"สิ่งที่สำคัญที่สุดของกระบวนการจัดการภาวะวิกฤตินั่นก็คือ ขั้นก่อนการเกิดวิกฤติ (Pre-Crisis) ที่จะต้องมีการจัดทำ คู่มือการจัดการวิกฤติ และเมื่อมีคู่มือแล้ว หน่วยงานของรัฐบาลก็ควรลงทุนในการฝึกซ้อมแผนวิกฤติอย่างสม่ำเสมอ มีการกำหนดโครงสร้าง CMT ที่ชัดเจน มอบอำนาจเต็มให้แก่ผู้บัญชาการเหตุการณ์ในพื้นที่ และที่สำคัญที่สุดคือ การกำหนดและฝึกฝนโฆษกหลัก ให้มีความพร้อมในการสื่อสารที่รวดเร็ว ถูกต้อง และเปี่ยมด้วยความเห็นอกเห็นใจ เพื่อกอบกู้ความเชื่อมั่นของประชาชนในทุกสถานการณ์วิกฤติ"

                                                                                                                                 อรรถการ สัตยพาณิชย์

          เหตุการณ์น้ำท่วมใหญ่ที่เกิดขึ้น ณ อำเภอหาดใหญ่ จังหวัดสงขลา ในขณะนี้ (ปลายเดือนพฤศจิกายน 2568) ได้ส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อชีวิต ทรัพย์สินของพี่น้องประชาชนในพื้นที่ และนับเป็นความรุนแรงมากกว่าทุก ๆ ครั้ง อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าจะเกิดเหตุการณ์น้ำท่วมในตัวเมืองหาดใหญ่ครั้งใด ก็มักจะเหมือนกับการฉายหนังซ้ำที่มีการหยิบยกมาเป็นกรณีศึกษา ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึง “ความอ่อนแอ” ในการจัดการวิกฤติของรัฐบาลในหลายระดับ ทั้งในด้านโครงสร้างการจัดการ และด้านการสื่อสาร

ปัญหาน้ำท่วมหาดใหญ่: ภูมิประเทศ+ภูมิอากาศ+การขยายตัวของเมือง

          สาเหตุหลักที่เมืองหาดใหญ่ยังคงเกิดน้ำท่วมมาโดยตลอด เป็นเพราะลักษณะภูมิประเทศของเมืองที่เป็นแอ่งกระทะ ตั้งอยู่ในพื้นที่ราบต่ำ ลาดลงสู่ทะเลสาบสงขลา จึงเป็นพื้นที่รับน้ำจากทุกทิศทาง เมื่อมีปริมาณฝนตกอย่างรุนแรง (Extreme Rainfall) ประกอบกับการขยายตัวของเมืองที่ขวางกั้นทางน้ำ จึงทำให้เกิดปัญหาน้ำท่วมที่ทวีความรุนแรงเพิ่มขึ้น ตลอดระยะเวลาเกือบ 40 ปีที่ผ่านมา หาดใหญ่เกิดน้ำท่วมอย่างรุนแรงมาแล้วหลายครั้ง เช่น ในปี 2531, 2543, 2553 และครั้งนี้คือ พ.ศ. 2568 ส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นในช่วงปลายเดือนตุลาคม-เดือนพฤศจิกายน

          แต่เมื่อครั้งน้ำท่วมใหญ่ เมื่อ พ.ศ. 2543 พระบาทสมเด็จพระบรมชนกาธิเบศร มหาภูมิพลอดุลยเดชมหาราช บรมนาถบพิตร (ในหลวงรัชกาลที่ 9) ทรงมีพระราชดำริให้สร้างคลองผันน้ำขนาดใหญ่ โดยมอบหมายให้กรมชลประทานเป็นเจ้าของโครงการ การก่อสร้างระยะแรก เริ่มตั้งแต่รัฐบาลนายกรัฐมนตรีทักษิณ ชินวัตร และพลเอกสุรยุทธ์ จุลานนท์ เมื่อสร้างแล้วเสร็จได้รับพระราชทานนามว่า “คลองภูมินาถดำริ” หรือที่รู้จักกันในชื่อ “คลอง ร.1” หลังจากนั้นได้มีการเร่งรัดและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยมีการก่อสร้างระยะที่ 2 เป็นการปรับปรุงและขยายคลองฯ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการระบายน้ำให้มากขึ้น และได้ดำเนินการเสร็จเรียบร้อยเมื่อประมาณปี พ.ศ. 2565 ในสมัยรัฐบาลพลเอกประยุทธ์ จันทร์โอชา 

          สำหรับเหตุการณ์น้ำท่วมหนักในขณะนี้ (เดือนพฤศจิกายน 2568) แม้คลอง ร.1 จะช่วยบรรเทาความรุนแรงไว้ได้มากแล้วก็ตาม แต่ด้วยสภาพภูมิอากาศแปรปรวนจากปรากฏการณ์ฝนตกหนักเป็นประวัติการณ์ ซึ่งเกินกว่าศักยภาพที่ระบบระบายน้ำที่มีอยู่จะรองรับได้ จึงทำให้น้ำท่วมในครั้งนี้มีความรุนแรงมากกว่าทุกครั้ง

ความจำเป็นในการจัดการวิกฤติเชิงรุก

          ภาวะวิกฤติ (Crisis) ไม่ว่าจะเป็นภัยพิบัติทางธรรมชาติ อุบัติเหตุใหญ่ หรือความผิดพลาดขององค์กร ล้วนเป็นเหตุการณ์ที่คุกคามชื่อเสียง ความเชื่อมั่น และการดำเนินงานของหน่วยงานหรือรัฐบาลอย่างรุนแรง ความสามารถในการรับมือกับวิกฤติ จึงเป็นดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพที่สำคัญที่สุดประการหนึ่ง แต่ปฏิเสธไม่ได้ว่าการแก้ไขปัญหาน้ำท่วมหาดใหญ่ของรัฐบาลในช่วงเกิดเหตุการณ์ครั้งนี้ ดูเหมือนกว่ารัฐบาลจะได้รับ “กระถาง” มากกว่า “ช่อดอกไม้” อันเนื่องมาจากความล่าช้าในการแก้ไขปัญหาของ “ผู้บัญชาการเหตุการณ์ (Incident Commander)” ที่ไม่รู้ว่าคือใคร? 

          ในเชิงหลักการ เมื่อเกิดวิกฤติใดก็ตาม จะมี 2 ส่วนที่เข้ามาเกี่ยวข้องคือ การจัดการภาวะวิกฤติ (Crisis Management) และ การจัดการการสื่อสารภาวะวิกฤติ (Crisis Communication Management) โดยจะต้องมีคณะกรรมการที่เข้ามาจัดการทั้ง 2 ส่วนอย่างชัดเจน 

กระบวนการจัดการภาวะวิกฤติในเชิงวิชาการ

          แคทลีน เฟิร์น-แบงค์ส (Kathleen Fearn-Banks) นักวิชาการผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการภาวะวิกฤติ และการสื่อสารภาวะวิกฤติ ได้กำหนดให้การจัดการวิกฤติเป็นวัฏจักรที่มีหลายขั้นตอน เน้นย้ำว่าการเตรียมความพร้อมเป็นหัวใจสำคัญ การจัดการวิกฤติที่มีประสิทธิภาพ ควรครอบคลุม 3 ระยะหลัก ได้แก่

          1. ระยะก่อนเกิดวิกฤติ (Pre-Crisis) เป็นช่วงแห่งการประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment) การวางแผน (Planning) และการฝึกซ้อม (Drills) ซึ่งรวมถึงการจัดทำ คู่มือการจัดการวิกฤติ และการระบุบุคลากรหลัก

          2. ระยะระหว่างเกิดวิกฤติ (In-Crisis) คือ ช่วงของการตอบสนองที่รวดเร็ว (Swift Response) การจำกัดความเสียหาย (Containment) และการดำเนินการตามแผนที่วางไว้ ความรวดเร็วในการตัดสินใจ และการประสานงานเป็นสิ่งสำคัญสูงสุดในระยะนี้

          3. ระยะหลังเกิดวิกฤติ (Post-Crisis) เป็นการดำเนินการฟื้นฟู (Recovery) การประเมินผล (Evaluation) และการเรียนรู้ (Learning) เพื่อปรับปรุงแผนสำหรับการรับมือในอนาคต

องค์ประกอบสำคัญ: คณะกรรมการจัดการวิกฤติ (CMT)

          หลักการจัดการวิกฤติที่ถูกต้อง ทุกหน่วยงานที่เกี่ยวข้องจะต้องทำงานภายใต้ คณะกรรมการจัดการวิกฤติ (Crisis Management Team: CMT)ที่มีบทบาทและอำนาจหน้าที่ชัดเจน ประกอบด้วย

          - การมีโครงสร้างที่ชัดเจน: CMT ต้องประกอบด้วยตัวแทนจากทุกส่วนงานหลัก (ปฏิบัติการ สื่อสาร กฎหมาย ทรัพยากร)

          - อำนาจตัดสินใจ: ต้องมีผู้บัญชาการเหตุการณ์ (Incident Commander) หรือหัวหน้าทีมที่มีอำนาจในการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว และเด็ดขาด เพื่อให้การตอบสนองไม่ติดขัดด้วยกระบวนการทางราชการที่ล่าช้า

          - การประสานงาน: CMT มีหน้าที่หลักในการประสานข้อมูลและการดำเนินการของทุกฝ่าย เพื่อให้เกิดความเป็นเอกภาพในการปฏิบัติการและการสื่อสาร

หลักการจัดการการสื่อสารภาวะวิกฤติ

          ดับเบิลยู. ทิโมธี คูมบส์ (W. Timothy Coombs) นักวิชาการด้านการจัดการภาวะวิกฤติ และการสื่อสารภาวะวิกฤติอีกท่านหนึ่ง ได้กล่าวว่าการสื่อสารคือ เครื่องมือสำคัญในการจัดการ “ความรับรู้” และ “ปกป้องชื่อเสียงขององค์กร” การสื่อสารภาวะวิกฤติที่ดีต้องยึดหลักสำคัญดังนี้

         - รวดเร็วและทันท่วงที (Be Quick): การสื่อสารต้องเกิดขึ้นภายในชั่วโมงแรกหลังจากเกิดวิกฤติ (Golden Hour) เพื่อควบคุมการไหลของข้อมูลและป้องกันข่าวลือ

         - ถูกต้องและเปิดเผย (Be Accurate and Open):ให้ข้อมูลที่เป็นความจริง ไม่ปกปิด และให้ข้อมูลล่าสุดอย่างสม่ำเสมอ ความพยายามในการปิดบังความจริงจะนำมาซึ่งความไม่เชื่อถือที่ยากจะกู้คืน

         - แสดงความเห็นอกเห็นใจ (Be Empathetic):สิ่งแรกที่ต้องทำคือ การแสดงความเสียใจและเห็นอกเห็นใจต่อผู้ประสบภัย ก่อนที่จะให้รายละเอียดเกี่ยวกับสาเหตุหรือการแก้ไขปัญหา ซึ่งเป็นไปตามหลักการการสื่อสารครั้งแรก หรือข้อความแรกที่องค์กรเผยแพร่ออกไปทันที (Initial Communication) ซึ่งมีความสำคัญเป็นอย่างมาก เพราะเป็นการสร้าง กรอบการรับรู้ (Framing) ให้แก่สาธารณชนเกี่ยวกับเหตุการณ์และทัศนคติขององค์กรต่อวิกฤตินั้น ๆ โดยเป็นไปตามหลักการที่ว่า “ถ้าคุณไม่สื่อสารอย่างรวดเร็ว คนอื่นจะสื่อสารแทนคุณด้วยข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง” และการสื่อสารที่ดีจะต้องเน้นความเป็นมนุษย์ อยู่บนพื้นฐานของความเห็นอกเห็นใจ รวมทั้งการแก้ไขปัญหาในขณะเกิดวิกฤติ และหลังวิกฤติจะต้องแสดงให้เห็นถึงความจริงจังและจริงใจ

“โฆษก” หรือ “คนให้ข่าวสื่อมวลชน” ต้องมีหนึ่งเดียว

          การจัดการการสื่อสารภาวะวิกฤติต้องกำหนดให้มี โฆษกเพียงคนเดียว (The Single Spokesperson) หรือ “ทีมโฆษกหลัก” ที่ได้รับมอบหมายและฝึกฝนมาอย่างดี เพื่อเป็นหน้าตาและเสียงของคณะกรรมการจัดการวิกฤติ โดยโฆษกต้องทำหน้าที่ดังนี้

          - ความเป็นเอกภาพของข้อมูล: โฆษกทำหน้าที่เป็นช่องทางเดียวในการให้ข้อมูลอย่างเป็นทางการต่อสาธารณชนและสื่อมวลชน ต้องช่วยสร้างความมั่นใจว่าข้อมูลที่ออกไปมีความสอดคล้อง (Consistent) และป้องกันความสับสนอันเกิดจากการให้ข้อมูลที่ขัดแย้งกันโดยบุคลากรหลายฝ่าย

          - คุณสมบัติ: โฆษกต้องมีความน่าเชื่อถือ (Credibility) มีความสามารถในการรับมือกับแรงกดดัน และสามารถถ่ายทอดทั้งข้อมูลเชิงเทคนิค และข้อความที่แสดงความเห็นอกเห็นใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ

          - การเตรียมพร้อม: โฆษกควรได้รับการฝึกฝนให้ตอบคำถามที่ยากหรือลำบากในการตอบ และรู้จักวิธีการปรับกลยุทธ์การสื่อสาร (เช่น การขอโทษ การชดเชย การให้เหตุผล) ให้เหมาะสมกับประเภทของวิกฤติและความรับผิดชอบที่องค์กรมีต่อเหตุการณ์นั้น ๆ

          การขาดโฆษกที่ชัดเจนและมีประสิทธิภาพในการสื่อสารที่รวดเร็วและเห็นอกเห็นใจ มักจะเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้การรับรู้ของสาธารณชนต่อการแก้ไขปัญหาของรัฐบาลหรือองค์กรนั้น ๆ แย่ลง

วิเคราะห์กรณีน้ำท่วมหาดใหญ่กับหลักการจัดการวิกฤติ

          เหตุการณ์น้ำท่วมที่หาดใหญ่ จ.สงขลา ในหลาย ๆ ครั้ง โดยเฉพาะช่วงปี 2543 และ 2553 แม้จะเห็นการแก้ปัญหาของรัฐบาลในการน้อมนำโครงการพระราชดำริของในหลวงรัชกาลที่ 9 มาก่อสร้าง “คลองภูมินาถดำริ” หรือคลอง ร.1 ขึ้นมาอย่างเป็นรูปธรรม แต่การแก้ไขปัญหาของรัฐบาลก็ยังคงเป็นภาพสะท้อนความล้มเหลวในการจัดการภาวะวิกฤติ (Crisis Management Failure) ได้แก่

          - การเตรียมการที่ไม่เพียงพอ แม้พื้นที่หาดใหญ่จะเป็นพื้นที่เสี่ยง แต่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นทุกครั้งแสดงให้เห็นว่าระบบเตือนภัยล่วงหน้า และการบริหารจัดการน้ำในระยะก่อนวิกฤติ (Pre-Crisis) และในขณะเกิดวิกฤติ (In-Crisis) ยังขาดประสิทธิภาพ ซึ่งจะต้องหาแนวทางการแก้ปัญหาให้เกิดความยั่งยืนต่อไป

          - ความล่าช้าในการตอบสนอง การดำเนินการช่วยเหลือ การอพยพ และการระดมทรัพยากร เช่น ถุงยังชีพ ในระยะการเกิดวิกฤติ (In-Crisis) มักเป็นไปอย่างล่าช้า และไม่ทันท่วงทีต่อความต้องการเร่งด่วนของประชาชน  สะท้อนถึงการขาดอำนาจตัดสินใจที่เบ็ดเสร็จของคณะกรรมการจัดการภาวะวิกฤติ หรือทีมบริหารจัดการวิกฤติ (Crisis Management Team-CMT) ในพื้นที่

          - การขาดการประสานงาน การทำงานร่วมกันระหว่างหน่วยงานท้องถิ่น จังหวัด และรัฐบาลกลาง มักขาดการบูรณาการ ทำให้เกิดความซ้ำซ้อนหรือช่องว่างในการปฏิบัติงาน

ความล้มเหลวในการจัดการการสื่อสารภาวะวิกฤติ

          ความล้มเหลวของการสื่อสารภาวะวิกฤติ หรือ Crisis Communication Failure เป็นสถานการณ์ที่องค์กรหรือหน่วยงานล้มเหลวในการจัดการการสื่อสารในช่วงที่เกิดวิกฤติ จนส่งผลให้เกิดผลกระทบเชิงลบต่อชื่อเสียง ความน่าเชื่อถือ และความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในกรณีของน้ำท่วมที่หาดใหญ่ครั้งนี้ สะท้อนให้เห็นถึงความล้มเหลวในด้านต่าง ๆ ดังนี้

          - ความสับสนด้านข้อมูล: ข้อมูลการเตือนภัยที่ออกมาในช่วงต้นมักไม่ชัดเจนและไม่สม่ำเสมอ ทำให้ประชาชนประเมินความรุนแรงของสถานการณ์ผิดพลาด เมื่อเกิดวิกฤติจริง ข้อมูลสถานการณ์ และการให้ความช่วยเหลือก็มาจากหลายแหล่ง ทำให้เกิดความสับสน และขาดความเชื่อมั่น

          - การขาดโฆษกที่เชื่อถือได้: ครั้งนี้รัฐบาลไม่มีโฆษกหลักที่มีความเชี่ยวชาญด้านวิกฤติและการสื่อสารที่สามารถถ่ายทอดข้อมูลได้อย่างต่อเนื่อง และเป็นระบบ ความล่าช้าในการปรากฏตัวของผู้นำระดับสูงและการแถลงข่าวที่ไม่ชัดเจน ทำให้ภาพลักษณ์ของการแก้ไขปัญหาดูไม่จริงจังและเชื่องช้า

          - การขาดความเห็นอกเห็นใจ: ในหลายกรณี ข้อความที่สื่อสารออกมาจากฝ่ายรัฐบาลเน้นไปที่การปฏิเสธความรับผิดชอบ หรือการให้เหตุผลที่ทำให้ดูเหมือนว่าเหตุการณ์นั้นอยู่นอกเหนือการควบคุมมากเกินไป โดยไม่ได้เน้นที่การแสดงความเห็นอกเห็นใจต่อความสูญเสียของผู้ประสบภัยอย่างเพียงพอ

          บทเรียนจากกรณีน้ำท่วมหาดใหญ่แสดงให้เห็นว่า กระบวนการจัดการวิกฤติ และ การสื่อสารภาวะวิกฤติ เป็นสิ่งที่ไม่สามารถแยกออกจากกันได้ ความล้มเหลวในการจัดตั้งคณะกรรมการจัดการวิกฤติ (CMT) ที่มีอำนาจและมีประสิทธิภาพ นำไปสู่ความล่าช้าในการปฏิบัติการ และความล้มเหลวในการมีผู้ให้ข่าวหลายคน โดยละเลยการใช้ โฆษกคนเดียว ได้นำไปสู่ความไม่เชื่อมั่นของสาธารณชน และสิ่งที่สำคัญที่สุดของกระบวนการจัดการภาวะวิกฤตินั่นก็คือ ขั้นก่อนการเกิดวิกฤติ (Pre-Crisis) ที่จะต้องมีการจัดทำ คู่มือการจัดการวิกฤติ และเมื่อมีคู่มือแล้ว หน่วยงานของรัฐบาลก็ควรลงทุนในการฝึกซ้อมแผนวิกฤติอย่างสม่ำเสมอ มีการกำหนดโครงสร้าง CMT ที่ชัดเจน มอบอำนาจเต็มให้แก่ผู้บัญชาการเหตุการณ์ในพื้นที่ และที่สำคัญที่สุดคือ การกำหนดและฝึกฝนโฆษกหลัก ให้มีความพร้อมในการสื่อสารที่รวดเร็ว ถูกต้อง และเปี่ยมด้วยความเห็นอกเห็นใจ เพื่อกอบกู้ความเชื่อมั่นของประชาชนในทุกสถานการณ์วิกฤติ....