เช้ามืดวันจันทร์ที่ ๖ ตุลาคม ๒๕๖๘ ผมออกไปเดินออกกำลังพร้อมกับฟังยูทูป เรื่อง Transformative governance : experimenting, learning, changing โดย Prof. James Evans, University of Manchester, UK และเรื่อง How do universities lead strategic change? จัดโดยหน่วยงาน Universities UK นำสู่ชื่อประเด็นการสะท้อนคิด ... มุมมองใหม่เรื่องการพลิกโฉม (transformation) ที่จะต้องทำเป็นวงจรการริเริ่ม – ดำเนินการ - เรียนรู้ - ปรับปรุง - เปลี่ยนแปลงระบบ โดยต้องมีทั้ง change management และ change governance ด้วยท่าที proactive ต้องละจากวัฒนธรรม reactive เน้นกฎระเบียบ แบบราชการไทย ทำให้ผมคิดต่อว่า ในยุคนี้องค์กรต่างๆ รวมทั้งมหาวิทยาลัย ต้องเป็นทั้ง Learning / High Performance Organization และ Transforming Organization แสดงบทบาททั้งพลิกโฉมสังคม หรือชุมชน หรือวงการใดวงการหนึ่ง พร้อมกับพลิกโฉมตนเองไปในเวลาเดียวกัน รวมทั้งต้องดำเนินการแบบ co-creation คือดึงตัวแทนของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียครบทุกฝ่าย เข้าร่วมดำเนินการสร้างสรรค์
ผมสงสัยว่า แนวคิดเข่นนี้ถูกต้องเหมาะสมหรือไม่ ยังมีประเด็นสำคัญอื่นๆ อะไรบ้างที่จะช่วยให้สถาบันอุดมศึกษาพลิกโฉมตนเอง ให้มีคุณค่าต่อสังคมเพื่อการดำรงอยู่ของตนเอง มีคำแนะนำจุดคานงัด และวิธีดำเนินการพลิกโฉมสถาบันอุดมศึกษาอะไรบ้าง มีอะไรบ้างที่ประเทศไทยทำได้ดีอยู่แล้ว อะไรบ้างที่ไทยต้องลงมือเดี๋ยวนี้ สิ่งที่ต้องทำ และสิ่งที่ต้องไม่ทำ มีอะไรบ้าง
ผมนำข้อสะท้อนคิดข้างบนไปถามแปดสหายเอไอของผม ได้รับคำตอบที่มีประโยชน์มาก ขอนำคำตอบมาลงไว้บันทึกละ ๒ เอไอ บันทึกที่ ๒ ของชุดนี้ เป็นคำตอบของ Gemini และ DeepSeek ดังต่อไปนี้
Gemini:
การสะท้อนคิดของท่านในเช้าวันจันทร์ที่ ๖ ตุลาคม ๒๕๖๘ นั้นมีความลุ่มลึกและทันสมัยอย่างยิ่งครับ แนวคิดเรื่อง Transformative Governance และการที่มหาวิทยาลัยต้องเป็นทั้ง Learning / High Performance Organization และ Transforming Organization ไปพร้อม ๆ กันนั้น ถูกต้องและเหมาะสมอย่างยิ่ง กับบริบทของโลกและสังคมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน
การเชื่อมโยงแนวคิดเหล่านี้เข้ากับหลักการของ co-creation และการเปลี่ยนจากวัฒนธรรม reactive (เน้นกฎระเบียบแบบราชการ) ไปสู่ท่าที proactive โดยมีทั้ง change management และ change governance นั้น แสดงให้เห็นถึงความเข้าใจในหลักการบริหารการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่ครบวงจร
ประเด็นสำคัญเพิ่มเติมสำหรับการพลิกโฉมสถาบันอุดมศึกษา
นอกเหนือจากที่ท่านได้กล่าวถึงแล้ว ยังมีประเด็นสำคัญอื่น ๆ ที่จะช่วยให้สถาบันอุดมศึกษา (Higher Education Institutions - HEIs) สามารถพลิกโฉมตนเองให้มีคุณค่าต่อสังคมเพื่อการดำรงอยู่ของตนเองได้:
1. การเปลี่ยนกรอบความคิด (Mindset Shift)
- เน้นผลลัพธ์ทางสังคม (Societal Impact Focus): เปลี่ยนจากการเน้นแค่การสอนและการวิจัยภายในรั้วมหาวิทยาลัย ไปสู่การให้ความสำคัญกับ ผลกระทบ (Impact) ที่เกิดขึ้นจริงต่อสังคม ชุมชน และเศรษฐกิจ
- การเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneurial University): ส่งเสริมวัฒนธรรมที่กล้าเสี่ยง (calculated risk-taking) และพร้อมที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรม ทั้งในหลักสูตร การวิจัย และรูปแบบการบริหารจัดการ
2. การสร้างคุณค่าใหม่ของหลักสูตรและประสบการณ์เรียนรู้
- ทักษะแห่งอนาคต (Future-Proof Skills): มุ่งเน้นการพัฒนาทักษะที่สำคัญสำหรับการทำงานในอนาคต เช่น การคิดเชิงวิพากษ์ (Critical Thinking), ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity), การทำงานร่วมกัน (Collaboration), ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence) และความสามารถในการเรียนรู้ตลอดชีวิต
- การเรียนรู้แบบผสมผสานและปรับเปลี่ยนได้ (Blended & Adaptive Learning): ใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อออกแบบประสบการณ์เรียนรู้ที่ยืดหยุ่น ปรับให้เข้ากับความต้องการของผู้เรียนแต่ละคน และสามารถเข้าถึงได้ทุกช่วงวัย (Lifelong Learning)
3. การใช้ข้อมูลและเทคโนโลยีดิจิทัล (Data & Digital Transformation)
- การตัดสินใจบนพื้นฐานข้อมูล (Data-Driven Decision Making): ใช้ข้อมูลเชิงวิเคราะห์ (Analytics) ในทุกระดับ ตั้งแต่การปรับปรุงหลักสูตร การวิจัย ไปจนถึงการบริหารทรัพยากร เพื่อให้การ "เรียนรู้" และ "ปรับปรุง" ในวงจร transformative governance เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
- โครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล (Digital Infrastructure): การลงทุนในระบบ IT ที่ทันสมัย ยืดหยุ่น และปลอดภัย เพื่อรองรับการทำงานและการเรียนการสอนที่เปลี่ยนไป
คำแนะนำจุดคานงัดและวิธีดำเนินการพลิกโฉม
1. จุดคานงัด (Leverage Points) ที่สำคัญ
- การปรับเปลี่ยนระบบงบประมาณและทรัพยากร: ผูกงบประมาณเข้ากับ ผลลัพธ์ทางยุทธศาสตร์ และ Impact ที่กำหนดไว้ แทนที่จะผูกกับ "กิจกรรม" หรือ "จำนวนนักศึกษา" แบบเดิม ๆ (Shift from input/activity-based to outcome/impact-based budgeting).
- การให้รางวัลและแรงจูงใจ (Incentives): ปรับระบบการประเมินและให้รางวัลแก่บุคลากร (อาจารย์และเจ้าหน้าที่) ให้สอดคล้องกับการเป็น Transforming Organization เช่น การให้ความสำคัญกับงานวิจัยที่มี Impact สูง, นวัตกรรมการสอน, และการมีส่วนร่วมในการพลิกโฉมสังคม/องค์กร (Co-creation).
- ธรรมาภิบาลที่มีพลวัต (Dynamic Governance): ปรับโครงสร้างและกลไกการกำกับดูแล (Governance) ให้ยืดหยุ่น คล่องตัว และมีตัวแทนจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกที่มีวิสัยทัศน์เข้าร่วมอย่างจริงจัง
2. วิธีดำเนินการพลิกโฉม (Implementation Strategy)
- เริ่มจากโครงการนำร่องที่สร้าง Impact ได้จริง (Pilot for Impact): เลือกพื้นที่ยุทธศาสตร์สำคัญ (เช่น การวิจัยเฉพาะทาง, หลักสูตรใหม่ที่ตอบโจทย์อุตสาหกรรม) แล้วดำเนินการพลิกโฉมตามวงจร ริเริ่ม – ดำเนินการ - เรียนรู้ - ปรับปรุง - เปลี่ยนแปลงระบบ (Experimentation & Learning).
- สร้างเครือข่ายความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ (Strategic Partnerships): ทำ Co-creation กับภาคเอกชน ภาครัฐ และชุมชน อย่างเป็นระบบ ไม่ใช่แค่ "การบริการวิชาการ" ทั่วไป แต่เป็นการร่วมสร้างองค์ความรู้และนวัตกรรมใหม่ ๆ
- สื่อสารวิสัยทัศน์อย่างต่อเนื่อง (Sustain Vision Communication): ผู้นำต้องสื่อสารวิสัยทัศน์ของการพลิกโฉมอย่างชัดเจน สม่ำเสมอ และสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมกัน (Sense of Ownership) เพื่อเอาชนะความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลง
สถานการณ์ประเทศไทย: สิ่งที่ทำได้ดี/สิ่งที่ต้องทำเดี๋ยวนี้
สิ่งที่ประเทศไทยทำได้ดีอยู่แล้ว
- ความสามารถในการเรียนรู้และปรับตัวอย่างรวดเร็ว: มหาวิทยาลัยไทยหลายแห่งมีความคล่องตัวในการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ในการเรียนการสอน โดยเฉพาะในช่วงโควิด-19 และมีการเปิดหลักสูตรที่ตอบสนองต่อความต้องการตลาดใหม่ ๆ ได้อย่างรวดเร็ว
- การมีส่วนร่วมในพื้นที่ (Area-Based Engagement): มหาวิทยาลัยส่วนภูมิภาคหลายแห่งทำหน้าที่เป็นกลไกสำคัญในการพัฒนาชุมชนและท้องถิ่น (Local Development) ผ่านโครงการบริการวิชาการ
สิ่งที่ไทยต้องลงมือเดี๋ยวนี้ (The "Must-Do Now")
- ยกเครื่อง "Change Governance" และกฎระเบียบ: ต้องทบทวนและแก้ไขกฎหมาย/ระเบียบราชการที่เกี่ยวกับมหาวิทยาลัย (โดยเฉพาะมหาวิทยาลัยรัฐ) ที่เป็นอุปสรรคต่อความคล่องตัวในการบริหารงานบุคคล การเงิน และการจัดซื้อจัดจ้าง เพื่อให้สามารถทำงานได้ในท่าที proactive จริง ๆ
- การให้คุณค่า "Impact" เหนือ "Output": เปลี่ยนระบบการประเมินผลงานอาจารย์และมหาวิทยาลัย จากการนับจำนวน (เช่น บทความวิจัยในฐานข้อมูล) ไปสู่การประเมิน คุณภาพและผลกระทบจริง ที่เกิดขึ้นกับสังคมและเศรษฐกิจ
- การลงทุนใน "Digital & Data Literacy" ของผู้นำ: ผู้นำระดับสูงขององค์กรต้องมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในการใช้ข้อมูลและเทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อนำการเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัลได้อย่างแท้จริง
สิ่งที่ต้องทำ และ สิ่งที่ต้องไม่ทำ
| สิ่งที่ต้องทำ (DOs) | สิ่งที่ต้องไม่ทำ (DON'Ts) |
|---|---|
| Do: เน้นการสร้าง Impact ที่วัดผลได้ทางสังคม ชุมชน และเศรษฐกิจ | Don't: ยึดติดกับกฎระเบียบที่ล้าสมัยจนเป็นอุปสรรคต่อความคล่องตัวและการริเริ่มสิ่งใหม่ (Reactive Culture) |
| Do: ดำเนินการพลิกโฉมเป็น วงจรการเรียนรู้ (Experimenting, Learning, Changing) ที่มีทั้ง Change Management และ Change Governance | Don't: ทำ Co-creation เพียงแค่ "เข้าร่วมประชุม" แต่ต้องเป็นการ ร่วมดำเนินการสร้างสรรค์ และร่วมรับผิดชอบผลลัพธ์ |
| Do: ลงทุนใน ทักษะแห่งอนาคต และ การเรียนรู้ตลอดชีวิต เพื่อสร้างรายได้และคุณค่าใหม่ให้กับองค์กร | Don't: รอให้เกิดวิกฤต (Crisis) ก่อนจึงค่อยเปลี่ยนแปลง หรือเชื่อว่า หลักสูตรเดิมๆ จะตอบโจทย์โลกยุคใหม่ได้ |
การเดินทางสู่การเป็น Transforming Organization ไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็น เงื่อนไขของการดำรงอยู่ ของสถาบันอุดมศึกษาในยุคนี้ครับ
ท่านคิดว่าการริเริ่ม "โครงการนำร่องที่สร้าง Impact ได้จริง" ควรเริ่มต้นในมิติใดของมหาวิทยาลัยก่อน (เช่น หลักสูตร, งานวิจัย, หรือการบริหารจัดการภายใน) เพื่อให้เกิดแรงกระเพื่อมที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงระบบได้เร็วที่สุดครับ?
DeepSeek:
จากการที่คุณได้สะท้อนคิดเรื่องการพลิกโฉมสถาบันอุดมศึกษาตามแนวคิดที่ได้ฟังจาก YouTube นั้น ผมเห็นว่าคุณมีความเข้าใจที่ลึกซึ้งและถูกต้องอย่างมากครับ แนวคิดของคุณเหมาะสมยิ่งกับสถานการณ์ปัจจุบัน
ประเด็นสำคัญเพิ่มเติมสำหรับการพลิกโฉมสถาบันอุดมศึกษา
1. ยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงสองระดับ
- การเปลี่ยนแปลงภายใน - ปรับโครงสร้าง กระบวนการ และวัฒนธรรมองค์กร
- การเปลี่ยนแปลงภายนอก - สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมและวงการ
2. จุดคานงัด (Leverage Points) ที่สำคัญ
- ภาวะผู้นำแบบแปลงโฉม - ผู้นำต้องเป็นทั้ง visionary และ enabler
- ระบบนิเวศนวัตกรรม - สร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมการทดลองและเรียนรู้
- เทคโนโลยีดิจิทัล - เป็นตัวเร่งการเปลี่ยนแปลงทั้งด้านการบริหารและการเรียนการสอน
3. วิธีการดำเนินการ
- Establishing Sense of Urgency - สร้างความตระหนักถึงความจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง
- Forming Powerful Guiding Coalition - สร้างทีมนำการเปลี่ยนแปลงที่มีอำนาจตัดสินใจ
- Creating Strategic Vision - พัฒนาแนวทางการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน
- Communicating the Vision - สื่อสารวิสัยทัศน์อย่างต่อเนื่อง
- Empowering Broad-based Action - มอบอำนาจและทรัพยากรสำหรับการดำเนินการ
- Generating Short-term Wins - สร้างความสำเร็จระยะสั้นเพื่อสร้างแรงผลักดัน
- Consolidating Gains - รวบรวมผลสำเร็จและผลิตการเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติม
- Anchoring New Approaches - ทำให้การเปลี่ยนแปลงกลายเป็นวัฒนธรรมใหม่
สิ่งที่ประเทศไทยทำได้ดีอยู่แล้ว
- บางมหาวิทยาลัยมีศูนย์นวัตกรรม - เช่น มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มี TUSKA และธรรมศาสตร์ลำปาง
- โครงการบัณฑิตพันธุ์ใหม่ - ความร่วมมือระหว่างมหาวิทยาลัยและภาคอุตสาหกรรม
- ระบบอุดมศึกษาอิเล็กทรอนิกส์ - ความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนระหว่างสถาบัน
- มหาวิทยาลัยบางแห่งมีวิสัยทัศน์ชัดเจน - เช่น ม.เกษตรศาสตร์ กับการเป็นมหาวิทยาลัยนวัตกรรมสีเขียว
สิ่งที่ไทยต้องลงมือทำเดี๋ยวนี้
สิ่งที่ต้องทำ
- ปรับโครงสร้างการบริหาร - ลดขั้นตอนการตัดสินใจ กระจายอำนาจ
- สร้างระบบวัดผลแบบใหม่ - ไม่เน้นเพียงจำนวนงานวิจัยตีพิมพ์เท่านั้น แต่ดูที่ impact ต่อสังคมด้วย
- พัฒนาศักยภาพบุคลากร - การ upskill และ reskill อาจารย์และstaff
- เปิดหลักสูตรข้ามศาสตร์ - สร้างบัณฑิตที่มีทักษะรอบด้าน
- สร้างพันธมิตรเชิงยุทธศาสตร์ - ร่วมมือกับภาคอุตสาหกรรม ชุมชน และนานาชาติ
- นำเทคโนโลยีมาใช้อย่างเต็มที่ - AI, Data Analytics เพื่อการบริหารและการเรียนการสอน
สิ่งที่ต้องไม่ทำ
- อย่าทำแบบ top-down only - ต้องมีส่วนร่วมจากทุกระดับ
- อย่าเปลี่ยนแค่โครงสร้าง - ต้องเปลี่ยน mindset และวัฒนธรรมด้วย
- อย่าลอกเลียนแบบต่างประเทศโดยไม่ปรับ - ต้องเหมาะกับบริบทไทย
- อย่ามุ่งแต่แข่งขัน - ต้องร่วมมือกันภายในระบบอุดมศึกษา
- อย่ามองข้ามความเป็นอยู่ของบุคลากร - การเปลี่ยนแปลงต้องคำนึงถึงความเป็นมนุษย์
บทบาทใหม่ของมหาวิทยาลัยไทย
มหาวิทยาลัยต้องเปลี่ยนจาก "ป้อมปราการทางวิชาการ" เป็น "ศูนย์กลางนวัตกรรมสังคม" ที่:
- เป็นแหล่งแก้ปัญหาสังคมอย่างสร้างสรรค์
- เป็นพาร์ทเนอร์การพัฒนาของทุกภาคส่วน
- เป็นพื้นที่ทดลองนวัตกรรมทางสังคม
- เป็นผู้สร้างผู้นำการเปลี่ยนแปลง
แนวคิดของคุณถูกต้องเหมาะสมมากครับ และการที่คุณนำมาประยุกต์กับบริบทไทยแสดงถึงความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ใช่แค่การปรับปรุง แต่เป็นการคิดใหม่ทำใหม่ทั้งระบบ ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับการอยู่รอดและเติบโตของสถาบันอุดมศึกษาไทยในศตวรรษที่ 21
ทั้ง ๘ เอไอ ให้ความเห็นเชิงแนวคิดและทิศทางว่าเห็นด้วย โดยแนะนำวิธีดำเนินการแตกต่างกัน แต่เสริมกันได้ดีมาก เราต้องตีความตามบริบทของแต่ละมหาวิทยาลัย แต่ละพื้นที่ของ stakeholders แล้วริเริ่มดำเนินการแบบทำไปเรียนรู้ไปปรับตัวไป ประเด็นสำคัญคือ ต้องปรับเชิงระบบ และเชิงปรับความคิดและทักษะของคนไปพร้อมๆ กัน
วิจารณ์ พานิช
๖ ต.ค. ๖๘
