาพนี้ก็ตรงกับช่วงที่โรงไฟฟ้าเดินเครื่องพอดี เวทีแลกเปลี่ยนจึงเป็นของกลุ่มซ่อมบำรุงนั่นเอง
คณะทำงานพอมีประสบการณ์ในเรื่องการจัดเวทีเมื่อปลายปี 49 มาครั้งหนึ่ง ก่อนที่จะต้องพักยาวด้วยเหตุปฏิรูปทางการเมือง เมื่อปลายปีที่ผ่านมา และจากประสบการณ์ครั้งนั้น ทำให้เห็นและเข้าใจ KM มากยิ่งขึ้น จึงกลับมาแก้ทางมวยใหม่ในปี 2550 คณะทำงานเล่าระคนรอยยิ้มของผู้เล่าว่า "KM ไม่ลองทำ จะไม่รู้จริงๆ" ซึ่งที่จริงแล้วในปี 49 ก็มีการกำหนดเป็นนโยบายออกมาเหมือนกัน
พอมาปี 2550 ก็ยังเห็นว่า "นโยบาย ยังคงเป็น ใบเบิกทางที่สำคัญ" ของการนำไปปฏิบัติ ยิ่งเป็นหน่วยงานใหญ่ ยิ่งต้องใช้สิ่งนี้ช่วยอีกทางหนึ่ง นโยบายของโรงไฟฟ้าแม่เมาะออกเป็นประกาศโดยผู้ช่วยผู้ว่าการ "เรื่อง นโยบายด้านการจัดการความรู้ พ.ศ. 2550" ซึ่งประกาศไปเมื่อ
วันที่ 29 ธันวาคม 2549
สั้นๆ 1 หน้ากระดาษมีใจความ 6 ข้อ ว่า...
ข้อ 1 ให้ทุกหน่วยงานดำเนินการและสนับสนุนการจัดการความรู้ตามแผนแม่บทของ รวฟ. และแผนงานของคณะทำงานจัดการองค์ความรู้โรงไฟฟ้าแม่เมาะ
ข้อ 2 ให้ผู้บังคับบัญชาทุกระดับ จัดให้มีกิจกรรมถ่ายทอดแลกเปลี่ยนเรียนรู้ภายในหน่วยงาน เช่น ประชุมทบทวนหลังการทำงานหรือแก้ปัญหางาน (After Action Review - AAR), จัดประชุมสัมมนาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เป็นต้น เพื่อสร้างบรรยากาศและแรงจูงใจที่สนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้ ทั้งมในระดับผู้ปฏิบัติงาน ระดับหน่วยงาน และระดับองค์กร
ข้อ 3 ให้มีคณะทำงานวิชาชีพสำหรับเป็นแหล่งถ่ายทอดแลกเปลี่ยนเรียนรู้จำนวน 7 คณะ ได้แก่ Boiler, Turbine, Control &Instrumentation, Electrical, FGD Maintenance, Power Plant Operation และ FGD Operation และสามารถจัดตั้งเพิ่มเติมได้อีก ตามความจำเป็น โดยให้ผู้บังคับบัญชาทุกระดับชั้น สนับสนุนการดำเนินการของคณะทำงานวิชาชีพดังกล่าว
ข้อ 4 ให้ทุกหน่วยงานดำเนินการรวบรวม/จัดเก็บความรู้และประสบการณ์ที่ได้จากการทำงานทั้งในอดีตและปัจจุบัน เช่น WI, Problem Solving, Development, Innovation, Case Study เป็นต้น โดยคัดเลือกเฉพาะส่วนที่มีคุณค่าทางะรกิจแล้วจัดเก็บในคลัง
ข้อ 5 ให้ทุกหน่วยงานใช้ web ภูมิปัญญา http://phumpunya.egat.co.th) (เป็นระบบ intranet) เป็นคลังจัดเก็บความรู้ เพื่อใช้ในการเรียนรู้และแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของสายงาน ชฟฟ2. และให้ผู้บังคับบัญชาทุกระดับเข้าไปเยี่ยมชม แลกเปลี่ยนเรียนรู้เพื่อเป็นกำลังใจ
ข้อ 6 ให้การจัดการความรู้เป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติงานประจำ และเป็นปัจจัยหนึ่งในการนำมาพิจารณาความดีความชอบ โดยมุ่งเน้น
การนำความรู้ที่มีอยู่มาใช้ในการทำงาน หรือเพื่อพัฒนาให้เกิดความรู้ใหม่
อย่างที่กล่าวไปแล้วว่านี่เป็นเพียงใบเบิกทาง ไม่ได้หมายความว่าพอมีนโยบายแล้วทุกอย่างจะราบรื่นโดยอัตโนมัติ คณะทำงานที่นี่ต้องมาคุยกัน วางแผนขั้นปฏิบัติการว่าจะต้องทำอะไรกันบ้าง กล่าวคือต้องวางแผน และปฏิบัติการรุกทันที เมื่อมีใบเบิกทางจาก "คุณเอื้อ" ให้แล้ว
ทางทีมจับภาพได้สอบถามว่าทีม CFT นั้น เกิดขึ้นได้อย่างไร คณะทำงานอธิบายว่า จริงๆแล้วใช้แนวคิด CoP เหมือนกันแต่มองว่า สิ่งที่ทำนั้นยังไม่ใช่สมัครใจร้อยเปอร์เซ็นต์ เลยคิดว่าใช้โมเดล CFT ก่อน แล้วค่อยพัฒนาเป็น CoP ในโอกาสต่อไป
