เรียนรู้จากการทำงาน
หนังสือ Driving Performance Through Learning : Using L&D to Improve Performance, Productivity and Profits (2019) บอกว่าพนักงานเรียนจากการทำงานได้มากกว่าการไปเข้ารับการฝึกอบรม โดยที่การเรียนรู้จะเกิดอย่างมีพลัง ต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจน
เป็นหนังสือที่เน้นให้คำแนะนำแก่ผู้ปฏิบัติงานในหน่วย L&D (Learning and Development) ขององค์กร โปรดสังเกตนะครับ ว่าองค์กรสมัยใหม่เขามีหน่วย L&D เพื่อเน้นหนุนให้การปฏิบัติงานเป็นการเรียนรู้ไปในตัว และหนังสือเล่มนี้แนะนำว่า ให้ใช้หลักการ 70:20:10 ในเรื่องการพัฒนาบุคลากร
ผมตีความว่า เขาเรียกหน่วย L&D ในชื่อที่โก้หรูว่า Academy เช่น SCB Academy
ร้อยละ ๗๐ ของการเรียนรู้ มาจากการปฏิบัติงานของตนเอง ร้อยละ ๒๐ มาจากการได้รับโค้ชชิ่ง เพียงร้อยละ ๑๐ เท่านั้นที่ได้จากการไปเข้ารับการอบรมในหลักสูตรฝึกอบรมต่างๆ เขาบอกว่าธุรกิจจะก้าวหน้าได้ในยุคปัจจุบันต้องมุ่งพัฒนาบุคลากรโดยใช้หลักการนี้ หรือกล่าวใหม่ว่า องค์กรต้องมี ยุทธศาสตร์การเรียนรู้ (learning strategy)
หน่วย L&D จึงต้องมีสมรรถนะในการหนุนให้การทำงานประจำเกิดการเรียนรู้ โดยจัดให้มี ทรัพยากรเพื่อการเรียนรู้ (learning resource) ให้บริการแก่ผู้ปฏิบัติงาน เน้นให้เกิดการเรียนรู้จากการปฏิบัติงาน เป็นการเรียนรู้ที่ก่อผลดีต่อทั้งตัวบุคคล และต่อหน่วยงานหรือต่อการพัฒนาคุณภาพและประสิทธิภาพของผลงาน
เขาแนะนำว่า หน่วย L&D ต้องทำตัวหรือมีวิธีทำงานคล้าย Start-up คือกล้าทำต่างจากแนวทางเดิมๆ กล้าเสี่ยงต่อความล้มเหลว หรือกล่าวใหม่ว่า พร้อมที่จะเรียนรู้จากความล้มเหลว และทำหน้าที่สร้างวัฒนธรรมนี้ขึ้นในองค์กร เพื่อให้องค์กรเป็นที่รวมของพนักงานที่เป็น “ผู้เรียนรู้เร็วที่สุด” (the fastest learner) เพราะนี่คือปัจจัยแห่งความสำเร็จในยุคปัจจุบัน
จุดเริ่มต้นของกิจกรรม L&D คือหาประเด็น หรือปัญหาที่ต้องแก้ให้พบ โดยทำ learning need analysis แล้วกำหนดกลยุทธ เพื่อจัดตั้ง agile team ใช้ design thinking, lean process และอื่นๆ ในการแก้ปัญหาในระดับปรับ working platform ใหม่ ในรูปแบบของการปรับไปเรียนรู้ไป ทำไปวัดผลไปปรับไป เป็นวงจร และต้องมีการวัดผลกระทบจากระบบ L&D ว่าก่อประโยชน์ต่อองค์กรอย่างคุ้มค่าหรือไม่ การวัดผลกระทบนี้ทำไม่ง่าย แต่ต้องทำ
เขาแนะนำเครื่องมือ Learning canvas สำหรับใช้กำหนดแผนอย่างเป็นระบบ มีขั้นตอนที่มองเห็นด้วยสายตา
เป้าหมายของระบบ L&D คือ จัดการเรียนรู้ให้ ถูกคน ถูกเรื่อง ถูกเวลา คือไม่ทำอย่างเปะปะ แต่ทำอย่างมีเป้าหมาย และรู้จักใช้ของฟรี ที่เรียกว่า open learning resource ที่อยู่บนพื้นที่ไซเบอร์ โดยทีม L&D ขององค์กรคอยค้นหา และคัดเลือกอย่างพิถีพิถัน เอามาจัดไว้ในระบบ organization learning resource ให้พนักงานค้นหาได้สะดวก
ทรัพยากรเพื่อการเรียนรู้สำคัญอีกอย่างหนึ่งขององค์กร คือ พื้นที่แลกเปลี่ยนเรียนรู้ (sharing resource) ทำโดยสร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ขึ้นในองค์กร ที่เขาไม่เอ่ยคำว่า KM แต่จริงๆ แล้วก็คือการประยุกต์ใช้ KM นั่นเอง
เครื่องมือสำคัญอีกอย่างหนึ่งคือ โค้ชชิ่ง ที่เขาแนะนำว่า ต้องบูรณาการอยู่ในการปฏิบัติงานนั้นเอง และทำกันจนเป็นนิสัย หรือเป็นวัฒนธรรมองค์กร ทำกันในทุกระดับ เริ่มตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุด เป็นโค้ชของผู้บริหารระดับต่อๆ ลงมา และต้องไม่ลืมใช้ประโยชน์จากความผิดพลาด เพื่อการเรียนรู้
เขาเตือนว่า ต้องสะท้อนคิดเรื่องบริบทหรือระบบนิเวศที่กำลังเผชิญ และนำมาประยุกต์ใช้เป็นข้อมูลประกอบการวางระบบ L&D ขององค์กร
ผมสะท้อนคิดว่า เขาลืมเรื่องสำคัญ สำหรับใช้ในการเรียนรู้ส่วนร้อยละ ๗๐ หรือการเรียนรู้จากการทำงาน คือเรื่อง Kolb’s Experiential Learning Cycle และ Double-Loop Learning ซึ่งเป็นเครื่องมือของการเรียนรู้กลับทาง คือใช้การปฏิบัติงานเป็นตัวช่วยให้ได้เรียนรู้หลักการ (concept) ที่เป็นเส้นทางแห่งปัญญา
วิจารณ์ พานิช
๒๒ ธ.ค. ๖๕
ความเห็น (1)
I reflected on this “..เขาแนะนำว่า หน่วย L&D ต้องทำตัวหรือมีวิธีทำงานคล้าย Start-up คือกล้าทำต่างจากแนวทางเดิมๆ กล้าเสี่ยงต่อความล้มเหลว หรือกล่าวใหม่ว่า พร้อมที่จะเรียนรู้จากความล้มเหลว และทำหน้าที่สร้างวัฒนธรรมนี้ขึ้นในองค์กร เพื่อให้องค์กรเป็นที่รวมของพนักงานที่เป็น “ผู้เรียนรู้เร็วที่สุด” (the fastest learner) เพราะนี่คือปัจจัยแห่งความสำเร็จในยุคปัจจุบัน..” and came to see the hidden monitor and review part of the approach. If start-ups don’t critically monitor and review (evaluation/appraisal/checkpoint/…), they would fail (as 90+% of them do) and lose money, resources and future chances. They get hurt when they fail.
This also answers why a lot of public service projects/programs fail (as many as 95+%) because there are not under critical monitor and review, because they do not hurt much if they fail.
In short ‘reward and punishment’ must be extreme to drive for excellence.