หลักคิดและวิธีการบริหารจัดการวิกฤติในระดับองค์กร (part I)


หลักคิดและวิธีการเพื่อคาดการณ์วิกฤติและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตจะจัดการเพื่อรับมืออย่างไร เพื่อทำให้องค์กรยังสามารถดำเนินการได้อย่างต่อเนื่อง

“Every crisis is always hidden with opportunities and threats, it depends on how one looks at them.”

Sasorn Soratana 

การรับมือกับวิกฤติแพร่ระบาดไวรัสโควิด-19 ที่ต่อเนื่องกันมาจนถึงปัจจุบัน มีกูรูทั้งนักธุรกิจและอาจารย์เป็นจำนวนมากได้ออกมาให้คำแนะนำผ่านสื่อสาธารณะ ซึ่งผู้เขียนเห็นว่าน่าจะไม่จำเป็นต้องเขียนซ้ำอีก แต่น่าจะมองข้ามเลยไปถึงเหตุการณ์หรือสภาวะภายหลังวิกฤติครั้งนี้ ดังนั้นบทความนี้จะขอเขียนถึง การประเมินและคาดการณ์กับวิกฤติต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น ตลอดจนการจัดการวางแผนรับมือ เตรียมการเพื่อบรรเทาผลกระทบและทำให้กิจการยังคงสามารถดำเนินการต่อไปได้

บทความเขียนขึ้นจากประสบการณ์จริงด้วยการอิงกับการใช้องค์ความรู้ วัตถุประสงค์ก็เพื่อหากได้อ่านแล้ว อาจเห็นมุมมองใหม่ เป็นจุดเริ่มต้นเตรียมการและสามารถนำไปปรับใช้ได้ตามความเหมาะสม อันจะเป็นประโยชน์กับผู้บริหารองค์กรครับ

ก่อนอื่นต้องทำความเข้าใจว่า unexpected crises  ที่จะส่งผลกระทบ ไม่ได้มีเพียงการแพร่ระบาดของเชื้อโรค ยังมีทั้งภัยธรรมชาติ อาทิ ความแห้งแล้ง พายุ น้ำท่วมใหญ่ การจลาจล ภูมิรัฐศาสตร์ระดับโลก เป็นต้น ซึ่งส่งผลกระทบต่อทั้งสายโซ่อุปทาน และอุปสงค์ หรือแม้แต่การ disrupt ของเทคโนโลยี หรือแม้แต่วิกฤติการเงินในระดับโลก ซึ่งอาจส่งผลต่อประเทศและอุตสาหกรรมเราโดยตรง ที่กล่าวมาเป็นบางส่วนเท่านั้นนะครับ

เรื่องนี้ถือเป็นการจัดการและป้องกันความเสี่ยงที่ไม่อาจมองข้ามไปได้ ส่วนตัวของผู้เขียนเห็นว่าจำเป็นที่จะต้องทำ นอกจากนี้ผลพลอยได้จากการคาดการณ์ unexpected crises ท่านอาจได้เห็นโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ พร้อมไปด้วย เพราะการวิเคราะห์ขณะทำเรื่องนี้ต้องพิจารณาแนวโน้มและปัจจัยของสภาวะแวดล้อมภายนอกในระดับ board และ task environment ที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรและอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินการอยู่ ตลอดจนคำนึงถึง การเข้ามาของอุตสาหกรรมอื่นและการ cross industry อันเป็นเรื่องที่ต้องอาศัยทักษะ ประสบการณ์ การค้นหาข่าวสารข้อมูล (information) สำคัญที่เกี่ยวข้องและรวมถึงการใช้จินตนาการที่อิงกับโอกาสที่จะเป็นไปได้และเกิดขึ้นได้ 

นอกเหนือจากนี้แล้วยังต้องพิจารณาลงลึกถึงปัจจัยของสภาวะแวดล้อมภายใน (internal environmental factors) ซึ่งผู้เขียนต้องการเน้นเฉพาะแต่ละกิจกรรมสำคัญ (important activities) ที่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับภายนอก (interface or interact) ไม่ว่าจะเป็น suppliers ช่องทางการจัดจำหน่ายหรือแม้แต่กับลูกค้าโดยตรง  การได้พิจารณาลงลึกในระดับกิจกรรม ท่านอาจได้เห็นช่องว่างและแนวทางที่สามารถจะลดต้นทุนค่าใช้จ่ายไปด้วย ที่สำคัญอาจมองเห็นกลยุทธ์ใหม่ๆ ได้อีกด้วย

อย่างไรก็ตามเนื่องจากแต่ละธุรกิจ ล้วนมีลักษณะและปัจจัยเฉพาะ ตัวแปรที่ใช้การคาดการณ์ย่อมต้องแตกต่างกันไป หรือให้น้ำหนักไม่เท่ากัน ผลกระทบของตัวแปรมีความรุนแรงไม่เหมือนกัน บทความนี้จึงได้เขียนแนวทางแบบครอบคลุมซึ่งท่านสามารถเข้าใจ และนำไปปรับใช้ได้ตามความเหมาะสม หากผู้อ่านที่เป็นสมาชิก ลูกศิษย์หรือองค์กรที่ผมเคยเป็นที่ปรึกษา จะเห็นความชัดเจนครอบคลุมใน Model “The Overarching Picture; How Factors are affecting and affected”และข้อย้ำอีกครั้งสำหรับบรรดาสมาชิกและลูกศิษย์นะครับ ว่าต้องไม่ลืมพิจารณาสัมประสิทธิ์ระหว่างตัวแปรด้วย เพราะมีความสำคัญมาก ตัวอย่างเช่น วิกฤติโควิด-19 ครั้งนี้ เป็นตัวแปรภายนอก แต่ผลกระทบส่งผลโดยตรงและรุนแรงต่อภาวะเศรษฐกิจ อุตสาหกรรม หรือแต่ละธุรกิจไม่ว่าจะเป็นกำลังซื้อ ภาวะเงินเฟ้อ หนี้สินภาคครัวเรือน การหดตัวของ demand ดังเช่นที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยวและบริการ แต่อาจเป็นโอกาสกับธุรกิจผลิตเวชภัณฑ์การแพทย์ อาทิ ถุงมือยาง หน้ากากอนามัย textile เพื่อการแพทย์ และกับธุรกิจบริการอื่นๆ อาทิ logistic  ดั่งที่เห็นได้จากการขยายตัวแบบก้าวกระโดดของ Grab เป็นต้น  ไว้ติดตามบทความ ในตอนหน้านะครับ

สสรณ์ โสรัตน์

 


 

หมายเลขบันทึก: 702721เขียนเมื่อ 20 พฤษภาคม 2022 15:45 น. ()แก้ไขเมื่อ 20 พฤษภาคม 2022 15:45 น. ()สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการ


ความเห็น (0)

ไม่มีความเห็น

อนุญาตให้แสดงความเห็นได้เฉพาะสมาชิก
พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ขอแนะนำ ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี