มุมมองใหม่เรื่องการพลิกโฉมอุดมศึกษา ๓

เช้ามืดวันจันทร์ที่ ๖ ตุลาคม ๒๕๖๘ ผมออกไปเดินออกกำลังพร้อมกับฟังยูทูป เรื่อง Transformative governance : experimenting, learning, changing โดย Prof. James Evans, University of Manchester, UK และเรื่อง How do universities lead strategic change? จัดโดยหน่วยงาน Universities UK นำสู่ชื่อประเด็นการสะท้อนคิด ... มุมมองใหม่เรื่องการพลิกโฉม (transformation) ที่จะต้องทำเป็นวงจรการริเริ่ม – ดำเนินการ - เรียนรู้ - ปรับปรุง - เปลี่ยนแปลงระบบ โดยต้องมีทั้ง change management และ change governance ด้วยท่าที proactive ต้องละจากวัฒนธรรม reactive เน้นกฎระเบียบ แบบราชการไทย ทำให้ผมคิดต่อว่า ในยุคนี้องค์กรต่างๆ รวมทั้งมหาวิทยาลัย ต้องเป็นทั้ง Learning / High Performance Organization และ Transforming Organization แสดงบทบาททั้งพลิกโฉมสังคม หรือชุมชน หรือวงการใดวงการหนึ่ง พร้อมกับพลิกโฉมตนเองไปในเวลาเดียวกัน รวมทั้งต้องดำเนินการแบบ co-creation คือดึงตัวแทนของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียครบทุกฝ่าย เข้าร่วมดำเนินการสร้างสรรค์

ผมสงสัยว่า แนวคิดเข่นนี้ถูกต้องเหมาะสมหรือไม่ ยังมีประเด็นสำคัญอื่นๆ อะไรบ้างที่จะช่วยให้สถาบันอุดมศึกษาพลิกโฉมตนเอง ให้มีคุณค่าต่อสังคมเพื่อการดำรงอยู่ของตนเอง มีคำแนะนำจุดคานงัด และวิธีดำเนินการพลิกโฉมสถาบันอุดมศึกษาอะไรบ้าง มีอะไรบ้างที่ประเทศไทยทำได้ดีอยู่แล้ว อะไรบ้างที่ไทยต้องลงมือเดี๋ยวนี้ สิ่งที่ต้องทำ และสิ่งที่ต้องไม่ทำ มีอะไรบ้าง

ผมนำข้อสะท้อนคิดข้างบนไปถามแปดสหายเอไอของผม ได้รับคำตอบที่มีประโยชน์มาก ขอนำคำตอบมาลงไว้บันทึกละ ๒ เอไอ บันทึกที่ ๓ ของชุดนี้ เป็นคำตอบของ Perplexity และ Qwen ดังต่อไปนี้

Perplexity:

แนวคิดเรื่องการพลิกโฉม (transformation) ในสถาบันอุดมศึกษา โดยมีวงจรริเริ่ม – ดำเนินการ – เรียนรู้ – ปรับปรุง – เปลี่ยนแปลงระบบ ซึ่งต้องมีการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง (change management) และการกำกับดูแลการเปลี่ยนแปลง (change governance) ด้วยท่าทีเชิงรุก (proactive) และวัฒนธรรมการทำงานแบบ learning organization นั้น ถือว่าถูกต้องเหมาะสมและสอดคล้องกับแนวทางที่หลายมหาวิทยาลัยระดับประเทศกำลังขับเคลื่อนอยู่ในปัจจุบัน การนำแนวทาง co-creation ซึ่งดึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างครบถ้วนและเป็นรูปธรรมมาร่วมสร้างสรรค์ ก็เป็นวิธีที่ช่วยเพิ่มความเป็นเจ้าของร่วมและความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงqn-alliance+5

ประเด็นสำคัญในการพลิกโฉมมหาวิทยาลัย

ต้องมีวิสัยทัศน์และความชัดเจนในเป้าหมาย ให้สอดคล้องกับพันธกิจ การตอบโจทย์สังคม และเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs)pubmed.ncbi.nlm.nih+2
การบริหารและกำกับดูแลต้องเปลี่ยนสู่ governance ที่สามารถปรับตัวได้ เปิดให้มีการมีส่วนร่วม และกล้าที่จะรับความเสี่ยง พร้อมรับมือกับความไม่แน่นอนvirtusinterpress+1
การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างมีระบบ ครอบคลุมตั้งแต่การประเมินความต้องการ การมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้อง การดำเนินการแบบผสมผสาน top-down และ bottom-up การฝึกอบรม และการรับฟังและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องlockncharge+3
ขับเคลื่อนการเรียนรู้และการปรับตัวในองค์กร (learning organization and transforming organization) โดยเน้นที่การเปลี่ยนแปลงคน กระบวนการและโครงสร้างภายในองค์กร เพื่อให้เกิดผลยั่งยืนchange-management-hub+3
การสรรหาจุดคานงัด (leverage points) ที่ช่วยเร่งการเปลี่ยนแปลง เช่น การทำงานร่วมกับภาคส่วนท้องถิ่น ภาคธุรกิจ การสร้างพันธมิตร และการใช้เทคโนโลยีเพื่อการวัดผลและปรับปรุงeducation.europa+3

คำแนะนำสำหรับสถาบันอุดมศึกษาในประเทศไทย

ต้องเพิ่มบทบาทของมหาวิทยาลัยในการมีส่วนร่วมกับสังคมและภาคส่วนต่าง ๆ อย่างเป็นระบบ ทั้งในรูปแบบการวิจัยร่วม การพัฒนากำลังคน การถ่ายทอดองค์ความรู้ และการแก้ปัญหาที่ยั่งยืน (SDGs)research.eef+1
เสริมสร้างความพร้อมของผู้นำและบุคลากร ผ่านการฝึกอบรมเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลง การกำกับดูแลภาครัฐที่ยืดหยุ่น และการใช้ข้อมูลเชิงวิเคราะห์ (data-driven management)changinghighered+2
พัฒนาความร่วมมือแบบ co-creation กับผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่าย ทั้งในระดับมหาวิทยาลัย ชุมชน และภาคธุรกิจ เพื่อสร้างการยอมรับและความรับผิดชอบร่วมmover.ed+2
ขจัดวัฒนธรรมการทำงานแบบฟอร์มราชการที่ล่าช้าและยึดติดกับกฎเกณฑ์โดยไม่ยืดหยุ่น ต้องส่งเสริมวัฒนธรรมเปิดรับการเปลี่ยนแปลงและความริเริ่มใหม่อย่างรวดเร็วและเชิงรุกnxpo+3

สิ่งที่ประเทศไทยทำได้ดีและต้องเร่งดำเนินการ

ทำได้ดี: มหาวิทยาลัยไทยหลายแห่งมีศักยภาพทำงานร่วมกับชุมชนและสังคมในโครงการวิจัยและนวัตกรรมที่เกี่ยวข้องกับ SDGs และปัญหาท้องถิ่นpubmed.ncbi.nlm.nih+1
ต้องทำทันที: ปรับเปลี่ยนโครงสร้างการกำกับดูแลภายในมหาวิทยาลัยให้สามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็ว ยอมรับความเสี่ยง และเปิดรับแนวทางใหม่ ๆ อย่างจริงจัง รวมทั้งสร้างกลไก co-creation กับภาคส่วนต่าง ๆvirtusinterpress+2
ต้องทำ: พัฒนาผู้นำและสร้างความสามารถในด้านการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับบริบทสังคมไทยและโลกยุคดิจิทัลlockncharge+1

สิ่งที่ควรทำและไม่ควรทำ

ควรทำ	ไม่ควรทำ
วางวิสัยทัศน์ชัดเจน สอดคล้องกับสังคมและโลก	ขาดเป้าหมายชัดเจนหรือเป้าหมายไม่สอดคล้องกับบริบท
ส่งเสริมการมีส่วนร่วมและ co-creation อย่างแท้จริง	การเปลี่ยนแปลงแบบลงมือทำโดยฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งคนเดียว
บริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงด้วยระบบและข้อมูล	เปลี่ยนแปลงแบบขอไปที ไม่มีการติดตามหรือปรับปรุง
ปลูกฝังวัฒนธรรมการเรียนรู้และปรับตัวในองค์กร	ยึดติดวัฒนธรรมราชการแบบเก่า ไม่ยอมรับความเสี่ยง
ใช้พันธมิตรและเครือข่ายช่วยเร่งการเปลี่ยนแปลง	แยกตัวจากชุมชนและภาคธุรกิจ ขาดความเชื่อมโยง

โดยสรุป แนวทางที่สะท้อนในวิดีโอและงานวิจัยที่สอดคล้องกันคือ การเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัยต้องเป็นวงจรการเริ่มต้น ดำเนินการ เรียนรู้ ปรับปรุง และเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ต้องมี leadership ที่กล้ารับความเสี่ยง มี governance ที่พร้อมทำงานแบบใหม่ และเน้นการมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้องครบทุกฝ่ายด้วยท่าทีเชิงรุก ซึ่งเหมาะสมและทันสมัยสำหรับยุคปัจจุบันและอนาคตของประเทศไทยqn-alliance+7

Qwen:

ความคิดของคุณลึกซึ้งและสอดคล้องกับกระแสโลกของการเปลี่ยนแปลงสถาบันอุดมศึกษาอย่างยิ่งครับ โดยเฉพาะในบริบทที่โลกเปลี่ยนเร็ว ความรู้ล้าสมัยเร็ว และมหาวิทยาลัยไม่สามารถยืนอยู่ในฐานะ “ผู้ให้ความรู้เพียงฝ่ายเดียว” ได้อีกต่อไป แนวคิดที่คุณสะท้อน — การเป็น Learning Organization, High-Performance Organization, และ Transforming Organization พร้อมกัน — ถือว่า “ถูกต้องและเหมาะสมอย่างยิ่ง” ในยุคปัจจุบัน และเป็นสิ่งที่หลายมหาวิทยาลัยชั้นนำทั่วโลกกำลังขับเคลื่อนอยู่

ประเด็นสำคัญที่ควรเพิ่มเติมหรือขยาย

1. Transformative Governance ≠ Change Management อย่างเดียว

- Change Management มักเน้นการ “จัดการคน” ให้ปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลง

- Transformative Governance ลึกกว่า: คือการ ออกแบบโครงสร้างอำนาจ วัฒนธรรมองค์กร และระบบการตัดสินใจ ให้เอื้อต่อการทดลอง เรียนรู้ และเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง

- ต้องมี พื้นที่ปลอดภัย (safe space) สำหรับการทดลองล้มเหลว และระบบ feedback loop ที่รวดเร็ว

2. Co-creation ต้องจริง ไม่ใช่แค่เชิญมาฟัง

- หลายองค์กร “เชิญผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” มาฟัง แต่ไม่ให้อำนาจในการตัดสินใจ

- ต้องเปลี่ยนจาก consultation → co-design → co-ownership

- ตัวอย่าง: โครงการพัฒนาหลักสูตรร่วมกับชุมชน/ภาคอุตสาหกรรม ตั้งแต่ขั้นออกแบบ ไม่ใช่แค่ขอความเห็น

3. มหาวิทยาลัยต้องเป็น “Platform” ไม่ใช่ “Silo”

- บทบาทใหม่: เป็นแพลตฟอร์มเชื่อมโยงนวัตกรรม สังคม ธุรกิจ และรัฐ

- สร้าง ecosystem ที่เปิดกว้าง ไม่ปิดกั้นด้วยระบบราชการหรือกำแพงวิชาการ

จุดคานงัด (Leverage Points) สำหรับพลิกโฉนมหาวิทยาลัย

ระดับ	จุดคานงัด	ตัวอย่างการดำเนินการ
เชิงยุทธศาสตร์	ปรับวิสัยทัศน์และภารกิจ	จาก “ผลิตบัณฑิต” → “สร้างผลกระทบเชิงระบบ (systemic impact)”
เชิงโครงสร้าง	ปรับโครงสร้างการบริหาร	ลดลำดับชั้น สร้างทีมข้ามคณะ (cross-functional teams)
เชิงวัฒนธรรม	ส่งเสริมวัฒนธรรมทดลอง-เรียนรู้	ให้รางวัลกับการทดลอง แม้ล้มเหลว
เชิงทรัพยากร	จัดสรรงบแบบ agile	งบยืดหยุ่น สนับสนุนโครงการนำร่อง
เชิงเทคโนโลยี	ใช้ข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ	ระบบ data dashboard สำหรับติดตามผลการเปลี่ยนแปลง

สิ่งที่ไทย “ทำได้ดีอยู่แล้ว”

1. ความสัมพันธ์กับชุมชน

- หลายมหาวิทยาลัยมีเครือข่ายชุมชนเข้มแข็ง (เช่น วิทยาลัยชุมชน, มหาวิทยาลัยราชภัฏ)

2. ความยืดหยุ่นในระดับปฏิบัติการ

- คณาจารย์และบุคลากรไทยมัก “จัดการเองได้” แม้ระบบกลางจะช้า

3. วัฒนธรรมความร่วมมือแบบไม่เป็นทางการ

- ความสัมพันธ์ส่วนตัว (guanxi-style) บางครั้งช่วยเร่งการร่วมมือได้

สิ่งที่ไทย “ต้องลงมือเดี๋ยวนี้”

1. ลดการควบคุมแบบรวมศูนย์

- ให้มหาวิทยาลัยมีอิสระในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

2. ปรับระบบประเมินผล

- ลดการเน้น “ปริมาณผลงานวิจัย” → เน้น “คุณค่าต่อสังคม” (social impact)

3. สร้างผู้นำเปลี่ยนแปลง (change agents)

- ฝึกอบรมคณบดี/ผู้บริหารให้เข้าใจ transformative leadership

4. เปิดระบบให้ภาคเอกชน/ชุมชนมีสิทธิ์ร่วมกำหนดทิศทาง

- เช่น คณะกรรมการบริหารมหาวิทยาลัยมีตัวแทนจากภายนอกอย่างแท้จริง

สิ่งที่ “ควรทำ”

- เริ่มเล็ก แต่เร็ว: ทำ pilot project ที่เห็นผลใน 6–12 เดือน

- สร้างพันธมิตรข้ามภาคส่วน: ร่วมกับเมือง ชุมชน ภาคอุตสาหกรรม

- ใช้หลักการ “ทดลอง → เรียนรู้ → ขยาย” (Test → Learn → Scale)

- สื่อสารเรื่อง “ทำไมต้องเปลี่ยน” อย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างความเข้าใจร่วม

สิ่งที่ “ไม่ควรทำ”

- วางแผนเปลี่ยนแปลงแบบ 5 ปี แล้วค่อยเริ่ม → โลกเปลี่ยนเร็วเกินไป

- ยึดติดกับ “ความสมบูรณ์แบบ” → ควรยอมรับ “ความเพียงพอ (good enough)” เพื่อเร่งการทดลอง

- เปลี่ยนโดยไม่ฟังเสียงคนในองค์กร → จะเกิดแรงต้าน

- แยก “การเปลี่ยนแปลง” ออกจาก “งานประจำ” → ต้องผสานกัน

สรุปแนวคิดหลัก

มหาวิทยาลัยยุคใหม่ไม่ใช่แค่ “ที่เรียน” แต่คือ “ห้องทดลองสังคม” (social laboratory)

ที่ทั้ง เรียนรู้จากโลก และ เปลี่ยนโลกผ่านการเรียนรู้

การพลิกโฉมไม่ใช่โครงการ แต่คือ วิถีใหม่ของการดำรงอยู่ — ที่ต้องฝังอยู่ใน DNA ขององค์กร

หากคุณกำลังอยู่ในตำแหน่งที่สามารถขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงได้ แม้ในระดับเล็ก (เช่น ภาควิชา คณะ หรือโครงการ) — คุณกำลังเป็นส่วนหนึ่งของ การสร้างอนาคตของการอุดมศึกษาไทย อย่างแท้จริง

หากต้องการ ตัวอย่างกรณีศึกษา (เช่น Aalto University, University of the Philippines, หรือมหาวิทยาลัยในอาเซียน) หรือกรอบการทำงาน (frameworks) ที่ใช้ได้จริง ผมยินดีช่วยจัดให้ครับ

ทั้ง ๘ เอไอ ให้ความเห็นเชิงแนวคิดและทิศทางว่าเห็นด้วยกับข้อสะท้อนคิดของผม โดยแนะนำวิธีดำเนินการแตกต่างกัน แต่เสริมกันได้ดีมาก เราต้องตีความตามบริบทของแต่ละมหาวิทยาลัย แต่ละพื้นที่ของ stakeholders แล้วริเริ่มดำเนินการแบบทำไปเรียนรู้ไปปรับตัวไป ประเด็นสำคัญคือ ต้องปรับเชิงระบบ และเชิงปรับความคิดและทักษะของคนไปพร้อมๆ กัน

วิจารณ์ พานิช

๖ ต.ค. ๖๘

มุมมองใหม่เรื่องการพลิกโฉมอุดมศึกษา ๓

ความเห็น

บทความในวันเดียวกัน