หนังสือ พลิกโฉมระบบการศึกษา เล่มนี้ เขียนโดยได้รับแรงบันดาลใจจากหนังสือ The New Meaning of Educational Change, 6th Edition, by Michael Fullan, 2025   แล้วค้นคว้าจากแหล่งอื่นๆ อีกมากมาย    โดยได้รับความช่วยเหลือจาก “สหายเอไอ” ที่หลากหลายประมาณ ๙ - ๑๐ สหาย   โดยสหายหลักคือ Gemini และ ChatGPT   

Michael Fullan บอกว่า ในช่วง ๖๐ ปี ตั้งแต่ช่วงทศวรรษ 1960s ถึงปี ค.ศ. 2024 ที่เขาเขียนหนังสือ The New Meaning of Educational Change, 6th Edition   ถือว่าเป็นยุคแห่งความล้มเหลวระดับโลก ในการเปลี่ยนแปลงระดับพลิกโฉมระบบการศึกษา   โดยต้องทำความเข้าใจให้ชัดเจนว่า เป็นความล้มเหลวเชิงระบบ    เมื่อคำนึงถึงการพลิกโฉมระบบ   

เป็นการสรุปภาพใหญ่ เพื่อนำสู่การทำความเข้าใจที่มาหรือสาเหตุของความล้มเหลวนั้น   สำหรับใช้คิดข้อเสนอแนะวิธีการพลิกโฉม ระบบ (การศึกษา) ไทย ให้สำเร็จอย่างแท้จริง   ซึ่งจะนำเสนอในบทต่อๆ ไป 

 

สาเหตุของความล้มเหลว

ระบบการศึกษาเป็นระบบที่ซับซ้อนมาก    สาเหตุของความล้มเหลวในช่วง ๖๐ ปีที่ผ่านมาจึงซับซ้อน    และผมอาจค้นหามาได้ไม่หมด   จุดอ่อนสำคัญคือ ผมไม่ใช่คนในระบบการศึกษา   จึงขาดประสบการณ์ตรง ไม่รู้จริง   สาเหตุใหญ่ ที่รวบรวมมาได้ มีดังต่อไปนี้ 

  1. เล็งเป้าผิด หรือเป้าแคบเกินไป    เป้าเดิมสำหรับโลกสมัยร้อยปีก่อน คือ “อ่านออก เขียนได้ คิดเลขเป็น”   และดูผลที่คะแนนสอบ นั้น    ในยุคนี้ ไม่เพียงพอ    ต้องเพิ่มหรือเปลี่ยนเป็น “พัฒนาครบทุกด้าน” (holistic development) ๔ ด้าน คือ ด้านวิชาการ ด้านสังคม  ด้านอารมณ์  และด้านตัวตนและเป้าหมายในชีวิต    การพัฒนาในแต่ละด้าน จะกล่าวโดยละเอียด ในบทต่อๆ ไป 
  2. วิธีการที่ใช้ ไม่ตรงหรือสอดคล้องกับเป้าที่ต้องการบรรลุ   ในขณะที่เป้าหมายคือการพัฒนาทักษะแห่งศตวรรษที่ ๒๑   แต่ยังใช้วิธีสอนแบบบอกสอน ให้นักเรียนจดและจำ (เอาไปตอบข้อสอบ)   และยังใช้วิธีสอบแบบวัดความจำ   คือเป้าหมายทันสมัย แต่วิธีการโบราณ 
  3. ปัญหาที่ตัวระบบ(system misalignment)    ได้แก่ นโยบายกระจัดกระจาย และไม่ต่อเนื่อง   การพัฒนาครูยังใช้ระบบที่ล้าหลัง ไม่ทันสมัย    การวัดผล ยังใช้วิธีสอบวัดความรู้อย่างเดิม   และที่ผมคิดว่าเป็นตัวร้ายที่สุด คือ ระบบควบคุมและสั่งการ (command & control system) แทนที่จะเป็นระบบเกื้อหนุน (empowerment)    
  4. ปัญหาที่วัฒนธรรม(culture misalignment)   เป็นวัฒนธรรมที่ต้านเป้าหมายโดยไม่รู้ตัว    ได้แก่วัฒนธรรมกลัวผิด หรือวัฒนธรรมเน้นคำตอบถูก   วัฒนธรรมแข่งขัน แทนที่จะส่งเสริมให้นักเรียนเรียนแบบร่วมมือกัน (collaborative learning)    วัฒนธรรมเน้นที่คำตอบ(ถูก)  ไม่เน้นการฝึกคิด   และที่ผมคิดว่าเป็นตัวร้ายที่สุด คือ วัฒนธรรมอำนาจ เน้นการสั่งการจากบนลงล่าง   แทนที่จะเป็นวัฒนธรรมร่วมเรียนรู้และป้อนกลับซึ่งกันและกันในระดับ ปฏิบัติ  ระดับพื้นที่  และระดับส่วนกลาง  โดยยึดเป้ายกระดับผลลัพธ์การเรียนรู้ของผู้เรียนเป็นเป้าหมายร่วม          

 Fullan บอกว่า ระบบการศึกษาไม่ได้ล้มเหลวเพราะ “ไม่รู้ว่าควรทำอะไร”    แต่ล้มเหลวเพราะ “ไม่สามารถทำให้ทั้งระบบสอดคล้องกับสิ่งที่ควรทำ”

 

ขุดหาสาเหตุให้ลึกยิ่งขึ้น

Fullan บอกว่า ที่ระบบการศึกษาของทั้งโลกล้มเหลว เป็นเพราะ “หลงบ้าตัวเลข” (Data Obsession)     ระบบทุ่มเททรัพยากรไปกับการทำให้เด็กอ่านออกเขียนได้และทำคะแนนคณิตศาสตร์ให้สูงขึ้น (Literacy & Numeracy)     เพื่อไปวัดผลในข้อสอบมาตรฐาน     แต่กลับละทิ้งการสร้างความหมายในการมีชีวิต (Purpose)   และการพัฒนาความเป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์    ซึ่ง Fullan เรียกว่าเป็น "ระบบที่ไร้จิตวิญญาณ"     ผลที่ตามมาคือเด็กเกิดความเบื่อหน่าย และไม่พร้อมรับมือกับโลกที่ซับซ้อนในยุค AI   

เขาโจมตีการทดสอบ PISA ของ OECD   ว่าเป็นการโฟกัสอยู่ที่ความสำเร็จทางวิชาการแบบดั้งเดิม (Academic Achievement) เช่น การอ่าน คณิตศาสตร์ และวิทยาศาสตร์ ซึ่งในความเป็นจริง คะแนนสอบวิชาการไม่ใช่สิ่งที่จะสร้างแรงจูงใจภายใน (Intrinsic Motivation) ให้กับผู้เรียนและครู    การบีบคั้นให้เด็กทำคะแนนสอบให้สูงขึ้นไม่ได้ช่วยให้เด็กค้นพบเป้าหมายในชีวิต (Purpose) และไม่ได้ทำให้การเรียนรู้มีความหมายต่อตัวเขาเลย   

 Fullan วิจารณ์ว่า PISA เป็น "ตัวขับเคลื่อนที่ผิด" (The Wrong Driver) ระดับโลก    แทนที่ประเทศต่างๆ จะลงทุนกับการสร้างสมรรถนะครูและวัฒนธรรมการทำงานร่วมกัน     PISA กลับกระตุ้นให้ผู้กำหนดนโยบายใช้ "ตัวขับเคลื่อนที่ผิด" (Wrong Drivers) ซึ่งได้แก่  (๑) การตรวจสอบและจับผิด (Accountability)    รัฐบาลใช้ผล PISA เป็นเครื่องมือชี้วัดความล้มเหลวของโรงเรียนและครู   (๒) การแข่งขัน (Competition)    ประเทศต่างๆ แข่งขันกันเพื่อจัดอันดับบนตาราง (League Tables) ทำให้การศึกษาถูกลดทอนคุณค่าเหลือเพียงแค่ "การแข่งกีฬาโอลิมปิกทางวิชาการ"

เกิดปรากฏการณ์ "PISA Shock" ที่ทำลายนวัตกรรม   เมื่อผล PISA ออกมาและประเทศใดคะแนนตก จะเกิดภาวะตื่นตระหนกทางการเมือง (PISA Shock)     สิ่งที่ตามมาคือ รัฐบาลมักจะตอบสนองด้วยการออกมาตรการควบคุมจากเบื้องบน (Top-down mandates)  บังคับให้โรงเรียนกลับไปเน้นสอนวิชาพื้นฐานอย่างหนัก  บีบให้ครูต้อง "สอนเพื่อสอบ (Teaching to the test)"    ซึ่ง Fullan ระบุในหนังสือว่า นี่คือต้นเหตุที่ทำให้ความพยายามปฏิรูปการศึกษาในช่วง 60 ปีที่ผ่านมาล้มเหลว เพราะมันไปกดทับความคิดสร้างสรรค์และปิดกั้นไม่ให้เกิดนวัตกรรมในห้องเรียน

PISA ละเลย "ข้อได้เปรียบของมนุษย์" (The Human Advantage)    โลกยุคปัจจุบันและอนาคตที่ขับเคลื่อนด้วย AI ต้องการทักษะที่เป็นมนุษย์อย่างแท้จริง (Human Advantage)     ซึ่งก็คือทักษะแบบ Deep Learning หรือ 6Cs (Character, Citizenship, Collaboration, Communication, Creativity, Critical Thinking)     แต่ PISA กลับล้มเหลวในการวัดประเมินมิติเหล่านี้ (แม้ PISA จะพยายามเพิ่มการวัดทักษะใหม่ๆ เข้าไปบ้าง    แต่แกนหลักที่ถูกนำไปใช้ทางการเมืองก็ยังเป็นคะแนนวิชาการอยู่ดี)     การเดินตามเกมของ PISA จึงทำให้ระบบการศึกษาละทิ้งการสร้างความเป็นพลเมืองดี (Citizenship) และการพัฒนาสังคมไปอย่างน่าเสียดาย

 ทั้งหมดนั้น Fullan เรียกว่า เป็นการชักชวนประเทศทั่วโลกให้เล็งเป้าหมายผิดพลาด   โดย OECD ก็น่าจะรู้ตัว  PISA ในระยะหลังจึงเพิ่ม การประเมิน Collaborative Problem Solving ในปี 2015,  Global Competence ในปี 2018,  Creative Thinking ในปี 2022    ตลอดจนแทรกแบบสอบถามเรื่อง Well-being    แต่ Fullan ก็วิจารณ์ว่า เป็นเพียงการ "ปะผุ" ที่ผิวเปลือก (Superficial Adaptation)    เขาวิจารณ์ว่า การกระทำนี้เป็นเพียงการ "ต่อเติม (Bolted-on)" ของใหม่เข้าไปในโครงสร้างเก่า    ไม่ใช่การเปลี่ยนกระบวนทัศน์อย่างแท้จริง    เพราะท้ายที่สุดแล้ว เวลาผลสอบประกาศออกมา สื่อมวลชน นักการเมือง และกระทรวงศึกษาธิการทั่วโลก ก็ยังคงพุ่งเป้าไปที่การจัดอันดับคะแนนแกนหลักอย่าง "คณิตศาสตร์ วิทยาศาสตร์ และการอ่าน" อยู่ดี     ทำให้มิติใหม่ๆ ที่พยายามเสริมเข้ามาถูกลดทอนความสำคัญลงไปโดยปริยาย

ความย้อนแย้งของการวัด "มนุษย์" ด้วย "ไม้บรรทัดมาตรฐาน" (Standardizing the Unstandardizable)    นี่คือจุดอ่อนที่ Fullan โจมตีหนักที่สุด   เขามองว่าทักษะเชิงลึก (Deep Learning) อย่างความคิดสร้างสรรค์ (Creativity)  หรือความฉลาดทางอารมณ์สังคม (Social and Emotional Competence) เป็นสิ่งที่ซับซ้อน    ต้องอาศัยบริบท  และประเมินได้ดีที่สุดผ่านการลงมือปฏิบัติจริงในสภาพแวดล้อมจริง (Authentic Assessment)    การที่ PISA พยายามเอาทักษะที่ละเอียดอ่อนและสะท้อนความเป็นมนุษย์เหล่านี้ ไปตีกรอบวัดผลให้ออกมาเป็น "ตัวเลขสถิติ"  ผ่านการทำข้อสอบมาตรฐานบนหน้าจอคอมพิวเตอร์ในเวลาจำกัด ถือเป็นความย้อนแย้ง    เป็นการพยายามวัดสิ่งที่ไม่มีชีวิตชีวา (Lifeless metrics)  เพื่ออธิบายสิ่งที่มีชีวิต (Living human systems) ซึ่งไม่สามารถสะท้อนศักยภาพที่แท้จริงของเด็กได้

การปรับตัวที่ไม่ได้เปลี่ยน "ตัวขับเคลื่อน"    แม้เนื้อหาข้อสอบของ PISA ในระยะหลัง จะดูทันสมัยขึ้น หรือมีแบบสอบถามเรื่องความสุขของนักเรียนเพิ่มเข้ามา     แต่ Fullan ชี้ว่า กลไกการทำงานระดับโลกของ PISA ยังคงเหมือนเดิม    นั่นคือการทำงานอยู่บนฐานของ "ตัวขับเคลื่อนที่ผิด (Wrong Drivers)"    PISA ยังคงเป็นเครื่องมือที่ใช้จัดอันดับ (League Tables) กระตุ้นการแข่งขันระหว่างประเทศ    และถูกนำไปใช้ตรวจสอบจับผิด (Accountability)    ตราบใดที่ผลการประเมินยังสร้างวัฒนธรรม "ผู้ชนะและผู้แพ้"    ข้อมูลทักษะใหม่ๆ เหล่านี้ก็จะไม่ถูกนำไปใช้เพื่อพัฒนาศักยภาพครู (Capacity Building) อย่างแท้จริง แต่จะกลายเป็นเพียง "สนามแข่งขันใหม่" ที่เพิ่มความกดดันให้กับการศึกษาแบบบนลงล่าง (Top-down) ต่อไป

มุมมองของ Fullan สรุปได้ว่า    การที่ PISA พยายามปรับตัวโดยยัดเยียดทักษะแห่งศตวรรษที่ 21 ลงไปในรูปแบบการสอบมาตรฐาน ถือเป็นความพยายามที่ผิดฝาผิดตัว (Misguided) เขาเชื่อว่าเราไม่สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงระบบที่ลึกซึ้งได้ตราบใดที่ยังติดอยู่ในเกมการวัดผลของ OECD 

ผมเชื่อว่า PISA เริ่มต้น ด้วยเจตนาดี  OECD ต้องการสร้างเครื่องมือขับเคลื่อนคุณภาพการศึกษาของโลก    แต่ก็เห็นด้วยกับข้อวิพากษ์ของ Fullan ว่า น่าจะเป็นตัวขับเคลื่อนที่ผิด ส่งผลไปในทางตรงกันข้าม 

 

ไม่มีระบบการศึกษาในระดับประเทศที่ประสบความสำเร็จบ้างเลยหรือ

คำตอบคือมี  แต่จำกัดอยู่เพียงบางช่วง ไม่ยั่งยืน    อย่างกรณีของประเทศอังกฤษ ประสบความสำเร็จช่วงที่ Tony Blair เป็นนายกรัฐมนตรี และ Sir Michael Barber เป็นที่ปรึกษาด้านการศึกษา    ข้อมูลผลการวัด Literacy และ Numeracy ของนักเรียน ป. ๔ - ป. ๕ ในช่วง ค.ศ. 1997 – 2005 เพิ่มขึ้นอย่างชัดเจน  แล้วคงที่ และค่อยๆ ลดลง      

ในยุคนั้น Tony Blair ชูนโยบายหาเสียงที่โด่งดังว่า "Education, Education, Education"    และได้นำระบบที่เรียกว่า "Deliverology (ศาสตร์แห่งการส่งมอบผลลัพธ์)"   ซึ่งนำโดย Sir Michael Barber  มาใช้ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ระดับชาติเพื่อยกระดับการอ่านออกเขียนได้และคณิตศาสตร์ (National Literacy and Numeracy Strategy)

หนังสือได้สรุปประเด็นความสำเร็จและความไม่ยั่งยืนไว้ดังนี้

1. ความสำเร็จในช่วงแรก    ในช่วง 3-4 ปีแรก นโยบายของ Blair ประสบความสำเร็จอย่างน่าประทับใจ     ตัวเลขผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนด้านการอ่านและคณิตศาสตร์ของเด็กอังกฤษพุ่งสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว ซึ่งเป็นผลมาจาก:

  • เป้าหมายที่ชัดเจนและแน่วแน่    รัฐบาลโฟกัสไปที่เรื่องพื้นฐาน (Literacy และ Numeracy) อย่างเข้มข้น ไม่เปะปะ หรือกระจัดกระจาย 
  • การอัดฉีดทรัพยากร    มีการลงทุนมหาศาล ทั้งงบประมาณ สื่อการสอน และการจัดอบรมครูทั่วประเทศอย่างเป็นระบบ
  • การจัดการแบบสั่งการจากบนลงล่าง (Top-down Delivery Chain)    มีการตั้งหน่วยงานพิเศษ (Prime Minister's Delivery Unit)    เพื่อติดตามผลงานของโรงเรียนอย่างใกล้ชิดและกดดันให้เกิดผลลัพธ์ตามเป้าหมาย

2. ทำไมจึง "ไม่ยั่งยืน"    แม้คะแนนจะพุ่งขึ้นในช่วงแรก แต่หลังจากผ่านไปประมาณปี 2003-2004 คะแนนกลับ "หยุดนิ่ง (Plateau)"    และไม่สามารถยกระดับขึ้นไปได้อีกเลย    หนำซ้ำระบบยังเกิดผลกระทบเชิงลบตามมามากมาย     Fullan อธิบายสาเหตุของความไม่ยั่งยืนนี้ไว้ว่า

  • ใช้ "ตัวขับเคลื่อนที่ผิด" (Reliance on Wrong Drivers)    ความสำเร็จเบื้องต้นเกิดจากการใช้ไม้เรียว (Accountability) และการควบคุมอย่างเข้มงวดจากส่วนกลาง (Top-down mandates)     ซึ่งวิธีการบีบคั้นนี้สามารถรีดเค้นประสิทธิภาพคนได้ถึงแค่จุดๆ หนึ่งเท่านั้น    เมื่อถึงขีดจำกัด กราฟความสำเร็จก็จะหยุดนิ่ง
  • การทำลายอิสระและทุนทางวิชาชีพของครู (Erosion of Professional Capital)    รัฐบาลในยุคนั้นแทบจะ "เขียนสคริปต์" ให้ครูสอนตามแบบแผนที่ส่วนกลางกำหนด (Prescriptive teaching)    ทำให้ครูรู้สึกสูญเสียอิสระในการตัดสินใจ (Autonomy)    ครูถูกลดทอนคุณค่าให้กลายเป็นเพียง "ผู้ทำตามคำสั่ง" แทนที่จะเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการสอน    ผลที่ตามมาคือวิกฤตความเหนื่อยล้า (Change fatigue) และภาวะหมดไฟ (Burnout) จนคนเก่งๆ ทยอยลาออกจากการเป็นครู
  • การเน้น "สอนเพื่อสอบ" มากกว่าการเรียนรู้จริง (Teaching to the Test)    เมื่อเป้าหมายระดับชาติผูกติดกับคะแนนสอบ    โรงเรียนจึงใช้เวลาไปกับการติวข้อสอบ (Gaming the system) เพื่อให้ตัวเลขดูดี    มากกว่าจะสนใจว่าเด็กเกิดการเรียนรู้เชิงลึก (Deep Learning) หรือไม่
  • ขาดการสร้างวัฒนธรรมความร่วมมือในระดับฐานราก (Lack of Systemness and Ownership)    การปฏิรูปนี้ไม่ได้เข้าไปเปลี่ยน "วัฒนธรรม" การทำงานของครูในโรงเรียนอย่างแท้จริง    เมื่อใดก็ตามที่แรงกดดันทางการเมืองจากส่วนกลางลดลง หรือเปลี่ยนรัฐบาล นโยบายเหล่านี้ก็ฝ่อลงไป    เพราะคนทำงานหน้างานไม่ได้รู้สึกเป็นเจ้าของ (Ownership) หรือเห็นคุณค่าในสิ่งที่ทำ

บทสรุปจากกรณีของ Tony Blair     Fullan ใช้กรณีนี้เพื่อเป็นข้อพิสูจน์ในหนังสือของเขาว่า "โครงสร้างแบบสั่งการจากเบื้องบน (Top-down)   สามารถจัดการความไร้ระเบียบและสร้างผลลัพธ์ระยะสั้นได้     แต่ไม่มีวันสร้างความยอดเยี่ยม (Greatness) และความยั่งยืนได้เลย"     การจะเปลี่ยนระบบให้ยั่งยืน ต้องเปลี่ยนจากการควบคุม ไปสู่การให้อำนาจและสร้างขีดความสามารถ (Capacity Building) ให้กับครูและโรงเรียนในพื้นที่

ระบบที่ประสบความสำเร็จและยั่งยืนก็มี    แต่มักเป็นของประเทศเล็ก    และมีอยู่ไม่กี่ประเทศ   รายละเอียดอยู่ในบทที่ ๑๒ 

หลักการจัดการระบบที่ซับซ้อนให้พัฒนายกระดับตนเองได้อย่างต่อเนื่อง

ระบบการศึกษาเป็นระบบที่ซับซ้อนและเป็นพลวัต (complex-adaptive)   ทั้งซับซ้อนที่เป้าหมาย และซับซ้อนที่ผู้แสดงบทบาทในระบบ  และซับซ้อนที่ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้รับ (นักเรียน) กับผู้ให้ (ครู) ที่ต้องเปลี่ยนไป    การจัดระบบการศึกษาให้เป็นระบบที่เรียนรู้และปรับตัวจึงมีความลึกลับซับซ้อน มีความเข้าใจผิด  และดำเนินการผิดกันเรื่อยมา      

หลักการสำคัญที่ต้องใช้ในการจัดการระบบการศึกษาคือ  “ระบบซับซ้อนไม่สามารถ ‘สั่งให้เปลี่ยน’ ได้สำเร็จ 
แต่สามารถ ‘ออกแบบเงื่อนไขให้มันเปลี่ยนตัวเอง’ ได้”   

ระบบการศึกษาไม่ใช่ "เครื่องจักร" ที่แค่เปลี่ยนอะไหล่ หรือออกคำสั่ง แล้วจะทำงานตามที่หวัง    แต่เป็น "ระบบนิเวศที่มีชีวิตและซับซ้อน (Complex Adaptive System)" ซึ่งเต็มไปด้วยตัวแปรที่คาดเดาไม่ได้   

“ตัวแสดง” ในระบบการศึกษา ได้แก่ นักเรียน ครู  ผู้ปกครอง  โรงเรียน ระบบนิเวศรอบตัวเด็กทั้งที่เป็นระบบกายภาพ ระบบสังคม และระบบดิจิทัล  และตัวแสดงระดับนโยบาย  เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงที่จุดหนึ่ง ย่อมกระทบทั้งระบบ   และจะเห็นว่ามีมากจุด หรือส่วนใหญ่ อยู่นอกการควบคุมของระดับนโยบาย   

 ระบบที่ซับซ้อนและปรับตัวอย่างระบบการศึกษา  มีลักษณะ (๑) ไม่เป็นเส้นตรง (non-linear)   นโยบายเดียวกัน
อาจให้ผลต่างกันในต่างโรงเรียน  (๒) มีการจัดระบบของตนเอง (self-organization) โรงเรียน/ครูปรับตัวเอง ไม่ได้ทำตามคำสั่งทั้งหมด   (๓) มี “การผุดบังเกิด” (emergence)   สิ่งใหม่ที่ผุดบังเกิดขึ้น เกิดจากปฏิสัมพันธ์ (interaction)    ไม่สามารถ “สั่งให้เกิด” ได้ตรง ๆ   (๔) ไม่สามารถ “ควบคุมระบบ” แบบ top-down ได้   ต้อง “ทำงานร่วมกับระบบ”   

หลักการจัดการ "ระบบที่ซับซ้อน"   (๑) ไม่มีใครสามารถสั่งการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งได้    ยิ่งประเด็นที่ซับซ้อน (เช่น การพัฒนาวิจารณญาณ หรือความคิดสร้างสรรค์) ยิ่งไม่สามารถใช้การสั่งการจากเบื้องบน (Top-down) ได้    คำสั่งเปลี่ยนได้แค่พฤติกรรมผิวเผินหรือเอกสาร แต่เปลี่ยนจิตวิญญาณการสอนไม่ได้   (๒) การเปลี่ยนแปลงคือการเดินทาง ไม่ใช่พิมพ์เขียว   ในระบบที่ซับซ้อน แผนงานที่ตายตัวมักจะล้มเหลว    ผู้นำต้องยอมรับความโกลาหล (Chaos) ในช่วงเริ่มต้น และนำทางด้วยวิสัยทัศน์ที่ยืดหยุ่น ปรับเปลี่ยนได้ตามหน้างาน   (๓) พลังของระดับกลาง   Fullan เน้นย้ำว่าส่วนกลาง (รัฐบาล/กระทรวง) มักห่างไกลเกินไป    และระดับล่าง (ครู/โรงเรียน) ก็โดดเดี่ยวเกินไป    การจะขยับระบบที่ซับซ้อนต้องเน้นใช้พลังของ "ระดับกลาง" (เช่น เขตพื้นที่การศึกษา เครือข่ายโรงเรียน หรือชุมชน) เป็นตัวประสานและขับเคลื่อน   (๔) ผมขอเพิ่มเติม  “พลังของการเรียนรู้จากประสบการณ์” (experiential learning)  โดยเฉพาะอย่างยิ่งพลังของ Kolb’s Experiential Learning Cycle   ที่ช่วยให้มีการพัฒนาประสบการณ์เป็นหลักการเชิงนามธรรม (abstract conceptualization)   ซึ่งเป็นบ่อเกิดของปัญญา  ที่เรียกว่า “ปัญญาปฏิบัติ”   การทำงานในระบบที่ซับซ้อนและปรับตัว คือโอกาสเรียนรู้สูงสุด หากมีทักษะของการเรียนรู้จากประสบการณ์ (ดู หนังสือชุด การเรียนรู้ขั้นสูงจากประสบการณ์) 

วิธีหนุนให้ระบบพัฒนาและยกระดับตนเอง (Learning and Adaptable System) ได้อย่างต่อเนื่อง

ระบบจะปรับตัวได้ทันโลก ต้องสร้างกลไกที่เรียกว่า Systemness (ความเป็นระบบ) ซึ่งประกอบด้วย

  1.  การสร้างความสอดคล้อง (Coherence Making)    ผู้นำต้องช่วยกรองนโยบายและโครงการที่กระจัดกระจาย (Fragmentation) ให้เหลือเป้าหมายหลักเพียงไม่กี่อย่าง    เพื่อไม่ให้ครูต้องรับภาระมากเกิน (Overload)   จนไม่เกิดการเรียนรู้จากการปฏิบัติงาน 
  2. วัฒนธรรมการทำงานร่วมกัน (Collaborative Culture)    ระบบที่เรียนรู้  คือระบบที่ครูและผู้บริหารมีพื้นที่ปลอดภัย (Psychological Safety) ในการทดลองทำสิ่งใหม่ๆ  ที่ล้มเหลวได้  และแลกเปลี่ยนบทเรียนกันอย่างสม่ำเสมอ ผ่านกระบวนการ PLC (Professional Learning Community) ที่ทำจริง เพื่อใช้ประโยชน์ต่อการเรียนรู้และพัฒนางาน   ไม่ใช่ทำเพื่อส่งรายงาน
  3. การเรียนรู้และพัฒนาตนเอง/พัฒนากันเอง ตลอดเวลา (Continuous Capacity Building)    การอบรมแค่ปีละครั้งไม่ช่วยอะไร    ระบบที่ปรับตัวได้ต้องฝังการเรียนรู้ และพัฒนาทักษะ (Capacity building) ลงไปในเนื้องานประจำวัน

ผมขอเพิ่มเติมว่า ระบบต้องมี “วงจรป้อนกลับ” อย่างต่อเนื่อง    มีการเก็บข้อมูลด้าน ความพึงพอใจต่อการเรียนรู้ ความก้าวหน้าของการเรียนรู้ ผลลัพธ์ของการเรียนรู้ครบด้าน ของนักเรียน และของครู   นำมาตั้งวงเสวนาร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholder)  เพื่อหาทางช่วยกันแก้ปัญหา และพัฒนาให้ยกระดับขึ้นไป    วิธีการนี้ เรียกว่า DE – Developmental Evaluation (gotoknow.org/posts/tags/DE)   จะยิ่งดี หากมีผู้อำนวยการโรงเรียนและครูในโรงเรียนใกล้เคียง   รวมทั้งผู้อำนวยการเขตพื้นที่การศึกษา  และศึกษานิเทศก์ประจำเขตการศึกษาเข้าร่วมวงสานเสวนาในกระบวนการ DE ด้วย   โดยต้องไม่ลีมว่า หลักการอย่างหนึ่งของ DE  คือ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ต้องไม่ทำตัวเป็นผู้รอรับผลหรือผู้ให้คำแนะนำเท่านั้น    ต้องร่วมดำเนินการ หรือลงมือทำ ในส่วนที่ตนเกี่ยวข้อง ด้วย        

 

สิ่งที่รัฐบาลควรทำ และไม่ควรทำ

สิ่งที่ไม่ควรทำ (Don'ts / Wrong Drivers) สิ่งที่ควรทำ (Dos / Right Drivers)
เน้นการตรวจสอบและจับผิด (Accountability)   ใช้การสอบประเมิน จัดอันดับ ให้รางวัลหรือลงโทษเพื่อสร้างความกลัว เน้นการสร้างขีดความสามารถ (Capacity Building)    ลงทุนในการพัฒนาทักษะครู ให้เครื่องมือ และสนับสนุนเวลาในการทำงาน
ผลักภาระให้ปัจเจกบุคคล (Individualism)    ประเมินและยกย่องครู/ผู้บริหารเป็นรายคน ทำให้เกิดการแข่งขัน เน้นการร่วมมือกัน (Collaboration)    สร้างวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีม ประเมินความสำเร็จจากเครือข่ายและผลลัพธ์ร่วม
ใช้เทคโนโลยีเป็นทางออกลัด (Technology as a Silver Bullet)    ทุ่มเงินซื้อแท็บเล็ต/โปรแกรม โดยที่วิธีสอนยังเหมือนเดิม พัฒนากระบวนการสอนก่อน (Pedagogy before Tech)    เปลี่ยนวิธีสอนให้เป็น Deep Learning ก่อน แล้วใช้เทคโนโลยีเป็นตัวเร่ง (Accelerator)
นโยบายแยกส่วนแบบปะผุ (Fragmented Strategies)    มีโครงการใหม่ส่งมาทุกเดือน ซ้อนทับกันจนคนหน้างานสับสน มุ่งเน้นความเป็นระบบ (Systemness & Coherence)    มีเป้าหมายเดียวที่ชัดเจน ทุกนโยบายต้องสอดรับและเกื้อหนุนกัน

 

 

ม่านบังตา

ม่านบังตาที่ใหญ่ที่สุดคือ "ความกลัวและความต้องการผลลัพธ์ระยะสั้นทางการเมือง"    ระบบที่เรียนรู้และปรับตัวได้ต้องการความอดทน ความไว้วางใจ และการยอมรับความล้มเหลวในระยะเริ่มต้น    ซึ่งเป็นสิ่งที่ขัดกับสัญชาตญาณการเอาตัวรอดของนักการเมืองและระบบราชการอย่างสิ้นเชิง    โดยหลักการแล้ว การเปลี่ยนระบบต้องใช้เวลา ๕ - ๑๐ ปี   แต่การเมืองมักปฏิรูปการศึกษาทุก ๔ ปี หรือสั้นกว่านั้น   ส่งผลให้ไม่บรรลุผล หรือไม่ยั่งยืน   

นอกจากนั้น ยังมี อีก ๖ ม่านบังตาสำคัญ  ได้แก่ 

  1. ภาพลวงของการควบคุม” (Illusion of Control)    โดยเชื่อว่า ถ้าออกนโยบายดี  ระบบจะเปลี่ยน    ซึ่งในความเป็นจริงระบบการศึกษาเป็น complex adaptive system   ไม่สามารถควบคุมแบบกดปุ่มได้อย่างเครื่องจักร    ความเชื่อนี้ทำให้ ผู้นำใช้ คำสั่ง  KPI  และการตรวจสอบ    ผลคือ ระบบ “ทำตามแบบผิวเผิน” แล้วกลับเหมือนเดิม
  2. หลงเชื่อว่านโยบายจะนำสู่การเปลี่ยนแปลง    หลงคิดว่าเมื่อได้เขียนนโยบายใหม่ เท่ากับได้สร้างการเปลี่ยนแปลงแล้ว   ในขณะที่ความจริงคือ การเปลี่ยนแปลงเกิดที่  ปฏิบัติการในชั้นเรียน/โรงเรียน   ที่กระบวนทัศน์ของครู   ไม่ใช่ในเอกสาร
  3. ความคิดเชิงเส้นตรง (Linear Thinking)    โดยเชื่อว่า เมื่อทำ ก ย่อมได้ ข เสมอไป   ซึ่งในความเป็นจริงของระบบที่ซับซ้อนและปรับตัว ทำ ก  อาจได้ผลเป็น ข, ค, ง หรืออื่นๆ  หรือไม่เกิดอะไรเลย     ความคิดแนวนี้ นำสู่การออกแบบการปฏิรูปการศึกษา แบบ เร่งรัด (quick fix)  และแบบตัดเสื้อโหล (one-size-fits-all)  ที่เราคุ้นเคยกันดี   
  4. หลงเชื่อพลังของความรับผิดรับชอบ (accountability obsession)    โดยเชื่อว่า ถ้าวัดและกดดันจะส่งผลดีขึ้น    แต่ในความเป็นจริง การเรียกร้องความรับผิดรับชอบ  จากบุคคลหรือระบบที่ไม่มีขีดความสามารถ (capacity)    จะนำสู่ การปฏิบัติตามแบบหลอกๆ   มีการเล่นเกมตบตา   หรือทำให้ผู้ปฏิบัติหมดไฟ    ข้อเรียนรู้คือการมอบหมาย accountability  โดยไม่มี capacity รองรับ   เป็นตัวทำลายการเรียนรู้ของระบบ
  5. ละเลยความสำคัญของวัฒนธรรม (culture blindness)   หลงคิดว่า เปลี่ยนโครงสร้าง (structural change) ก็พอ     ซึ่งในชีวิตจริง วัฒนธรรม คือตัวกำหนดพฤติกรรมจริง    ความเชื่อและพฤติกรรมนี้ นำสู่การปฏิรูปการศึกษาที่ล้มเหลวซ้ำซาก 
  6. ไม่เชื่อในศักยภาพของมนุษย์   เชื่อว่าจะให้ครูทำอะไรต้องออกคำสั่ง   ระบบต้องควบคุมครูและระดับปฏิบัติการ    ในขณะที่ความจริงคือ การเปลี่ยนแปลงเกิดจาก การเรียนรู้ของคน  และเกิดจากความสัมพันธ์    ผู้นำจำนวนมาก “ไม่เชื่อว่าคนในระบบสามารถพัฒนาตนเองได้” จึงไม่สร้าง learning system ในระบบการศึกษา   

สาเหตุสำคัญของความล้มเหลวของการพลิกโฉมระบบการศึกษาอย่างยั่งยืนคือ การละเลยบทบาทของครู    ในการร่วมทำหน้าที่ ออกแบบ  วางแผน  และดำเนินการ (implementation) ระบบใหม่   ที่มีกลไกเรียนรู้และปรับตัว อย่างต่อเนื่องตามที่กล่าวแล้ว   

อีกสาเหตุหนึ่ง ที่เชื่อมโยงกัน คือการไม่ให้ความสำคัญต่อ “ผู้ใช้” ระบบใหม่นั้น    ให้เข้ามาเป็น “ผู้ร่วมสร้าง”    

ในบทที่ ๑ ของหนังสือ The New Meaning of Educational Change, 6th Edition, 2025    Michael Fullan อ้างถึงทฤษฎีการจัดการของ Mary Parker Follett ที่เสนอไว้เมื่อปี ค.ศ. 1925 ว่า “The goal of management is to foster ‘unity not uniformity’; to achieve greater integration via ‘power with’, not ‘power over’; the role of leaders is ‘to produce other leaders’”. (เป้าหมายของการจัดการคือ เพื่อสร้างความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน ไม่ใช่สร้างคนที่คิดเหมือนๆ กัน    เพื่อสร้างพลังบูรณาการผ่านการแสดงอำนาจร่วมกัน  ไม่ใช่ผ่านการมีอำนาจเหนือ   และ บทบาทของผู้นำคือ สร้างผู้นำคนอื่นๆ)    เสริมด้วย  “We need ‘joint determination, and problem solving’ in relation to complex problems.” (ในปัญหาที่ซับซ้อน เราต้องการ ‘ความมุ่งมั่นร่วม’ และ ‘การแก้ปัญหาร่วมกัน’  

วิจารณ์ พานิช

๕ เม.ย. ๖๙