OKRs: วัดสิ่งที่สำคัญ

OKRs: วัดสิ่งที่สำคัญ

OKRs: Measure What Matters

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

9 กรกฎาคม 2566

บทความเรื่อง OKRs: วัดสิ่งที่สำคัญ ดัดแปลงมาจากหนังสือเรื่อง OKRs: วัดสิ่งที่สำคัญ ประพันธ์โดย John E. Doerr จัดพิมพ์โดย Portfolio; Illustrated edition (April 24, 2018)

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้ในรูปแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/okrs-measure-what-matterspdf 

เกี่ยวกับผู้ประพันธ์

• John Doerr เป็นวิศวกร ผู้ร่วมลงทุนที่มีชื่อเสียง และเป็นประธานของ Kleiner Perkins 
• เป็นเวลา 37 ปีแล้ว ที่ John ให้บริการแก่ผู้ประกอบการด้วยความเฉลียวฉลาดและการมองโลกในแง่ดี ช่วยสร้างบริษัทแห่งการเปลี่ยนแปลงและทีมงานที่กล้าได้กล้าเสีย เขาเป็นนักลงทุนดั้งเดิมและเป็นสมาชิกคณะกรรมการของ Google และ Amazon ซึ่งช่วยสร้างงานมากกว่าครึ่งล้านตำแหน่ง และเป็นบริษัทที่มีมูลค่ามากเป็นอันดับสองและสามของโลก เขามีความกระตือรือร้นในการกระตุ้นให้ผู้นำคิดใหม่เกี่ยวกับอนาคต ตั้งแต่การเปลี่ยนแปลงการดูแลสุขภาพไปจนถึงการประยุกต์ใช้เครื่องจักรเรียนรู้ที่ล้ำหน้า
• เขาทำงานร่วมกับผู้ประกอบการทางสังคมเพื่อเปลี่ยนแปลงการศึกษาสาธารณะ วิกฤตสภาพอากาศ และความยากจนทั่วโลก John ดำรงตำแหน่งคณะกรรมการมูลนิธิโอบามาและ ONE.org

เกริ่นนำ

• วัดสิ่งที่สำคัญ (Measure What Matters) เป็นหนังสือเกี่ยวกับการใช้วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (Objectives and Key Results: OKRs) ซึ่งเป็นวิธีการปฏิวัติในการกำหนดเป้าหมาย เพื่อสร้างทางเลือกในธุรกิจ 
• ในปี ค.ศ. 1999 นักลงทุนร่วมทุนระดับตำนานอย่าง John Doerr ได้ลงทุนเกือบ 12 ล้านดอลลาร์ในสตาร์ทอัพที่มีเทคโนโลยีที่น่าทึ่ง พลังงานของผู้ประกอบการ และความทะเยอทะยานสูงเสียดฟ้า แต่ไม่มีแผนธุรกิจที่แท้จริง 
• Doerr แนะนำผู้ก่อตั้งให้รู้จัก OKRs และร่วมกับพวกเขาวางรากฐานของการจัดการ การเริ่มต้นเติบโตจากพนักงานสี่สิบคนเป็นมากกว่า 70,000 คน โดยมีมูลค่าตลาดมากกว่า 600,000 ล้านดอลลาร์ 
• การเริ่มต้นนั้นคือ Google
• ตั้งแต่นั้นมา Doerr ก็แนะนำ OKRs ให้กับบริษัทมากกว่า 50 แห่ง ช่วยยักษ์ใหญ่ด้านเทคโนโลยีและองค์กรการกุศลได้เกินความคาดหมายทั้งหมด 
• ใน OKR model วัตถุประสงค์คือการกำหนดสิ่งที่เราพยายามที่จะบรรลุผล และผลลัพธ์ที่สำคัญคือวิธีการบรรลุเป้าหมายที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดเหล่านั้น 
• OKRs เน้นที่ความพยายาม ส่งเสริมการประสานงาน และเพิ่มความพึงพอใจในที่ทำงาน 
• OKRs เป็นการนำเสนองานที่สำคัญที่สุดขององค์กร จากเป้าหมายของทุกคนตั้งแต่ระดับเริ่มต้น ไปจนถึง CEO นั้นให้โปร่งใสทั้งสถาบัน

OKR คืออะไร

• ระบบ OKR คือระบบการจัดการเป้าหมายที่มีประสิทธิภาพ เชื่อมโยงเป้าหมายกับภารกิจที่กว้างขึ้นของทีม เคารพเป้าหมายและกำหนดเวลา ในขณะที่ปรับให้เข้ากับสถานการณ์ ส่งเสริมความคิดเห็นและฉลองชัยชนะทั้งเล็กและใหญ่ สิ่งสำคัญที่สุดคือขยายขีดจำกัดของเรา และกระตุ้นเราให้พยายามเพื่อสิ่งที่อาจดูเหมือนไกลเกินเอื้อม 
• Doer นิยาม OKRs ว่า เป็นวิธีการจัดการที่ช่วยให้มั่นใจว่า บริษัทมุ่งเน้นความพยายามในประเด็นสำคัญเดียวกันทั่วทั้งองค์กร” ดังที่เราได้กล่าวไปแล้ว ตัวย่อ OKRs ย่อมาจาก Objectives และ Key Results วัตถุประสงค์คือสิ่งที่ต้องทำให้สำเร็จ และผลลัพธ์หลักคือ สิ่งที่ต้องทำเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ (วัตถุประสงค์คือ "แรงบันดาลใจ" ในขณะที่ผลลัพธ์หลักเกี่ยวข้องกับตัวเลขเช่น รายได้ ผู้ใช้ที่ใช้งานอยู่ ส่วนแบ่งการตลาด และอื่นๆ)
• สิ่งที่สำคัญคือ ผลลัพธ์หลักต้องอธิบายผลกระทบที่ได้ไม่ใช่กิจกรรม คำต่างๆ เช่น "ปรึกษา" และ "ช่วยเหลือ" ที่อธิบายถึงกิจกรรม ไม่ใช่ผลกระทบของผู้ใช้ปลายทาง นี่คือเหตุผลที่แทนที่จะพูดว่า "ประเมิน" ให้แทนที่ว่า "เผยแพร่การวัดผลภายในวันที่ [วันที่]" 
• ตัวอย่างของ OKR: 
• วัตถุประสงค์: สนับสนุนการว่าจ้างของบริษัท 
• ผลลัพธ์ที่สำคัญ:
  • จ้างผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน 1 คน (พูดคุยกับผู้สมัครอย่างน้อย 3 คน)
  • ผู้จัดการฝ่ายการตลาดผลิตภัณฑ์ (พบกับผู้สมัคร 5 คนในไตรมาสนี้)
  • ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ (พบกับผู้สมัคร 5 คนในไตรมาสนี้)
• ระบบ OKR เปิดโอกาสให้พนักงานกำหนดวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักของตนเองอย่างน้อยบางส่วน ที่ถักทอเป็นภาพหลักของเป้าหมายบริษัท ซึ่งได้รับการอนุมัติในการประชุมทีมที่ปรึกษา 
• ผู้คนจะมีความทะเยอทะยานและประสบความสำเร็จมากขึ้น 
• นอกจากนี้ พนักงานแนวหน้ายังได้รับโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อกระบวนการทำงานทั้งหมด 
• โดย Doerr กล่าวว่า “องค์กรที่มีสุขภาพดี จะสนับสนุนให้เกิดเป้าหมายบางอย่างขึ้นมาจากล่างขึ้นบน”
• ระบบ OKR สามารถนำไปใช้ในองค์กร ณ จุดต่าง ๆ ของการพัฒนา 
  • สำหรับสตาร์ทอัพขนาดเล็ก เครื่องมือนี้เป็นเครื่องมือเพื่อความอยู่รอด โดยวางโครงสร้างเป้าหมายและช่วยพัฒนาวิสัยทัศน์ 
  • ในบริษัทขนาดกลาง OKRs ชี้แจงความคาดหวัง ทำให้พนักงานมีแนวทางตรงกันทั้งแนวตั้งและแนวนอน 
  • ในองค์กรขนาดใหญ่ OKRs ให้อิสระและช่วยค้นหาแนวทางแก้ปัญหาใหม่ๆ 
  • สุดท้ายนี้ OKRs ใช้ได้กับองค์กรไม่แสวงผลกำไร เช่น มูลนิธิ Bill & Melinda Gates Foundation

บิดาแห่ง OKRs 

• คำว่า “OKRs” นั้นตั้งขึ้นโดย Doerr แต่แนวคิดนี้เป็นของ Andy Grove ซึ่งเป็น CEO ของ Intel Corporation (ที่ Doerr ทำงานในช่วงเริ่มต้นอาชีพของเขา) ซึ่งเป็นผู้สร้างระบบการจัดการนี้ 
• สมมติฐานหลักของ Grove คือ ไม่ว่าคุณจะรู้อะไร สิ่งที่สำคัญคือทำสิ่งที่คุณทำด้วยความรู้ของคุณ
• ระบบนี้อิงตาม MBO (management by objectives) ของ Peter Drucker ซึ่งเป็นการจัดการตามวัตถุประสงค์ 
• Drucker เป็นนักคิดด้านการจัดการธุรกิจคนแรกที่นำเสนอแนวคิด "สมัยใหม่" ตรงข้ามกับทฤษฎีการจัดการแบบลำดับขั้น ที่นำมาใช้โดยนักธุรกิจรุ่นเก่าเช่น Henry Ford และ Frederick Winslow Taylor (ซึ่งสันนิษฐานว่า มีผู้ออกคำสั่งและผู้ดำเนินการตามโดยไม่มีคำถาม)
• Drucker เป็นศาสตราจารย์และนักหนังสือพิมพ์ ที่ได้สร้างอุดมคติใหม่ เขาเชื่อมั่นว่า รูปแบบการจัดการที่สมบูรณ์แบบนั้น มุ่งเน้นที่ผลลัพธ์แต่เห็นอกเห็นใจผู้อื่น และสร้างขึ้นจากความไว้วางใจ ผู้ใต้บังคับบัญชาควรตระหนักถึงเป้าหมายของบริษัท และแม้แต่วิธีการเลือกแนวทางปฏิบัติ 
• บางบริษัทนำระบบนี้ไปใช้ และผลลัพธ์ก็น่าประทับใจ แต่มีบางอย่างที่ขาดหายไปคือ เป้าหมายยังคงมีการวางแผนจากส่วนกลาง และมีปัญหาในการอัปเดต
• Grove ปรับปรุงแนวทางของ Drucker โดยเรียกระบบของเขาว่า IMBO (Intel Management by Objectives) เพื่อหลีกเลี่ยงความสับสน Doerr เรียกแนวทางใหม่ของ Grove ว่า OKRs ทั้งสองระบบนี้ (MBO กับ IMBO/OKRs) มีความแตกต่างกันมากโดยธรรมชาติคือ
• 1. MBOs มุ่งเน้นไปที่ “อะไร” ในขณะที่ OKRs มุ่งเน้นไปที่ “อะไร” และ “อย่างไร” 
• 2. MBOs มีการจัดการทุกปี ในขณะที่ OKRs เป็นรายไตรมาสหรือรายเดือน 
• 3. MBOs เป็นแบบส่วนตัว และ OKRs เป็นแบบสาธารณะและโปร่งใส 
• 4. MBOs กระจายจากบนลงล่าง ขณะที่ OKRs กระจายจากล่างขึ้นบนหรือด้านข้าง 
• 5. MBOs เชื่อมโยงกับค่าตอบแทน และ OKRs ไม่เกี่ยวข้อง 
• 6. MBOs ไม่ชอบความเสี่ยง ในขณะที่ OKRs สร้างแรงบันดาลใจ

สุขอนามัย OKR ขั้นพื้นฐานของ Dr. Groves 

• ในการทำงานที่ Intel ซึ่งมีการนำ OKRs มาใช้ในชีวิตประจำวัน Doerr ได้เรียนรู้บทเรียนบางอย่างที่อธิบายแนวทางนี้ได้ดีที่สุดคือ 
• 1. น้อยคือมาก วัตถุประสงค์แต่ละข้อควรเชื่อมโยงกับผลลัพธ์หลักไม่เกินห้ารายการ
• 2. ตั้งเป้าหมายจากล่างขึ้นบน เมื่อทีมและบุคคลกำหนด OKRs ของตนเอง พวกเขามักจะมีแรงจูงใจมากขึ้น 
• 3. ไม่มีการเขียนตามคำบอก เพราะ OKRs เป็น “สัญญาความร่วมมือทางสังคม” ดังนั้นจึงควรมีพื้นที่สำหรับการโต้วาทีและการเจรจาเสมอ
• 4. มีความยืดหยุ่นอยู่เสมอ ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว วัตถุประสงค์อาจไม่มีความเกี่ยวข้องอีกต่อไป ดังนั้น การปรับเปลี่ยนพร้อมกับผลลัพธ์หลักจึงควรเป็นเรื่องง่ายเสมอ 
• 5. กล้าที่จะล้มเหลว มี OKRs บางอย่างที่ไม่สบายใจหรือไม่สามารถที่จะบรรลุได้ ซึ่งหมายความว่าคุณต้องพร้อมที่จะล้มเหลว 
• 6. เครื่องมือ ไม่ใช่อาวุธ เพราะ OKRs ไม่ใช่เอกสารทางกฎหมายที่คุณคาดว่าจะใช้วัดผลงานของคุณ
• 7. อดทน แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเข้าใจกลไกของระบบอย่างถ่องแท้ในหนึ่งรอบ คุณอาจต้องใช้ถึงห้ารอบต่อไตรมาสเพื่อดูว่ามันใช้งานได้จริงอย่างไร

ตอนที่หนึ่งของหนังสือ: OKRs ในการดำเนินการ 

• เราสามารถตั้งค่า OKRs แบบแบ่งเป็นลำดับชั้น โดยที่ผลลัพธ์หลักจาก OKRs ขององค์กรจะกลายเป็นวัตถุประสงค์สำหรับแผนก เป็นต้น 
• ไม่ควรใช้ OKRs สำหรับความรับผิดชอบทางธุรกิจตามปกติ มีไว้สำหรับสิ่งที่ต้องเน้นเป็นพิเศษ

พลังอำนาจทั้งสี่ของ OKRs (The four superpowers of OKRs)

• 1. มุ่งเน้นและมุ่งมั่นกับลำดับความสำคัญ (Focus and Commit to Priorities) OKRs เป็นเครื่องมือสื่อสารที่มีความแม่นยำ ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถกลับไปทำงานที่สำคัญที่สุดได้
• 2. จัดตำแหน่งและเชื่อมต่อสำหรับการทำงานเป็นทีม (Align and Connect for Teamwork) OKRs ที่แบ่งปันอย่างเปิดเผย จะเชื่อมโยงเป้าหมายแต่ละอย่างกับแผนของบริษัท และระบุการพึ่งพาข้ามทีมที่ต้องมีการทำงานร่วมกัน 
• 3. ติดตามความรับผิดชอบ (Track for Accountability) OKRs ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและการเคลื่อนไหวโดยการเช็คอินเป็นระยะพร้อมการให้คะแนนตามวัตถุประสงค์ ทำด้วยจิตวิญญาณของความรับผิดชอบที่ไม่มีการตัดสิน 
• 4. ขยับเป้าหมายเพื่อความน่าทึ่ง (Stretch for Amazing) OKRs กระตุ้นให้เราทำมากกว่าที่เราคิดว่าเป็นไปได้ โดยการทดสอบขีดจำกัดของเรา และให้อิสระที่จะล้มเหลว

พลังอำนาจ #1: มุ่งเน้นและมุ่งมั่นกับลำดับความสำคัญ 

• วัดสิ่งที่สำคัญที่สุดในอีกสาม หก หรือ 12 เดือนข้างหน้า 
• OKRs ต้องการความมุ่งมั่นของผู้นำอย่างเปิดเผยในคำพูดและการกระทำ
• สื่อสารด้วยความชัดเจน ผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการมักไม่ทราบลำดับความสำคัญสูงสุดของบริษัท พวกเขาควรรู้ลำดับความสำคัญ และ "ทำไม" ที่อยู่เบื้องหลัง 
• วัตถุประสงค์ควรเป็นแรงบันดาลใจ ผลลัพธ์หลักควรเป็นตัวเลขที่ชัดเจน 
• 3-5 KRs ควรเพียงพอที่จะแสดงให้เห็นการบรรลุวัตถุประสงค์ที่วางกรอบไว้อย่างดี
• OKRs สามารถทำได้ในจังหวะใดก็ได้ แต่ที่พบบ่อยที่สุดคือรายปีหรือรายไตรมาส หรือผสมกับ OKRs สำหรับ KRs ตลอดทั้งปีและรายไตรมาส หรือ OKRs เต็มรูปแบบเพื่อการสนับสนุน
• OKRs นั้นอยู่ในระหว่างดำเนินการเสมอ ไม่เคยหยุดนิ่ง และอย่าพยายามทำให้มันสมบูรณ์แบบ 
• กฎพื้นฐานของการตั้งเป้าหมายคือ
  • ผลลัพธ์ที่สำคัญควรมีความเฉพาะเจาะจง รวบรัด และสามารถวัดผลได้ 
  • แนะนำให้ใช้สิ่งนำเข้าและผลลัพธ์ผสมกัน 
  • หากได้ตาม KRs ทั้งหมด จะต้องส่งผลให้บรรลุวัตถุประสงค์
•  จำนวน OKRs ในอุดมคติที่จะมี ณ เวลาใดเวลาหนึ่งขององค์กรคือสามถึงห้า (พูดว่า "ใช่" กับสิ่งเล็กน้อยและ "ไม่" กับสิ่งอื่นๆ มากมาย) 
  • “Put more wood behind fewer arrows” – Larry Page

พลังอำนาจ #2: จัดตำแหน่งและเชื่อมต่อเพื่อการทำงานเป็นทีม 

• เป้าหมายที่ตั้งไว้มีแนวโน้มที่จะบรรลุ และสามารถขจัดความพยายามซ้ำซ้อนที่ไม่ได้ตั้งใจ
• การวางเป้าหมายทั้งหมดจากบนลงล่างนั้นลำบาก ใช้เวลานาน และจะไม่กระตุ้นการมีส่วนร่วม (ข้อยกเว้นคือหากบริษัทอยู่ในช่วงเวลาวิกฤตซึ่งทิศทางจากบนลงล่างที่ชัดเจนอาจมีความจำเป็น)
• เป้าหมายบางอย่างควรเกิดขึ้นจากล่างขึ้นบน ทีมที่มีการทำงานได้ดีจะประสบความสำเร็จจากความตึงเครียดที่สร้างสรรค์ระหว่างการตั้งเป้าหมายจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบน ด้วยการผสมผสานของ OKRs ที่สอดคล้องและไม่สอดคล้องกัน
• การผสมผสานระหว่าง OKRs ที่สอดคล้องและไม่สอดคล้องกันแบบ 50/50 น่าจะเหมาะสำหรับกลุ่มและพนักงานส่วนใหญ่
• เป้าหมายจากล่างขึ้นบนยังช่วยให้เกิดนวัตกรรมเพิ่มเติมจากส่วนชายขอบขององค์กร ซึ่งพนักงานมักจะติดต่อกับตลาดและลูกค้ามากกว่าผู้นำระดับสูง 
• การประสานงานข้ามสายงานที่ไม่ได้รับการยอมรับ เป็นสาเหตุอันดับ 1 ของการเลื่อนหลุดของโครงการ และ OKRs ที่โปร่งใสส่งเสริมการประสานงานในแนวนอนและไม่มีค่าการจัดการ 
• การรับรู้ถึงการได้มาของ OKRs ที่มองเห็นได้และการนับจำนวนผู้ที่เข้ามาชม ทำหน้าที่เป็นตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนของการมีส่วนร่วมของพนักงานแนวหน้า

พลังอำนาจ #3: ติดตามความรับผิดชอบ 

• OKRs เป็นเสมือนสิ่งมีชีวิต มีวงจรชีวิต 3 ระยะ (ตั้งค่า, ติดตามช่วงกลางชีวิต, สรุป) 

1. การตั้งค่า (The Setup) OKRs เป็นเครื่องมือที่ไม่ดีถ้าใช้เหมือนกันทั่วทั้งบริษัท หากไม่มีการอัปเดตบ่อยๆ ก็จะกลายเป็น OKRs ซอมบี้ 

• ซอฟต์แวร์การจัดการ OKR โดยเฉพาะ ช่วยให้มองเห็น OKRs ได้อย่างต่อเนื่องและเชื่อมต่อทั่วทั้งบริษัท และทำให้การอัปเดตสถานะเป็นประจำเป็นเรื่องง่าย 
• เพื่อให้ OKRs ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทีมที่รับเอา OKRs จะต้องยอมรับทั้งหมด ไม่มีการปฏิเสธ แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดคือการมีบุคลากรตั้งแต่หนึ่งคนขึ้นไป ที่อุทิศตนเพื่อติดตามการปฏิบัติตามข้อกำหนดและสุขอนามัยของ OKR (มีผู้รับผิดชอบ)

2. การติดตามช่วงกึ่งกลางชีวิต (Midlife Tracking) 

• ความก้าวหน้าในการทำงาน เป็นแรงกระตุ้นที่ยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งของพนักงาน 
• การอัปเดตเป็นประจำสำหรับ OKRs ที่เปิดเผยและเห็นได้ จะสร้างแรงจูงใจที่ดีให้กับพนักงาน 
• การเช็คอินรายสัปดาห์เป็นการสมควร 
• OKRs คือราวกั้นที่ปรับเปลี่ยนได้ ไม่ใช่โซ่หรือม่านบังตา
• ความประหลาดใจที่เกิดขึ้นภายหลังมีโอกาสน้อยลง เมื่อ OKRs มีการแสดงผล และมีการติดตามและอัปเดตเป็นประจำ 
• ทำการตกลงที่จะละทิ้ง KRs หรือแม้แต่วัตถุประสงค์เมื่อจำเป็น แต่อย่าลืมแจ้งให้ทุกคนทราบและไตร่ตรองเพื่อเรียนรู้สำหรับการตั้งค่า OKRs ในอนาคต 
• ทำการเช็คอินให้บ่อยขึ้นกับสมาชิกในทีมที่แยกย้ายกันทำงานยังสถานที่ต่าง ๆ

3. สรุป: ล้างและทำซ้ำ (Wrap-up: Rinse and Repeat) 

• เมื่อเสร็จสิ้นการทำงาน มีการสรุปสามส่วนคือ การให้คะแนนตามวัตถุประสงค์ (objective scoring) การประเมินตนเองเชิงอัตวิสัย (subjective self-assessment) และการสะท้อนกลับ (reflection) 

3.1 การให้คะแนน (Scoring) 

• ให้คะแนนความสมบูรณ์ของ KR แต่ละรายการตามวัตถุประสงค์ 
• ในบางแพลตฟอร์ม Objective สามารถทำคะแนนได้โดยอัตโนมัติเมื่อ KRs ได้รับคะแนนแล้ว
• วิธีที่ง่ายที่สุดในการให้คะแนนคือใช้คะแนนเฉลี่ยของ KR แต่ละตัว
• Google ใช้คะแนนระบบ 0 ถึง 1.0: 0.7 ถึง 1.0 เป็นสีเขียว 0.4 ถึง 0.6 เป็นสีเหลือง 0.0 ถึง 0.3 เป็นสีแดง

3.2 การประเมินตนเอง (Self-Assessment) 

• เพิ่มแง่คิดเชิงคุณภาพให้กับคะแนน OKR 
• พิจารณาเหตุสุดวิสัยและคุณภาพของผลลัพธ์ที่นอกเหนือจากการวัดค่า KRs 
• รายการ OKRs ที่เสร็จสมบูรณ์คือ บัญชีของสิ่งที่ส่งมอบนอกเหนือจากธุรกิจตามปกติ และเชื่อมโยงกับเป้าหมายโดยรวมของบริษัท 
• หัวหน้าทีมหรือผู้อำนวยความสะดวกที่ดี จะช่วยปรับเทียบความแปรปรวนที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในแนวทางการให้คะแนน 
• คะแนน OKR วัดว่าอะไรถูกหรือผิดในการทำงาน การประเมินตนเองช่วยปรับปรุงกระบวนการกำหนดเป้าหมาย

3.3 การสะท้อน (Reflection) 3.3 การสะท้อน (Reflection) 

• ชีวิตการทำงานที่ขับเคลื่อนด้วย OKR อาจเป็นเรื่องที่เหน็ดเหนื่อย 
• การสะท้อนกลับก่อนที่จะวนซ้ำเป็นกุญแจสำคัญ (“เราไม่ได้เรียนรู้จากประสบการณ์… เราเรียนรู้จากการสะท้อนประสบการณ์” -John Dewey) 
• การสรุปเป็นการสะท้อนและมองไปข้างหน้าในเวลาเดียวกัน 
• มั่นใจและดื่มด่ำกับความก้าวหน้า และเฉลิมฉลองกับทีมของคุณ

พลังอำนาจ #4: ยืดเป้าหมายเพื่อความน่าทึ่ง 

• เพื่อให้บริษัทดำรงอยู่ได้ จำเป็นต้องยืดเป้าหมายให้สูงขึ้นไปอีกขั้น 
• เป้าหมายที่ยืดคือพลังสู่ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน 
• การศึกษาแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่า เป้าหมายที่ยากขึ้นทำให้ประสิทธิภาพการทำงานสูงขึ้น พนักงานมีแรงจูงใจและมีส่วนร่วมมากขึ้น
• Google แบ่ง OKRs ออกเป็นสองประเภทคือ ความมุ่งมั่น และความทะเยอทะยาน (Committed and Aspirational)
  • เป้าหมายที่มุ่งมั่น จะต้องทำให้สำเร็จ 100 เปอร์เซ็นต์และเชื่อมโยงกับเมตริกที่สำคัญของบริษัท
  • เป้าหมายที่ทะเยอทะยาน คือเป้าหมายที่มีความเสี่ยงสูงและเป็นภาพรวมที่ใหญ่ขึ้น ล้มเหลวถ้าได้ 40 เปอร์เซ็นต์ และถือว่าสำเร็จแล้วถ้าได้ 70 เปอร์เซ็นต์ 
• เป้าหมายที่ยืดนี้ ไม่สามารถกำหนดจากบนลงล่างโดยไม่คำนึงถึงความเป็นจริง 
• เพื่อให้ได้ความมุ่งมั่นของพนักงานซึ่งเป็นสิ่งสำคัญ ผู้นำต้องถ่ายทอดทั้งความสำคัญของผลลัพธ์และความเชื่อที่ว่าสิ่งนั้นจะบรรลุผลได้
• ไม่มีสูตรตายตัวว่าต้องยืดเท่าไหร่ 
  • Google มีชื่อเสียงในด้านความพยายามในการปรับปรุง 10 เท่า พวกเขาถือว่าการปรับปรุงร้อยละ 10 โดยพื้นฐานของการทำสิ่งเดียวกัน 
  • MyFitnessPal ชอบเป้าหมายที่ท้าทายแต่สามารถบรรลุได้อย่างเต็มที่
  • วัฒนธรรมและสถานการณ์บางอย่างของบริษัทมีความเสี่ยงน้อยกว่าที่อื่น 
  • ผู้นำควรผลักดันให้พนักงานยืดเป้าหมายให้ได้มากที่สุด โดยไม่ทำให้เป้าหมายดูเหมือนเป็นไปไม่ได้

ส่วนที่สองของหนังสือ: โลกใหม่ของการทำงาน 

• การจัดการประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง (Continuous Performance Management): OKRs และ CFRs
• การประเมินประสิทธิภาพประจำปีใช้เวลาโดยเฉลี่ย  7.5 ชั่วโมงต่อการรายงานโดยตรง แต่ส่วนใหญ่มักไม่ได้ผล

การสนทนา คำติชม การยกย่อง (CFRs: Conversation, Feedback, Recognition) 

• การประยุกต์ใช้ OKRs มีความหมายสำหรับการจัดการผลการปฏิบัติงาน (ศาสตร์ด้านแข็ง) สิ่งนี้ได้รับการแก้ไขโดย CFRs ซึ่งเป็น “ลูกพี่ลูกน้องที่อายุน้อยกว่า” ของ OKRs 
• CFRs เป็นกรอบสำหรับการจัดการผลงานอย่างต่อเนื่อง
• CFRs เป็นเครื่องมือสำหรับการบริหารผลการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง (CPM: Continuous Performance Management) ประกอบด้วย
  • การสนทนา (Conversations) การแลกเปลี่ยนระหว่างพนักงานและผู้จัดการอย่างสม่ำเสมอและเข้มข้น 
  • การป้อนกลับ (Feedback) ประเมินความคืบหน้าและเป็นแนวทางในการทำงานในอนาคต 
  • การยอมรับ (Recognition) การแสดงออกถึงความชื่นชมต่อบุคคลที่สมควรได้รับ
• CFRs และ OKRs เสริมกำลังซึ่งกันและกัน
  • วัตถุประสงค์กำหนดบริบทสำหรับ CFRs 
  • CFRs ทำให้ OKRs เป็นเสียงของมนุษย์

พลิกโฉมวงการ HR 

• การตรวจสอบประสิทธิภาพประจำปีลดลง 10 เปอร์เซ็นต์ในบริษัท Fortune 500 
• บริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งกำลังใช้โมเดลแบบไฮบริด โดยมีการจัดการประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องเสริมด้วยการตรวจสอบประจำปี 
• วิสัยทัศน์ของ CPM เต็มรูปแบบคือ การให้คะแนนและการจัดอันดับ ด้วยเกณฑ์การทบทวนหลายมิติที่โปร่งใส พัฒนาร่วมกันมากขึ้น

การหย่าร้างที่เป็นมิตร 

• ให้แยก OKRs ออกจากค่าตอบแทน 
• บทสรุปของความสำเร็จที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล สามารถป้อนเข้าสู่การอภิปราย CFR/การทบทวนประจำปี 
• แต่ไม่ควรผูกมัดโดยตรงกับค่าตอบแทน มิฉะนั้นผู้คนแต่งตัวเลขในวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มรายได้ 
• แม้ว่าจะมีการใช้ผลของ OKR ในการทบทวน แต่ก็ต้องเสริมด้วยบริบทและการตัดสินจากผู้นำ  ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับเงินเดือนหรือโบนัส

การสนทนา 

• ควรมีการประชุม 1-1 กับผู้จัดการเป็นประจำ 
• จากการศึกษาของ Gallup การประชุม 1-1 บ่อยขึ้น เพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานถึงสามเท่า
• ผู้ใต้บังคับบัญชาควรขับเคลื่อนวาระการประชุมและการอภิปรายเป็นส่วนใหญ่ โดยผู้นำจะมุ่งเน้นไปที่การฝึกสอน และวิธีที่พวกเขาสามารถช่วยเหลือผู้ใต้บังคับบัญชาได้

ห้าประเด็นสำคัญของการสนทนาระหว่างผู้จัดการและผู้ร่วมให้ข้อมูล

• 1. การตั้งเป้าหมายและการสะท้อน แผน OKR ของพนักงานกำหนดไว้สำหรับรอบถัดไป
• 2. การอัปเดตความคืบหน้าอย่างต่อเนื่อง การขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเกี่ยวกับความคืบหน้าและปัญหา 
• 3. การฝึกสอนแบบสองทาง ปรับปรุงประสิทธิภาพสำหรับผู้จัดการและพนักงาน 
• 4. การเติบโตในสายอาชีพ ระบุโอกาสในการเติบโต พัฒนาทักษะ และวางแผนสำหรับอนาคต 
• 5. การทบทวนผลงานแบบเบา ๆ สรุปความสำเร็จของพนักงานตั้งแต่การทบทวนครั้งล่าสุด โดยแยกจากการอภิปรายเรื่องค่าตอบแทน

การป้อนกลับ 

• คำติชมคือความคิดเห็น ซึ่งมีพื้นฐานมาจากการสังเกตและประสบการณ์ ซึ่งช่วยให้เรารู้ว่า เราประทับใจอย่างไรกับผู้อื่น 
• เพื่อให้สร้างสรรค์ คำติชมต้องเฉพาะเจาะจง 
• รูปแบบที่ดีกว่าสำหรับการป้อนกลับคือ ทำแบบเฉพาะกิจ แบบเรียลไทม์ และแบบหลายทิศทางระหว่างผู้คนในองค์กร 
• คำติชมจากเพื่อน มีค่าอย่างยิ่งสำหรับความคิดริเริ่มข้ามสายงาน 
• OKRs รวมกับข้อเสนอแนะ 360 องศา ทลายไซโลในองค์กร

การยอมรับ 

• การรับรู้แบบเพื่อนช่วยเพื่อน เป็นหนทางหนึ่งในการระดมมวลชนให้มีคุณธรรม 
• บริษัทที่มีการใช้การยอมรับในระดับสูง มีการออกจากงานโดยสมัครใจน้อยลง 31 เปอร์เซ็นต์ 
• OKRs กำหนดพื้นที่ในการยอมรับที่มีค่ามากที่สุด

วิธีการใช้การรับรู้อย่างต่อเนื่อง 

• 1. ระบบการรับรู้แบบเพื่อนช่วยเพื่อน 
• 2. กำหนดเกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับรางวัล เช่น “ผลงานที่สำเร็จของเดือน” 
• 3. ประชาสัมพันธ์ข่าวดี ให้มีการรับรู้ในจดหมายข่าว บล็อก ฯลฯ 
• 4. สร้างการยอมรับให้บ่อยและบรรลุผลได้ โดยยอมรับความสำเร็จเล็กๆ น้อยๆ 
• 5. ผูกการรับรู้กับเป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัท/ลำดับความสำคัญ

วัฒนธรรม 

• วัฒนธรรมคือ การแสดงออกถึงค่านิยมและความเชื่อที่ยึดถือปฏิบัติของบริษัท 
• วัฒนธรรมที่ดีและการกำหนดเป้าหมายที่มีโครงสร้างนั้น พึ่งพาซึ่งกันและกัน 
• วัฒนธรรมองค์กรเชิงบวก ยังช่วยให้ตัดสินใจได้รวดเร็วและเชื่อถือได้มากขึ้น 
• OKRs สามารถนำความร่วมมือและความรับผิดชอบมาสู่วัฒนธรรมได้
• การสำรวจอย่างรวดเร็ว กำลังกลายเป็นกลไกป้อนกลับอย่างต่อเนื่องที่ใช้กันทั่วไป เพื่อวัดสถานะของบริษัทแบบเรียลไทม์

ข้อผิดพลาดและกับดัก

กับดัก #1: ไม่สามารถแยกความแตกต่างระหว่าง OKRs ที่มีความมุ่งมั่นและแรงบันดาลใจ (Failing to differentiate between committed and aspirational OKRs) 

• การแปลง OKR ที่มีความมุ่งมั่น (committed) ให้เป็นแรงบันดาลใจ (aspirational) จะเพิ่มโอกาสของความล้มเหลว ทีมงานอาจไม่ดำเนินการอย่างจริงจัง และอาจไม่เปลี่ยนลำดับความสำคัญอื่น ๆ เพื่อมุ่งเน้นไปที่การส่งมอบ OKR (ที่มุ่งมั่น)
• ในทางกลับกัน การแปลง OKR แรงบันดาลใจให้เป็นความมุ่งมั่น จะทำให้ทีมไม่สามารถหาวิธีส่งมอบ OKR ได้สำเร็จ เนื่องจากจะแปรเปลี่ยนพนักงานให้มุ่งเน้นไปที่ OKR แรงบันดาลใจ (สร้างความสับสนและไม่สำเร็จ)

กับดัก #2: OKRs แบบธุรกิจตามปกติ (Business-as-usual OKRs)

• OKRs มักจะเขียนขึ้นโดยอิงจากสิ่งที่ทีมเชื่อว่าสามารถทำได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนแปลงสิ่งที่พวกเขากำลังทำอยู่ ซึ่งตรงข้ามกับสิ่งที่ทีมหรือลูกค้าต้องการจริงๆ

กับดัก #3: OKRs แบบเหนียมอาย (Timid aspirational OKRs) 

• OKRs ที่สร้างแรงบันดาลใจมักเริ่มต้นจากสถานะปัจจุบันและถามอย่างมีประสิทธิภาพว่า "เราจะทำอย่างไรถ้าเรามีพนักงานเพิ่มและโชคดีสักหน่อย" แนวทางอื่นที่ดีกว่าคือ การเริ่มต้นด้วย "โลกของฉัน [หรือลูกค้าของฉัน] จะเป็นอย่างไรในอีกหลายปีข้างหน้า หากเราหลุดพ้นจากข้อจำกัดส่วนใหญ่" 
• ตามคำนิยาม คุณจะไม่ทราบวิธีการบรรลุสถานะนี้เมื่อ OKR ถูกกำหนดขึ้นเป็นครั้งแรก นั่นคือเหตุผลว่าทำไมมันถึงเป็น OKR แรงบันดาลใจ แต่หากไม่มีความเข้าใจและระบุสถานะสุดท้ายที่ต้องการ รับประกันได้ว่าคุณจะไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ 
• การทดสอบ: หากคุณถามลูกค้าว่าต้องการอะไรจริงๆ เป้าหมายตามความปรารถนาของคุณ บรรลุหรือเกินคำขอของพวกเขาหรือไม่?

กับดัก #4: การหมกเม็ด (Sandbagging)

• OKRs ที่มุ่งมั่นของทีม ควรใช้ทรัพยากรส่วนใหญ่อย่างน่าเชื่อถือ แต่ไม่ใช่ทั้งหมดที่มีอยู่ 
• OKRs ที่มีความมุ่งมั่น + OKRs แรงบันดาลใจ ควรใช้ทรัพยากรค่อนข้างมากกว่าที่มีอยู่อย่างน่าเชื่อถือ (หรือพวกเขากระทำอย่างมีประสิทธิภาพ) 
• ทีมที่สามารถปฏิบัติตาม OKRs ทั้งหมดได้โดยไม่ต้องใช้จำนวนพนักงาน/เงินทุนทั้งหมดของทีม ... ให้สันนิษฐานว่ามีการกักตุนทรัพยากรหรือไม่มีการผลักดันโดยทีม หรือทั้งสองอย่าง 
• นี่เป็นสัญญาณสำหรับผู้บริหารระดับสูงในการกำหนดจำนวนพนักงานและทรัพยากรอื่นๆ ให้กับกลุ่มที่จะใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

กับดัก #5: วัตถุประสงค์ที่มีมูลค่าต่ำ (Low Value Objectives หรือที่เรียกว่า "Who cares?" OKR) 

• OKRs จะต้องให้คำมั่นสัญญาถึงคุณค่าทางธุรกิจที่ชัดเจน มิฉะนั้น ก็ไม่มีเหตุผลที่จะใช้จ่ายทรัพยากรเพื่อดำเนินการดังกล่าว 
• วัตถุประสงค์ที่มีมูลค่าต่ำ (LVO) คือวัตถุประสงค์ที่แม้ว่าวัตถุประสงค์จะเสร็จสมบูรณ์ด้วย 1.0 ก็จะไม่มีใครสังเกตเห็นหรือสนใจ 
• ตัวอย่าง LVO แบบคลาสสิก (และเย้ายวนใจ) เช่น "เพิ่มการใช้งาน CPU 3 เปอร์เซ็นต์" 
• อย่างไรก็ตาม เป้าหมาย (น่าจะเกี่ยวข้องกัน) คือ ลดปริมาณแกนที่ต้องใช้ในการให้บริการการสืบค้นสูงสุด 3 เปอร์เซ็นต์โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงคุณภาพ/เวลาแฝง/ . . และส่งคืนคอร์ส่วนเกินไปยัง free pool ซึ่งมีมูลค่าทางเศรษฐกิจที่ชัดเจน (นั่นเป็นเป้าหมายที่เหนือกว่า)
• การทดสอบ: OKR ที่ได้รับ 1.0 ภายใต้สถานการณ์ที่สมเหตุสมผล โดยผู้ใช้ปลายทางโดยตรงหรือประโยชน์ทางเศรษฐกิจ ว่ามีผลตามนั้นจริงหรือไม่? 
• ถ้าเป็นเช่นนั้น ให้เปลี่ยนคำว่า OKR ใหม่เพื่อมุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์ที่จับต้องได้ ตัวอย่างเช่น: "เปิดตัว X" โดยไม่มีเกณฑ์สำหรับความสำเร็จ หรือที่ดีกว่านั้นคือ: “ ทำให้ Y กว้างสองเท่าโดยเปิดตัว X ถึง 90+ เปอร์เซ็นต์ของ borg cells“

กับดัก #6: KRs ไม่เพียงพอสำหรับวัตถุประสงค์ที่มุ่งมั่น (Insufficient KRs for committed Os)

• OKRs แบ่งออกเป็นผลลัพธ์ที่ต้องการ (วัตถุประสงค์) และขั้นตอนที่สามารถวัดผลได้ที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์นั้น (ผลลัพธ์หลัก) จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเขียน KRs เพื่อให้คะแนน 1.0 จากผลลัพธ์หลักทั้งหมด ที่สร้างคะแนน 1.0 สำหรับวัตถุประสงค์ 
• ข้อผิดพลาดทั่วไปคือ การเขียนผลลัพธ์หลักที่จำเป็น แต่ไม่เพียงพอต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน ข้อผิดพลาดนั้นน่าดึงดูดใจ เพราะช่วยให้ทีมสามารถหลีกเลี่ยงภาระผูกพัน (ทรัพยากร/ลำดับความสำคัญ/ความเสี่ยง) ที่ยากซึ่งจำเป็นในการส่งมอบผลลัพธ์หลักที่ “ยาก”
• กับดักนี้เป็นอันตรายอย่างยิ่ง เพราะจะทำให้ทั้งการค้นพบความต้องการทรัพยากรสำหรับวัตถุประสงค์ล่าช้า และค้นพบว่าวัตถุประสงค์จะไม่เสร็จสิ้นตามกำหนดเวลา 
• การทดสอบ: เป็นไปได้หรือไม่ที่จะได้คะแนน 1.0 จากผลลัพธ์หลักทั้งหมด แต่ยังไม่บรรลุจุดประสงค์ของวัตถุประสงค์ ถ้าใช่ ให้เพิ่มหรือทำผลลัพธ์หลักใหม่จนกว่าจะรับประกันว่าวัตถุประสงค์ก็สำเร็จเช่นกัน

3 บทเรียนที่ได้เรียนรู้จากหนังสือ

• 1. ใช้วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (OKRs) เพื่อให้คุณดำเนินไปในทิศทางที่ถูกต้องเพื่อบรรลุเป้าหมาย (Use objectives and key results (OKRs) to keep you going in the right direction toward achieving your goals.)
• 2. คำนึงถึงความพยายามของคุณโดยใช้มาตรการติดตามที่สม่ำเสมอ เพื่อช่วยให้คุณอยู่ในเส้นทาง (Account for your efforts by implementing consistent tracking measures to help you stay on course.)
• 3. เพื่อให้บรรลุความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ ยืดเป้าหมายโดยตั้งเป้าหมายให้สูงเข้าไว้ (To achieve great success, stretch yourself by setting your sights high.)

บทเรียนที่ 1: หากคุณต้องการอยู่บนเส้นทางสู่เป้าหมาย คุณต้องใช้วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (OKRs)

• ก่อนอื่น เรามาทำความเข้าใจว่า หนังสือเล่มนี้สอนทักษะเหล่านี้ให้กับธุรกิจเป็นหลัก แต่อย่าปล่อยให้สิ่งนั้นหยุดคุณจากการหาวิธีนำบทเรียนนี้ไปใช้ในชีวิตส่วนตัวของคุณ!
• เราต้องการให้แน่ใจว่า ได้เข้าใจว่า OKRs คืออะไร อันดับแรก คุณต้องตั้งวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายระยะยาวของคุณ ในกรณีของ Intel พวกเขามีเป้าหมายที่จะเป็นผู้ที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมของตน อย่างที่คุณเห็น ส่วนนี้ค่อนข้างคลุมเครือเล็กน้อย คุณสามารถคิดว่า มันเหมือนกับวิสัยทัศน์ของคุณว่าคุณต้องการจะจบลงที่ใด
• ส่วนที่สองของ OKR คือผลลัพธ์หลักหรือ KRs หนึ่งใน KRs ของ Intel เช่น หนึ่งในโปรเซสเซอร์ของพวกเขาถูกใช้ในผลิตภัณฑ์ของบริษัทอื่นถึงสิบเท่า นี่เป็นการสรุปขั้นตอนต่อไปที่เป็นรูปธรรมมากขึ้นของ OKRs ได้อย่างสมบูรณ์แบบ อีกวิธีหนึ่งในการมอง ก็เหมือนกับการวางแผนว่าคุณจะบรรลุวัตถุประสงค์ได้อย่างไร 
• เราเห็นระบบที่คล้ายกันในระบบ ปี 12 สัปดาห์ (The 12-Week Year) ในที่นี้ ผู้ประพันธ์อ้างถึงตัวชี้วัดนำซึ่งเป็นสิ่งที่คุณติดตาม และตัวชี้วัดตามซึ่งเป็นเป้าหมายสุดท้ายของคุณ กล่าวอีกนัยหนึ่ง วัตถุประสงค์คือตัวชี้วัดตาม และผลลัพธ์หลักคือตัวชี้วัดนำ
• ในการใช้ระบบนี้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ให้บันทึกความคืบหน้าของคุณเกี่ยวกับ KRs บ่อยๆ จากนั้นทบทวนเป็นครั้งคราวว่า สิ่งเหล่านี้ช่วยให้คุณเข้าใกล้การบรรลุวัตถุประสงค์ได้อย่างไร 
• ด้วยวิธีนี้ คุณจะมีข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการของคุณอย่างต่อเนื่อง ในขณะเดียวกันก็รักษาความสามารถในการปรับเปลี่ยนวัตถุประสงค์ระยะยาวของคุณ

บทเรียนที่ 2: ติดตามการทำงานของคุณอย่างสม่ำเสมอเพื่อปรับเปลี่ยนตัวเองเมื่อคุณออกนอกลู่นอกทาง

• ใช้ระบบติดตามส่วนตัวเพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมายรายไตรมาสและผลลัพธ์หลักในแต่ละวัน บางครั้งพบว่ากลางไตรมาสต้องทำการปรับเปลี่ยนบางอย่าง สิ่งนี้ทำได้ง่ายเนื่องจากวิธีที่ใช้ตั้งค่า ซึ่งเป็นประโยชน์หลักของ OKRs เช่นกัน 
• ให้ตรวจสอบความคืบหน้า KRs ของคุณทุกวัน แต่ถ้าคุณบริหารองค์กร คุณอาจทำแตกต่างออกไปเล็กน้อย ตัวอย่างเช่น Google ประชุมกับพนักงานทุกเดือนเพื่อทบทวนความคืบหน้าตามเป้าหมายรายไตรมาส ในเซสชันเหล่านี้ พวกเขาสามารถตรวจสอบความคืบหน้า ระบุอุปสรรค และทำการอัปเดต
• มีสี่วิธีที่คุณสามารถเปลี่ยน OKRs ของคุณ หากคุณพบว่าจำเป็นต้องแก้ไข: 
  • ดำเนินการต่อ (Continue)
  • อัปเดต (Update)
  • เริ่ม (Start)
  • หยุด (Stop)
• ดำเนินการต่อ คือผลลัพธ์ที่พบบ่อยที่สุดของการตรวจสอบ ตัวเลือกนี้เหมาะสมเมื่อเป้าหมายของคุณดำเนินไปอย่างราบรื่น และคุณยังรู้สึกว่าต้องการจบลงที่เป้าหมาย
• แต่บางครั้งปัจจัยภายนอกก็ทำให้บรรลุวัตถุประสงค์อันสูงส่งได้ยาก เช่นการระบาดของ COVID-19 ที่สร้างความเสียหายให้กับประสิทธิภาพการทำงาน หมายความว่า ในระหว่างการตรวจสอบรายสัปดาห์ อาจจะต้องปรับปรุงมาตรฐาน โดยลดมาตรฐานลงเล็กน้อย 
• ในบางกรณี คุณอาจทำเป้าหมายหนึ่งที่ทำสำเร็จและต้องการเริ่มอีกเป้าหมายหนึ่ง ซึ่งถือว่าดีมาก! 
• และถ้าคุณพบว่าแผนของคุณไม่ได้ผลและไม่มีทางเป็นไปได้ อย่ากลัวที่จะหยุด OKR ของคุณทั้งหมด

บทเรียนที่ 3: ตั้งเป้าให้ใหญ่และผลักดันตัวเองให้เกินขีดจำกัด หากคุณต้องการประสบความสำเร็จ 

• การลงจอดบนดวงจันทร์ในปี ค.ศ. 1969 ดูเหมือนจะเป็นประวัติศาสตร์ที่ห่างไกลในตอนนี้ แต่คุณรู้หรือไม่ว่า นี่คือเป้าหมายอันทะเยอทะยานที่ผลักดันให้ NASA ไปถึงขีดจำกัด ลองคิดดูสิว่าจะเกิดอะไรขึ้น หากพวกเขาไม่ได้ทำภารกิจที่ดูน่าหวาดหวั่นเช่นนี้! 
• สิ่งนี้แสดงให้เห็นถึงพลังที่ขยายเป้าหมายที่สามารถมีให้กับคุณเป็นรายบุคคล หรือสำหรับองค์กร
• การวิจัยยังบ่งชี้ว่า พนักงานที่มีเป้าหมายสูงจะมีแรงจูงใจ การมีส่วนร่วม และประสิทธิภาพการทำงานที่ดีกว่า
• การเล็งไปที่ดวงจันทร์อาจดูน่ากลัวในตอนแรก แต่ด้วยระบบ OKR ของคุณทำงานได้อย่างราบรื่น คุณน่าจะทำสำเร็จ! 
• อีกหนึ่งเคล็ดลับ ก่อนที่คุณจะเร่งเต็มความเร็วไปข้างหน้า ผลลัพธ์บางอย่างจำเป็นต้องรักษาไว้เพื่อให้คุณหรือบริษัทของคุณแข็งแกร่ง อย่าลืมมุ่งมั่นกับสิ่งเหล่านี้ และให้เวลากับความฝันที่ทะเยอทะยานของคุณ ตัวอย่างเช่น Google แบ่งเป้าหมายออกเป็นสองประเภท
• พวกเขาใช้วัตถุประสงค์ที่มุ่งมั่น (committed objectives) สำหรับงานที่ต้องเสร็จสิ้น 100% เพื่อให้การดำเนินงานของบริษัทเป็นไปอย่างราบรื่น สิ่งเหล่านี้เป็นกิจวัตรประจำวัน เช่น การจ้างงานหรือการขาย
• ในทางกลับกัน วัตถุประสงค์ที่ยืดออก (Stretch objectives) นั้น มีไว้สำหรับวัตถุประสงค์ภาพใหญ่ 
• โครงการที่มีความทะเยอทะยานมักจะล้มเหลวประมาณ 40% 
• แต่เป้าหมายที่มุ่งมั่นทำให้ Google ทำงานต่อไปได้อย่างราบรื่น แม้ว่าจะไปไม่ถึงดวงจันทร์ก็ตาม

สิ่งสำคัญที่น่าจดจำ

• วัตถุประสงค์ = สิ่งที่ต้องทำให้สำเร็จ
• ผลลัพธ์หลัก = เกณฑ์มาตรฐานที่จะทำให้แน่ใจว่าเราบรรลุวัตถุประสงค์ (วัดได้ & ตรวจสอบได้) 
• เป้าหมายที่ยาก จะขับเคลื่อนประสิทธิภาพได้ดีกว่าเป้าหมายที่ง่าย 
• วัตถุประสงค์ควรจำกัดไว้ที่ 3-5 อย่างมากที่สุด โดยมีผลลัพธ์หลักแต่ละข้อน้อยกว่า 5 รายการ
• เรียนรู้ด้วยตนเองว่า ถ้าคุณมั่นใจว่าจะทำสำเร็จ แสดงว่าคุณยังพยายามไม่มากพอ 
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณมีกรอบเวลาที่ชัดเจน (เช่น กำหนดเวลา) 
• จับคู่ KRs เพื่อรักษาคุณภาพ
• ผลลัพธ์ที่สำคัญควรกระชับ เจาะจง และสามารถวัดผลได้ การผสมผสานระหว่างสิ่งนำเข้าและผลลัพธ์จะเป็นประโยชน์ และการทำ KRs ทั้งหมดให้สำเร็จ ต้องส่งผลให้บรรลุวัตถุประสงค์ 
• OKRs ควรถูกกำหนดโดยการผสมผสานระหว่างบุคลากรจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบน
• มีวัตถุประสงค์ที่มุ่งมั่น (committed objectives) ซึ่งจำเป็นต้องบรรลุอย่างครบถ้วน และวัตถุประสงค์ที่เป็นแรงบันดาลใจ (aspirational objectives) ซึ่งเป็นเป้าหมายที่ยืด ซึ่งอาจจะล้มเหลวอย่างสม่ำเสมอ 
• แยกการสะท้อนกลับและ OKRs ออกจากการชดเชยให้มากที่สุด ไม่งั้นผู้คนจะแต่งตัวเลข
• ควรมีการสนทนาเป็นประจำระหว่างผู้นำและผู้มีส่วนร่วม เพื่อทบทวนความคืบหน้าของ OKR และให้การสะท้อนกลับ

สรุป

• หนังสือเรื่อง วัดสิ่งที่สำคัญ: วิธีที่ Google, Bono และมูลนิธิ Gates เขย่าโลกด้วย OKRs (Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs) โดย John E. Doerr สอนองค์กรและบุคคลถึงวิธีการใช้กระบวนการที่พวกเขาเรียกว่า วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (objectives and key results) หรือเรียกสั้นๆ ว่า OKRs 
• ระบบอันทรงพลังนี้ กำลังจะเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งที่คุณรู้เกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงาน

**********************