คุณค่าของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล

คุณค่าของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล

The Value of Digital Transformation

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

[e-mail]

17 กันยายน 2566

บทความเรื่อง คุณค่าของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ดัดแปลงมาจากบทความบนเว็บไซต์ : The Value of Digital Transformation (hbr.org) วันที่ July 31, 2023

ผู้ที่ต้องการดูเอกสารนี้ในรูปแบบ PowerPoint สามารถติดตามได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/the-value-of-digital-transformationpdf

เกี่ยวกับผู้ประพันธ์

• Eric Lamarre เป็นหุ้นส่วนระดับอาวุโสในสํานักงานที่บอสตันของ McKinsey เป็นผู้นําของ Digital Practice ในอเมริกาเหนือ และผู้ประพันธ์ร่วมของหนังสือ REWIRED
• Shital Chheda เป็นหุ้นส่วนในสํานักงานที่ชิคาโกของ McKinsey และเป็นผู้นําด้าน Digital Retail Banking และเป็นผู้นําด้านประสบการณ์ลูกค้าในการปฏิบัติด้านการธนาคารในอเมริกาเหนือ
• Marti Riba เป็นหุ้นส่วนในสํานักงานที่บอสตันของ McKinsey และเป็นผู้นําด้าน Digital Retail Banking ในอเมริกาเหนือ
• Vincent Genest เป็นหุ้นส่วนระดับผู้ช่วยในสํานักงานที่บอสตันของ McKinsey และเป็นผู้นําด้าน Digital Retail Banking ในอเมริกาเหนือ
• Ahmed Nizam เป็นผู้จัดการข้อมูลเชิงลึกอาวุโสในสํานักงานที่ชิคาโกของ McKinsey และเป็นผู้นําแนวปฏิบัติด้านผลกระทบของ Finalta

เรื่องโดยย่อ

• กลุ่มผู้ประพันธ์ได้ใช้เกณฑ์มาตรฐาน Finalta ของ McKinsey เพื่อติดตามผลการดำเนินงานของธนาคารทั่วโลก 80 แห่งทุกปี ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2018 ถึง ค.ศ. 2022 เทียบกับตัวชี้วัดมาตรฐาน 50 ชุด เช่น การใช้ดิจิทัล/มือถือ ยอดขายดิจิทัลตามผลิตภัณฑ์การธนาคาร จำนวนคนในศูนย์ติดต่อ และจำนวนสาขา เพื่อดูว่าการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลสร้างคุณค่าได้ที่จุดใด
• พวกเขาพบว่า ผู้นำทางดิจิทัลสร้างคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้นมากกว่าบริษัทที่ยังไม่ปรับตัว โดยการสร้างคุณค่าที่ยากจะเลียนแบบได้

เกริ่นนำ

• ในขณะที่ 89% ของบริษัทขนาดใหญ่ทั่วโลก มีการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ แต่พวกเขาทำได้เพียง 31% ของรายได้ที่คาดหวัง และ 25% ของการประหยัดต้นทุนที่คาดหวัง
• จนกว่าผู้นำธุรกิจมั่นใจในคุณค่าที่จะได้ พวกเขาจะไม่ทำการเปลี่ยนแปลงที่ยากลำบากและลงมือปฏิบัติจริง เพื่อปรับปรุงอัตราความสำเร็จของพวกเขา

เงิน เงิน เงิน

• "แสดงเงินให้ฉันดู!" Cuba Gooding Jr. รับบทเป็น Rod Tidwell ที่ทําให้คําพูดนี้กลายเป็นรากฐานทางวัฒนธรรมในภาพยนตร์เรื่อง Jerry McGuire เขาไม่เพียงแสดงความกังวลเกี่ยวกับการกระทํากับตัวแทนนักกีฬาที่เล่นโดย Tom Cruise ในกรณีนี้ เขายังตั้งคําถามถึงความมุ่งมั่นของครูซ
• ผู้นำธุรกิจ ผู้ถือหุ้น และคณะกรรมการบริหาร ต่างพูดในสิ่งเดียวกันนี้มากขึ้นเรื่อย ๆ แม้ว่าจะใช้คำพูดต่างกันก็ตาม เมื่อพูดถึงการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ของบริษัท

คุ้มค่าหรือไม่ที่จะเปลี่ยนเป็นดิจิทัล

• เป็นคําถามที่ยาก เช่น ความพยายามทางดิจิทัลทั้งหมดนี้จะคุ้มค่าหรือไม่? การเป็นผู้นําในอุตสาหกรรมหรือเป็นผู้ติดตามที่รวดเร็ว อะไรเป็นกลยุทธ์ที่ชาญฉลาดกว่า? เราสามารถสร้างความสามารถด้านดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ ที่ทําให้เราได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน หรือนี่เป็นเพียงราคาของการทําธุรกิจในยุคปัจจุบัน?
• จนกว่าผู้นำธุรกิจจะมั่นใจในคุณค่าและมั่นใจในวิธีที่จะได้มันมา พวกเขาน่าจะไม่ทำการเปลี่ยนแปลงที่ยากลำบากและลงมือปฏิบัติจริง ซึ่งจำเป็นในการปรับปรุงอัตราความสำเร็จ 
• แต่ด้วยข้อมูลที่ได้ ผู้ประพันธ์พบว่า การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลจะสร้างคุณค่าได้อย่างไรและที่ไหน และสิ่งที่ธุรกิจสามารถทำได้เพื่อเอาชนะในการแข่งขัน

หลักฐานที่ชัดเจน และคุณค่าที่แท้จริง

• ตัวชี้วัดการดําเนินงานและประสิทธิภาพทางการเงินนั้น ยังไม่เพียงพอสำหรับเป็นหลักฐานที่ชัดเจน ที่เชื่อมโยงการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์กับการปรับปรุงผลงาน
• เพื่อแก้ไขปัญหานี้ กลุ่มผู้ประพันธ์หันไปหาภาคธนาคาร ซึ่งเป็นภาคส่วนที่มีประวัติเพียงพอกับการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล เพื่อการค้นพบที่มีความหมาย และใช้เป็นชุดข้อมูลระยะยาว

การเทียบเคียง

• ประการแรก ผู้ประพันธ์ใช้เกณฑ์มาตรฐาน Finalta ของ McKinsey เพื่อติดตามประสิทธิภาพของธนาคารทั่วโลก 80 แห่งทุกปี ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2018 ถึง 2022 เทียบกับตัววัดผลตามปกติ 50 รายการ เช่น การยอมรับดิจิทัล/มือถือ การขายผลิตภัณฑ์ธนาคารทางดิจิทัล จํานวนบุคลากรในศูนย์ติดต่อ และจํานวนสาขา 
• จากนั้น แยกผลงานออกเป็นสองตัวชี้วัด ได้แก่เปอร์เซ็นต์ของการยอมรับการใช้งานทางมือถือโดยลูกค้า และเปอร์เซ็นต์ของยอดขายที่เกิดขึ้นในช่องทางดิจิทัล เพื่อกําหนดผู้นําดิจิทัล 20 แห่ง และผู้ล้าหลัง 20 แห่ง ซึ่งตัวชี้วัดทั้งสองนี้ ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางในอุตสาหกรรม ว่าเป็นตัวบ่งชี้หลักของรูปแบบดิจิทัลการธนาคารของธุรกิจรายย่อย

การวิเคราะห์ผลการดำเนินงานขององค์กร

• ต่อไป กลุ่มผู้ประพันธ์รวมข้อมูลนี้เข้ากับการวิเคราะห์ประสิทธิภาพองค์กรของ McKinsey เพื่อดูว่าธนาคารมีผลการดําเนินการเป็นอย่างไรด้วยตัวชี้วัดทางการเงิน (เช่นผลตอบแทนรวมของผู้ถือหุ้น การเติบโต ค่าใช้จ่าย) 
• จากนั้นก็ทําการประเมินแบบไม่แสดงตัว (ตัวตนของธนาคารถูกซ่อนไว้) ของวุฒิภาวะของความสามารถด้านดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ ของธนาคารชั้นนําและล้าหลัง

ผลลัพธ์

• ผลการวิจัยพบว่า ผู้นําด้านดิจิทัลสร้างคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้นมากกว่าผู้ล้าหลัง 
• ระหว่างปี ค.ศ. 2018 ถึง 2022 ผู้นําด้านดิจิทัลได้รับผลตอบแทนรวมเฉลี่ยต่อปีที่ 8.1% เทียบกับ 4.9% ของผู้ล้าหลัง 
• ผู้นําทางดิจิทัลยังมีผลตอบแทนที่ดีขึ้นอย่างมีนัยสําคัญจากส่วนของผู้ถือหุ้นก่อนหักภาษี (ROTE) เพิ่มขึ้นจาก 15.5% ในปี ค.ศ. 2018 เป็น 19.3% ในปี 2022 เทียบกับการเติบโตเล็กน้อยจาก 13.6% เป็น 15.3% สําหรับผู้ล้าหลัง

ผลประกอบการทางการเงิน

• ผลประกอบการทางการเงินนี้ เป็นผลมาจากความสําเร็จของผู้นําในการเพิ่มรายได้และการควบคุมค่าใช้จ่ายที่ดีขึ้น 
• ระหว่างปี ค.ศ. 2018 ถึง ค.ศ. 2022 ผู้นําด้านดิจิทัลได้ขยายฐานลูกค้าที่ใช้งาน 0.5% และรายได้จากรายย่อยอยู่ที่ 0.8% ต่อปี ในขณะที่ผู้ล้าหลังมีการเติบโตของลูกค้าที่ใช้งานเป็นศูนย์ และรายได้จากรายย่อยลดลง 1.4% ต่อปี
• ค่าใช้จ่ายในการดําเนินงานของผู้นําเพิ่มขึ้นที่ 1.3% ต่อปี ในขณะที่ผู้ล้าหลังโตเกือบสองเท่า (2.3% ต่อปี) 
• ดังนั้น ไม่ต้องกังขาว่าผู้นําทางดิจิทัลสามารถเอาชนะได้อย่างไร?

การสร้างคุณค่าที่ยากต่อการคัดลอก

• คุณค่ามาจากไหน? 
• จากกราฟ "การใช้ดิจิทัล" ทั้งผู้นําด้านดิจิทัลและผู้ล้าหลัง มีอัตราเพิ่มการยอมรับแอพมือถือในอัตราเดียวกัน โดยมีช่องว่าง 14 ถึง 15 เปอร์เซ็นต์ระหว่างพวกเขา ที่ยังคงที่เมื่อเวลาผ่านไป 
• ไม่น่าแปลกใจเลย ทันทีที่ธนาคารเปิดตัวคุณสมบัติแอพมือถือใหม่ คนอื่น ๆ จะเห็นและปฏิบัติตามอย่างรวดเร็ว

คำตอบเชิงลึก

• การขายแบบดิจิทัล คือคําตอบที่แท้จริง 
• ช่องว่างระหว่างผู้นําและผู้ล้าหลังมีมากขึ้นอย่างรวดเร็ว โดยผู้นําได้เปรียบกว่าผู้ล้าหลังเกือบสองเท่าในช่วงห้าปี 
• ในความเป็นจริง ผู้นําด้านดิจิทัลมียอดขายแบบดิจิทัลเพิ่มขึ้นจาก 40% เป็น 70% ในขณะที่ผู้ล้าหลังเพิ่มขึ้นจาก 8% เป็น 17%

การผลักดันด้วยกลไกดิจิทัล

• เหตุผลสําหรับความแตกต่างขนาดใหญ่นี้คือ เพื่อผลักดันยอดขายทางดิจิทัล ธนาคารชั้นนําไปไกลมากกว่าแอพมือถือ เพื่อเปลี่ยนสิ่งที่มองเห็นได้ยากและยากที่จะคัดลอกคือ การปรับกระบวนการตั้งแต่ต้นจนจบ จากจุดเริ่มต้นไปจนถึงการให้บริการ 
• ในการทําเช่นนี้ พวกเขาต้องประสานทีมงานเป็นร้อยทีม เพื่อพัฒนานวัตกรรมดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ แบบวันต่อวัน ตลอดเส้นทางการเดินทางของลูกค้า และกระบวนการทางธุรกิจหลัก

การปรับกระบวนการ

• ตัวอย่างเช่น ในส่วนหน้าของกระบวนการนี้ ธนาคารดิจิทัลชั้นนําปรับใช้การวิเคราะห์ส่วนบุคคลและแคมเปญการตลาดดิจิทัล เพื่อนําข้อเสนอที่เกี่ยวข้องไปยังลูกค้า (ที่มีศักยภาพ) 
• ในระหว่างกระบวนการนี้ พวกเขาสร้างประสบการณ์โดยมีช่องทางพิเศษ ที่ผู้เชี่ยวชาญของสาขาและศูนย์ติดต่อ มีเครื่องมือและข้อมูลเพื่อสนับสนุนลูกค้าในทุกขั้นตอนของเส้นทางการขาย แม้ว่าการเดินทางนั้นจะเริ่มขึ้นทางออนไลน์ก็ตาม ธนาคารชั้นนําเหล่านี้ยังให้การอนุมัติลูกค้าแบบเรียลไทม์ ด้วยการตัดสินใจความเสี่ยงด้านเครดิตแบบอัตโนมัติ 
• ที่ส่วนหลังของกระบวนการ พวกเขาขับเคลื่อนการให้บริการที่ลูกค้าทำการได้ด้วยตนเอง ผ่านการทำงานทางดิจิทัลที่ออกแบบมาอย่างดี มีสถาปัตยกรรมข้อมูลที่ทันสมัย

บุคลากรของศูนย์บริการลูกค้า

• คุณค่าของแนวทางการเปลี่ยนแปลงนี้ รวมถึงจำนวนพนักงานศูนย์บริการลูกค้า 
• ผู้ล้าหลังมีบุคลากรเพิ่มขึ้น 20% ในช่วงห้าปีที่ผ่านมา เนื่องจากไม่สามารถรับสายเรียกเข้าจากลูกค้าสู่ช่องทางดิจิทัลได้ 
• ในทางตรงกันข้าม ผู้นําด้านดิจิทัลสามารถลดจํานวนพนักงานในศูนย์บริการลูกค้าลง 11% เนื่องจากพวกเขาได้รับประโยชน์จากความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าทางออนไลน์อย่างเต็มที่ และความสามารถในการให้บริการด้วยตนเองของลูกค้าที่มีประสิทธิภาพ

การทำให้สำเร็จ

• การรู้ว่าต้องทําอะไรเป็นสิ่งสําคัญ แต่การดําเนินการกับ "ทำอย่างไร" คือสิ่งที่สร้างความแตกต่าง 
• เรามาดูกันว่า ธนาคารของสหรัฐอเมริกาทําธุรกิจด้านสินเชื่อที่มีหลักประกันอย่างไร ซึ่งตามปกติธนาคารใช้เวลาประมาณโดยเฉลี่ย 45 วัน สําหรับลูกค้าในการค้ำประกันเงินกู้
• กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการขอเอกสารหลายรายการ (เช่น ต้นขั้วการชําระเงิน แบบ W2 จดหมายอธิบาย) และกระบวนการส่วนหลัง (เช่นการตรวจสอบเอกสารเริ่มต้น เอกสารรายงานเฉพาะกิจ) ซึ่งเป็นแบบดั้งเดิมที่ใช้พนักงานในการตรวจสอบ 
• เพื่อเปลี่ยนแปลงการเดินทางครั้งนี้ ทีมนําของธนาคารได้คิดค้นกระบวนการใหม่ทั้งหมด พวกเขาได้พัฒนาฐานข้อมูลของครัวเรือนในสหรัฐอเมริกาหลายสิบล้านครัวเรือน ที่รวมคุณลักษณะด้านเครดิตทรัพย์สิน และรายได้ โดยใช้แหล่งข้อมูลภายในและภายนอก 

การออกแบบกระบวนการสำคัญใหม่

• ข้อมูลนี้ช่วยให้พวกเขาสร้างข้อเสนอเพื่อการอนุมัติเป็นรายบุคคลล่วงหน้า ที่ลูกค้าสามารถยอมรับได้ด้วยคลิกเดียว พวกเขาสร้างประสบการณ์ลูกค้าที่เน้นมือถือเป็นหลัก ซึ่งลูกค้าสามารถปรับแต่งข้อเสนอด้วยข้อมูลแบบเรียลไทม์ และสรุปข้อมูลได้จากแอปพลิเคชันที่กรอกไว้ล่วงหน้า ไม่ว่าจะบนมือถือ หรือด้วยความช่วยเหลือจากพนักงานธนาคาร 
• พวกเขาออกแบบกระบวนการสําคัญใหม่ (เช่น สายงานเงินกู้พิเศษ) งานสําคัญอัตโนมัติ (เช่น การขอเอกสารขั้นต้น) และพัฒนาเครื่องมือดิจิทัลสําหรับผู้ปฏิบัติงานเพื่อขับเคลื่อนผลิตภาพการทํางาน (เช่น การจัดการการทำงานรายวัน) และพวกเขาปรับปรุงการดําเนินนโยบายสินเชื่อให้ทันสมัย เพื่อให้ได้ข้อมูลที่มีการรับประกันได้มากขึ้น (เช่นการเงินฝากโดยตรงของผู้มีรายได้) ในขณะที่มีการรักษาหรือเพิ่มการควบคุมความเสี่ยง

นวัตกรรม

• ในการสร้างนวัตกรรม พวกเขาใช้เทคโนโลยีหลักและความสามารถด้านข้อมูล รวมถึงแพลตฟอร์มข้อมูลลูกค้า โมเดล AI/ML (เช่น โมเดลแนวโน้ม) ผลิตภัณฑ์ข้อมูล (เช่น รายได้) แอปดิจิทัลสําหรับลูกค้า และเครื่องมือการทำงานสําหรับศูนย์ปฏิบัติงาน ซึ่งทั้งหมดนำไปปฏิบัติได้ด้วยบริการโครงสร้างพื้นฐานบนคลาวด์

การก้าวกระโดด

• สรุปแล้ว มีการเปลี่ยนแปลงมากกว่าสิบสองกระบวนการตลอดการเดินทาง และการจัดการการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ (เช่นการฝึกอบรมการปรับโครงสร้างใหม่) สําหรับตัวแทนสาขา ศูนย์ติดต่อ และการปฏิบัติงาน 
• แต่เพียง 18 เดือนหลังจากการเปิดตัวครั้งแรก กระบวนการอนุมัติก็สั้นลงจาก 28 เป็น 7 วัน 
• การก้าวกระโดดนี้ ทําให้ธนาคารกลายเป็นผู้นําด้านการปล่อยสินเชื่อที่มีหลักประกัน และเพิ่มจำนวนจุดเริ่มต้นได้ถึง 35% ในขณะที่ลดต้นทุนการริเริ่มลง 20%

ความสามารถที่จําเป็นในการเอาชนะ

• บริษัทซึ่งปรารถนาจะมีผลงานที่เหนือกว่า จําเป็นต้องทําการเปลี่ยนแปลงกระบวนการตั้งแต่ต้นจนจบ ดังเช่นที่ธนาคารข้างต้นทํา บนเส้นทางของลูกค้าและกระบวนการทางธุรกิจหลักนับกว่าสิบรายการ 
• ซึ่งเป็นไปได้เฉพาะเมื่อมีการปรับเปลี่ยนใหม่ของความสามารถหลักที่แตกต่างจากเดิม 6 ประการคือ
• 1.การสร้างเส้นทางการเปลี่ยนแปลงที่ทะเยอทะยานและมุ่งเน้น (Creating ambitious and focused transformation roadmaps) ผู้นําธุรกิจจำต้องปรับความพยายามของพวกเขาในมุมมองเฉพาะเจาะจง (เช่น เส้นการเดินทางหรือกระบวนการบริการลูกค้า) ที่มีความสําคัญต่อลูกค้าและสร้างคุณค่าที่สําคัญ
• 2. การสร้างกลุ่มคนเก่งทางดิจิทัลที่มีคุณภาพ (Building a quality digital talent bench) ผู้นําให้ความสําคัญกับการสร้างสภาพแวดล้อมที่ดึงดูดวิศวกรชั้นยอด และช่วยให้พวกเขาเติบโต (เช่น เส้นทางอาชีพที่ปรับแต่งได้อย่างเป็นอิสระ)
• 3. รูปแบบการดําเนินงาน (An operating model) ที่มีทีมการทำงานข้ามสายงานขนาดเล็กๆ จำนวนมาก ที่ประกอบด้วยฝ่ายธุรกิจ วิศวกรรม และทรัพยากรที่ใช้การควบคุม ระดมพลเพื่อทำงานที่มีลําดับความสําคัญสูง มีผู้รับผิดชอบของการเดินทาง (หรือผลิตภัณฑ์) คนเดียว ที่ดูแลประสบการณ์แบบจุดเริ่มจนจุดสุดท้าย
• 4. สภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยีแบบกระจายและแนวทางปฏิบัติด้านวิศวกรรมซอฟต์แวร์ที่ทันสมัย (A distributed technology environment and modern software engineering practices) เพื่อให้ทั้งองค์กร (ไม่ใช่แค่หน่วยเทคโนโลยีสารสนเทศ) สามารถพัฒนาการแก้ปัญหาด้วยดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ได้
• 5. ผลิตภัณฑ์ข้อมูลและสถาปัตยกรรมข้อมูลที่ทันสมัย (Data products and modern data architecture) ซึ่งช่วยให้ส่วนต่างๆ ขององค์กร สามารถใช้ข้อมูลสําหรับแอปพลิเคชันของตนเองได้อย่างง่ายดาย
• 6. การจัดการการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้แน่ใจว่าการแก้ปัญหาทางดิจิทัลถูกนํามาใช้และสามารถปรับขนาดได้ (Change management to ensures digital solutions are adopted and can scale) โดยการทําให้ใช้งานง่าย และนําไปใช้ทั่วทั้งองค์กร

คนเก่งและรูปแบบการปฏิบัติงาน

• ในการประเมินความสามารถเหล่านี้ของผู้นําด้านดิจิทัลและผู้ล้าหลัง พบว่าผู้นําด้านดิจิทัลมีความโดดเด่นทั่วทั้งองค์กรเกี่ยวกับความสามารถเหล่านี้ 
• แต่ไม่ใช่เพียงปัจจัยเดียวที่อธิบายความสําเร็จของพวกเขาได้  ต้องมีครบ 
• ทั้งนี้ ด้วยพื้นฐานนั้นความสามารถที่แตกต่างกันที่สุดคือ คนเก่งและรูปแบบการดําเนินงาน ไม่ใช่เทคโนโลยี 
• เมื่อเวลาผ่านไป ความสามารถเหล่านี้จะสร้างประสบการณ์ของลูกค้าที่ดีขึ้นเรื่อย ๆ และผลักดันต้นทุนต่อหน่วยให้ต่ำลง รางวัลทางการเงินก็จะตามมา

สรุป

• ในขณะที่การวิจัยมุ่งเน้นไปที่การธนาคาร เพราะจากประสบการณ์สะท้อนให้เห็นถึงบทเรียนและรูปแบบที่คล้ายกันในทุกอุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็น B2B หรือ B2C ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ 
• อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ จะไม่ทําในรูปแบบ "โครงการพิเศษ" 
• เพื่อดึงความสามารถนี้ออกมา ทั้งองค์กรจะต้องสามารถส่งมอบนวัตกรรมดิจิทัลอย่างต่อเนื่อง ซึ่งต้องใช้ความสามารถแบบองค์รวม 
• ความพยายามมีความสําคัญ และรางวัลก็เช่นกัน

********************